LG이노텍은 반짝이는 스타성 인재보다는 우직하게 맡은 분야에서 지속적으로 일에 흥미와 몰입을 할 수 있는 인재를 선호한다. 여상삼 상무는 “꾸준히 자기 분야에서 전문가로서 경험을 쌓아가고, 일에 깊이를 더해가는 경험과 학습으로 시행착오를 겪으며 각 분야 기반기술에 강한 인재이길 원한다. 전문성을 기반으로 한 인재육성을 위해 HRD 관점에서 다양한 인재 육성 전략을 펼치고 있다”고 설명했다.
LG이노텍의 DNA를 찾다
2009년 LG마이크론과 통합 당시 CEO를 포함한 임원진, 책임자 리더, 사원, 현장 등 각 계층별 대표들이 모여 통합된 LG이노텍만의 인재상을 정립했다. LG이노텍은 목표지향, 열정, 스피드, 자율과 창의로 대표되는 4가지 인성을 중심으로 인재를 채용?육성하고 있다. 특히, 채용 시에는 각 계층별 대표들이 모여 구성한 ‘LG이노텍 DNA 평가 매뉴얼’을 최종 임원 평가에 이용하여 LG이노텍이 요구하는 DNA를 가진 인재를 선발하고 있다.
“구성원 대표들이 모여 통합된 LG이노텍의 역사를 리뷰하고, 사업의 특징을 고민하는 것을 시작으로 조직에서 필요로 하는 인재상을 고민했어요. 전 계층의 구성원들이 조직에 대해 리뷰, 평가한 결과이고, 구성원들의 의견을 반영하여 정립한 인재상이기 때문에 더욱 의미있고, DNA를 전 구성원들과 공유하고, 지속적으로 업그레이드 하고 있다는 것이 가장 큰 특징이라고 할 수 있습니다.”
입사부터 퇴직까지 학습만이 살 길이다
LG이노텍의 HRD 전략은 고객과 사람에 대한 배려와 존중을 바탕으로 교육에 대한 투자를 아끼지 않는 과감한 투자에서부터 시작된다. 획일화된 교육 프로세스보다는 전문성 확보를 위한 각 분야(사업영역, 직급)별 맞춤 교육을 지속적으로 진행하고 있다. 국내?외 MBA, R&D 학위 파견, 분야별 전략가 육성, 어학 집중과정 등에 대한 투자를 매년 확대하고 있으며, 리더십 육성을 위한 투자를 아끼지 않고 있다.
“자율과 창의를 강조한 조직문화 구축을 위해 리더의 솔선수범과 부하사원에 대한 코칭, 학습하는 문화 조성이 필수적이라고 생각합니다. 지속적으로 리더들에게 리더십 진단 및 피드백을 진행하고, 코칭스킬 등의 코칭 교육을 실시하고 있으며, 국제 코치 인증을 적극 지원하고 있어요. 구성원들에게는 자발적 학습을 지원하기 위한 다양한 CoP 활동을 장려하고, 지원하고 있습니다.”
특히, 올해부터는 학습 마일리지 제도를 도입하고, 조직 구성원의 학습 및 지식공유 활동을 점수화하여 관리하고 있다. 학습에는 CEO도 예외가 아니다. CEO를 비롯한 경영진, 전 직원에 이르기까지 구성원 모두가 학습 마일리지 제도에 참여하여 자기 주도 학습을 시행한다.
“기업은 사람을 평생 육성?성장시키는 하나의 프로세스를 진행해야 합니다. 저 역시 LG란 기업에 들어와 많은 것을 경험하고, 학습하는 찬스를 얻었어요. 기업에서 필요로 하는 인재로 육성되어 진다는 측면도 있겠지만, 삶 자체가 조직에서 성장?발전하면서 자아 확립, 역량강화, 퍼포먼스 향상이 가능하다고 생각합니다. 구성원이 성공적인 삶을 살 수 있게끔 입사시점부터 정년퇴직, 퇴직 이후까지도 책임감을 가지고 사람을 육성해야 합니다.”
또한, 매년 개인과 조직의 성장을 위한 자기계발 목표를 정립하고, 그에 따른 세부적인 계획을 세우도록 하고 있다. 구성원들이 모여 곧 조직이 되므로 1년의 성과를 조직개발 점수로 환산하여 조직 책임자 평가에 포함하고 있다. 직무 관련 사업성과 평가가 70%라면, 조직 구성원의 자기계발 정도가 30% 정도 비중을 차지하는 비교적 높은 수준으로 조직차원에서 구성원들의 학습활동을 독려하고 있다.
30년 후를 내다보는 HRD 전략이 핵심
LG이노텍은 30대 젋은 인재를 선발해, 차세대 책임자로 육성하는 HPI(High Potential Individual) 교육 프로그램을 실시해왔다. 매년 핵심인재 풀을 작성하고, 버전업하고 있는데, Young HPI는 대리, 과장 레벨 핵심인재로 Young HPI가 차장, 부장 레벨이 되면 리더 HPI가 되어 지속적으로 리더십 역량 함양을 위한 교육을 받도록 지원하고 있다.
“10년, 20년 이상을 바라보고, 인재를 육성하기 위한 교육을 시행하고 있는데요. 20~30년 후 임원의 역할을 제대로 해 내기 위해서는 30대 때부터 교육하고 관리해야 합니다. 입사에서 퇴직까지 지속적으로 사람을 육성하는 것이 LG이노텍의 HRD 핵심 전략이라고 할 수 있습니다.”
예비 경영자 과정과 사업가 육성 프로그램도 운영하고 있다. 사업가 육성 프로그램은 예비 사업가 후보와 사업가 후보로 구분해 진행하는 데, 사업가 후보군은 임원 또는 부장 레벨이 대상이고, 예비 사업가 후보는 젊은 과장, 차장 후보 젊은 세대를 중심으로 핵심인재를 조기에 발굴하고, 지속적으로 성장시키는 육성 전략이다.
멘토링, 코칭으로 개인과 조직의 성장 도모
사람을 귀히 여기는 조직문화와 더불어 자유와 창의를 중시하는 조직문화 구축을 위한 ‘청정문(廳情問)’이라는 LG이노텍의 대화방식이 타 사에 벤치마킹 되고 있다. 서로 얘기를 경청(聽)하고, 서로를 인정하면서 정(情)을 나누며, 스스로에게 자기 능력을 얼마나 발휘하고 있는지 자문(問)하자는 내용의 코칭제도를 도입, 개인과 조직의 성장이 눈에 띄게 향상되는 효과를 가져왔다.
LG이노텍은 멘토링 제도도 활발히 운영 중이다. 모든 구성원들은 조직의 목표와 한 방향으로 개인의 비전과 목표를 수립하고, 리더와 구성원 간 코칭을 통해 현업과 연계하여 개인의 비전과 목표를 실천할 수 있도록 지원하는 제도다. 여 상무도 HR부서 전 구성원을 대상으로 1년에 2회 이상 코칭면담을 시행하고 있다. 일대일로 진행되는 코칭면담을 통해 구성원의 고민과 목표, 자기계발, 성장 이슈에 대해서 경청? 코칭하고, 이슈에 대한 지원을 아끼지 않고 있다.
“개인의 역량이 갑자기 높아져서 사업의 성과로 이어진다고 할 수는 없지만, 10년 이상 지속적으로 노력한다면, 어느 시점을 어서는 순간부터는 계속 시너지를 내는 역량발휘가 가능할 것으로 봅니다. 이러한 장기적인 관점에서 행해지는 것이 셀프 멘토링 제도입니다.”
최고 경영진 역시 중간관리자급 리더들을 대상으로 멘토로 활약하며 솔선수범하고 있다. ‘끊임없는 학습’을 강조하는 LG이노텍은 CEO와 임원진은 물론, 신입사원에 이르기까지 다양한 교육 프로그램과 멘토링, 코칭 제도로 개인과 조직의 역량을 함께 높여나가고 있다.
