[이현봉] 경영 키워드 ‘변화와 혁신’ “CEO가 교육 책임져야”

[이현봉] 경영 키워드 ‘변화와 혁신’ “CEO가 교육 책임져야” - 이현봉 넥센타이어 대표이사

기사등록 2012-09-11 09:11:28

넥센타이어는 1942년 흥아고무공업사로 설립된 이후 1956년 대한민국 최초로 자동차용 타이어를 생산한 오랜 역사의 타이어 업체다. 2000년 기업 이미지 혁신을 위해 넥센타이어로 회사명을 변경하고, 연평균 18%의 매출 신장률을 기록하며 글로벌 타이어 기업으로 도약하고 있다. ‘대한민국 토종 기업’에서 ‘세계적인 기업’으로의 성장을 위한 변화와 혁신을 진두지휘하는 이현봉 넥센타이어 대표이사 부회장. 지시만 하는 CEO 보다 현장 최전방에서 자신이 먼저 변화와 혁신을 주도하고 있는 이 부회장을 넥센타이어 서울사무소에서 만났다. 소탈하고 부드러운 리더십, 실행력을 갖게 하는 강력한 리더십을 지닌 이 부회장의 경영 키워드 ‘변화와 혁신’ 전략을 담았다.

2010년 넥센타이어 대표이사 부회장으로 부임한 이 부회장은 냉철한 눈으로 넥센타이어의 이슈를 파악하기 시작했다. 이 부회장에게 ‘사심(私心)’은 리더가 버려야할 덕목 중의 하나다.
“회사를 변화시키려면 사심이 있어서는 안 됩니다. 사심이 없어야 문제를 정확히 인식하고, 대처할 수 있기 때문이지요. 그 다음이 비전을 정립하고, 제시하는 겁니다. 소위 말해서 판을 짤 수 있어야 한다는 것입니다.”
넥센타이어는 전 세계 초고성능 타이어 시장에서 점유율을 5%까지 올려 이 분야에서만큼은 세계 6위라는 타이틀을 가지고 있으나, 사실 국내 토종기업으로 성장해와 해외 사업 경험이 거의 없었다. 그래서 이 부회장은 새로이 판을 짜기 시작했다. 새로운 경험을 통해 변화를 유도하고, 일류 기업, 글로벌 기업으로 성장하고자 하는 큰 그림과 이에 대한 전략으로 ‘교육’을 택했다.

▲ 최근 시험가동을 시작한 창녕공장은 기존 생산설비와 비교하면 천지개벽에 가까울 정도로 첨단생산시설을 갖췄다.

역량→변화→도전을 위한 교육 프로세스

이 부회장이 가장 먼저 추진한 것은 ‘역량 교육’이었다. 기업의 규모와 유통채널의 확대로 영업과 판매에 관한 체계적인 교육이 필요했다. 이 부회장은 전 영업 사원을 대상으로 각각 3박 4일 간 총 3차수에 걸친 단계별 교육을 실행했다.
“교육받은 내용을 현장에 접목해보고, 또 다시 3박 4일 동안 접목한 사례를 나누면서 다시 자신의 과제를 찾도록 합니다. 이러한 활동을 반복하면서 역량을 키워나갈 수 있는 것이지요. 교육을 생활화하도록 하는 겁니다.”
넥센타이어의 ‘영업전문가 과정’은 유통전문가로서의 자긍심 고취로 동기를 부여하고, 유통전문가다운 분석과 논리적 사고를 함양하는 것을 첫 번째 과제로 삼았고, 다음으로는 복잡한 시장 환경과 내부 환경 분석을 기반으로 유통채널별 영업 전략에 대한 교육으로 구성돼있다. 유통채널 지배력을 강화하기 위해 거래선 관리기법 및 영업 상담 스킬교육은 실습을 통해 체득하도록 했으며, 각 교육 단계별로 실천과제를 수립하고, 실행함으로써 실제 적용이 가능하도록 했다.
“역량을 키웠으니 이제 변화를 해야 합니다. 세상이 바뀌고 있는데, 우리는 잘 안 바뀌고 있거든요. 변화를 통해 몰입이 가능합니다. 변화를 숙지하도록 도와주는 것이 리더의 역할이기도 하죠. 그래서 간부를 상대로 리더십 교육을 합니다. 회사가 어떤 문제를 안고 있고, 어떤 방향으로 나아가야 하는지를 고민해야 하기 때문입니다. 변화할 준비가 됐다면 도전해야겠지요. 현재는 비전을 향해 도전할 수 있도록 돕기 위한 교육을 준비 중에 있습니다.”

▲ 이현봉 부회장은 "회사가 일류가 되려면 일류 교육 프로그램이 있어야한다"며 교육의 중요성을 강조했다.

일류 기업에는 일류 교육이 존재 한다
이 부회장은 ‘교육’의 힘을 믿는다. 넥센타이어에 부임하기 전까지 삼성맨으로 삼성전자 인사팀장(부사장), 삼성전자 생활가전총괄 사장 등으로 재직했다. 당시 선도적인 변화 혁신 교육을 주도했고, 그로 인한 성장을 지켜봤다.
“회사가 일류가 되려면 일류 교육 프로그램이 있어야 합니다. GE의 잭웰치가 교육에 앞장서는 이유가 뭡니까. 비전을 제시하고, 그 비전을 달성할 수 있도록 직원의 성장을 돕는 겁니다. 경영자는 여기에서 회사의 정보를 고급화시키는 체계적인 노력과 밖의 정보를 체계적으로 기업에 흡수시키는 노력을 해야 합니다.”
여기서 이 회장이 말하는 ‘정보’란 사업을 위해 부족한 인력과 취약한 인력을 구분해 부족한 부분은 적합한 인재로 채우고, 취약한 인력은 교육으로 채우는 것이다. 이때 사람관리 뿐만 아니라 사람을 활용, 고급 정보관리를 통해 경력직을 채용하고, 전문성을 강화하는 한편, 교육으로 사람을 일류화 시키는 것을 말한다.
삼성 재직 시절부터 지금까지 이어오고 있는 이 부회장의 이 같은 경영전략은 ‘세상이 변화한 만큼 기업도, 직원도 변화해야 한다’는 신념으로 계속되고 있다. 변화를 느끼게 하고, 변화의 방향을 제시하고자 2002년도에 생겨나게 된 것들이 리더십센터이고, 이 부회장이 교수 및 전문가들과 함께 리더십을 연구하던 것이 지금의 (사)한국리더십학회로 발전했다. 이 부회장은 2006년부터 지금까지 한국리더십학회장을 맡고 있다.

자신을 프로패셔널하게 만들어라
전문경영인이자 인사전문가인 이 부회장에게 경제 위기 속에서 필요한 인재의 자질을 물었더니 역시 ‘변화와 혁신’이라는 단어가 가장 먼저 나온다.
“한 마디로 변화할 줄 알아야 하고, 혁신할 줄 알아야 한다는 것입니다. 자기 자신을 프로로 만드는 노력이 있어야 한다는 것이죠. 자기 업무에 대해 전문가가 되기 위해 노력하는 것은 물론, 이를 중심으로 성과를 내봐야 합니다. 변화와 아이디어를 가지고 제대로 일했는가에 대한 결과는 성과 아니겠습니까?”
외부 전문가 영입을 위한 면접 시에도 빼놓지 않는 질문이 있다. “성과를 내본 적이 있는가”라는 것. 성과를 내본 사람만이 성과를 낼 수 있다는 생각에서다. 단편적인 부분만 볼 것이 아니라 작은 일이든, 큰 일이든 얼마만큼의 변화의지와 혁신적인 아이디어를 가졌는지를 보기 위함이다.

비즈니스 파트너, HR
한편, 이 부회장은 “인사가 비즈니스의 파트너가 되어야 한다”고 강조하며, 아직도 운영 중심으로 움직이는 조직에 대해 일침을 가했다.
“현업에서 사업을 하려는데 사람이 없다면, 적절한 인력을 확보해줘야 하고, 또 그에 따른 교육을 해야 합니다. 기업을 운영함에 있어서 어떤 역량이 필요한지 역량 분석을 하고, 여기에 맞춰서 사람을 배치, 교육하는 게 HRD 부서의 역할이기 때문입니다.”
기업이 사업을 시행함에 있어서 HR이 완벽한 비즈니스 파트너로서의 역할을 해야 한다는 것이다. 사업 실행에 대한 적절한 보상, 평가를 해주는 것과 현재 있는 인재를 적재적소에 배치하는 것이 HRM 부서의 역할이라면, 여기에 역량 있는 사람을 투입시키는 것은 HRD 부서의 역할이라는 의미다.
“HR 부서가 비즈니스 니즈를 이해하기 위해서는 먼저 CEO가 교육을 책임져야 한다고 생각합니다. 기업의 인재개발원장이 CEO인 경우가 많습니다. CEO가 교육에 대한 고민을 먼저 해야 CEO가 고민하고 있는 바를 HRD 담당자가 정확하게 이해하고, 한 방향으로 깊이 있게 교육을 할 수 있기 때문입니다.”

현장에 답이 있다
이 부회장에게는 급변하는 사회 속에서도 변치 않는 경영방식이 있다. 바로 ‘현장에 답이 있다’는 것. 이 부회장은 한 일간지 칼럼을 통해 ‘답이 있는 현장을 멀리 두고서 책상 앞에 앉아 아무리 혁신, 고객만족, 정보화 등의 화려한 구호를 내걸어봐야 답을 찾을 수 없다’고 역설했다.
“무릇 CEO는 현장에서 답을 찾되 문제 해결을 위해서는 끝까지 파고드는 집념을 보여야 합니다. 문제 해결을 위해서 현장에 집요하게 파고드는 노력을 해야 하는 것입니다. 바로 그 방법만이 CEO가 책임지고 있는 기업을 안정되게 이끌어가는 첩경입니다.”
그래서 이 부회장은 거의 매일을 회사의 현장라인에 들어가 본다고. 현장에서 일하는 직원들과 커피 한잔 하며 일상을 나누면 삶을 피부로 실감하고, 경영을 느낄 수 있기 때문이다. 이런 모습에 직원들도 마음의 문을 열고, 거리감있는 대표이사가 아닌, 직장동료라는 의식을 가질 수 있다는 것이다.

▲ 이현봉 부회장은 엄준하 본지 발행인과의 대담에서
"적재적소에 사람을 배치, 교육하는 게 HRD부서의 역할"이라고 강조했다.

토종기업의 장수비결 ‘애사심’, ‘품질’
10년이면 강산도 변한다는데, 자그마치 70년이다. 1942년부터 오로지 ‘타이어’ 한 분야에 집중하면서 우리나라 토종기업으로 장수하고 있는 넥센타이어. 이 부회장에게 장수의 비결을 묻자 “직원들의 애사심이 지금의 넥센타이어를 가능케 했다”고 말한다. 대한민국 토종 기업으로 70년 간 이어온 넥센타이어의 역사를 함께 하고, 그 역사를 이어가고 있는 직원들이니만큼 애사심이 투철하다. 노조 역시 최근 임단협을 타결하고, 21년 째 무분규를 이어가고 있다. 회사 없는 직원도 없다는 생각으로 ‘글로벌 타이어 기업으로의 성장’이라는 한 방향을 향해 순항 중이다.
직원들의 애사심뿐만 아니라 지속적인 R&D 투자도 큰 몫을 차지했다. 최근 양산 제2공장 완공과 중국 칭다오와 창녕 공장 등 대규모 투자를 통해 성장의 발판을 마련하고 있고, 이를 통해 해외에서 더 많은 성과를 내고 있다.
창녕공장은 최근 1단계 설비공사를 마치고, 3월 시험가동을 시작했다. 기존 생산설비와 비교하면 천지개벽에 가까울 정도로 첨단생산시설을 갖췄다. 넥센타이어는 2018년까지 총 1조 2천 억 원을 투자해 하루 6만개, 연간 2,100만 개를 생산할 수 있는 타이어 공장으로 확장할 계획이다.
“후발주자로서 경쟁업체와 우리가 경쟁할 수 있는 것은 R&D 능력과 품질입니다. 단가가 비싼 초고성능 타이어와 친환경 타이어로 승부를 보기 위해 과감히 R&D에 투자하고 있습니다. 물량확보와 회사의 체질변화라는 숙제를 창녕공장이 가지고 있는데요. 창녕공장의 가동을 계기로 고부가가치산업으로의 전환과 대한민국 지방 기업에서 글로벌 기업으로의 도약을 위한 과제를 해결해나갈 생각입니다.”