이병철, 정주영, 최종현, 박태준 등 한 시절을 호령했던 위대한 기업인들의 시대가 가고, 경영과정에서의 수치적 지표로서만 평가받는 CEO들의 시대가 진행 중이다. 혹자는 '거인의 시대가 가고 고만고만한 범인들의 시대로 접어들어다'고 혹평까지 내놓는다. 수치상의 지표가 경영능력 평가의 잣대이기는 글로벌 사회도 마찬가지건만 글로벌 기업들은 잭 웰치에 이은 제프리 이멜트의 GE, 스티브 잡스에 이은 팀 쿡의 애플 신화가 여전히 존재한다. 이에 대해 SK네트웍스의 이창규 사장은 "인생을 통해서 여러 경험을 하고, 그걸 이동할 수 있는 트랙을 만들고, 그 트랙이 운영되도록 해야한다"고 강조했다. 그 자신이 각계각층으로부터 '멘토 CEO'로 평가받는 이창규 사장에게 조직을 이끌 인재육성 전략에 대해 들어봤다.
현대 경영학에서는 CEO의 역할에 대해 설명할 때 단순히 경영상의 지표를 개선하는 데에만 영역을 국한하지 않는다. 걸출한 CEO 1명은 자가발전하는 든든한 후광 효과를 통해 기업의 희망찬 미래를 고객들과 협력업체들에 확실하게 각인시킴으로써 눈에 보이지 않는 무형의 효과가 더 크기 때문이다. 팍스 몽골리카나가 완성되던 중세 무렵 몽골을 잘 모르던 유럽의 나라들도 징기스칸이라는 이름을 들으면 기겁하고 보따리를 싸거나 백기를 성문 앞에 내걸었다고 한다.
최종현 회장이 생존하던 당시 SK가 그랬고 루 거스너가 CEO로 재직하던 IBM이 그랬으며, 스티브 잡스가 환골탈태시키던 당시의 애플 역시 대표적인 사례다. 하지만 걸출한 CEO는 고사하고 괜찮은 CEO 1명을 발굴하는 작업조차 결코 만만한 일이 아니다. 오죽하면 세계적인 경영구루 램 차란 박사가 CEO를 발굴하고 육성하는 과정의 난해함을 설명할 때 ‘1톤의 원석을 제련해 1온스의 금을 얻는 과정’이라는 표현을 사용했을까. 이러한 고도의 정밀 작업에 대해 이창규 사장은 의외로 담담하게 해법을 제시한다. ‘골목 지키기 전략으로 일에 물리를 트라’는 것으로 요약될 수 있다.
CCAV, 무에서 유를 만드는 SK식 비전
“우리 비전이 고객의 행복을 위해 미래를 준비하는 기업입니다. 마케팅도 해야 하고, 세상에 없는 것을 만들어 내야 하는 입장에서 고객의 니즈를 미리 예측해서 길목을 준비해 두겠다는 겁니다. 예를 들어 우리나라 사람들의 소비생활이 10년 뒤에는 어떻게 바뀔 것이다. 그러면, 그 때 필요한 게 뭔가 준비해서 그 길목을 기다리고 있는 거죠. 우리 회사는 공장이 없잖아요. 사람이 재산이니까. 그래서 고객의 니즈를 예측하고 미리 준비해야 합니다. 무에서 유를 창출할수 있는 사람이 많이 필요하죠. 그래서 그걸 뭐라고 할까, 하다 CCAV라고 정한 겁니다.”
SK그룹은 대기업인 만큼 계열사가 많다. 통신사와 에너지 회사, SK네트웍스 같은 종합상사도 그 중 하나. 그런데, 그룹에서는 공통적인 것만 뽑아서 교육할 수밖에 없다는 것이다. 이창규 사장도 이 문제를 진지하게 받아들이고 고민했던 사항이다. 그래서 SK네트웍스만의 비전으로 제시한 것이 CCAV다.
“첫 번째 C는 Capability의 약자로, 과거에 제가 일의 물리가 트여야 한다고 많이 강조했던 말인데, 사람을 움직일 줄 알고 경영이 무엇인지 아는 사람을 말합니다. 두 번째 C는 Contents의 약자로 그룹과 회사의 비즈니스를 잘 알고 수행할 수 있는 사람을 뜻해요. A는 Aggressiveness로 비즈니스를 하려면 무(無)에서 유(有)를 창조할 수 있는 기업가 정신과 자기 완결성을 갖춘 사람을 말합니다. Values를 뜻하는 V는SK 경영철학에 대한 확신과 열정을 가지고 SUPEX를 추구하는 사람을 의미해요.”
이 사장은 결국 각 사는 그 회사 고유의 특징을 고려할 수밖에 없었다고 했다. 텔레콤과 네트웍스가 똑같은 시스템을 적용할 수 없으므로, 그룹의 전체 시스템을 헌법이라는 가정하에 각 사에 맞는 법이나 시행령은 알아서 만들어 적용한다는 의미에서 CCAV를 인재상으로 정했다. SK네트웍스의 CCAV는 채용 단계부터 적용되고, 평가 및 검증 시스템에도 이런 부분에 중점을 두고 있다.
“다른 회사는 학점이나 소위 명문대라고 하는 학교를 자주 보는지 모르겠지만, 저희는 오히려 일류대를 선호하지 않습니다. 왜냐하면, 어그레시브가 확 떨어져요. 한 번 이 업계에 들어와서 뭔가 도전해 보고 싶은 사람들을 뽑습니다. 사실 회사에서 필요한 사람은 일을 잘하는 사람입니다. 그런데 모든 일을 잘하는 사람이라고 써요. 못하는 게 없어요. 그걸 다 잘하면 인재냐? 전 아니라고 생각합니다. 요즘 대학생들이 스펙 관리를 한다고 하는데, 스펙을 하나씩 다 갖추고 있다고 인재는 아니라는 거죠.”
▲ 매출 23조 원이 넘는 SK네트웍스를 이끌고 있는 이창규 사장은 글로벌 감각과 예리한 판단력,
따뜻함을 동시에 갖춘 리더로 잘 알려져 있다. 지난 2009년 1월 대표이사 취임 후 이 사장은 끊임없이
국내외 사업현장을 발로 뛰며 직원들의 애기를 직접 듣는 등 부드러운 성격을 지니고 있는 것으로 평가받고 있다.
물리트기, 멀티형 인재를 육성하는 이론
이창규 사장은 오히려 스펙보다는 ‘물리(物理)트기’를 강조한다. 물리트기라는 건, 조선시대에 농사에서 나온 말이란다. 물리를 트면 주어진 한 업무를 제대로 터득하면, 다른 업무를 안 해봐도 알 수가 있다는 게 이 사장의 지론이다. 물리트기는 이른바 어떤 일을 맡기더라도 잘할 줄 아는 경지에 오르는 것을 말한다. 그래서 SK네트웍스에 필요한 인재는 한 사업을 하거나 한두 가지 업무를 해봐서 그것만 잘하는 것이 아니라, 경험해 보지 않은 새로운 업무를 맡겨도 잘해나갈 수 있는 사람이다.
“해보지 않더라도 어떤 사업이든 맡겨도 잘할 수 있는 사람이 인재라고 생각해요. 거기엔 successive가 있어야겠지요. 한 마디로 일을 잘하는 기준이 그렇다는 겁니다. 한 가지 일만 잘하는 게 아니라, 어떤 일을 맡겨도 잘하는 사람이 제가 생각하는 인재입니다. 이런 인재들은 현업에서 하는 직무 교육과 실제 업무 안에서 만들어집니다. 그래서 다양한 업무를 경험할 수 있도록 체계적으로 여러 부서를 이동하도록 합니다. 저도 세 가지 다른 업무를 하다 보니까 어떤 일을 맡겨도 자신감이 생겼듯이 업무를 통해 인재를 육성하는 것이 가장 효율적이라고 생각합니다.”
HRD가 직원들의 역량을 향상시킨다고 생각하진 않는다는 게 이창규 사장의 생각이다. 오히려 나태해지려는 마음을 주기적으로 일깨워주는 역할만 해줘도된다는 것이다. 대신에 무엇을 해야하는지, 직원들이 직무를 잘 수행하기 위해서는 어떤 경험을 해야 하는지, 방향을 잘 잡아주고 가르쳐줘야 한다고 강조한다. 이 사장이 요즘 부쩍 관심을 갖고 중점을 두는 건, 인재육성 목표를 구체화 하는 것이다. 대한민국엔 비즈니스를 잘 아는 CFO나 CHO가 별로 없다고 생각하기 때문이다.
“비즈니스를 잘 아는 CFO, 비즈니스를 잘 아는 CHO, 관리를 잘 아는 사업부장, 뭐 이런 식으로 육성 목표를 구체화 하자는 거죠. 예를 들어서 사업을 잘 아는 CFO가 되도록 하려면, 절반 정도는 재무 부서에서 일하고 절반 정도는 사업에 들어가도록 해줘야 한다는 겁니다. 과장 때 한 번 갔다 오고, 팀장 때도 한 번 갔다 오고, 임원 때 갔다 와야 20년 만에 CFO가 되지요. 10년 재무 경력과 10년 사업 능력으로 사업이 더 많아지더라도 다 읽어낼 수 있는 CFO가 됩니다.”
▲ SK네트웍스 본사 사옥 전경
HRD, 조직성과를 이끄는 비즈니스 정신
CFO의 예처럼 반은 사업하고 반은 HR을 하는 사람이 돼야 제대로 HR 담당자가 되지 않겠느냐, 하는 것도 이창규 사장의 생각이다. HR만 계속했다고 하면, 종합상사 특성상 열 몇 개 되는 사업 부문에서 뭐가 필요한지 누구를 불러야 하는지 모르기 때문에 HR 담당자도 비즈니스를 제대로 알고 있어야 한다는 것이다.
“사업 부문마다 HR 담당자가 있어요. HR도 하면서 본업도 하고, 그런 사람들을 본사 HR팀으로 보내고, 본사 HR팀에서는 사업 부문에 있는 현업에 보내고 있습니다. 처음엔 현업에 있는 사람들을 데려오고 싶었는데, 그러면 적응이 안 되는 것 같더라고요. 사업 부문 HR팀에 있는 사람으로 바꾸고 거기 있는 사람을 현업으로 보내고, 몇 년 있다가 다시 HR팀으로 다시 데려오게 하는 방법으로 바꿨어요. 사업을 제대로 알지 못하면 평가를 하더라도 그렇고, 채용도 못합니다. 다방면에 전문가가 있는데, 사업을 알아야지 그 사람에 대한 변별력이 생길 것이고... HRD도 마찬가지예요. 인재를 육성하려면 이 사람이 어느 부서로 이동해야 좋은지, 이 사람의 적성을 고려해서 그다음에 어디로 보내야 하는지, 이런 걸 해야 하잖아요. 그래서 비즈니스를 잘 알아야 한다는 거죠.”
▲ 이창규 사장은 CEO로 취임한 취임 첫 해부터 다양한 경영환경에서도 믿고 맡길 수 있는 인재육성에 공을 들였다.
Business-People-Culture의 선순환 구조를 가장 중요하게 강조하는 이유도
종합상사 특성상 다양한 분야의 비즈니스를 수행할 자산이 '사람(People)'이기 때문이다.
정작 HR을 한 번도 안 하고 CEO가 됐다는 이창규 사장은 오히려 교육자료를 직접만들어 직원들과 토의할 만큼 열성적이다. 인터뷰가 있던 전날, 만들었다는 자료를 보여줬다. 삼국지의 예를 들어 전체 줄거리를 만든 자료였다. 토의 질문을 주고 학생의 목표는 공부를 잘해야 하는 것이고, 군인의 목표는 전쟁을 잘해야 하는 것이니, 그 관점에서 일을 잘하는 것이 목표인 회사원으로서의 역량과 자세에 대해 토의하고 싶다고 했다.
“삼국지의 장수들인데, 누가 전투를 잘 하는 것인지 되새겨 보는 겁니다. 여포냐, 관우냐, 제갈량이냐, 조조냐를 놓고 토의를 하죠. 전투를 잘한다는 게 무엇을 의미하는지 다시 되새겨 보면 전투에서는 관우, 여포가 최고라는 결론이 나옵니다. 우리는 정치를 잘하는 사람을 전투를 잘하는 사람으로 착각하는 경우가 있어요. 작전을 잘 짜는 사람은 제갈량이나 사마의이고, 사람과 문화를 장악하는 게 조조와 유비입니다. 이에 비춰보면, 일을 잘한다, 하는 것은 성과를 잘 낸다는 겁니다. 개인의 성과를 잘 내는 것은 실무자이고, 조직의 성과를 잘 내는 것이 정말 리더라고 봅니다.”
이창규 사장이 진단한 조직의 성과는 비즈니스와 사람, 문화에서 나온다는 결론이다. 따라서 개인의 성과를 잘 내는 사람들을 많이 확보하는 것이 HRD 전략이라는 것이다.
“그래서 사람을 길러야 하는데, 사람을 기른다는 건, 업무 숙련 단계와 그 이후를 구분해서 성과를 잘 낼 수 있도록 실무자를 육성하자, 하는 것이고, 이 실무자 중에서 조직의 성과를 잘 낼 수 있는 리더로 키워야 한다는 겁니다. 두 가지가 이뤄져야만 회사의 성과를 이룰 수 있고, 사람도 잘 길러진다 생각해요. 업무 숙련에 빠르게 도달하는 방법이 뭔가. 좋은 선배로부터 교육을 받았을 때, 사수 유고로 사수 업무를 직접 대행했을 때, 매뉴얼이 잘 만들어졌을 때, 좋은 교육훈련을 받았을 때, 일을 스스로터득했을 때 등이 있는데, 저는 사실 첫 번째와 두 번째일 때 가장 빠르게 업무를 익힐 수 있다고 생각합니다. 그래서 가장 효율적으로 업무 숙련에 빠르게 도달하는 방법은 클론(clone, 복제)이라고 봐요.”
이와 마찬가지로, 이 사장은 좋은 리더를 육성하는 방법도 몇 가지 제시했다. 리더를 만드는 방법에 정답은 없다고 말했지만, 산업이 융복합화 됐기 때문에 한 가지에만 최고라고 리더가 될 순 없다고 지적했다. 최근에는 ‘그림그리기’ 교육에 푹 빠져 있다. 원리를 제대로 배워야 한다는 생각 때문이다.
▲ 이창규 사장은 지난 해부터 중국과 인도네시아 등 신흥국을 중심으로
'철광석·석탄·Car·패션·부동산·와인'의 6대 신성장축을 집중 육성한다는 보다 구체화된
중기경영게획(3rd To-be)을 도출하고 현재 임직원 역량 강화를 통해 전략 실행력을 높여 나가고 있다.
그림그리기, 비례와 균형 잡힌 원리를 코칭
“이번에 새로 도입해서 이번 5월부터 하고 있는 건데, 그림그리기입니다. 초중고 때 미술을 배웠지만, 그림 그리라고 하면 잘 그리나요? 이거 다 내가 그린 건데, 작년 겨울부터 시작했거든요. 6개월 됐어요. 배우지 않고 혼자 하고 있어요. 사람이나 고양이를 그리려면 균형을 먼저 잡아야 하거든요. 조금씩 완성해 가야죠. 풍경도 마찬가지입니다. 집도 그리고 나무도 그려 넣어야죠.”
‘색채가 흐려지거나 상실되는 것은 그것을 바라보는 거리에 비례한다’는 레오나르도 다빈치 대비원근법과 미술에서 필요한 비례와 균형에 대해 열심히 설명하는 이창규 사장은 임직원들에게 제대로 원리를 가르쳐주고 싶다고 했다.
“개인의 행동이 모이면 습관이 되고, 습관이 모이면 관습이 되죠. 조직의 관습이 모이면 문화가 생기겠죠. 문화를 깨치려면 개개인의 행동들이 다 바뀌어야 합니다. 패션 사업은 처음에 고전을 면치 못했어요. 그래서 비전을 세우고, 오브제 같은 브랜드를 인수하면서 사람과 문화를 만들어 간 거죠. 성과가 나쁜데 사람을 한꺼번에 업그레이드를 못한다는 걸 알게 됐죠. 사람과 문화가 한 단계씩 나아지면서 발전해서 지금의 자리에 오른 겁니다. 우리 회사의 문화 비전을 달성하기 위해서는 앞으로 외국 직원이 차별받지 말아야 합니다. 훗날 우리 회사를 발전시켜야 하거든요. 우리 직원이 3,300명인데, 외국인만 1,700명이 있어요. 본사와 해외 지사를 똑같이 하고 있습니다. 오히려 역차별이라는 말이 나올 정도입니다. 그런 부분에서 많은 성과가 있었죠.”
1980년 1월, SK 입사를 시작으로 30여 년 동안 수많은 이들을 그가 속한 이곳 창가로 안내해 깊게 호흡하도록 도와준 기억을 상속한 채, SK네트웍스의 사장이라는 크레딧 위에 사람 좋은 웃음으로 회고하던 이창규 사장. 그의 입김이 유리창을 덮듯, 삶이 조금씩 차오르던 청결한 시간들 사이로 우리를 안내하고 있었다.
모래빛이 섞인 머리칼, 다도를 이르는 듯한 고요한 목청, 위로와 지지를 구하고 싶은 눈빛, 주의 같은 경청자의 그 모습은 아주 오랜 시간을 탕진한 현학보다 더 소중한 것을 내장하고 있었고, 그는 다른 음조로 글로벌 SK네트웍스의 또 다른 미래를 전해주고 있었다. 나는 도태에서 살아남아 정상에 올라서 본 사람의 자신감을 특별한 애정으로 지켜보았다.
IN SHORT
이창규 사장이 말하는 CEO의 역할론
리더로 하여금 인재를 발굴하고 육성하는 것이 가장 중요한 역할임을 깨닫도록 지속적으로 자극하고 격려하는 것이 기업의 인재경영을 위한 CEO의 첫 번째 역할이라고 생각한다. 이를 위해 전사의 모든 리더십 교육과정에 직접 참여해 전사의 팀장 및 팀원 중 리더급 구성원들로 하여금 후임을 양성하고 구성원의 역량을 향상시키는 것이 회사 및 자신의 발전을 위해 중요한 것임을 계속해서 전파하고 그에 대해 토론을 진행하고 있다. 또한 리더 뿐 아니라 팀원급 구성언에 대해서는 티타임, 간담회 등 지속적인 Bottom-up Communication 기회를 마련해 구성원의 생생한 목소리를 듣고 리더의 그러한 미션이 잘 실천되고 있는지, 임원급 이상의 직원들이 지워해 줄 사항이 무엇인지 수시로 체크하고 있다.
사람과 문화의 혁신을 위한 'PRIDE운동'
첫번째P는 Professional의 약자로 역량을 갖춘 최고의 전문가가 되자는 것이며, PRIDE운동의 핵심이다. RIDE는 각각 Reward, Intimacy, Dynamics, Environment의 약자로 Professional이 되기 위한 적절한 수준의 보상(Reward), 구성원간의 열린 소통(Intimacy),활기 넘치는 직장분위기(Dynamics), 그리고 Work Smart 환경(Environment)를 의미한다.
SK네트웍스의 중점추진 과제
366-6으로 정의할 수 있다. 이익 1,000억 이상의 기존사업 3개와 300억 이상의 신구사업 6개, 자회사 6개 확보로 기업가치 6조를 달성하겠다는 스토리에서 나온 상징적 숫자를 의미한다 이를 위해 올해 매출액 27.6조, 경상이익 4,300억 달성을 위해 노력하고 있다. 올해 마무리되는 3rd To-be 목표는 무난히 달성할 것으로 전망하기 때문에 올해보다는 앞으로 3년 간의 경영 방향성을 설정하는 4th To-be 전략수립에 좀더 매진하고 있다.
대담 엄준하 글 이종수
▶ 이창규 SK네트웍스 대표이사 사장
이창규 SK네트웍스 대표이사 사장은 1956년 평택 출신으로 대광고와 연세대 경제학과를 나와 1982년 SK에너지의 전신인 유공에 입사해 1996년에는 석유·화학 트레이딩의 중심지인 싱가포르에서 범인장을 역임했다. 이후 2000년 그룹 구조조정본부로 옮겨 SK의 구조개선과 미래 성장 전략 기획 분야에서 역량을 발휘했다. 2003년부터는 SK네트웍스에서 경영지원부문장, 커스터머부문장, 상사컴퍼니 사장 등을 역임하고 2009년 1월, 대표이사 자리에 올랐다.
