일반적으로 포용리더의 행동적 특징은 효과적인 소통과 공감, 권한의 하부이양, 결단력을 꼽을 수 있으며 성격적 특징으로는 정직성과 믿음직스러움 등을 들 수 있다. 포용리더십의 전제조건이자 운영 원리를 살펴보면 다음과 같다. 첫째, 조직이 역동적이며 적극적으로 변화를 시도해야 한다. 둘째, 조직구조가 수평적이어서 조직 내 여러 부서가 다양한 문화 간 조화를 추구하며 장애를 극복하는 가교를 만들어야 한다. 셋째, 조직의 일체감(holism)이 강하며 회사 일에 대한 구성원의 광범위한 참여와 몰입이 이루어져야 한다. 이런 조직에서는 타 부서와의 소통이 단절된 사일로(silo)는 찾아보기 어렵다. 넷째, 명백하게 규범을 준수해야 한다. 이를 위해 구성원들은 업무추진에 있어서 일정한 자율성을 보장받으면서도 경영윤리에 대한 확고한 신념과 의지를 갖춰야 한다.

리더십 컨설턴트 피터 부플리(Peter A. Wuffli)는 2016년에 발간한 저서 『포용 리더십(Inclusive Leadership)』에서 포용리더십이 작동하기 위해서는 조직이 다음과 같은 전제조건을 갖추어야 한다고 말했다. 첫째, 조직은 역동적이고 변화지향적이어야 한다. 둘째, 조직구조가 수평적이어서 조직 내 여러 부서가 다양한 문화 간 조화를 추구하며 장애를 극복하는 가교를 만들어야 한다. 셋째, 조직의 일체감(holism)이 강하며 회사의 업무에 대한 구성원의 광범위한 참여와 몰입이 이뤄져야 한다. 이런 조직에서는 타 부서와의 소통이 단절된 사일로(silo)는 찾아보기 어렵다. 넷째, 명백하게 규범을 준수해야 한다. 구성원들은 업무추진에 있어서 일정한 자율성을 보장받으면서도 경영윤리에 대한 확고한 신념과 의지를 지니고 있어야 한다. 이것을 부플리는 포용리더십의 4대 원리라고 제언한다.

그렇다면 오랜 전통을 가진 전제적 리더십이 퇴조하고 포용리더십이 각광을 받는 이유가 무엇일까? 그것은 리더로부터 팔로워로의 권력의 이동 때문이다. 오늘날은 리더가 지식과 능력에 있어서 부하직원보다 우월한 지위에 있다고 말하기 어려운 상황이다. 오히려 IT기술에 능숙한 부하직원들보다 리더가 정보력과 전문성에 있어서 처질 수가 있다. 또한 급속한 환경변화로 인해 조직이 가야 할 방향이 수시로, 그리고 빠른 속도로 변하는 일이 잦다. 이런 환경에서 효과적인 소통과 공감, 권한의 하부이양, 결단력을 발휘하고 정직성과 믿음직스러운 심성을 갖춘 포용리더는 구성원들을 통합하여 조직의 발전을 위한 최적의 해결책을 찾을 수 있다.

포용리더십은 베이비붐세대가 은퇴하는 시점에 새로이 주역으로 등장한 Y-세대 근로자들의 조직 참여와 몰입을 높이는 데 효과가 있는 것으로 알려지고 있다. 미국사회의 경우, 전체 근로자 중에서 Y-세대가 차지하는 비율은 25%에 달하며, 우리나라도 유사할 것으로 짐작된다. Y-세대가 부모세대인 베이비붐세대들과 다른 점은 이들이 기술을 다루는 데 있어 능숙하며, 부모세대보다 조직에 대한 애사심은 낮지만 다른 문화를 이해하고 다른 인종 및 국민들과 어울리는 데 있어서 스스럼이 없다는 것이다. 또 주어진 현상(status quo)에 순응하기보다는 변화를 요구하며 혁신을 추구하는 경향이 크다. 무엇보다 이들이 부모세대와 확연히 차이가 나는 점은 자신이 조직의 현안에 관여되고 현안을 해결하기 위한 업무에 몰입하는 것을 강력히 원한다는 것이다. 따라서 조직의 새로운 주역인 Y-세대들의 목소리를 담아내어 조직의 성과를 올리기 위해서는 포용리더십이 효과적이다.

그렇다면 오늘날 모든 리더가 포용리더가 될 수 있을까? 이에 대해서 뉴욕시립대학의 홀랜드 교수는 팔로워들로부터 선택을 받은 사람만이 포용리더가 될 수 있다고 주장한다. 팔로워들이 포용리더를 선택하는 핵심기준은 정통성(legitimacy)과 특이성 신뢰(idiosyncracy credit)를 들 수 있다. 홀랜드 교수의 설명에 의하면, 정통성이란 리더와 팔로워 간의 사회적 교환(social exchange) 속에서 형성된다. 예를 들면, 선거에 있어서 유권자들이 특정 후보를 선택하는 것은 그가 자신들의 기대에 부응하리라고 믿고 그 후보자에게 미리 보상(reward)을 주는 행위이다. 이것은 미래를 위한 일종의 투자와도 같다. 그들은 선택한 후보가 당선된 후에는 그가 기대한 만큼의 선한 결과를 산출함으로써 빚을 갚도록(pay back) 요구한다. 이러한 교환관계 속에서 팔로워들은 리더의 바람직한 성과를 자신들에 대한 보답으로 받아들이고 채무가 청산된 후에도 지속해서 지지를 보낸다. 이렇듯 팔로워들은 포용리더가 기대를 크게 저버리지 않는 모습을 보며 선택한 리더에 강한 유대감을 느끼고 충성심을 보이게 된다.

특이성 신뢰는 포용리더에 대한 부하들의 호의적인 인상(impression)이 시간이 지남에 따라 계속 축적되면 비록 리더가 성격이나 행동에 있어서 축적된 인상에 반하는 특이성(idiosyncracy)을 보이더라도 리더에 곧바로 반발하거나 제재(sanction)를 가하지 않고 지속적인 신뢰를 보내며 리더십을 수용하는 행위를 말한다. 예를 들면, 사회 각계각층과 소통하며 다양한 목소리에 귀를 기울이는 인기 정치 리더에 대해서 국민들이 스캔들과 같은 그의 일탈행위에도 불구하고 한결같은 지지를 보내는 현상이 전형적인 특이성 신뢰다. 정통성과 특이성 신뢰는 포용리더가 부하들로부터 받는 일종의 보너스인 셈인데, 비유하자면 포용적 리더는 일정한 한도 내에서만 사용해야 하는 체크카드가 아니라 한도 초과가 허용된 신용카드를 팔로워로부터 발급받는 보상을 누리게 된다. 팔로워들이 포용리더에 대해서 이러한 충성심을 보이는 이유는 포용리더의 축적된 성공경험에 고무되었기 때문이기도 하지만 그들의 직관 때문인 경우도 있다. 즉 그들은 낭만적으로 특정 리더에 호의를 가지며 객관적 분석보다는 직관적으로 리더의 성공을 믿고 또 기대하는 심리적 경향을 보이는 것이다. 학자들은 이를 ‘리더십의 로맨스(romance of leadership)’라고 표현한다.

하버드 경영대학원의 윌리엄 조지(William George) 교수는 “리더는 태어나는 것도 아니고 만들어지는 것도 아니다. 리더는 꾸준한 자기성찰과 개발의 결과다.”라는 말을 남겼다. 이 말에는 부하직원을 포용하고 그들과 공감하며 그들의 절대적인 신뢰를 얻는 과정이 리더의 특별한 능력이나 상황에 좌우되는 것이 아니라 리더의 지속적인 자기계발의 결과로 달성된다는 뜻이다. 포용리더십이야말로 21세기 기업에 꼭 필요한 리더십이 아닐까 생각한다.

김성국 교수

이화여자대학교 경영대학 인사조직 교수.

사단법인 국가인재포럼 공동대표로 활동 중이며, 한국인사조직학회,대한리더십학회, 한독경상학회, 아시아-유럽미래학회 회장을 역임했다. 주요 저서로는 『모멘트 리더십』 및 『인적자원관리 5.0』 등이 있다.