Opening Remark_엄준하 한국HRD협회 이사장

: 전략적 HRD의 조건의 피터의 원리

: 질문할 줄 아는 미래형 리더를 육성하라

「HRD포럼」 개회사를 전하고자 강단에 선 엄준하 한국HRD협회 이사장은 “전략적 HRD를 위한 첫 조건은 CEO가 HRD의 중요성을 이해하게끔 만드는 ‘CEO와 HRD의 연계’다.”라고 강조했다. 또한, 그는 “HRD스탭들은 승진할수록 사람들이 무능해지는 ‘피터의 원리’를 각별히 경계해야 한다.”라고 당부했다. 시스템 속에 갇혀 승진만을 위한 역량/성과 향상에 전념하는 관리자가 아닌, ‘구성원이 조직의 문제를 해결하도록 돕는 역량’을 갖춘 관리자를 육성해야 한다는 뜻이다. 이는 진정한 지식작업자를 육성해야 한다는 메시지이다.

그렇기에 엄 이사장은 “HRD스탭들은 일방향 지식전달형 강의가 아닌 토론, 시뮬레이션, 롤플레잉 등을 통해 관리자들이 미래를 보며 질문하고, 질문을 던질 줄 아는 리더가 되도록 해야 한다.”라며 리더십을 다룬 제390차 「HRD포럼」이 참여자들에게 많은 인사이트를 전해주길 희망했다. 아울러 그의 메시지는 창립 34주년 기념 제390차 「HRD포럼」에 ‘한국 최초, 피터드러커 사내강사/퍼실리테이터 설명회’를 추가한 이유이기도 했다. 피터 드러커는 질문이 없으면 통찰과 각성이 없으며, 모든 조직 구성원은 지식작업자로 거듭나야 한다고 짚어준 인물인 까닭이다.

Special Lecture_백진기 한독 대표

: 전환의 시대, 사람과 조직을 위한 리더십

: 일, 성장, 리더십을 아우르는 12가지 질문

기조강연자로 강단에 선 백진기 한독 대표는 자신의 40년 HR인생을 정리한 저서 『사람을 움직이는 1%의 차이』의 내용과 그간 축적한 역량을 바탕으로 12가지 질문을 던졌다.

첫 번째 질문은 ‘키보드를 구성하는 106개의 키 중 2개씩 있는 키 3개는 무엇인가?’였다. 답은 Ctrl, Alt, Shift였는데 그는 “Shift처럼 다양한 구성원과 ‘연계’하고, ‘지속성장하는 직원들이 많은 회사’를 만드는 리더를 길러야 한다.”라고 강조했다. 두 번째 질문은 ‘리더십은 무엇을 올바로 이끄는 능력인가?’였는데 답은 ‘자기 자신과 남’이었다. 리더는 구성원을 객관적으로 관찰하며 올바로 일하기 위한 방향을 제시할 수 있어야 하기 때문이었다. 세 번째 질문은 행위예술 영상의 제목을 묻는 것이었는데 ‘성공은 선형이 아니기에 리더는 복잡한 사고를 할 줄 알아야 한다’는 메시지가 담겨 있었다. 네 번째 질문은 ‘공부하고 학습하는 이유’를 다뤘는데 백 대표의 답은 ‘조금 더 나아지기 위한 현실 부정’이었다. 다섯 번째 질문은 ‘행복과 웰빙에 쉽게 접근하기 위한 방법’이었는데 백 대표는 “상대방에 대한 기대치를 낮추는 것에서 출발해야 하며, 상황에 맞춰 그 기대치를 재정의할 줄 알아야 한다.”라고 제언했다. 여섯 번째 질문은 ‘왜 그때 그 장소에서 뛰어난 인재들이 나왔을까?’를 다뤘는데 그는 “리더십이 훌륭한 회사, 지역, 국가에선 정말 많은 인재가 튀어나와 힘을 실어준다.”라고 답했다. 여기에서 그는 ‘능력은 어떤 업무를 기초적으로 잘할 수 있는 것, 역량은 무엇인가를 잘하고 못하는 것’이라는 자신만의 시선도 공유했다.

일곱 번째 질문은 ‘일잘러의 특징은?’이었는데 백 대표는 “뛰어난 영업사원 1명은 2.7인분, 뛰어난 프로그래머 1명은 6인분, 뛰어난 리더 1명은 22인분을 해낸다.”라며 왜 뛰어난 리더가 있어야 조직이 성장하는지를 다시금 짚어줬다. 여덟 번째 질문은 ‘AI 시대의 인재상은?’이었는데 그는 “배우고 익히는 학습學習을 각종 포털 사이트와 AI가 대신해주고 있는 만큼 자신만의 관점을 얻는 ‘각覺’이 중요해졌다.”라고 진단했다. 아홉 번째 질문은 ‘사람과 감정을 아는 것에 더해 무엇을 잘해야 하는가?’였는데 답은 다양한 사람과 함께 누군가가 모방하기 어려운 결과물을 만드는 동력인 ‘협력’이었다. 열 번째 질문은 ‘협력? 알다가도 모를 사람?’이었는데 그는 “사람은 숙련도, 생산성, 지식, 스킬, 태도, 조직 내에서의 영향력 등이 제각각이라 HRD스탭들은 사람의 강점, 동기부여, 직무만족 요인을 파악해야 한다.”라고 제언했다. 열한 번째 질문은 ‘감정계좌’를 다뤘는데 이성은 감정을 이겨본 적이 없기에 같이 일하는 사람들의 감정을 이해해야 협력이 가능하다는 점이 핵심이었다. 열두 번째 질문은 ‘듣기 수준’을 물었는데 백 대표는 “상대방과 공감하는 듣기인 ‘경청’을 해내야 협력을 통한 성과 창출이 가능하다.”라고 힘주어 말했다.

이렇게 12가지 질문을 통해 인사이트를 전해준 백 대표는 “올해로 41년에 달하는 HR인생을 걸어오며 다양한 페이지에서 자신을 ‘반추’하기 위해 노력했고, 닮고 싶은 멘토를 여럿 만들며 그들의 공통점인 ‘습관(Habit) 이상의 의식화(Ritual)’에서 배움을 얻었다.”라고 말했다. 그렇기에 그는 “지금 하고 있는 일에 의미를 부여하고, 성장에 도움이 되는 것이라면 억지로라도 하게끔 이끄는 시스템을 만들길 바라며 HRD스탭으로서 뛰어난 리더를 육성하고, 여러분 스스로도 뛰어난 리더/사람이 되길 바란다.”라고 제언했다.

Networking

주제특강이 끝난 뒤엔 ‘HRD 실무자 업종별 네트워킹’ 세션이 진행됐다. 약 30분 동안 「HRD포럼」 참여자들은 테이블별로 동종 업계 HRD스탭들과 인사를 나눴고, 강연장 전체를 돌아다니며 발표자를 비롯한 여러 HRD스탭과 교류했다. 네트워킹의 내용은 서로의 근황, 주제특강, 올해 소속된 조직의 HRD 전략과 과제, HRD스탭으로서의 고민거리, 추천할 만한 교육기관/교육프로그램/강사 등으로 다양했다. 활발한 네트워킹 뒤엔 「HRD포럼」에서 자사의 사례를 공유하는 발표자들에게 상패가 수여됐고, 이어서 4개 Best Practice가 발표됐다.

Best Practice 1_윤상현 KB손해보험 인재개발파트 경력개발센터장

: 변화와 도전을 이끄는 성장파트너 육성

: 여성리더 육성을 위한 ‘KB WISH 멘토링’

KB손해보험의 HRD는 ‘변화와 도전을 이끄는 성장파트너’라는 비전 아래 미래 경쟁력 제고 및 변화 선도를 위한 ‘선제적 인재육성’, 현장에서의 고객 문제해결을 위한 ‘직무수행 역량 강화’, 자부심 넘치는 ‘조직문화 구축’에 매진한다. 각 영역에서 키워드는 핵심인재 육성과 일하는 방식 혁신, 자기주도학습, 소통과 몰입 및 리더십 역량 강화와 팀빌딩 라인업 확대다. 계속해서 윤상현 센터장은 HRD조직을 소개했는데 인재개발파트는 인재육성(설계, 개발, 성장촉진)과 조직문화 구축(지향점 제시, 솔루션 제공, 조직문화 구축)을 결합해서 콘텐츠 혁신, 업무 활용도 제고, 자발적 참여 환경에 집중하고 있다. 이런 시스템을 비롯해 변화의 인식, 계획, 촉진이라는 필요성 하에 인재개발파트의 경력개발센터는 직원 성장의 퍼실리테이터를 지향점으로, 고연령 인력, 여성 인력, 경력개발 필요 인력을 타겟으로 여러 HRD활동을 수행하고 있었다. 그중 하나가 여성리더 육성을 위한 ‘KB WISH 멘토링’이었다.

KB WISH 멘토링 시행 배경은 주니어급 여성 직원의 롤모델/멘토 부족 현상 개선, 여성 직원의 내적동기와 조직몰입 강화, 여성 리더 양성 및 성장 네트워크 구축 촉진이었다. 윤 센터장은 “선-후배 간 협력문화를 조성해서 멘토는 리더십 역량 함양에서, 멘티는 경력개발과 성장도전에서 인사이트를 얻길 기대했다.”라고 밝혔다. 멘토링에는 멘토(과·차장급)와 멘티(주임·대리급) 각 20명이 지원해서 선정됐고, 이들은 작년 3월부터 7월까지(약 4개월) 멘토링 활동을 펼쳤다. 주제는 Work(경력개발, 직무전환, 비전설정 등)와 Life(출산, 보육, 소통, 관계형성 등) 이슈였고 프로세스는 사전교육, 멘토링 활동, 활동 리뷰, 수료식 순이었다. 특히, 윤 센터장은 “멘토링이 단순 친목도모에만 그치지 말길 바랬기에 ‘기대감 형성’, ‘신뢰 형성’, ‘성장방향 탐색’, ‘성장계획 실행’, ‘성장경험 회고’ 순으로 여정을 설계했고, 각 단계에선 참여자들의 심리상태와 기대목표 달성 수준을 점검해서 HRD스탭들이 적절히 개입했다.”라고 설명했다. 이런 노력 덕택에 멘토와 멘티는 Friendship과 Partnership을 기반으로 서로를 성장파트너이자 절친한 친구로 만들었고 자기효능감을 경험할 수 있었다.

Best Practice 2_조아라 하나은행 인재개발부 과장

: 현장에 경쟁력을 더하고, 성장에 진심을 다하다

: 인재상, 리더십 파이프라인, 리더십 행동양식

하나은행은 현장에 경쟁력을 더하고, 성장에 진심을 다하는 HRD를 구현하고자 하며, HR지원그룹 아래 인사부와 직원행복부, 그리고 인재개발부(기획/직무팀, 기업문화팀, 내부컴팀)가 있다. 조아라 과장은 “인재를 확보, 육성, 유지하는 전략 아래 직급에 따라 행원들의 역할이 달라지고, 역할에 따라 필요한 스킬, 지식, 시간관리 방법이 달라짐을 인지하며 일하고 있다.”라고 설명했다. 계속해서 그는 “리더십 단계 규명, 역할 도출, 역량 도출을 거쳐 리더십 파이프라인 모델을 구축했는데 셀프 리더(행원), 파트 리더(책임자), 팀 리더(관리자), 비즈니스 리더(임원) 순으로 역할을 정리했다.”라고 설명했다. 셀프 리더는 개인 리더십 발휘의 주제로서 실무 업무를 담당하며, 파트 리더는 업무의 전문성을 보유하고 있고 상사와 직원 간 커뮤니케이션 통로다. 팀 리더는 단위 조직을 이끌며 현장 CEO 역할을 수행하고, 비즈니스 리더는 회사 경영에 대한 주요 의사결정과 경영성과에 대한 총괄 관리를 해내고 있다.

다음으로 조 과장은 하나은행의 인재상인 사람에 대한 ‘온기(Humanity)’, 미래에 대한 ‘용기(First Mover)’, 성장에 대한 ‘동기(Growth Mind)’를 소개했는데 각 키워드는 ‘서로를 이해하며 협업을 조율합니다’, ‘변화 방향을 가이드하며 먼저 행동합니다’, ‘성장을 이끌고 지원합니다’라는 아젠다와 연결되어 있었다. 계속해서 그는 리더십 행동양식인 ‘리+더하기’를 공유했는데 “리더는 더하는 사람으로 더 경청하고 더 공감하고 더 지지해야 함을 강조하고 또 교육하고 있다.”라고 설명했다. 이런 철학에 따른 하나은행의 ‘존경받는 리더의 7가지 유형’은 먼저 행동하는 리더, 명확한 목표로 이끄는 리더, 결과를 책임지는 리더, 손님의 경험을 중시하는 리더, 변화에 유연하고 민첩한 리더, 모두의 배움과 성장을 돕는 리더, 개인과 조직의 비전을 연결하는 리더였다. 마지막으로 그는 리더십 연수 프로그램도 설명했는데 셀프 리더, 파트 리더, 팀 리더, 비즈니스 리더들은 의무 학습, 체험적 학습, 자기주도 학습 영역에서 필요한 과정을 밟으며 역량을 높여가고 있었다.

Best Practice 3_김정례 SK온 HRD팀 Sr.PM

: 체계적인 Survey 기반 해외법인 글로벌 리더 육성

: 소프트스킬의 강점 강화하고, 약점 보완

SK의 모든 구성원은 자발적이고 의욕적인 두뇌활동을 통한 ‘SUPEX’ 추구 문화로 이해관계자들의 ‘행복’을 구현할 수 있다고 믿는다. SUPEX는 초일류를 뜻하는 ‘Super Excellent Level’의 약자로 인간의 능력으로 도달할 수 있는 최고 수준이다. 이런 철학에 맞춰 SK는 모든 구성원이 스스로 일을 주도하고, 성장의 즐거움을 발견할 수 있도록 하고 있다. 이렇게 그룹의 방향성을 먼저 설명한 다음 김정례 PM은 ‘SKBA(SK Battery America) 리더십 과정’을 소개했다. 해당 과정은 시니어(Senior) 엔지니어 리더십 역량 검증 및 개발, 시니어 엔지니어 서베이를 통한 현황 분석 및 조직문화 정립/변화를 위한 데이터 확보, 서베이 결과 기반 조직별 리더십 현황 도출 및 Training 프로그램과의 연계에 목적이 있었다. 참여자들은 미국 애틀랜타의 시니어 엔지니어 56명이었고, 작년 10월 1일-3일 동안 시행됐다.

김 PM은 “SK 리더십 서베이 풀과 리더십 학술논문 진단 풀을 결합해서 시니어 엔지니어들이 자신들의 리더십을 평가해보도록 했고, 주니어 엔지니어들에게도 시니어 엔지니어들의 리더십을 평가해보도록 했다.”라고 설명했다. 진단 결과를 보면 시니어 엔지니어들의 셀프 리더십 평가에선 최상단에 놓인 키워드는 순서대로 ‘Self Innovation’, ‘업무관리’, ‘Organization’이었고, 주니어 엔지니어들의 시니어 엔지니어들 리더십 평가에선 ‘패기’, ‘Self Innovation’, ‘Task’였다. 두 집단 모두 Self Innovation/패기(자기인식, Learning Agility, 책임감)을 높게 평가하고 있음을 알 수 있다. 최하단에 놓인 키워드는 순서대로 시니어 엔지니어들의 셀프 리더십 평가에선 ‘의욕관리’, ‘Business’, ‘Emotional’이었고, 주니어 엔지니어들의 시니어 엔지니어들 리더십 평가에선 ‘의욕관리’, ‘Emotional’, ‘이타적’이었다. 이 결과는 의욕관리(사람에 대한 존중과 배려, micro managing, 권위주의, 팀워크, 충동적 감정표출) 부분에서 개선이 필요함을 시사했다. 결과물을 바탕으로 김 PM은 “리더십은 무엇이며, 소프트스킬은 또 무엇이고, 왜 소프트스킬이 중요한지 등을 그룹 액티비티, 비디오 클립, 롤 플레이 등의 방법을 통해 학습해보도록 했다.”라고 설명했다. 특히, 그는 “처음에는 참여율이 높지 않아 고생했지만, 체계적인 서베이와 지속적 커뮤니케이션이 신경을 쓴 결과 시니어 엔지니어들은 인상적인 피드백을 많이 전해주며 교육의 효과성 향상에 크게 공헌해줬다.”라고 돌아봤다.

Best Practice 4_임다영 파리크라상 인력개발팀 팀장

: 전문성, 지속성, 투명성으로 수평적 리더십/조직문화 구축

: 직원경험 개선, 소통과 참여 확산, 리더 변화에 집중

파리크라상은 임다영 팀장에 따르면 그동안 VUCA와 Agile로 표현되는, 불안정함, 불확실함, 복잡함, 애매모호함이 가득하고 그렇기에 더욱 전략적이고 민첩하게 일해야 하는 세상에서 수평적 리더십 구축을 과제로 삼았다. 이를 위해 구성원들은 일하는 방식과 문화를 어떻게 바라보고 있는지 진단해봤는데 임 팀장은 “리더가 먼저 바뀌어야 한다거나, 제도와 규정이 통제적이고, 프로세스는 그대로라는 의견들이 있었고 전반적으로 ‘변해야 한다’와 ‘지금은 힘들다’라는 관점이 충돌하고 있었다.”라고 설명했다. 이런 상황에서 파리크라상 인력개발팀은 ‘인터널 브랜딩’을 연구했는데 조직문화는 ‘우리만의 고유한 가치를 만들어가는 과정’이고, 가치 지향적 조직의 필요조건은 전문성과 지속성임을 통찰했다. 임 팀장은 “호칭을 바꾸거나 자유로운 복장을 허용하는 등의 노력은 수평적 조직문화의 본질이 아니며, 문제를 바라보는 리더와 구성원의 ‘시선’이 수평적이어야 하고, 이를 위해선 정보의 투명성이 선행돼야 함을 학습했다.”라고 설명했다.

통찰 이후 인력개발팀은 파리크라상만의 수평적 리더십을 ‘경험’, ‘믿음’, ‘행동’에 따른 결과물로써 만들어가고자 했다. 먼저 경험을 보면 복장 자율화, 에너지 절감, 다양성 존중, 업무효율 상승 등을 리더가 먼저 실천하고 구성원이 영향을 받으며 따르게끔 했다. 믿음에선 성과를 내는 팀의 조건을 심리적 안전감, 상호의존성, 체계와 명확성, 일의 의미, 일의 영향 순으로 정리했고, 프로세스 실천을 위해 구성원들의 의견을 수렴했다. 임 팀장은 “우리 회사의 강점, 개선이 필요한 부분, 리더의 지원이 필요한 부분에 관해 구성원들이 제시하는 의견들을 반영했다.”라고 설명했다. 행동의 경우 매월 회사의 다양한 소식을 구성원에게 전해줬고, 구성원과 리더들이 함께 일해서 성과를 내기 위한 원칙을 정하고 지키도록 했으며, 행동약속(존중, 성과관리, 정보공유, 신뢰구축, 자율)을 하나의 가이드북으로 정리해서 발행했다. 이런 노력의 결과 구성원 존중, 수평적 소통, 관행 타파에서 향상된 부분들이 많이 발견됐다. 임 팀장은 “일하기 좋은 회사를 향한 직원경험 개선, 소통과 참여 확산, 리더 변화에 집중한 결과로 생각한다.”라고 돌아봤다.

New Program_장영철 드러커아카데미 원장/경희대 명예교수

: 왜 피터 드러커의 다섯 가지 질문이 중요한가

: 지식을 통해 성과를 내는 지식작업자 육성해야

Best Practice 발표가 끝난 뒤엔 장영철 드러커아카데미 원장이 강단에 ‘피터 드러커의 5Q 다섯 가지 중요한 질문’ 설명회를 진행했다. 그는 먼저 드러커아카데미를 소개했는데 ‘인간중심의 올바른 결과를 지향하는 평생학습 공동체’가 비전이며, 미션은 ‘존경받는 경영리더, 지속 가능한 조직과 사회를 이끌 인재들의 요람’이다. 이런 북극성 아래 드러커아카데미는 자기경영노트와 다섯 가지 중요한 질문을 사내에 도입할 퍼실리테이터를 육성하고 있다. 장 원장은 “젊은 피터 드러커 사도들의 자기훈련을 지원하고자 하며, 미래가 필요로 하는 기업가들을 발굴/육성하고자 하고, 분석, 통찰, 용기, 예지를 바탕으로 책임 있는 성과를 내는 리더들을 다수 육성하고자 한다.”라고 설명했다.

계속해서 그는 드러커의 철학, 저서, 인생 여정을 소개했다. 그러면서 그는 “드러커는 기업에 쓸모 있는 인재, 구체적으로는 현장에 도움이 되는 지식을 통해 성과를 내는 지식작업자를 만들어야 한다고 말했다.”라며 기업은 구성원들이 지식을 창출하고 활용하고 남들이 쓰도록 하며 조직의 생산성을 높여야 한다고 제언했다. 여기에서 구성원이 바로 지식작업자다. 그리고 그는 「HRD포럼」의 주제였던 리더십으로 시선을 돌리며 “리더십의 60%는 좋은 리더 밑에서 길러지며, 30%는 마음에 들지 않는 리더 밑에서 교훈으로 얻어지고, 나머지 10%는 세미나, 포럼, 교육과정 등에서 가다듬어진다.”라고 설명했다. 나아가 그는 “차이는 10%에서 발생하는데, 의지와 용기를 통해서 교육받은 내용을 행동으로 옮기고 그로써 자신과 조직의 변화 및 성과를 일으키는 지식작업자들이 주인공이다.”라고 덧붙였다.

다음으로 장 원장은 다섯 가지 중요한 질문을 교육하는 프로그램의 프로세스를 소개했다. 교육의 목적은 조직의 성과 향상이며, 전반적인 내용은 이를 위해 HRD스탭과 리더들이 ‘우리의 사명은 무엇인가?’, ‘우리의 고객은 누구인가?’, ‘고객의 가치는 무엇인가?’, ‘우리가 창출할 결과들은 무엇인가?’, ‘우리의 계획은 무엇인가?’라는 다섯 가지 질문을 조직에 내재화하도록 하는 것이다. 장 원장은 왜 다섯 가지 질문을 던져야 하는지도 짚어줬는데 성과 인정과 평가, 변화 예견, 변화의 방향 설정, 리더십 개발에 가치 부여, 리더십을 실행하는 학습조직 창출, 성과 향상 방법 모색 등이 그것이었다. 계속해서 그는 다섯 가지 질문을 하나하나 설명한 다음 HRD스탭들이 어떤 강의교재를 통해 드러커의 철학과 다섯 가지 질문을 배울 수 있는지 설명했다. 장 원장이 설명한 ‘피터 드러커의 5Q 다섯 가지 중요한 질문’은 오는 3월 21일, 3월 28일, 4월 4일에 3일 동안 15시간으로 진행된다. 자세한 내용은 아래 홈페이지에서 확인할 수 있다.

드러커아카데미 - 피터드러커의 다섯가지 중요한 질문과 역량 프로그램, 경영의 정석과 혁신 퍼실리테이터 양성

이상과 같이 제390차 「HRD포럼」은 ‘AX시대의 리더십과 육성시스템’을 주제로 HRD스탭 출신 CEO의 기조강연과 4개 기업의 Practice를 다뤘고, HRD스탭들을 비롯해 지식작업자들을 위한 리더십에서 본질을 짚어주는 피터 드러커의 다섯 가지 질문도 다루며 성황리에 종료됐다. KHRD와 한국HRD협회는 오는 3월 26일 수요일 ‘계층별 교육 전략과 운영방안’을 주제로 제391차 「HRD포럼」을 통해 다시금 HRD스탭들과 만날 예정이다.