HRD 편집부: 

여전히 왕성하게 일하며 커리어를 발전시키고 계신다.

조미진 사무총장: 

직업職業에서 직職은 생계를 위한 성과 중심의 일로, 주로 외부에서 주어진 역할이라면, 업業은 자기 스스로가 부여하는 가치 중심의 일인데, 어렸을 때부터 다른 사람들을 돕는 나눔의 삶을 살고 싶다는 생각이 있었기에 제게 HRD라는 커리어는 전자와 후자가 일치했다. 그런 만큼 지치지 않고 모토로라, LG디스플레이, 현대자동차에서 일하며 HRD리더로 성장할 수 있었고, 그러면서 축적된 전문성을 무기로 컨설팅도 하고, SK바이오사이언스 사외이사와 세종문화회관 이사장도 경험할 수 있었다. 지금은 사무총장으로서 유니세프한국위원회의 일을 떠받치는 두 축인 펀드레이징과 아동권리 옹호를 위한 활동을 비롯해 구성원 동기부여와 조직문화 등에 집중하고 있다.

HRD 편집부: 

교육공학 석사 취득 후 HRD업계에 들어오신 것으로 안다.

조미진 사무총장: 

대학시절 방송국 아르바이트를 했었는데 아이들 방송 관련 프로그램을 접했다. 당시의 경험 이후 어린이 방송 프로듀싱과 프로덕션을 체계적으로 배우고 싶어 저널리즘 석사 취득을 위한 유학을 준비했었다. 그런데 저널리즘을 전공하기에는 영어가 충분치 않아서 방송 관련 다른 커리큘럼을 찾고 있었다. 그때 김영수 이화여대 교육공학과 교수님이 교육공학을 소개해주셨다. 교육공학은 ‘주제전문가(Subject Matter Expert)의 지식과 정보를 교육(Instruction)에 따라 체계적으로 구성해 지식과 스킬을 효과적으로 전달(Delivery)하는 과정’을 공부하는 학문이다. 멀티미디어 활용도 포함하는 만큼 제 역량개발 방향과 맞닿아 있다고 생각해서 열심히 준비한 뒤 인디애나대학교 교육공학과에 진학했다. 석사 취득 후엔 배운 것을 적용하고자 모토로라 인턴으로 지원했는데, 인턴 대신 모토로라 코리아 직원으로 입사하게 되었다. 당시 모토로라는 Training & Education Center(모토로라 University의 전신)를 두고 있었는데, 이런 인프라를 바탕으로 선진화된 HRD를 구현하고 있어서 1세대 HRDer로서 커리어를 시작하는 데 큰 도움이 됐다.

HRD 편집부: 

1세대 HRDer로서 제1회 「HRD KOREA」에 나와주셨다.

조미진 사무총장: 

주제는 ‘한국 산업교육의 현주소와 전략적 전개’였는데 당시 HRD는 한국 기업들에게 낯선 용어/개념이었다. HRD부서가 교육부, 훈련부로 지칭되는 시절이었기 때문이다. 그래서 한국HRD협회는 먼저, 실천적으로 HRD를 배운 제게 도움을 청하셨고 저는 발표와 토론회 리드를 통해 HRD스탭들에게 전략적 HRD 입안, 교수체제설계(ISD)와 직무분석기법(DACUM) 및 HRD 개념과 사례를 상세히 소개했다. 이외에도 한국 기업 HRD스탭들과 경영층의 견문을 넓히는 데 도움이 될 수 있었던 모토로라 University 방문기회를 많이 만들었던 기억이 있다.

HRD 편집부: 

HRD실무자에서 HRD리더로 성장하신 과정도 듣고 싶다.

조미진 사무총장: 

책상과 의자를 나르고, 교재와 다과를 비치하는 사원으로 시작했는데 HRD로 세상을 바꿀 수 있다고 믿으며 쉼 없이 일했다. 그 결과 저 혼자였던 모토로라 코리아의 트레이닝 부서를 8년 6개월 만에 10명-12명이 교육훈련, 사내 신문 발행, 직업교육 등 다양한 업무를 담당하는 부서로 성장시켰다. 직급 측면에선 2년 만에 사원에서 대리로, 이후로는 매년 승진하며 HRD리더가 됐다. 이런 성과를 거둘 수 있었던 건 모토로라 코리아 반도체공장 생산라인에서 살다시피 하며 SME들과 계속 대화하고 교감하면서 그들의 업무상 니즈, 이슈, 문제를 도출·분석하며 맞춤형 교육과정을 제공할 수 있었기 때문이다.

HRD 편집부: 

HRD의 존재 이유와 과제에 관한 시선과 관점이 궁금하다.

조미진 사무총장: 

하나는 콘텐츠로 양질의 교육과정 기획과 개발을 뜻한다. 다른 하나는 오퍼레이션으로 콘텐츠 Delivery, 나아가 HRD조직의 리더십 발휘를 의미한다. 전자는 다들 익숙하실 테니 후자에 초점을 두겠다. 우리 HRDer들은 7:2:1 법칙을 자주 이야기하는데, 아직도 7(일을 통한 학습)보다 2(동료와의 관계를 통한 학습)와 1(공식교육을 통한 학습)에 집중하는 것 같다. 우리에게 7이 여전한 약점이자 도전 과제라는 뜻이다. 지금은 누구나 어디서든 쉽게 유튜브나 생성형 AI를 통해 배움을 얻을 수 있고, 현시대 직장인들은 어느 때보다 직무를 통한 성장을 갈구한다. 그러니 7을 관통하는 Personal Intervention을, ‘How to?’를 골자로 구조화해서 조직 구성원이 개인 맞춤형 학습을 통해 성장하고 성과도 창출할 수 있어야 HRD조직의 위상이 높아진다. 사람은 경험을 통해 성장한다고 하는데, 어떻게 하면 가장 효율적이고 효과적으로 경험을 성장기회로 만들 수 있는지 HRDer들이 고민해야 한다는 의미다.

HRD 편집부: 

연장선에서 HRDer들이 발전시켜야 하는 역량도 짚어달라.

조미진 사무총장: 

두 가지를 말씀드린다. 하나는 애질리티다. 사람은 공부뿐 아니라 경험을 통해 성장한다. 따라서 HRDer는 조직 구성원이 각자에 맞는 교육과 경험을 통해 성장할 수 있도록 민첩하게 기회를 발굴해야 한다. 쉽게 말해 많은 구성원을 한데 모아서 공통교육을 제공하는 전통적 HRD와 작별해야 한다는 뜻이다. 리더십을 사례로 추가 설명을 드리면 예전처럼 몇 가지 이론으로 바람직한 리더의 상을 제시하기란 불가능하다. 그렇기에 자신만의 색깔이 반영된 훌륭한 리더로 성장하도록 맞춤형 배움과 성찰의 기회를 적시 적절하게 제공해줘야 한다. 다른 하나는 좋은 기운이다. 어디서든 좋은 기운을 뿜으면서 많은 사람을 끌어당기는 사람이 있는데 원천은 긍정 마인드셋인 것 같다. 부정보다는 긍정이 낫고, 성장도 긍정이며, 뭐 하나라도 성장하는 것을 싫어하는 사람은 없다. 그러니 HRDer는 조직에서, 구성원의 성장을 위해 헌신·조력하는 긍정적 존재로 스스로를 각인시키기 위해 부단히 노력해야 한다.

HRD 편집부: 

마지막으로 『월간HRD』에 응원과 당부의 말씀 부탁드린다.

조미진 사무총장: 

창간 35주년을 진심으로 축하드린다. 『월간HRD』는 HRD 용어/개념이 생소하던 시절부터 꾸준히 발행되며 HRDer들의 정서적, 지적 지지대가 되어줬다. 그런 만큼 엄준하 발행인께 존경과 감사를 표한다. 앞으로도 『월간HRD』가 타인의 성장을 위한 헌신과 사명을 일깨워주고, 실효적인 HRD 전략과 사례를 전하는 Source로서 우리들 곁에 계속 머물러주길 바란다.