[유지웅 포스코엠텍 HR지원그룹 사원] 기본으로 돌아가는 HRD의 본질

[유지웅 포스코엠텍 HR지원그룹 사원] 기본으로 돌아가는 HRD의 본질 - 편리함의 시대에 불편함을 마주하는 용기 - 대내외에서 얻은 인사이트로 스토리와 성과를 축적해가다 - 『월간HRD』 2025년 7월호

기사등록 2025-06-29 20:22:41

6월호 『월간HRD』를 관통하는 내용은 ‘인공지능 시대에 잃어버린 스킬을 되찾아 주기 위한 HRD의 역할’이라 생각한다. 관련해서 「SPECIAL COLUMN」에서 유영만 교수가 언급한, ‘더 이상 골머리를 앓는 문제와 사투를 벌이며 해결 대안을 모색하지 않는 인간’이라는 변화된 시대의 인간 본상은 HRDer으로서 주어진 무게감을 실감하게 했다.

한편으로는 ‘편리한 인공지능 시대, 불편한 인간지성 접종’이라는 칼럼의 제목이자 애석한 텍스트가 비단 AI와 직접 연결된 분야만의 문제는 아니라는 생각이 들었다. 편해질수록 불편해진다는 아이러니는 적당한 수준의 대안과 타협하고자 하는 인간 고유의 속성에 기인하는데, 문제에 대해 스스로 생각하고 해결하는 능력을 기를 수 있도록 지원하는 역할이 곧 HRD의 본질이기 때문이다.

망각된 지식을 끄집어 내어 다시금 문제해결의 길로 인도해내는 HRD의 역할은 필자가 최근 운영한 <사내 직책자 ‘안전리더십’ 실습교육>에서도 체감할 수 있었다. 이 교육에선 단편적이고 추상적으로만 안전을 강조하는 틀에서 벗어나, 실제 당사에서 발생하는 사고 사례들을 취합하여 케이스별로 분류한 후, 가상의 시나리오를 구성하여 롤플레잉을 실시하는 실제 사례 중심의 콘텐츠 구성을 통해 교육생들의 몰입도를 높였다.

무엇보다 “알고 있는 내용이었지만, 그동안 미처 실천하지 못했던 스스로를 돌아보는 계기가 되었다.”라는 피드백은 필자로 하여금, 결국 HRD의 본질은 역시 ‘구성원 스스로 사고하고 실천하도록 하는 유도자의 역할’에 있음을 재차 확인하게 했다. 연장선에서 「SPECIAL REPORT」에서 다뤄진 HRD스탭의 역할은 이 같은 확신이 틀리지 않다는 반증처럼 다가왔다. 특집의 내용 중에서는 구성원들에게 필요한 것은 더 이상 ‘사용법’으로 귀결되는 ‘What?’이 아닌, ‘스킬’로 귀결되는 ‘How?’라는 결론이 특히 인상 깊었는데, 그러한 결론에 다다르기 위한 선행작업은 역시 ‘현장에 답이 있다’라는 대전제를 따르는 일이다.

필자는 직책자 리더십 교육을 분기별로 운영하고 있는데, 지난 1분기에 ‘노동법’ 관련 교육을 기획할 때에도 현업 직책자들을 대상으로 시행한 인터뷰와 FGI를 통해 실제 이슈화되는 사례들을 수집한 다음, 이를 토대로 콘텐츠와 모듈을 구성해서 교육을 운영했다. 교육 종료 뒤에는 과제 및 테스트를 통해 과정 이해도를 교육생 스스로 리뷰하게 했고, 일정 시점 경과 후엔 현업적용도 평가를 통해 교육생들이 교육 내용을 업무에 활용하고 있는 수준을 점검했다. 이렇게 꾸준히 대내외적으로 인사이트를 얻으며 새로운 시도에 접목해보는 과정과 생생한 현업의 스토리와 성과를 축적해가는 과정은 HRD업무를 수행하는 데 있어 큰 자산이 되었다.

나아가 구성원에 대한 이해도를 바탕으로 그들의 니즈를 파악하고 문제를 진단한 후, 컨설팅 제공을 통해 조직 전체의 성과 창출을 이끌어야 한다는 사실과, 그 때문에 ‘HRD가 곧 전략’이 된다는 개념은 ‘HRD→HRBP’로의 확장으로 이어진다. 개별 비즈니스를 전략적으로 지원하는 HRBP의 역할은 HRM 뿐만 아니라, HRD 또한 수동적인 교육제공자가 아닌 전략적 파트너가 되어야 한다는 점에서 HRDer의 지향점이 되어야 한다는 것에 이견을 달기 어렵다.

필자가 속한 제조업은 IT, 통신 등의 업종에 비하면 상대적으로 AI가 미치는 파급력이 적으나, 「ISSUE」로 다뤄진 Work Trend Index를 보면 무관하지 않은 듯하다. 내용 중 ‘어떻게 살아가야 하는가’라는 AI가 인간에게 던지는 메시지는 비단 그와 연계된 업무에만 국한된 것은 아닐 것이며, 구성원들의 몰입과 동기부여를 촉진하고 그들의 더 나은 성장을 지원해야 하는 HRD가 당면한 과제일 것이다. 따라서 변화의 흐름 속에서 HRD가 명확하게 설정해야 하는 방향성은 두 가지라고 생각한다.

첫째, 목적 중심의 사고방식이다. 업무가 루틴화되고 기존의 것들을 답습할수록 “우리가 이걸 왜 하지?”라는 물음에 답을 찾기 어렵고, 문제 상황을 마주했을 때 “어떻게 해결하지?” 혹은 더 나아가 “이걸 굳이 해결해야 할까?”를 질문하는 수준에까지 이르게 된다. 그러니 HRDer부터 내가 기획하고 운영하는 교육의 목적과 효과를 명확하게 설정해야만 한다. 그래야 교육을 제공 받는 구성원들도 목적 중심으로 사고하는 생각의 근육을 키울 수 있다. 둘째, 이해를 바탕에 둔 행동이다. HRD스탭이라면, 최소 한두 가지 분야에 대해서는 전문성을 갖춰야 하며, 적어도 내가 기획하고 운영하는 교육 분야에 대해서는 실무회의에 함께 참여해 내용을 이해할 수 있는 수준에는 이르러야 한다. 교육을 통해 구성원들의 가려운 부분을 긁어주기 위해서는 그들이 속한 현업의 언어와 생리를 이해하는 작업이 필수적이다. 전략적 파트너십은 이해를 바탕으로 상대에게 제공해줄 수 있는 최고의 솔루션을 통해서만 지속되기 때문이다.

대학 졸업 전, 대학에서 인사학회 활동을 하며 타 대학 인사학회들과의 연합학술제에 참여한 적이 있었다. 당시 연구주제가 ‘VUCA시대의 HR테크 활용 방안’이었는데, HRD가 구성원들의 성장 촉진과 성과 창출을 위해 어떻게 HR테크를 활용할 수 있을지를 열심히 고민했던 기억이 난다. 하지만 정작 실무자가 되어보니 실상 가장 필요한 건 소위 ‘기본기’라 일컬어지는 ‘일의 이유를 찾고 사람을 이해하는 것’이라는 걸 깨닫게 되어 새삼 ‘가장 보편적인 것이 가장 어려운 것’이라는 사실을 실감하게 된다.

『월간HRD』는 이 어려운 것을 이루어가는 길에서 길잡이가 되어주어 감사한 마음이다. 자고 일어나면 트렌드가 변해가는 시대에 실무자가 내부에만 관점을 두는 것은 조직 차원에서 득보다는 실이 많다. 그러니 앞으로도 『월간HRD』가 시시각각 변해가는 트렌드가 어떻게 HRD에 접목되고 있는지, 나아가 실제 필드에서 어떻게 적용되어 구체화되고 있는지 등을 전해주기를 희망한다. 더불어 화려한 불빛 아래 그림자를 조명해주듯, 변화의 흐름 속에 어려움을 겪는 HRD 사례와 해법도 함께 다뤄주기를 바라며 각기 다른 곳에 있지만 같은 HRD의 지향점을 향해 걷는 수많은 HRDer에게 계속해서 동반자가 되어주리라 믿는다.