HR 부문에서는 경력개발의 체계적으로 추진하기 위해 (1) 경력개발을 사업의 전략적 니즈에 맞추고, (2) 핵심인재와 비핵심인재를 차별화하여 육성하고, (3) 기능별 전문가의 경력 경로를 설정하고, (4) 직무․역할 분석에 기반한 경력경로를 설정하고, (5) 경력개발을 채용-육성-활용-퇴직의 HR시스템과 정렬하며, (6) HR 부문보다는 현장의 리더와 개인이 주체가 되는 CDP 등을 추진하고 있다(홍석환, 2011).

이런 원칙에 기준하여 HR리더들은 전사적인 경력개발의 원칙이나 가이드라인을 제시해주고, 데이터베이스를 구축하며, 잘 되는지 안 되는지를 모니터링해주고 나갈 길을 제시해주고, 나머지는 현업의 리더와 조직구성원이 이것을 안 하면 손해라고 생각하도록 만들어야 한다고 믿고 있다.

하지만 이상적인 경력개발과 현실과는 상당한 차이가 나타나고 있다. 상당수의 HR 실무자나 조직의 리더들은 경력개발을 모든 구성원의 성장보다는 효율성이나 효과성이 강조되는 성과관리와 같은 의미로 해석하고 접근하고 있다. 조직구성원의 절반 이상이 비정규직으로 충원되고 있는 현실에서 이들에 대한 경력개발은 자원 낭비로 인식되고 있다. 정규직도 소수의 핵심인재를 제외하곤 대다수가 비핵심인재로 분류되어 ‘사오정’이나 ‘오륙도’라는 유행어처럼 퇴직에 대한 심리적 압박감과 승진의 어려움을 겪고 있는데 이들의 경력개발은 스스로가 하도록 요구받고 있다.

말하자면, 성과가 우수한 인재의 경우는 조직에서 체계적인 경력개발을 지원하나 성과가 보통이거나 낮은 구성원의 경력개발은 현업과 개인이 알아서 하라는 상황이다. 이런 환경에서 구성원은 조직에서의 충성심과 헌신보다는 노동시장에서 살아남기 위한 양다리 생존 전략을 펼치고 있는 경우가 많다.