2020년 자동차 부품업계 글로벌 TOP5를 목표로 성장하고 있는 현대모비스는 현재 HMBA-2015 인재육성체계로 글로벌 인재를 육성하고, 입사하고 싶은 회사 10위 안에 들기 위해 고군분투 중이다. HMBA-2015 인재육성체계를 만든 장본인 고동록 현대모비스 이사를 만나 그 얘기를 들었다.
“현대모비스는 11개의 직무분야 교육로드맵 체계가 다 구성돼 있습니다. 방법적인 부분을 위한 일단계로 직무수행역량 가이드를 북 러닝으로 만드는 것을 포함, 직무교육 매뉴얼 등이 분야별로 구축되어 있습니다.”
현대모비스의 최근 화두는 핵심가치 내재화, 리더십 구현, 직무전문가 양성 크게 세 가지다.
현대모비스는 사업장이 글로벌제너레이션 되어 있어 국내에만 1만 수천 명에 달하는 글로벌 인재들이 모여 있다. 따라서 핵심가치 내재화를 통해 회사 조직문화를 어떻게 한 차원 고도화시켜 갈 것인가가 하나의 과제다. 두 번째로는 전문가로서의 영향을 개발해서 한국 내에서 뿐만 아니라, 국내외에 글로벌 시장에서 잘 운영될 수 있도록 글로벌 인재육성을 하는 것이며 마지막으로 전체 업무가 원활히 진행되기 위한 리더십의 구현, 이 세 가지가 현대모비스의 HRD 핵심이슈다.
미국 <오토모티브 뉴스>라는 잡지에서 자동차 부품 전문회사로 세계 8위에 선정된 현대모비스는 코스피 시장에서 3, 4위를 달리고 있다. 현재 삼성전자, 현대자동차, 포스코, 현대모비스, 기아차가 3, 4, 5위를 자리매김하고 있다. 고동록 현대모비스 이사는 이런 신화가 계속 될 수 있도록 현대모비스의 중장기 인재육성체계 HMBA를 만들었다.
현대모비스 중장기 인재육성체계HMBA-2015를 만들다
“제가 농담으로 현대모비스 모든 임직원은 회사에 근무하게 되면 MBA 자격증을 자동적으로 획득하게 된다고 말합니다.”
HMBA-2015는 고 이사가 만든 현대모비스의 중장기 인재육성체계다. 현대모비스는 2010년 12월 인재개발실을 신설하고 2011년을 ‘현대모비스 HRD기반 구축 원년의 해’로 설정함과 동시에 체계적인 HRD 전략체계 수립을 위해 노력해왔다. 이러한 노력의 결과로 HMBA(Hyundai Mobis Business Academy: 현대모비스 경영아카데미)-2015를 수립했고, 이를 통해 2020 Global TOP5 달성에 기여하며 주주와 고객 등 이해관계자에 대한 책임을 다하고자 했다.
고동록 이사는 HMBA-2015를 통해 가치혁신경영, GTQ-2015(품질경쟁력), 기술경쟁력 확보 등 비전달성을 위해 추진하고 있는 최우선 과제를 뒷받침할 글로벌 인재를 체계적으로 육성하고, 이를 통해 한국 내 일하고 싶은 기업 Best 10이 되기 위해 글로벌 리더 확대, 직원 개인당 교육시간 확대, 자체 개발 교육과정 비율을 높이는 것을 목표로 했다. 실로 인재개발실이 설립되기 전년인 2009년 개인당 교육시간이 69시간에 머물렀다면, 2011년에는 79.8시간으로 늘었고, 1인당 교육비가 78만 원이 들었다면, 2011년에는 94만 원으로 늘었다. 총 교육비 또한 2009년 35억 원에서 2011년 66억 원으로 늘었다.
이런 배경 속에서 현대모비스는 중장기 인재육성체계인 ‘HMBA-2015’를 확립, 이 속에서 3대 지향, 5대 전략, 10대 전략과제로 추진되고 있다. 중장기 HRD 로드맵을 통해 2014년까지 글로벌 통합 HRD 운영체계 구현, 2015년 이후 Global Best 수준의 인재육성체계 달성을 목표로 한다.
“3대 지향은 성과지향성, 성과가 현장 속에서 나는 현장지향성. 스스로 학습으로 완성되는 자기주도성입니다. 자기주도성을 가진 5대 전략은 자기전략 화두와 관련되어 있는 이슈인데, 가치기반의 조직문화를 구현. 역동적인 리더십의 실현. 전문영역에 있어서의 프로페셔널 엑설런스 전문분야의 최우선 지향, 국내 글로벌 HRD 운영체계를 구축, HRD 관리 영역을 제고하는 것입니다. 이 3대 지향과 5대 전략으로 추진하며, HRD 관리 역량을 추진하고 있습니다.”
자기주도학습을 높이기 위한 과감한 ‘투자’
이어서 고 이사는 현대모비스에서 진행하고 있는 재밌는 프로그램 세 가지를 말했다.
첫째, 기술 중심으로 교육프로그램 집중 운영이다.
둘째, 공장이나, 시장이나, 협력업체나 현장에 직접방문해서 현장탐구 중심으로 하는 교육프로그램 중심 운영이다. 그래서 신입사원 교육 같은 경우는 자동차 산업, 기술, 부품공장, 자동차 구조학을 이해하고, 국내뿐만 아니라 중국시장 등 현장에 가서 고객과 사업자들을 직접 만나 현장탐구하고, 생활조사를 해서 발표한다.
마지막 셋째는 구매 부문에 구매협력업체와의 동반능력, 성과를 만들어내는 교육을 실제로 운용하는 프로그램이다.
“3대 지향에는 자기주도학습이라고 하는 지향점이 있습니다. 자기주도학습 문화를 정착하기 위해 제도적으로 직무자격증 지원제도가 있습니다. 그래서 지금 52개에 대한 분야별 국가자격을 획득하면, 거기에 사후적으로 그 자격증획득에 소요되는 비용을 지원해줍니다.”
현대모비스에서는 스스로 학습을 하기 위해서 최소 교육이수시간을 설정, 스스로 학습을 할 수 있도록 가이드라인을 제시하고 있다. 인포멀학습인 비공식 학습이 현장에서 이뤄질 수 있도록 다양한 커뮤니케이션 활동도 교육시간으로 인정하고 있다. 또한 본부 단위로 인포멀 학습 도서나 휴일에 관심 있는 분야를 학습할 수 있는 시스템을 구축했다. 글로벌 E캠퍼스인 LMS(Learning Management System) 속에서 상호간에 커뮤니케이션이 가능하도록 지원하고 있다.
현대자동차 연수원을 지은 것이 HRD 첫 발 걸음
고동록 이사는 HRD뿐만 아니라 한번하면 끝까지 파헤치는 스타일이었다. 기술경영, 연수원 인적자원 개발 건축 건립에 관련된 사항들, 노무 관련된 컨설팅, 그 다음에 기술 분야, 마케팅 전략 등 모르는 것이 없었다.
“원래는 HRD가 아니라 전략이나 노무를 담당했습니다. 1994년에 현대자동차(당시 현대차) 서비스 부문에서 일했습니다. 거기서 연수원을 지었죠. 현재 파주에 현대자동차 인재개발원이 있는데 그 연수원을 제가 기획하고 Present Management했습니다. 그 때까지만 해도 교육을 몰랐던 시절이었죠. 그런데 연수원을 저한테 기획하라고 해서 ‘그러면 연수원 시설이 우리 직원들 공부해야하는 시설입니까? 그러면 직원들이 어떤 형태의 교육해야합니까?”라고 물은 것이 시작이었죠. 제가 6개월 동안 자기주도학습을 한 것입니다. 스스로 찾아서 한 것이죠. 그래서 연수원을 지으려면 부동산에 건축, 설계, 인테리어 그 다음에 각종 주제, 그 내용을 다 알아야겠고, 학습공간을 만드는 것을 알아야 했기 때문에 기업교육에 대한 것을 모두 알아야만 했습니다.”
이를 계기로 고동록 이사는 현대자동차 연수원의 퍼실리티에이터가 됐다. 설비에 대해 알아야했기 때문이다. 고 이사는 이렇게 공부해서 프로젝트 매뉴얼을 만들었다. 이를 계기로 자연스럽게 HRD가 시작됐고, 전략 컨설팅이 현장에서 구현이 안 되는 것을 보면서 ‘최종적으로 사람이 문제다!’고 생각했다. 그리고 그 사람에 대한 변화를 시키는 게 더 중요하다고 인식했다. 고 이사는 이것을 HRD로 봤다. 그리고 이를 계기로 HRD를 시작했다. 이후 현대전자 서비스 최연소 팀장, 현대캐피탈카드 1대 인재개발 팀장 그리고 현재 현대모비스 1대 인재개발실장으로 자리매김하고 있다.
창조를 낳는 3B Bench, Bath, Bad
“우리 회사가 지향하는 인재육성 철학은 한 마디로 창의적이고 글로벌한 조직문화를 구현하는 인재육성철학입니다.”
고동록 이사는 인재육성체제 HMBA-2015를 만들어 약 3년간 추진해왔다. 이런 아이디어 어떻게 나오는지 내심 궁금해졌다. 이에 대해 물으니 “척하면 나온다(웃음)”는 시원한 답이 돌아왔다. 척하면 나오기 위해서는 기본 창의력이 바탕이 되어야할 것 같다. 다시 창의력에 대해 물었다.
“다양한 독서, 지식, 다양한 사람과의 만남, 연구를 다채로운 기억으로 가지고 있을 때, 그 기억이 유연한 상태, 즉 모호한 상태에서 아이디어가 나옵니다. 그것이 3B Bench, Bath, Bad에서 나옵니다. 모든 위대한 생각은 거기에서 나오죠. 그런 장소에서 나오기 위해서는 사전적으로 많은 지식을 머릿속에 암기하고 있어야합니다.”
고동록 이사는 이해하고 암기하기 이전에 암기하면 언젠가 이해로 발화된다고 말했다. 아울러 출제하는 삶을 살아야한다고 했다. 수동적으로 남이 내준 문제를 풀기보다는 자신이 주체가되어 능동적인 삶을 살아야한다는 말이다. 또한 사색과 독서를 통해 생각의 힘을 길러야 창의력이 나온다고 피력했다. 검색하는 인간, 숙제하는 인간이 되어가는 것을 우려하는 말이었다.
위기경영 타파 HRD ‘생각’과 ‘실행력’ 갖춘 인재 발굴
고 이사는 위기경영을 타파하기 현대모비스 인재개발실이 제일 우선시 할 일로 ‘혁신’을 꼽았다. 주로 관리, 프로세스, 시스템혁신 등을 하는데, 위기경영에서는 제품이 굉장히 중요하다고 했다.
“제품을 만들기 위한 모든 프로세스 시스템, 관리 방식이 다 바뀔 수 있습니다. 주판을 사용할 때의 프로세스와 컴퓨터 관리시스템은 확실히 다릅니다. 그렇게 때문에 위기경영을 돌파할 수 있는 것은 수비형으로 비용을 절감하는 것도 있지만, 본질적으로 그 위기를 타파할 수 있는 제품을 만드는 게 상당히 중요합니다.”
보통 기업이 위기경영을 돌파하기 위해 CG(Computer Graphics)형, 창출형을 잘 활용하지 않는다는 것이다. 고 이사는 프로세스가 아니라 제품 혁신을 해서 하는 것이 중요하다고 강조했다. 또 보통 보면 위기 때 도리어 투자를 해야 하는데 기존에 하던 방식을 연장하기 때문에 위기를 제대로 극복하지 못한다고 지적했다.
“위기를 돌파할 수 있는 사고력, 그리고 이를 실현할 수 있는 인재를 HRD가 발굴하고, 지원해야합니다. 지금도 잘하고 있지만 더욱 노력이 필요합니다. 그러려면 사업에 대한 이해는 물론이고 제품과 기술에 대한 이해가 중요합니다.”
이와 관련해 현대모비스 인재개발실은 앞으로 특화된 교육과정 비율을 2015년까지 30%에서 50%로 끌어올리고, 사내강사도 2013년에 14개 부문을 162명으로 대폭 늘리는 등 직무교육을 크게 강화하는 것에 주안점을 두고 있다.
고동록 이사는 인터뷰가 끝나자 뇌 과학에 대한 이야기를 한참 했다. 새벽 4시에 일어나 과학책 2~3권을 너끈히 읽는다는 그를 보며 현대모비스에서 그를 통해 육성될 HRD 인재들이 창조적 DNA를 통해 글로벌 인재, 창의인재로 성장할 수 있기를 기대해 본다.
글+사진 김현지 기자 일부 사진자료 제공 현대모비스
