세 번의 티핑포인트로
직원, 조직, 고객을 Develop 하다

아주 작은 변화가 큰 흐름을 이끄는 단초가 되는 티핑포인트(Tipping point)는 우리 인생에 있어서 몇 번이나 찾아올까. HRDer에 있어서도 티핑포인트는 터닝포인트 못지않게 중요한 계기가 된다. 그래서일까. 윤동혁 한국스탠다드차타드은행(이하 한국SC) 인사제도 지원 및 운영부 이사는 평소 도전과 변화를 즐기는 탓에 티핑포인트를 세 번이나 겪었다. 세 번의 티핑포인트를 통해 한국SC의 구성원뿐만 아니라 HR 시스템, 그리고 고객을 한층 더 업그레이드시킨 윤 이사. HRDer로서의 삶과 사람, HR 이야기를 담았다.

 

 

티핑포인트 1. 무에서 유를 창조하는 도전을 즐기다

입사 때부터 HRDer의 길을 걸었던 건 아니었다. 제일은행이 현재의 SC 은행이 되는 과정에서 윤 이사에게 세 번의 티핑포인트가 찾아왔고, 이 기회를 통해 HRDer로서의 길을 택하게 됐다. 그 중 첫 번째는 제일은행 지점 영업맨으로 입행해 업무를 시작한 지 5년 후, 찾아왔다.
그러나 얼마 뒤 은행은 IMF 직격탄을 맞으며 위기를 겪었고, 뉴브리지캐피털이 제일은행을 인수하면서 큰 변혁기를 맞았다. 미국계 회사는 새롭게 경영을 시작하며, 당시 은행 최초로 공개 선발을 통해 인사이동을 진행했다. 윤 이사는 이 기회를 통해 ‘세일즈앤서비스마인드셋팀(Sales &Service Mind-set Team, 이하 SSMT)’으로 자리를 옮겼다.
“똑같은 일을 반복 하는 것 보다는, 새로운 방식으로 변화를 시도하는 걸 즐겨요. 그래서 공개 인사이동 기회를 통해 새로운 업무에 도전하게 됐어요. 그런데 막상 아무런 기반도 없이 신설된 SSMT에 일하게 되니 막막하고 걱정이 되기도 했어요. 하지만 지금 생각해보면 그때의 경험들로 인해,창의적이고 혁신적이며 고객 중심적인 아이디어를 많이 가질 수 있었던 것 같아요.”
그 당시 팀에서 진행한 마인드 셋 프로젝트의 첫 번째 과제는 수립된 은행의 비전과 가치(Value), 전략을 바탕으로 직원들의 마인드셋 변화와 그에 걸맞는 스킬을 개발하는 것 이었다. 경영진을 만나 직접 그들의 의견을 듣고, 이를 반영하여 학습 프로그램을 설계해 직원들에게 효과적으로 전달하는 방법도 연구했다.
이후 윤 이사는 SSMT 프로젝트를 마무리하면서 연수부서에서 러브콜을 받게 된다. 단지 Change Agent(변화촉진자)로서의 역할만을 해왔던 그에게 연수라는 생소한 분야를 맡는다는 것은 또 하나의 커다란 도전이었다.
“내가 가진 비전을 서서히 정립하기 시작했던 시기였던 것 같아요. 나로 인해 우리직원들이 열정적이고 긍정적으로 일하게 되고, 그 직원들이 제공하는 수준 높은 서비스와 상품은 고객들을 만족시킬 수 있겠죠. 이런 고객이 많아진다면 우리 조직과 기업이 함께 성장할 수 있겠다 싶었어요. 이것이 바로 제가 찾던 삶의 의미였습니다. 그래서 이쪽으로 커리어를 잡아가기 시작한 겁니다."
그렇게 HRDer로 첫 발을 내디딘 윤 이사의 도전은 쉽지만은 않았다. 5, 6천여 명의 직원을 짧은 시간에 교육해서 새로운 시스템을 활용할 수 있도록 하는 업무가 주어진 것.
그래서 윤 이사는 이러닝(eLearing)을 통해 새로운 길을 개척해나갔다.
“5년간의 지점생활 이후부터는 새로운 도전의 연속이었어요. 처음 이러닝에 도전할 때도 ‘OK! Why not?’이라는 생각으로 뛰어들었죠. SSMT에서 활동할 당시, 고객 중심 사고로 세일즈와 서비스 마인드를 전파했던 경험들이 이러닝 시스템을 구축하는 데에도 큰 도움이 됐어요. 특히, IT전문가들 중심으로 이러닝을 구축했던 타사의 접근법과 다르게 우리 은행만의 차별화를 가능하게 했던 것 같아요.”
윤 이사가 진두지휘한 이러닝시스템은 국내 은행권 중 최초로 ‘고용노동부의 고용보험 기관 평가’ A등급을 받았다.
직원들은 은행이 제공하는 효과적인 연수 시스템을 활용할 수 있었고, 이것이 비즈니스 성과 창출에도 긍정적인 영향을 미쳤다고 자부한다.




티핑포인트 2. Learning Transfer를 고려한 연수구성



2005년, 제일은행은 다시 한 번 변화를 맞았다. 스탠타드차타드그룹이 제일은행을 인수하면서 한국스탠다드차타드은행으로 새출발한 것. 이때 윤 이사는 스탠다드차타드싱가폴의 Leadership and Management Development팀에서 근무하게 되었고, 이는 그의 두 번째 티핑포인트가 됐다. “팀의 직원수가 15명이었는데, 저를 포함해 11개의 국적을 가진 직원들로 구성돼 있었어요. 그 문화적 다양성과 그에 따른 업무 방식, 사고방식(생활)의 차이가 엄청났죠. 그 곳에서 일한다는 것 자체가 새로운 도전이자 변화였어요. 새로운 세상에 저 스스로를 노출시키고, 시야를 넓혔다는 점은 제게 상당히 의미 있는 일이었습니다. HRD가 나아갈 방향, 급변하는 비즈니스 상황에서 HRD의 역할, 리더십 개발 등에 대해 한 단계 업그레이드 할 수 있는 계기도
되었구요.”
싱가폴에서 진행했던 프로젝트 중 ‘리더십 에센셜(Leadership Essential)’ 프로그램은 전통적으로 교수설계자들이 강의실 교육 효과에 집중하였던 부분에서 탈피해, 학습자의 현업 적용도를 높이기 위한 전체 프로세스를 포괄적으로 관리할 수 있도록 했다. 이는 신임리더들의 업무적응도를 단축함으로써 비즈니스 성과에 큰 도움을 줄 수 있었다.
“학습프로그램을 설계하는데 있어, Learning Transfer(학습전이)를 고려하는 것이 매우 중요합니다. 학습자들이 연수에 참여해서 배운 것을 현업에 적용할 때, 가장 중요한 역할을 하는 사람이 그들의 직속상사입니다. 직속상사가 학습자들의 학습과정에 함께 참여하여, 현장적용을 독려하고 온라인으
로 코칭하는 프로세스를 만들었던 것이 기억에 남습니다.”
SC는 매니저가 조직에서 수행하는 역할에 대해 매우 중요하게 여긴다. 이 점이 윤 이사가 생각했던 핵심과 맞아떨어졌다. 일반적인 조직에서 생각하는 매니저와 SC가 추구하는 매니저의 역할의 가장 큰 차이는 ‘직원의 성장에 대한 지원’이다. 훌륭한 매니저의 첫째 조건은 직원들이 다양한 경험을 하며 역량을 키울 수 있도록 하는 것이다.



티핑포인트 3. 사람과 업무(People & Task),
두 마리 토끼를 잡는 균형 잡힌 리더십


2013년은 윤 이사에게 세 번째 티핑 포인트가 될 전망이다. 그는 올해 SC금융지주의 은행과 자회사 전체 HRD를 총괄하게 되었다. 올해 SC의 HR의 핵심 이슈는 ‘Employee Experience(직원경험)’ 와 ‘Work Agility’이다. 채용부터 퇴직까지 직원들의 경험을 한 단계 업그레이드하고, 직원의 경력개발을 적극적으로 지원하기 위한 본격적인 고민이 시작된 것이다.“고객과 시장, 세계 경제가 급변함에 따라 비즈니스와 HR도 함께 변해야 합니다. HR은 비즈니스 파트너로서 어떻게 하면 발 빠르게 솔루션을 제공할 것인지를 고민해야하죠. SC는 각 비즈니스를 전담하는 Learning Partner가 지정되어 있습니다. 담당자는 각자가 전담하는 비즈니스 주요 회의나 행사에 참여하여, 비즈니스의 전략을 이해하고 그들의 성과향상에 도움을 줄 수 있는 솔루션을 제공하게 됩니다. 러닝의 전략은 항상 비즈니스 전략에 맞게 세워져야합니다.”
윤 이사는 올해 팀원들의 일하는 방식에 새로운 시도를 계획하고 있다. 계속해서 직원들에게 새로운 업무에 도전하게 하고, 이를 수행하며 성장할 수 있는 환경을 제공하려는 것. 직원이 성장하는 동시에 고객과 이해관계자들이 함께 성장할 수 있는 선순환 구조를 만들겠다는 것이다.“매니저는 People과 Task의 균형을 잘 유지해야 한다고 생각합니다. 권위적으로 명령하는 매니저가 아니라 소통하고 공감하는 사람은 People-oriented된 매니저입니다. 직원들에게 새로운 업무와 역할을 부여함으로써, 성장할 수 있는 환경을 제공하는 것은 Task-oriented된 매니저의 역할입니다. 저는 이 두 영역의 균형을 잘 맞추는 매니저가 가장 훌륭한 매니저라고 생각합니다. 저 역시 이런 매니저가 되기 위해 노력하고 있습니다.”
SC의 HRD의 또 다른 키워드는 일과 삶의 균형(Work & Life balance) 이다. 팀원들이 일과 삶의 균형을 잘 유지할 때, 성과도 잘 낼 수 있다고 믿기 때문이다. 윤 이사는 일과 삶의 균형뿐만 아니라, 자율성을 부여받은 팀원은 몰입하여 즐겁게 일 할 수 있다는 판단 하에 ‘일을 놀이’로 만드는 방법에 대한 다양한 아이디어를 모색 중이다.
“한 달에 한 번 정도는 일하고 싶은 장소를 스스로 선택하고 언제, 어떤 업무를 해 볼 것인지 스스로 결정하는 것으로 내적인 동기 (Intrinsic Motivation)를 극대화해 보고자 합니다. 예를 들면, 업무 시간의 10% 정도는 평소 관심을 가지고 참여하고 싶었던 다른 영역의 프로젝트에 참여해보게 하는 방안을 구상중인데요. 부여받은 업무가 아니라, 내가 스스로 즐길 수 있고 좋아하기 때문에 선택했다는 마인드로 전환하는 순간, 일은 더 이상 일이 아니라 놀이가 됩니다. 그때 창의적이고 혁신적인 아이디어가 샘솟게 되죠. 이것은 결과적으로 성과에도 긍정적인 영향을 미치게 될 것입니다. 결과적으로 성과에도 영향을 미치기 때문입니다."

글 윤동혁 이사 (한국스탠다드차타드은행 인사제도 지원 및 운영부)