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[이지은 책임] 불확실성의 시대, 본질을 보며 일과 학습에의 몰입도를 높이자
올해는 코로나19 팬데믹으로 인해 비대면으로 치를 수밖에 없었던 각종 컨퍼런스가 대면으로 개최되기 시작했다. 현장감을 느끼고 싶었던 많은 교육 담당자가 컨퍼런스에 참석했고, 덕분에 이런 기회가 얼마나 소중한지 다시금 깨달을 수 있었다.다사다난했던 2022년도 어느덧 두 달밖에 남지 않았다. 교육 담당자 입장에서는 계속해서 변화하고 있는 환경 속에서 내년도 교육을 어떻게 구성할지 고민하는 시점이 다가왔다. 필자 역시 어떻게 하면 단순히 지식이나 기술을 쌓는 교육을 넘어 구성원들의 성장에 기여할 수 있을지 고민하고 있던 찰나에 『월간HRD』 10월호를 보게 되었다.먼저 『월간HRD』 10월호의 「HRD COLUMN」에서 이성엽 아주대 교육대학원 교수가 작성한 ‘호모커넥티드투스를 꿈꾸며’를 읽으면서 최근에 했던 생각이 정리되는 것 같아 놀라웠다. 4차 산업혁명과 팬데믹으로 인해 ‘비대면’이 교육의 중심으로 자리를 잡는 것으로 봤지만 막상 현장의 이야기를 들어보면 그렇지도 않은 것 같았기 때문이다.흔히 독립된 공간에서 독립된 개체로 살아가는 것을 선호한다고 여겨지는 요즘 젊은 세대마저도 사람을 만날 수 있는 기회가 줄어들면서 연결에 대한 요구를 드러내고 있다. 필자 역시 비대면으로만 진행하던 행사들을 대면으로 진행하면서 구성원의 반응을 직접 보고 활기를 느낄 수 있어서 굉장히 좋았던 기억이 있다. 고대 그리스의 철학자 아리스토텔레스가 했다는 ‘인간은 사회적 동물’이라는 말이 여실히 와닿는 순간이다. 사람은 다른 사람과 함께 할 때 더 시너지를 발휘할 수 있는 존재라고 생각한다. 「HRD COLUMN」은 구성원들이 상호 연대감을 이루고 내적 자아까지 연결될 수 있도록 해야 한다는 방향성을 제시해 주었으니, HRDer들은 내용을 참고해서 고민해 보면 좋을 것 같다.그리고 「 ISSUE 」 중 하나였던 ‘Competence in Work’에서 정리된 임춘성 연세대 산업공학과 교수의 제언은 앞으로 HRDer들이 어떤 방향성을 견지해야 할지에 대해 좋은 시사점을 준다. 다양한 디지털 기술의 고도화와 그로 인한 생산성의 향상으로 구성원의 ‘역량(competence)’에 기반한 교육의 중요성이 점점 커지고 있다. 일터에서 요구되는 스킬은 계속 달라지고 있고 그에 따라 업스킬링(upskilling)과 리스킬링(reskilling)이 중요하다는 것은 다들 알고 있다. 그럼에도 불구하고 일을 하는 것에 있어 본질은 달라지지 않는다. 지식이나 기술을 습득하는 과정에서 교육생들은 교육 담당자가 제공하는 콘텐츠보다 오히려 스스로 인터넷을 통해 훨씬 더 다양하고 유용한 최신 콘텐츠를 학습할 수 있다. 그렇기 때문에 이제는 구성원이 어떠한 일이 주어져도 잘할 수 있는 능력의 합인 ‘역량’을 키울 수 있도록 로드맵을 그려주는 것이 교육 담당자의 역할일 것이다. 실제 현장에서도 ‘이미 알고 있는 내용이 아닌 실무에 도움이 되는 교육, 개인의 성장에 도움이 되는 교육’에 대한 요구가 많다. 그러니 HRD 부서에서 먼저 변하지 않는 본질인 ‘역량’에 대한 정의를 명확히 해서 구성원들에게 자신의 역량을 어떻게 키워갈 수 있는지 그 길을 보여줄 수 있어야 할 것이다. 이와 함께 일터에서 필요한 학습을 반기고 즐기는 조직문화를 조성할 수 있다면 자연스럽게 구성원의 ‘일과 학습’ 에 대한 몰입도와 만족감이 높아질 것이라고 생각한다.코로나19 팬데믹 이후 경제 위기에 이르기까지 너무나도 불확실한 환경에서 살아가고 있는 요즘, 일터에서 성장이 어렵다고 판단되면 미련 없이 다른 길을 찾아 떠나는 사람들이 많아지고 있다. 그만큼 어느 때보다 구성원의 일터에 대한 몰입도를 키우는 것이 중요하고, 그 한 축에는 교육이 있다고 생각한다. 관련해서 『월간HRD』를 통해 꾸준히 실제 사례와 함께 다양한 연구결과를 접할 수 있어 여러 고민을 해결하기 위한 방향성을 정립하는 데 많은 도움을 받고 있다. 그러니 앞으로도 구성원의 일과 학습에 대한 몰입도를 높일 수 있는 여러 사례를 소개해주었으면 한다.▶ 이지은 LX인터내셔널 성장문화팀 책임
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[손병기 HRD연구사] 상호 학습의 장을 만드는 학습자 중심 교육
교육을 우리말로 표현하면 흔히 ‘가르치다’라고 말한다. ‘가르치다’의 유래에 대해서는 다양한 설명이 있지만 ‘갈다(연마하다)’와 ‘치다(보살펴 키우다)’의 복합어로 보는 관점이 ‘교육敎育’의 한자어와도 잘 맞아떨어진다. 그런데 ‘교육’ 또는 ‘가르치다’라는 말의 의미를 곱씹어 보면 학습자의 존재에 대해 무심하다는 생각이 든다. 교육의 의미는 학습자의 존재를 통해 발현되고, 교육의 성취는 학습자의 변화를 통해 실현됨에도 불구하고 정작 우리의 교육은 학습자를 소외시키는데 익숙하다.사실 가르치는 행위는 ‘나’와 ‘너’라는 쌍생어와 같이 배우는 행위와 함께 상호 관계로서만 존재할 수 있기에 배우는 자가 없다면 가르침이라는 행위의 의미는 사라진다. 그렇다면 HRD 현장에서 가르침을 통해 배우고, 배움을 통해 가르치는 상호 학습의 장을 만들려면 어떻게 해야 할까? 바로 학습자 중심 교육에서 답을 찾을 수 있다.필자의 일터인 관세인재개발원에서도 학습자 중심 교육은 여전히 쉽지 않은 과제지만 ‘3W1H’와 ‘FRESH’라는 두 가지 프레임에 기초해 중심을 잡고 있어 본 지면을 통해 공유하고자 한다. 먼저, 3W1H는 우리가 잘 알고 있는 ‘Why-Who-What-How’로 교육 프로그램 개발을 위한 요구 분석의 프레임으로 활용하고 있다. 3W1H의 취지는 교육 프로그램 개발에 앞서 기본으로 돌아가 네 가지의 질문에 대한 충실한 답을 찾고자 하는 노력으로 볼 수 있다.첫째로 ‘Why’는 ‘우리가 하는 교육 프로그램의 본질은 무엇이고 이것을 왜 하는가?’라는 질문을 통해 목적성과 당위성을 확고히 해야 함을 의미한다. HRDer 스스로도 이를 명확하게 알지 못한다면, 교육을 비용으로 보는 시선에서 자유롭지 못하게 될 것이기 때문이다.둘째로 ‘Who’는 누가 우리의 교육에 참석하는지, 그들의 특성은 무엇인지를 파악하는 것을 말한다. ‘Right course, Right person’이라는 말이 있듯이, 교육과정에 적합한 학습자 선발과 학습자 분석이 이뤄져야 학습자 중심 교육이 구현될 수 있다.셋째로 ‘What’은 학습자들이 학습해야 할 내용을 말한다. HRDer는 강사들에게만 교육내용의 구성을 맡기기보다 그들에게 학습자의 수준과 요구 등을 전달하고 교육내용을 함께 준비해야 한다. 이를 위해 학습자들이 알아야 할 내용과 알고 싶어 하는 내용을 복합적으로 조사해 학습목표를 수립하고 내용을 구성하는 노력이 필요하다.마지막으로 ‘How’는 ‘학습자들에게 교육내용을 어떻게 전달하고 소통할 것인가’ 를 말한다. 다양한 교수법이 적용될 수 있겠지만 전반적으로 교수자의 설명은 줄이고, 학습자의 학습 경험은 늘릴 수 있는 참여형 교수법을 선택하는 것이 필요하다.3W1H 프레임을 바탕으로 전반적인 틀을 마련했다면, 그다음으로는 ‘FRESH’ 프레임을 활용해서 보다 구체적으로 학습자 중심 교육을 검토한다. ‘FRESH’ 는 ‘Fun(흥미)’, ‘Relevance(관련성)’, ‘Engagement(참여)’, ‘Simple(간결)’, ‘Hands-on(즉시 적용)’의 앞 글자를 따서 만든 프레임이다. 물론 교육과정에 따라 상대적으로 적용하기 쉬운 요소가 있고, 어려운 요소가 있을 수 있다. 예를 들어 직무교육 과정에서는 ‘R(관련성)’ 요소의 적용은 비교적 쉬운 반면, ‘F(흥미)’ 요소나 ‘E(참여)’ 요소의 적용은 어려울 수 있다. 따라서 직무교육을 개발할 때는 어떻게 하면 학습자들의 흥미를 끌고, 참여도를 높일 수 있을지에 대한 고민이 더욱 필요하다. ‘FRESH’의 다섯 가지 요소는 각각 분절적으로 기능하지 않고 서로 연계되어 있다. 또한, 하나의 요소가 다른 요소들의 작용을 도울 수 있다. 그러므로 교수자와 HRDer가 함께 준비한다면 시너지 효과를 기대할 수 있다.학습자 중심 교육을 실현하려면 교수자 중심의 교육보다 많은 노력이 필요하다. 준비 과정 또한 HRD 팀 차원에서 함께 공유하고 검토할 수 있도록 시스템화돼야 한다. 그러나 이러한 과정이 정착된다면 학습자, 교수자, HRDer 모두가 가르침을 통해 배우고, 배움을 통해 가르치는 상호 학습과 성장의 경험을 누릴 수 있을 것이다.▶손병기 관세인재개발원 HRD연구사
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[최진숙 한국릴리 전무] 사람이 존중받는 회사를 위한 HR Effort
'일라이 릴리1876년에 창립되어 146년의 역사를 자랑하는 글로벌 제약회사다. 인류가 삶을 더 풍요롭고 잘 영위할 수 있도록 돕고자 혁신적인 의약품 개발에 전념해왔다. 한국에는 1982년에 진출했고 100% 지분을 갖고 있다. 국내에 당뇨병, 암, 면역질환, 통증 등 다양한 영역에서 양질의 치료제를 공급하며 생명 연장과 삶의 질 향상에 공헌하고 있다."구성원이 수평적으로 소통하고 일과 연구에 매진하며 인류의 보다 나은 삶을 위한 신약들을 발굴하도록 지원하고 있습니다."최진숙 한국릴리 인사부 전무는 20년 넘게 영업과 마케팅 업무를 수행했고, 지금은 HR 임원으로서 활동하고 있다. 그는 일라이 릴리 고유의 문화, 조직의 목표 달성을 위한 다각적 지원, 소통 활성화를 골자로 HR 업무에 집중하고 있다. 이번 인터뷰를 통해서는 오랜 역사를 자랑하는 일라이 릴리의 정체성과 방향성을 비롯해 사람 중심 일터 조성을 위한 다채로운 노력을 소개했고, 현장 경험을 바탕으로 HR을 보는 관점도 공유했다.오랜 역사를 자랑하는 일라이 릴리는 어떤 회사인가.1876년 5월 10일에 창립되었으니 올해로 146년이 되었다. 그동안 100개 이상의 신약들을 개발해서 공급하며 인류의 삶의 질 향상을 위해 최선을 다해왔고, 전 세계에 걸쳐 약 3만 6천여 구성원이 업무를 수행하고 있다. 그중 약 23%에 달하는 이들이 R&D(연구개발) 인력이다. 한국에는 1982년에 진출했으니 이곳에서의 역사도 어느덧 20년이 넘었다. 한국릴리에는 약 220명의 구성원이 있다. 이어서 소명과 핵심가치를 중심으로 릴리의 정체성과 방향성을 소개하면 다음과 같다. 우리는 설립자인 일라이 릴리의 탐구(Discovery) 정신을 이어가고 있으며, 규정을 준수하고 정직하게 소통하는 청렴성(Integrity), 혁신적인 양질의 의약품을 만들어서 공급하는 우수성(Excellence), 그리고 인간 존중(Respect for People)을 명심하며 비즈니스를 수행하고 있다.전무님과 한국릴리 HR 조직도 소개 부탁드린다.20년 동안 한국릴리에서 영업과 마케팅 활동을 했고, 작년 1월부터 인사부로 옮겼다. 인사부에서는 인사부 부서장(HR Director)인 저를 비롯해 2명의 HR Business Partner, 1명의 C&B Specialist, 1명의 HR Generalist 총 5명의 구성원이 함께 일한다. 명칭을 봐도 알 수 있듯이 커머셜 팀과 논커머셜 팀의 채용부터 입사 후 인사 관리, 성과 관리, 교육 지원, 급여와 베네핏 관리, 입사에서 퇴사에 이르기까지 HR 프로세스 관리(일반), 교육 프로그램과 사이트 관리 등을 담당한다. 개인적으로는 인사부가 한국릴리 고유의 문화가 이어지도록 하고, 회사의 목표 달성을 위한 전략적 파트너 역할을 해내도록 하며, 내외부 이해관계자들이 서로를 신뢰하며 원활하게 소통해서 함께 성장하도록 지원하는 데 총력을 기울이고 있다. 관련해서 우리는 17년 전부터 ‘님’ 문화를 통해 수평적으로 소통하며 서로 격려와 도움이 되는 피드백을 나누고, 성과와 성장을 진심으로 축하해주는 문화를 조성했다. 저 역시 이러한 문화의 도움을 받아 한국릴리에서 오래 일하며 커리어를 개발할 수 있었다.일터 혁신 사례로 꼽히는 ‘릴리앳워크’ 에 관해서도 말씀해달라.---코로나19 발생 이전인 2019년부터 이미 일터 혁신에 대한 고민을 시작했고, 코어타임 근무제, 주 1회 재택근무 등의 유연근무제를 도입했다. 팬데믹 이후 2020년 3분기부터 글로벌 본사가 중심이 되어 새로운 업무 형태에 대한 논의가 이어졌다. ‘이제는 달라져야 하는구나’라는 공감대가 형성됐기 때문이다. 한국릴리를 중심으로 말씀드리면 작년 상반기부터 내근직을 대상으로 재택근무에 대한 의견을 조사했고, 올해 5월 ‘릴리앳워크’를 시행했다. 지금은 최소 주 2회 사무실에 출근하고, 최대 주 3회 재택근무를 한다. 1달 기준으로 봤을 때 최소 8일만 사무실에 출근하면 되는 것이다. 사무실에 출근하는 요일은 부서장의 재량을 통해 조정이 가능하다. 사무실에 나와서 일하는 행위 자체보다 어떤 마음으로 어떻게 일하느냐가 중요하며, 부서마다 일의 특성과 상황에 차이가 있을 수밖에 없기 때문이다. 물론 상급자에게 보고만 하면 자신에게 맞는 카페, 도서관 등에서 업무가 가능하다. 시행 후 약 6개월이 지났고, 평가도 하고 있지만 현재까지 부정적인 사례는 발견되지 않았고, 업무의 효율도 높아졌다. 인사부는 수요일에 사무실에 모여서 미팅하는 시간을 갖고 있다. 인턴들의 경우 대면 질의응답에 대한 니즈가 워낙 커서 각 팀의 장과 구성원이 돌아가면서 사무실로 나와 온보딩을 비롯해 필요한 교육을 제공하고 있다.‘일터’를 보는 관점도 궁금하다.일터는 일하는 장소 이상이며 삶에서 굉장히 많은 시간을 보내는 곳이다. 그러니 ‘존중’은 필수다. 서로를 인간으로서 존중해줘야 주체적으로 일하고, 다양한 의견을 표현하고, 협업하면서 성과를 낼 수 있다. 여기에서 성과는 사람과 기업이 함께 만들어내는 결과물을 말한다. 혁신은 뛰어난 구성원 1명의 힘만으로는 발생하지 않는다. 이러한 사람 중심의 일터 조성은 제가 가장 집중하고 있는 업무이기도 하다. HR 프로그램에 관해서도 듣고 싶다.경력개발 관련 프로그램을 먼저 소개하면 구성원이 자신의 직무, 관심사, 능력에 대해 서베이 형식의 리포트를 작성하도록 하며 그 결과에 기반해서 맞춤형 피드백을 제공한다. 그리고 매니저들을 대상으로는 다양한 주제를 바탕으로 리더십 교육을 실시하고 있다. 여기에서는 구성원을 어떻게 코칭해야 하는지, 팀을 어떻게 이끌어야 하는지 글로벌 차원에서 함께 고민한다. 매니저들끼리 워크샵을 통해 토론하고 그 내용을 각자의 팀에 돌아가 구성원과 다시 논의하도록 하는 과정도 있다. 아울러 구성원이 관심을 보이는 주제와 관련해서 외부 전문강사의 강의를 듣는 과정도 운영 중이며 미국 회사인 만큼 영어교육도 많이 이뤄진다. 모든 교육자료는 인사부가 ‘늘 배움터’라는 채널에 올려놓고 공유해서 지속적 학습과 상호 교류 및 피드백이 이뤄지도록 하고 있다. 특히 글로벌 차원에서 운영되는 교육 사이트는 자기주도학습의 촉매로 기능하고 있다. 학습 콘텐츠가 굉장히 많이 탑재되어 있기 때문이다. 특징적이라고 한다면 릴리 구성원에게는 탐구, 청렴성, 우수성, 인간 존중이라는 DNA가 녹아있고, 비즈니스 특성상 웰빙에 대한 관심이 매우 높다.마지막으로 향후 계획에 관해 말씀 부탁드린다.하이브리드 근무를 이미 경험했으니 과거로는 돌아가지 못할 것 같다. 그러니 ‘릴리앳워크’에서 강화할 부분과 보완해야 하는 부분을 찾아서 개선하고자 한다. 또한, 인사 관리 체계의 디지털화에도 각별히 집중하고 있다. 관련해서 글로벌 릴리의 사내 인트라넷(워크데이)에서는 특정 구성원의 이름을 검색하면 부서와 경력, 목표 등을 확인할 수 있다. HR 프로세스의 자동화가 이뤄지고 있는 것이다. 그러니 시스템과 기술을 잘 이용해서 선제적, 전략적으로 구성원의 성장을 도와야 한다. 물론 메타버스를 활용한 교육환경이 만들어지고 있는 현실도 흥미롭게 지켜보고 있다. 그런가 하면 릴리는 근속연구가 긴 회사다. 사람이 가장 소중한 존재라는 뜻이다. 따라서 구성원이 릴리에서 일터 변화에 맞춰 리스킬링과 업스킬링을 해내며 사람으로서, 기업의 구성원으로서 성장해서 더 나은 삶을 살도록 돕고 싶다.
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[국토교통인재개발원] 국토교통 인재육성 HUB로의 도전과 도약
국토교통인재개발원1961년 설립된 교통공무원교육원이 모태이며 국토부 소속 공무원과 국토교통 분야 지자체 공무원, 산하단체 임직원 등의 역량개발을 위한 교육훈련을 제공한다. 국토, 주택, 건설, 교통 영역에서의 직무교육과 리더십, 생애설계, 행복한 일터 구축 관련 교육과정을 운영하며 국토교통 핵심인재 양성에 전념하고 있다. 2013년 3월에 제주 서귀포 혁신도시로 거점을 옮겼고 이후 10년이 지난 올해 9월에는 교육환경 패러다임과 시대 변화에 맞춰 추구해야 할 미래 비전을 도출하는 비전 선포식을 개최했다.국토교통인재개발원(원장 정해용)은 올해 9월 ‘스마트 혁신을 이끌 국토교통전문가 양성교육 HUB!’를 새로운 비전으로 선포했다. 모빌리티 기술 변화 및 정책 방향에 맞춰 국토교통 분야 인재들의 디지털 역량을 강화하는 실제적인 교육을 제공하고, 스마트 혁신의 방향성을 제시하는 것을 새로운 역할로 설정한 것이다. 아울러 선포식에서는 핵심가치와 향후 5년간 중장기 인재육성 전략도 발표됐다. 핵심가치는 ▲시대의 변화를 선도하는 교육기관 구현(변화) ▲국민과 고객의 요구를 세심하고 신속히 반영(소통) ▲스스로 가치를 창조하는 전문인재 양성(창의)이며, 5개년 인재육성 전략은 ▲인재개발원의 위상강화 ▲미래역량 중심 교육혁신 ▲ HRD 인프라 고도화 ▲수요자 중심 교육 운영이다.---국토교통인재개발원은 운영지원과, 기획과, 교육과로 구성되어 있다. 운영지원과는 인사, 예산, 물품, 시설관리 등을 담당한다. 기획과는 교육계획 수립과 신규 교육과정 개발에 집중하며 리더십, 핵심가치, 이러닝 교육을 운영하고 대외협력 업무도 관장한다. 교육과는 전문 직무 교육과정 운영과 교육생 선발 및 등록 등을 담당한다. 최근에는 HRD 이슈에 적용 가능한 교육 구성에 전념하고 있으며 비대면 소통, MZ세대 구성원 비율 증가, 통신기술 발달 등의 교육을 기획하고 교육과정을 개발하기 위해 조직 내 HRD 전문성을 강화하고 있다. 이런 맥락에서 정해용 원장은 구성원의 전문성 제고를 위해 기존 HRD 역량 강화 로드맵을 근무 경력에 따라 수준별로 설정했고, HRD 전문성과 마인드셋이 장기적으로 이어지도록 수준별 교육계획도 수립했다. 이외에도 제주라는 지리적 특성에 따른 우수한 강사 발굴·확보의 어려움을 해결하는 데 각별히 힘쓰고 있으며 외부 네트워킹 강화와 강사료 현실화를 통해 양질의 교육과정 운영이 가능하도록 신경 쓰고 있다. 아울러 국토교통부 HRD CENTER로서 위상 강화를 위해 중점 교육과정 개발 및 내부 역할 재정립에 매진하고 있다.교육 과정으로는 리더십, 생애설계, 공무직 교육을 재설계해 운영하고 있다. 리더십 교육에는 정책리더, 전략리더, 전문리더, 스마트리더, 셀프리더의 역량강화 과정이 있으며, 교육 결과 분석, 내부 직원 인터뷰를 통해 역할 변화의 이슈를 파악해서 역량을 재구성했고 교육 프로그램을 재설계했다. 또한, 인재원은 기존의 ‘자산관리 및 인생설계과정’을 ‘인생3모작을 위한 생애설계과정’으로 개편했고 생애설계 7대 영역의 성공사례를 바탕으로 학습자의 커리어 성장을 지원하고 있다. 그런가 하면 지난해 ‘행복한 일터 만들기 과정’을 신설해서 공무직 공무원의 업무역량을 높이고 소속감도 고취하고 있다. 이러한 여정 중 인재원은 내부 역할 재정립 차원에서 국토교통부 산하기관과 함께하는 국토교통발전협의회에서 운영을 주관하며 HRD 이슈와 트렌드를 제공하는 역할을 하고 있다. 교육훈련 경연대회와 HRD 이슈 관련 워크숍이 예시다.국토교통인재개발원의 이모저모를 소개한 정해용 원장은 “직무교육에서 기본적인 실무역량을 다루는 과정은 줄이고 국토교통부 정책 이슈와 새로운 직무 기술과 트렌드를 다루는 과정의 비율을 높여서 구성원과 조직의 성장을 이루고자 합니다.”라고 말했다. 이와 함께 그는 “교육 방식에서도 교육 패러다임 변화에 적합한 토론과 사례 기반 학습이나 액션러닝과 같은 참여형 교육의 비중을 늘려서 교육의 효과성을 높이고자 합니다.”라고 밝혔다. 여기에 더해 정해용 원장은 마이크로러닝의 필요성을 언급하며 국토교통부가 가진 고유 콘텐츠를 짧은 영상으로 제공하고자 하며, 이를 위해 내부 구성원이 영상을 제작·기획할 수 있는 환경을 구축하고 관련 기술 습득도 적극적으로 지원하고 있다. 이처럼 인재원의 진화를 이끄는 정 원장은 HRD 담당자의 역할을 매우 중요하게 바라보며, 정부 교육기관의 담당자들은 HRD 컨설턴트와 퍼실리테이터 역할을 수행해야 한다고 제언했다. 이를 위해 학습자 요구 분석, 학습 데이터 분석 및 해석, 기획, 이슈와 정책 파악 등에서 높은 수준의 역량을 갖춰야 한다고 짚어줬다. 특히 그는 “교육담당자가 단순히 주어진 교육과정 운영에 그치지 않고 학습자 요구분석, 현업 이슈와 정책 파악, 기획 등을 해내야 실효적인 교육과정을 구성·운영할 수 있고 교육기관이 제 역할을 할 수 있습니다.”라고 말했다. 또한, 그는 “역량과 조직문화를 잘 이해하는 HRD 담당자가 있다면 학습력 향상과 함께 새롭게 등장하는 조직의 문제해결에도 많은 도움을 줄 수 있습니다.”라고 덧붙였다. 이를 위해 그는 “인재원의 교육담당자들이 교육 콘텐츠를 활용해서 교육생, 나아가 조직의 생각과 행동 변화를 이끄는 퍼실리테이터 역할을 이해하고 수행하기 위한 역량을 개발하도록 동기부여하고 있습니다.”라고 전했다.시작 단계에서 여러 난제가 있었지만 장점을 계승하고 변화를 선도하고자 노력하는 국토교통인재개발원이다. 그런 만큼 HRD 역량을 더욱 강화해 국토교통부의 HRD CENTER로써의 역량을 갖춰 다채로운 사례를 개발해 공유해주기를 기대한다.
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[경기도인재개발원] ‘학습동아리(경기 1000년 멘사)’
경기도인재개발원1957년 경기도 도립 공무원 훈련소로 발족했고, 2007년에 현 명칭으로 변경했으며 경기도 31개 시군 공무원/소속기관 임직원을 교육한다. 2개 과와 11개 팀이 있는데 교육지원과는 국제연수, 이러닝, 청사 관리 등의 업무를, 역량개발지원과는 인재개발계획 수립, 교육 기획/운영, 교육과정 평가 환류 등의 업무를 담당한다.경기도인재개발원은 코로나19 확산 이후 ‘비대면’을 키워드로 새로운 교육 생태계가 조성되는 동향을 주시하며 즉각적, 전략적으로 대응하고자 노력해왔다. 올해는 하이브리드 러닝과 VR 기기를 활용한 교육 운영과 같이 고도화된 교육을 시도해서 교육의 효과성을 높이고자 했다. 궁극적인 목표이자 관심사는 ‘어떻게 하면 다양한 학습경험을 설계해서 제공할 것인가?’이다. 특히 경기도는 민선 8기가 새롭게 출범했다. 그에 따라 경기도인재개발원은 도정의 혁신과 변화에 걸맞은 공직 인재양성을 위한 교육 수준 제고, 소통 활성화를 통한 조직문화 개선, 새로운 기술을 활용한 학습생태계 조성 등을 고민하고 있다. 그중 주목할 만한 사례는 ‘학습동아리(Community of Practice)’다.---명칭은 ‘경기 1000년 멘사’로 경기도의 새로운 천년을 만들어갈 공직 인재육성 방안을 연구하는 모임이다. 여기에서 멘사는 전 세계 수재들의 모임을 뜻하는 Mensa인 동시에 ‘맨땅에 헤딩하는 사람들’의 줄임말로 환경에 구애받지 않고 도전하는 사람들의 모임이다. 목표는 ‘탑다운(Top-Down) 방식에서 벗어난 유연하고, 자유롭고, 수평적인 의사소통 활성화’다.학습동아리의 회원은 경기도인재개발원 역량개발지원과의 모든 직원이 대상이다. 매월 정기모임을 개최하고, 아이디어가 있을 때마다 수시로 운영된다. 주제는 교육 방식, 신규 교과목, 신기술 기반 교육운영 등 인재들의 역량개발을 위한 것이라면 무엇이든 다뤄진다. 그리고 동아리의 ‘회장’은 먼저 의견을 내면 안 된다는 것이 큰 특징이다. 이는 바텀업(Bottom-Up) 방식의 의견 개진을 통한 프로젝트 진행으로 연결되며 구성원의 자발성과 책임감 나아가 프로젝트의 완성도를 높여주고 있다.학습동아리에는 새롭고 다양하며 우수한 HRD 사례와 소식들을 전달하고 공유하는 커뮤니티가 있다. 해당 커뮤니티는 매달 ‘공부하~길’ 콘텐츠를 발행하는데 조직 구성원들이 더욱 쉽게 HRD에 관심을 가질 수 있도록 전문 지식을 쉽게 풀어서 영상에 담아 제공한다. 그리고 ‘스브스(Study Brain Storming)’ 콘텐츠를 통해서는 날것의 지식과 대화를 영상화해서 공유한다. 어느 조직이든 아이디어를 도출할 때는 계획을 세우고, 검토하고, 결재를 받는 등의 절차가 있고 시간도 소요된다. 이러한 단점을 개선하고 머릿속에 살아 숨 쉬는 아이디어를 쉽고 빠르게 공유해서 인사이트를 얻는 것이 목적이다. 아울러 최근 학습동아리는 교육운영 측면에서 다양한 시도를 선제적으로 수행하고 있다. 경기도의 교육담당자들 대상의 ‘VR(가상현실) 기반 학습, 이렇게 합니다’ 세미나가 그것이다. 해당 세미나는 다양한 교육에서 VR을 활용하는 촉매로 기능했다. 이외에도 학습동아리 회원들은 우수 교육 사례 벤치마킹 및 박람회에 참여하고 개별 도서를 선정하여 읽고 토론하는 시간도 정기적으로 갖는다.학습동아리는 운영자들의 각별하고 세심한 지원이 있어야 의미와 효과가 있다. 그런 차원에서 경기도인재개발원은 픽사의 회의 원칙인 플러싱(Plussing) 기법을 응용한 ‘Yes, and’ 원칙을 세웠다. 어떤 의견이 나와도 경청하고 피드백을 줄 때 “틀렸어, 그건 안돼”와 같은 말은 지양하도록 한 것이다. 창의적인 아이디어는 현실과 괴리가 있을 수 있는데 그때마다 약점을 짚고 실패할 이유를 찾으며 아이디어 제안자의 자신감을 떨어뜨리는 것을 피하기 위함이다. 또한, 경기도인재개발원은 학습동아리 회원 모두가 공평하게 의견을 개진할 수 있는 분위기를 조성하며 공무원 조직을 딱딱하고 위계적이라고 보는 시선도 타파했다.경기도인재개발원은 1년에 약 77개 집합교육을 운영한다. 그러다 보니 교육 담당자들은 똑같은 안내 멘트를 반복할 때가 많다. 식당의 위치와 설문조사 시기 안내가 대표적이다. 이를 포착한 학습동아리는 아마존 익스프레스의 소울리스좌 랩을 제시했다. 처음에는 직원들의 부담감이나 거부감에 대한 우려가 있었지만 세부 아이디어가 지속해서 붙고 발전하며 하루 만에 촬영을 진행했고 지금은 교육 시작 전에 교육생들에게 안내하는 차원에서 활용되고 있다. ‘우리가 생각한 것이 실제 업무 현장에 적용이 된다’라는 경험이 변화, 성장의 계기가 된 것이다.이렇게 DNA가 바뀐 뒤로 경기도인재개발원 홍보송 이야기가 나왔는데 다음날 실제 홍보곡을 촬영했고, 영화제작 이야기가 나왔을 때는 영화와 뮤지컬 시나리오가 빠르게 나오기도 했다. 그리고 학습동아리 회원 중에는 조용한 성격이라 누구 앞에서 무언가 의견을 제시하는 것을 어려워하는 이들이 있었다. 그러나 새로운 경험을 거듭하고, 매우 어려워 보이는 미션에 도전해보면서 적극성과 주도성을 함양하게 됐다. 그 결과 편하게 자신의 의사를 표현하고 교육과정을 설계/운영하는 과정에서도 적극적으로 참여하는 성향으로 바뀌었다. ‘Yes, and’ 원칙이 양질의 결과물로 이어진 것이다. 당연히 교육 효과도 좋아졌다.경기도인재개발원은 HRD 이슈 중 하나인 ‘심리적 안전감’ 측면에서 학습동아리를 긍정적으로 평가하고 있다. 실상 조직 구성원은 어떤 활동을 하더라도 예산과 책임 등에서 자유로울 수 없다. 그러나 학습동아리는 최대한의 자유를 보장하고 사일로 효과도 없애며 ‘직원경험’이 이상적으로 구현되도록 하고 있다. 소통 활성화의 윤활유가 된 것이다. 또한, 경기도인재개발원의 학습동아리 회원들끼리는 “말을 조심해야 한다, 여기에서는 말하는 순간 다 된다.”, “우리에게 예산은 없지만 의지는 있다.” 등의 이야기를 주고받는다. 새로운 일을 하지 않기 위한 구실을 찾던 과거에서 뭐든 먼저 해보고자 성공의 수단을 찾는 현재로 바뀐 것이다.세상이 변화하는 속도는 가늠할 수 없을 정도로 빠르다. 그래서 경기도인재개발원은 남들이 해보지 않은 영역을 찾아내서 새로운 길을 개척하는 것에 의미를 부여하고 있다. 이를 위한 시작점이자 누군가에게 성장의 기회를, 누군가에게는 변화의 기회를 제공하는 ‘학습플랫폼’이 바로 경기도인재개발원이 학습동아리 ‘경기 1000년 멘사’에 바라는 모습이다. 경기도인재개발원은 장기적 관점에서 학습동아리 회원들뿐 아니라 모든 교육생의 일과 삶에서 도움을 주는 HRD CENTER를 꿈꾼다. 그런 차원에서 ‘경기 1000년 멘사’가 앞으로도 HRD Practice에 굵직한 이정표를 그려주길 기대한다.
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[롯데온] ‘LBP(LotteON Builder Program)’
롯데온국내 최초 온라인 종합쇼핑몰로 시작해서 고객에게 최고의 경험을 선사해왔다. 이커머스 플랫폼 기업들의 경쟁이 치열한 가운데 풍부한 온·오프라인 쇼핑 인프라와 IT/UX 기술을 무기로 쇼핑을 새롭게, 세상을 이롭게 만들고자 한다. HR 차원에서는 조직문화, 인재확보, 인재관리, 인재육성 측면에서 다각적 노력을 기울이고 있다.롯데온은 대기업 속의 스타트업을 지향한다. 그에 따라 ‘어른답게’ 스스로 책임지고 자율적으로 일하며, ‘혁신적으로’ 목표와 방향을 생각하며 나아가고, ‘원팀으로’ 함께하면 할 수 있다고 믿는 문화를 조성했다. 그중 성장과 몰입이 가능한 회사를 만들고자 개발된 온보딩 프로그램 ‘LBP(LotteON Builder Program)’는 시사점이 많았다. 체계적인 교육훈련, 자기주도학습을 통한 스킬업, 적확한 소통과 피드백으로 차세대 IT 전문인력을 육성하는 동시에 신규입사자들의 빠른 적응과 정착을 지원하고 있었기 때문이다.롯데온은 IT/UX 직무를 수행하는 젊은 구성원이 약 50%를 차지한다. 또한, 롯데온은 평균 근속기간이 평균 2.6년으로 짧아진 직장세계의 현실도 직시하고 있다. 그에 따라 젊은 직장인들의 성향에 맞게 불필요한 업무나 절차는 대폭 줄이고, 빠르고 투명하며 효율적으로 소통하는 환경을 조성했다. 아울러 기존 KPI 관점에서 벗어나 OKR(Objective and Key Results)을 도입해서 모든 구성원이 서로의 목표와 핵심성과를 바라보며 조율, 소통, 협업하는 구조를 만들었다.---또한, 적시에 적절하게 뛰어난 인재를 영입하고자 채용의 유연성을 높였고, 회사의 성장만이 아닌 구성원의 성장에도 초점을 둔 인사제도를 운영하고 있다. 정해진 비율 내에서 평가를 받고 등급이 정해지는 상대평가에서 능력 위주의 절대평가로 전환한 것이다. 그렇기에 구성원 스스로의 역량개발을 위한 노력과 그 과정에서 조직과 관리자들의 피드백과 코칭 역량이 중요해지고 있다. HRD의 역할이 커지고 있는 것이다.HRD와 관련해서는 내부 구성원의 직무역량강화(Skill-up)를 위한 교육과 자기계발 지원에 집중하고 있고, 역량이 뛰어난 사내강사를 활용해서 살아있는 학습콘텐츠를 제공하고 있다. ‘지식재산을 공유하고 퍼트린다’, ‘모든 사람은 세상에 들려줄 이야기가 있다’를 모토로 구성원이 자신의 스토리를 공유하는 ‘롯바시(롯데e커머스를 바꾸는 시간)’와 매월 80명 이상이 수강하며 직무전문가로 성장하기 위해 역량을 높이는 ‘CM/MD’ 교육, 그리고 이번 PRACTICE 사례인 온보딩을 지원하는 ‘LBP(LotteON Builder Program)’가 대표적이다.롯데온은 100% AWS 클라우드 환경으로 구성되어 있는 서비스를 제공하고 있기에 안정적 운영을 위해서는 높은 수준의 클라우드 전문가가 필요하다. 그렇지만 현재 IT 인력을 채용하기 위한 기업들의 경쟁이 과열되고 있다. 따라서 롯데온은 조금 다른 관점으로 단기간에 신규입사자가 롯데온의 e커머스 업무 환경에 적응하고 업계 최고 수준의 클라우드 기술 역량을 갖춘 엔지니어로 성장해서 경쟁력을 발휘하도록 지원하자는 목적에서 ‘LBP’를 기획했다.LBP는 롯데온의 신규입사자(신입/경력)들이라면 모두 참여해야 한다. LBP는 입사가 확정된 시점부터 시작되며 졸업식까지 총 7단계로 이뤄져 있다. 그 과정에서 롯데온은 신규입사자들의 빠른 적응과 로열티 확보를 위해 다채로운 세부 프로그램을 마련했다.먼저 신규입사자들은 입사 전에 앞으로 함께 일하게 될 리더와 동료들과 비대면으로 만나 인사를 나눈다. ‘프리보딩(Pre-boarding)’을 경험하는 것이다. 프리보딩은 편안한 분위기 속에서 서로를 소개하고 궁금한 것들을 자유롭게 물어보며 답할 수 있는 시간이기에 좋은 반응을 얻고 있다. 입사 직후에는 HR 부서 주관으로 사업 히스토리와 현황, 조직 특성, 일하는 문화 등을 주제로 롯데온에 관해 알아갈 수 있도록 돕는 온보딩 교육이 제공된다. 이때 2개월 동안은 지정된 ‘버디’와 함께 미션을 수행하며 경험을 전수받는다. 이것이 ‘미션보딩’이다. 그런가 하면 IT/UX 부문 신규입사자들은 직무에 특화된 온보딩 교육을 한 번 더 받게 된다. 해당 교육은 개발자가 많이 궁금해하는 기술과 시스템, 협업 프로세스 등을 맞춤형으로 다루며, 교재도 사내 웹에 상시 공개되어 언제든 다시 확인할 수 있다.전반적인 프로세스를 넘어 LBP의 특장점을 보면 롯데온은 아마존 웹서비스(AWS)에서 실제 직장 내 교육훈련을 목적으로 운용 중인 프로그램(ABP)에서 기본 프로세스를 참고해서 구성한 후, 롯데온의 환경에 맞게 수정했다. 이러한 노력 끝에 마련된 LBP는 구성원을 클라우드 아키텍처로 성장시키기 위한 셀프 스터디에 초점을 맞춰 3가지 이벤트인 ‘회사 비즈니스 이해’, ‘아키텍처 파이팅보딩’, ‘과제 구현 데모(PoC)’로 구성됐다. 참여자들은 AWS의 클라우드를 학습하기 위해 스스로 커리큘럼을 짜고 클라우드 환경에서 다양한 프로젝트를 수행하게 된다. 각 세션에서 수행해야 하는 과제 발표는 부문별 리더들을 비롯해 각 기술 총괄 담당자가 참여해서 평가하며 맞춤형 피드백을 제공한다. 여기에는 1대1 미팅도 포함되어 있으며 롯데온은 바로 실무에 투입할 수 있는 역량강화와 AWS 자격증 취득도 지원한다. 여기에 더해 롯데온 관계자는 LBP와 ABP의 차이점을 다음과 같이 설명했다.“ABP는 약 3개월 동안 참여자가 업무에서 벗어나 오로지 아마존의 문화와 행정에 관련된 사항들을 익히고, 나머지 시간은 SA 직무수행을 위한 자가 교육을 수행하게 하며, AWS 내부의 콘텐츠와 인터넷 문서를 활용해서 스스로 커리큘럼을 만들도록 진행하는 것으로 알고 있습니다. 반면 LBP는 실제 서비스되고 있는 롯데온의 클라우드 환경에 기반해서 기획한 커리큘럼입니다. 운영되고 있는 서비스 측면에서 안정성과 최적화 등 실무와 관련된 주요한 사항들을 참여자들이 직접 고민하고 개선해서 토이프로젝트(PoC)를 구현하도록 합니다. 교육과 업무가 병행되는 느낌을 주어서 실무와 시너지를 내도록 하는 것이죠. 이것이 ABP와 LBP의 가장 큰 차이점입니다.”경영환경은 IT, 성장, 몰입을 키워드로 과거보다 더욱 빠르게 변화하고 있다. 그래서 기업들은 IT 인재의 확보와 육성, 역량·경력개발이 가능한 시스템, 몰입을 지원하는 각종 제도에 많은 신경을 기울이고 있다. 이러한 트렌드를 관통하고 있는 PRACTICE가 롯데온의 LBP다. 아울러 LBP는 채용, 평가, 관리 등의 기능과 전략적으로 연계되어 있는 만큼 HRM과 HRD의 전략적 파트너십 차원에서도 많은 인사이트를 선사하고 있다.
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[T&D SKILLS] 피드백 교환을 위한 게임, 성취
이번에 소개하는 게임의 키워드는 회사에서 교육을 받을 때 매우 중요한 역량인 ‘피드백’이며 목적은 다음과 같다. 첫째, 피드백을 올바로 이해시킨다. 둘째, 피드백의 중요성과 그 교환과정을 알아본다. 셋째, 상황에 따른 적절한 피드백 기술을 실습시킨다. 넷째, 구체적이고 정확한 피드백의 필요성을 인식시킨다. 다섯째, 피드백 교환을 통해 긍정적인 자아 이미지를 갖게 한다. 여섯째, 정확하게 자신의 의사를 표현하는 능력을 기르도록 한다. 게임을 진행하려면 3명-5명 단위로 그룹을 이룰 수 있는 인원과 질문을 적은 화이트보드 또는 플립차트가 필요하다. 소요시간은 30분-40분이다. 진행절차는 다음과 같다. 가. 참가자들이 3명-5명 단위의 소그룹을 만들도록 한다.나. 각 그룹이 화이트보드나 플립차트에 적힌 질문을 보며 토론을 진행하도록 한다.아래 토론시트에 정리되어 있는 질문은 교육에 처음 참여했을 때의 목표, 교육이 진행되는 과정에서의 성취, 교육 이후의 변화 지향점, 계획하고 있는 일이나 달성하지 못한 목표를 실행하기 위한 과제를 다루고 있다.다. 진행자는 토론이 원활하게 진행될 수 있도록 이 그룹 저 그룹을 돌아다니며 동기를 부여하도록 한다. 필요하다면 전체 참가자를 한 자리에 모아서 각 그룹의 토론 내용이나 결정사항 등을 요약, 발표하게 할 수도 있다.* 마지막 두 질문과 관련해서 참가자들은 서로를 격려해줘야 한다. 이 게임의 목적은 참가자들이 교육을 받을 때 스스로 ‘이 교육의 의도는 무엇인지’를 알아내고 교육 이후 해야 하는 행동을 계획하도록 하는 것이다. 여기에는 참가자들이 일주일이나 한 달 내에 자신의 동료들에게 교육이 자신에게 미친 영향이나 자기 개인의 목표를 달성했던 방법 또는 다른 교육에 참여하기로 결정한 것 등을 말하기로 약속하는 시간도 포함되어 있다. 따라서 진행자의 뛰어난 퍼실리테이션 능력이 필수적이다.
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[문한나 연구위원] 애자일 조직을 위한 스킬 기반 인력양성
스킬(skill) 변화를 전망하고 측정할 수 있는 기업은 앞으로 일어날 파괴적 혁신의 방향을 추정하고 더욱 민첩하게 대응할 수 있게 된다. 미래에 필요한 스킬 수요를 확인하는 일은 기업의 인력계획을 수립하는 일과 직접적으로 연관된다. 기업은 리스킬링과 업스킬링에 필요한 것들을 확인하고 어떤 방법으로 인재를 양성하고 확보해야 할지 전략을 수립해야 한다. 여기에는 기업이 기대하는 조직 효과성도 충분히 고려해야 할 것이다. 스킬 기반 인력양성 계획의 마련은 애자일 조직으로의 전환을 위해서도 매우 중요하다.기업은 오랫동안 스킬 수요를 확인하고 예측해왔으며 다양한 모델과 방법을 사용해왔다. 디지털 전환으로 인해 미래에 필요한 스킬 수요를 확인하여 이에 기반한 인력계획을 수립하는 일은 기업의 현재와 미래의 경쟁력과 직결된다.스킬은 하드스킬과 소프트스킬을 모두 포함하는 개념이며, 미래의 기술변화와 관련된 스킬을 내포한다. OECD에서 기술 변화에 따른 스킬 불균형을 해소하고자 개발한 ‘Skills for Jobs indicators’에서 스킬 영역은 7개의 유형으로 구분된다. 베이직 스킬은 프로세스와 콘텐츠를 구분하여 2개로 분류하고, 그 외 시스템 스킬, 복잡한 문제해결 스킬, 사회적 스킬, 자원관리 스킬, 기술적 스킬로 나누고 있으며 영역별 총 36개의 하위지표로 구성되어 있다. ---직업생활에 필요한 스킬이 더욱 복잡해지고 다양해지고 있으며, 일부 스킬은 일터환경에 따라 AI와의 협업을 요구할 수도 있다. HRD 관계자들은 디지털/산업 전환의 시대를 맞아 근로자의 리스킬링과 업스킬링을 위해 기업이 관심을 가져야 하는 스킬은 어떤 스킬인지 파악해야 할 것이며, 어떤 방법으로 업스킬링과 리스킬링 할 것이고, 그 후에 기업이 기대하는 것은 무엇인지를 살펴봐야 한다.직무와 관련된 하드(hard) 스킬뿐만 아니라 소프트(soft) 스킬, 또는 융합적 스킬이 모두 근로자에게 요구된다고 할 수 있는데, 중요한 부분은 기업이 미래에 필요한 스킬을 명확하게 규명하고 스킬에 기반한 인력운용 계획(Skill-based workforce planning)을 마련해야 한다는 점이다. 리스킬링이 새로운 스킬로의 전환이라면 업스킬링은 현재 보유하고 있는 스킬에서 추가적인 스킬을 배우는 것이다.스킬 기반 인력양성 계획은 인력을 부분의 합으로 이해하는 것으로 각 개인을 하나의 전체 기능으로 보기보다는 스킬 구성으로 이해하는 것이다. 조직 내 기능을 스킬 단위로 훨씬 더 세분화하여 분석할 수 있으므로 변화에 대한 민첩성이 향상된다.스킬 기반 인력양성 계획 실행에서 우수 사례라고 할 수 있는 기업은 2016년 HBR에도 소개됐던 미국의 통신회사인 AT&T라 할 수 있다. AT&T는 새로운 테크놀로지 도입을 위해 기존 인력을 대상으로 미래에 필요한 스킬이 무엇인지 확인하고 이들을 클라우드 컴퓨팅, 코딩, 데이터 사이언스 등의 스킬 향상 프로그램에 참여시켰다. 임직원의 교육과 전문성 개발에 투자했고, 특히 고등교육이 필요한 경우 학자금도 지원했다. 미국의 조지아텍(Georgia Tech), 유다시티(Udacity), AT&T가 산학연계 파트너십의 일환으로 만든 온라인 석사과정은 최초로 무크(Mooc)를 통해서 공개됐고, 기존의 고등교육 프로그램 대비 비용 절감 효과를 창출했다($66,000 →$45,000).다각적 노력의 결과 HRD에서 중요하게 생각하는 교육훈련의 효과로 업무의 효율성이 개선됐고, 이로 인해 제품개발 사이클이 40% 단축됐고, 매출은 32% 증가했다. AT&T의 구성원은 약 280,000명인데 이들의 절반이라 할 수 있는 네트워크와 테크놀로지 전략 분야의 직원들은 리스킬링 이후 새로운 역할과 과업을 부여받고 이를 수행할 수 있게 됐다.AT&T는 250개의 역할을 80개로 통합하여 역할구조를 혁신적으로 표준화하고 단순화 함으로써 직무의 이동성을 높이고자 했다. 기존에는 프로그래머의 역할이 코드작성이었다면, 이제는 그들이 작성한 코드를 테스트하고, 테스트 스크립트까지 작성하는 영역으로 역할이 확장됐다. 그에 따라 AT&T의 전사 차원의 인적자원의 역할과 기능이 더욱 유연해졌고, 기업이 애자일(Agile)하게 변화함으로써 스킬 기반의 인력양성 계획 수립 시 더욱더 조직의 훈련된 상상력(Disciplined imagination)이 발휘됐다고 할 수 있다. 향후에도 스킬 수요에 따른 인적자원과 스킬의 정합성을 강조하기보다는 상상력을 기반으로 역할을 확장함으로써 조직의 리질리언스를 구축하는 것이 더 중요할 것이다.미국에 AT&T가 있다면, 유럽과 아프리카 시장은 영국의 통신회사인 보다폰(Vodafone)이 선도하고 있다. 보다폰 역시 스킬에 기반한 인력양성 계획을 수립하기 위해 1,500개의 직무기술서를 분석하고 새로운 직업군(job clusters)을 개발했다. 통신기술 산업 분야에서 새롭게 상용화되는 5G 기술을 갖추기 위해 필요한 스킬링을 해내고자 내부 인재육성뿐만 아니라 외부 인재영입(Poachor Make)을 동시에 시도하는 인재전략(Talent Strategy)을 채택했다. 내부 인력양성에는 오랜 시간과 비용이 소요되기 때문에, 외부 유입이 적절한 경우에는 이미 요구되는 스킬을 보유한 인재를 영입하는 방법을 채택한 것이다. 기업에서 스킬 기반의 인력양성 계획을 세우고, 필요한 인재 요건에 부합하는 채용이나 육성 전략을 민첩하게 실행해 나가는 것이 중요함을 보여주는 사례다."기업에서 리스킬링과 업스킬링이 이슈일수록일터를 학습터로 바라보며 교육에 임하는 문화와미래를 예측하고 상상해서 일하는 역량인훈련된 상상력(Disciplined Imagination)이 필요하다."리스킬링과 업스킬링 국면을 맞이하는 개인은 훈련된 상상력(Disciplined Imagination)을 동원하여 자신의 커리어를 진두지휘하는 커리어 오너십을 발휘해야 하며, 나의 일터가 곧 학습터이기 때문에, 조직에 머무는 동안 기업에서 제공하는 학습의 기회와 네트워크 기회를 최대한 활용하여 경력을 크래프팅해야 할 것이다. 기업 역시 변화하는 미래를 예측하고 상상하여 스킬에 기반한 인력양성 계획을 수립하고 실행했을 때, 애자일한 인재전략 모델과 경력개발 모델을 제공할 수 있을 것이다.문한나 연구위원한국직업능력연구원에서 산업별 스킬 수요와 거버넌스 연구, 전직지원서비스 제도 연구, 글로벌 자격훈련 제도 비교연구, OECD Skills Strategy, OECD Skills Projection, 국제성인역량조사(PIAAC), 산업계 주도 스킬 수요 및 미스매치 모형 개발 등을 수행했다. 최근에는 오스트리아 비엔나의 사회적 파트너 기관을 방문해서 센트럴 유럽의 직업교육훈련을 연구했다.