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[홍석기 대표] 직접대면교육의 힘과 방향
"동영상 강의를 듣고, 인터넷으로 만나고, 줌(ZOOM) 회의를 해도 역시 사람은 얼굴을 보고 만나야 하는가 봅니다. 역시 만나서 강의를 들으니까 좋군요." 최근 어느 기업에서 강의를 마치고 점심식사를 하면서 교육 담당자와 말씀을 나누며, 많은 생각을 했다.입학하고 졸업할 때까지 대학 캠퍼스와 강의실을 자유롭게 드나들지 못하고 졸업하는 전문대학 학생들, 세미나와 토론회 그리고 최고경영자과정을 마음대로 열지도 못하고 참석하지 못하는 경영관리자들, 정기교육마저 사라져서 '인재육성의 사명과 효과'를 잃어버릴 것 같은 교육 담당자들의 답답한 가슴을 달래 줄 방법이 없었다. 교수나 강사, 선생님들 역시 외롭고 우울하고 괴로운 건 마찬가지다. 억지로 진행하는 것 같은 과정에 참석한 분들의 표정은 어둡기도 했고, 다른 일(?)로 바쁜 듯했다. "과연 이런 교육이 필요한지?" 의문이 들기도 했다.한편, 팬데믹 이후 한 번도 쉬지 않고 직접대면교육을 실시한 기업체와 대학원 최고경영자(CEO) 과정도 있다. 그런 교육을 실시하는 경영자단체나 기업의 교육 담당자들은, 고대 로마 그리스 시대나 전쟁 중에도 피난을 가서 대학공부를 한 것처럼, 철저한 방역 시스템을 구축하고, 어떤 일이 있어도 교육은 멈출 수 없다는 직업철학을 갖고 있다는 확신이 들었다.유튜브와 웨비나, 이러닝(e-Learning) 등의 생소한 언어들이 익숙해지고, 메타버스와 게더타운이 낯설지 않아지는 시대적 흐름을 거역할 수 없지만, 역시 의사소통과 교육은 직접 얼굴을 보고 표정을 읽고, 눈빛에서 마음이 통해야 하는 것이라는 결론과 일치했다. 현장 관리자들의 고민을 직접 들어보고, 생각과 의견을 써보게 하고, 토론하고 발표하면서 마음에 새기는 일은 컴퓨터로 대체할 수 없다.몇몇 대학의 최고경영자과정, 인천의 상공회의소, 전남 광주와 경남의 경영자총협회 등은 10년 넘게 강의를 하고 있다. 인근의 공무원과 개인사업가는 물론 일반 자영업을 하는 여성분들도 많이 오시는데, 강의를 듣는 분들의 눈빛과 표정을 보면서 잔인한 비교를 하게 된다. 공부하는 모임이 있는 지역과 그렇지 않은 지역에 따라, 발전의 흐름과 민도民度의 차이를 느낄 수 있다. 잘 사는 지역과 어려운 지역은 몇 가지 이유가 있는데 그 첫째가 교육이다.---공부하는 최고경영자들이나 고위 공직자들은 각 대학의 최고경영자(CEO)과정에 와서 강의를 듣고, 경험과 지식을 나누며, 인맥을 구축하고 있는 것을 볼 수 있다. 강의 듣고 공부만 하러 오는 것은 분명 아닐 테다. 이러한 대학원 과정에서는 기수별로 동문회를 만들고, 골프도 치고 야유회도 다니면서 사업경험을 논의하고, 시장 흐름을 듣고 배우며, 간접경험도 쌓는다. 서로 다른 생각을 존중하고 인정하면서 사업 범위를 넓힐 수 있고, 색다른 아이디어를 공짜로 얻기도 한다. 우연히 함께 마신 커피 잔에서 수억 원짜리의 기회를 주고받기도 한다. 수학공식을 풀어가는 과정이나 영어단어를 암기하는 방법은 인공지능이나 로봇에게 배울 수 있지만, 사례를 제시하면서 실감 나는 연기를 통해 '감성리더십'을 가르치는 일이나 쌓인 불만을 털어놓으며 공감을 얻고자 하는 토론은 컴퓨터 화면으로 채워지지 않기 때문이다.어쩌면 '코로나 시대(COVID Pandemic)' 가 끝난 후에도 사이버 강의와 인터넷 교육은 멈추지 않을 것이므로, 교육은 그 방법과 효과를 잘 검토하여 구분해서 진행할 필요가 있다. 집에서 공부하는 대학 강의의 효과가 적은 것처럼, 도서관을 가지 않고 카페에서 공부하는 게 한계가 있는 것처럼, 기업교육과 산업현장 교육, 각종 세미나와 토론회 등은 '인터넷을 통한 비대면 방식'과 '직접대면 방식'을 모두 활용해야 할 것이다. 강의실과 교육장에서 이뤄져야 할 교육과정이 있고, 그냥 온라인으로 전달할 수 있는 과정도 있을 것이다. 분명한 것은 설령 팬데믹이 지속되더라도, 더 센 바이러스가 다시 온다고 해도, 인간교육과 인재육성은 축소하거나 멈출 수 없다. 작금의 '완벽한 폭풍(Perfect Storm)' 즉, 코로나와의 전쟁과 기후 변화 등이 동시에 몰리는 위기일수록 수준 높고 깊이 있는 교육은 더욱 절실하다고 강조하고 싶다.▶홍석기 대표글로벌리더십연구소 대표이며 18년 경력의 기업교육 전문 강사다. 감성리더십, 노사관계, 변화 혁신과 미래 전략, 글로벌 경쟁력 강화 전략, 인간관계와 의사소통, 목표달성과 성과관리, 경영리더십과 직업철학, 인재 선발을 위한 채용 면접, Business Communication 등을 주제로 강의를 제공한다. 대표저서로 『오늘도 계획만 세울래?』가 있다.
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[류희숙 수석연구원] 모든 구성원이 건강하게 활약하는 조직 만들기
뉴노멀·디지털 변혁의 시대를 맞아 사회의 가치관이나 사람이 살아가는 방식이 변화하고 있다. 글로벌 사회에서 노동환경도 급속하게 발전하고 있으며, 기업 구성원들의 기대도 높아지고 있다. 또한, 저출산·고령화로 인한 생산인구의 감소는 기업의 채용과 고용 유지에도 많은 과제를 주고 있다. 따라서 기업은 다양한 가치관을 수용하고, 다양한 상황에 있는 구성원들이 활약할 수 있는 조직을 만들어가기 위해 노력해야 할 것이다. 능력과 근무 의욕에 국한하지 않고 다양성이 훼손되지 않는 조직문화 속에서 구성원들의 창조성과 혁신성이 충분히 발휘될 수 있도록 만드는 것이 매우 중요하다."일본은 2012년 아베 내각 출범 이후'일본 재흥 전략'을 수립 및 추진하면서기업의 지속성장을 위한경쟁력과 인센티브에 대해 논의해 왔다."기업은 뉴노멀·디지털 변혁의 시대를 맞아 사회의 가치관이나 사람이 살아가는 방식이 변화하는 것에 더해 장기적으로 저출산·고령화로 인해 생산인구가 감소하는 상황에 직면해 있다. 개인들이 처한 다양한 상황을 포용하면서 일할 수 있는 여건을 만들어 주는 기업에 대한 기대도 증가하고 있다. 일본은 2012년에 아베 내각이 출범한 이후 '일본 재흥 전략'을 추진하면서 기업의 지속성장을 위한 경쟁력과 인센티브에 대해 논의해 왔다. 일본 정부가 기업에 권고하는 ESG 경영 전략은 사회적 과제(UN SDGs 목표)를 사업을 통해 해결하고 이에 더하여 사업 프로세스에서 사회적 책임을 이행하는 것을 의미한다.일본 경제산업성은 기업 가치에 크게 영향을 미칠 수 있는 ESG 요소 중 Society 영역에서 '중장기 기업 가치 향상'에 기여할 수 있는 일하는 방식의 개혁, 건강경영 우량법인 인증제도, 여성 인력의 활약을 포함한 다양성 경영 가이드라인 등을 통해 우수 기업을 선정하여 공개하고 있다.DX(Digital Transformation) 기반 일하는 방식의 개혁으로 주목받고 있는 일본의 정보통신회사인 Fujitsu(후지쯔)는 직원의 생산성을 높이고 혁신을 창출할 수 있도록 2020년 7월부터 'Work Life Balance'를 넘어서 웰빙을 실현하는 'Work Life Shift' 제도를 운영하고 있다. 본 제도는 全 직원의 의무 근로 시간대를 폐지하고 Web-OTR(Online Time Recorder)로 근무 시간 기록, 지역별 허브 오피스 운영으로 교통비 지원 폐지, 단신부임을 폐지하고 원격 지원으로 대체하는 Smart Working, 허브 오피스· 자택 등 근무 장소 선택권을 부여하고 회사 근무 공간은 최대 50%까지 축소하는 Borderless Office, 직원의 자율성과 신뢰에 기반한 인력 관리로서 관리직 15,000명을 대상으로 하는 직무형 인사 제도를 도입해서 직무를 명시하고, 달성 수준에 따라 성과를 평가하는 개혁을 포함하고 있다. 2021년 10월부터는 한 단계 진화한 'Work Life Shift 2.0' 제도를 도입해서 'Work와 Life의 시너지 추구'로서 집·회사와는 다른 지역·장소에서 업무(work)와 휴가(vacation)를 겸하도록 지자체와 제휴한 '워케이션', 부업을 허용하여 식견을 넓히도록 허용하고 있다. 일본의 금융지주회사인 노무라홀딩스는 2019년부터 3년 연속으로 건강경영 우량법인에 선정되었는데, '그룹의 최대 재산은 인재'라는 'NOMURA 건강경영 선언'을 발표하고 COO(Chief Operating Officer)가 건강경영 최고책임자(Chief Health Officer)를 겸직하여 회사 차원의 강력한 건강 증진 활동을 추진하고 있다. 건강검진·정밀검사를 강화해서 질병을 조기 발견·치료하고 구성원 건강검진율 100%를 목표로 하고 있으며, 30세 이상 직원에 대해서는 100여개 항목을 검사하는 정밀 건강진단 비용과 유급휴가를 제공하고 있다. 또한, 'NOMURA 건강 챌린지'를 실시해서 운동, 식습관, 체질량, 흡연, 음주 등 건강 항목 개선 활동을 실시하고 있으며 구성원의 참여는 AI/빅데이터를 활용한 클라우드 기반 건강경영 플랫폼 'WellGo'에서 관리하고 있다. 이외에도 질병을 치료하면서 회사 업무를 양립할 수 있도록 '치료와 회사 업무를 병행하기 위한 지원가이드북'(본인용, 상사용)을 발간했고, 항암제 치료 등 통원 시에 활용할 수 있는 시간 단위 연차유급휴가도 도입했다.일본 기업들은 미래 생산인구 감소를 예상할 때 기업 입장에서 채용 환경이 현재보다 안 좋아질 것으로 예상하고, 사무직은 물론 생산직에서도 여성 채용을 확대하고 있다. "많은 일본 기업의 중점 과제는'구성원 각각의 다양성과 웰빙을 존중하고,그들이 가진 열의와 능력을 최대한 활용해서창의성과 혁신성을 충분히 발휘한다'이다."대형 철강회사인 고베제강에서는 2023년까지 대졸 신입사원 채용 시 여성 채용 비율을 사무직 50% 이상, 기술직 15% 이상, 입사 10년까지 여성 직원의 퇴직률 15% 미만, 여성 관리직/현장 감독직 비율 2배 향상이라는 목표를 설정했다. 이를 위해 여성 응모자를 확대하기 위한 채용설명회 개최, 단신부임 제도 조정, 직책자들의 다양성 인식을 높일 수 있는 사내 연수 실시, 여성 사원 대상 커리어 플랜 운영, 기능직 사원을 대상으로 한 직무 연수를 확대하고 있다. 또 다른 철강회사인 JFE Steel도 2012년부터 Diversity 추진실을 설치했는데, 해당 부서는 직급별 연수, 여성 교류회 등 자기계발 활동 지원, 각 사업 회사 사이의 우수 사례 공유 등을 통해 그룹 차원의 Diversity를 구현하고 있다. 또한, 자녀 돌봄 또는 가족 돌봄 등 개인의 생애주기에서 일어나는 일들과 24시간 철강 제조 현장 교대근무 체제를 어떻게 양립할 수 있을 것인지 고민하며 근무 제도를 보완하고 있다.많은 일본 기업이 '구성원 한사람 한사람의 다양성과 웰빙을 존중하고 각자 가진 열의와 능력을 최대한 활용해서 창의성과 혁신성을 충분히 발휘한다'는 것을 중점 과제로 내걸고 있다. 코로나19 팬데믹 상황에서 업무의 성격이 변화하고 있으며, 이에 따라 세계적으로 노동환경도 급속히 발전하고 있어 구성원들의 웰빙, 성평등 이슈 해결은 더욱 부각될 것이다. 그런 만큼 구성원들의 니즈가 갈수록 높아지는 상황에 대응해서 다양성을 통해 기업의 경쟁력을 유지하는 포용적인 노동환경을 조성하는 기업들이 높은 평가를 받게 될 것이다.▶류희숙 수석연구원포스코경영연구원 기업시민연구실 수석연구원. 포스코의 기업시민 경영이념 중 ‘Life with POSCO’ 브랜드 영역에서 기업 차원의 저출산 정책, 기업 및 공익재단의 거버넌스와 사회공헌 프로그램에 관한 개발·평가 연구를 수행하고 있다.
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[이선민 과장] 포스트 코로나 시대의 조직문화 변화 양상
팬데믹 종식에 대한 논의들이 조금씩 나오고 있다. 코로나19로 인해 달라졌던 일상이 어느 정도 회복되면서 팬데믹 이후 새로운 시대에 대한 관심도 커지고 있다. 코로나19는 언택트 문화의 확산, 원격 교육 및 재택근무 등 사회 전반에 큰 변화를 일으켰다. 이러한 변화들이 그대로 이어질지, 아니면 다른 양상으로 나타날지 귀추가 주목된다. 필자는 조직문화 담당자 관점에서 포스트 코로나 시대의 조직문화는 어떻게 변화할 것인지 세 가지로 정리해봤다.첫째, 디지털 기반의 일하는 방식 가속화이다. 구성원들이 대면하지 못하는 상황에서 기존의 대면 중심 업무는 비대면 협업으로 일상화됐다. 이전에 신기하게 여겨졌던 화상회의나 메타버스와 같은 플랫폼이 익숙해졌고, 협업툴과 Digital Platform 사용률도 높아졌다. 이는 기존 일하는 방식의 변화를 가져온다. 대면으로 이뤄졌던 보고 방식이 Digital을 통해 신속하게 상호 피드백하는 방식으로 변화가 가속화될 것이며, 이는 재택근무, 유연근무와 같은 HR 제도와 결합하여 Digital 사무환경과 함께 Digital 기반으로 빠르게 의사결정하는 방식으로 변화할 것이다. 또한, 최근 이슈인 인력난과 더불어 RPA(Robotic Process Automation) 도입이 가속화될 것이다. 별도의 장비나 하드웨어 도입 없이 복잡한 과정을 거치지 않아도 협업툴 및 다양한 플랫폼에서 제공하는 파워 오토메이트 기능들을 활용해서 단순 반복적인 업무는 시스템이 대신하고 구성원들은 중요한 일을 맡는 방식이 보편화될 것이다. 아직 한국 기업은 RPA 도입 사례가 많지 않은데 AI, 클라우드, 머신러닝 등의 기술 발전과 함께 글로벌 기업들처럼 확산하리라 본다.둘째, 소통방식 다양화다. 비대면 소통방식의 한계가 어느 정도 보이는 상황에서 대면, 비대면 방식을 소통의 목적에 따라 하이브리드 형태로 다양하게 조합하거나 병행할 것으로 보인다. 그간 대면과 비대면 소통방식을 모두 경험하면서 각각의 용도와 장단점을 확실히 경험했다.대면은 사람 사이의 상호작용이 훨씬 수월한 장점이 있는 반면, 시간과 장소의 제약 등 비효율이 있으며, 비대면의 경우 효율적으로 소통할 수는 있지만 사람 사이의 상호작용에는 한계가 있다. 각각 소통하는 목적에 따라 활용하되 메타버스와 같은 새로운 플랫폼 도입이 함께 가속화될 것이다. 특히 2022년에는 메타버스를 활용한 교육 및 소통행사가 빈번하게 일어날 것으로 예상된다. 그리고 화상툴을 활용한 티타임이나 랜선 런치 등 언택트 조직문화 프로그램은 코로나19 안정세와 관계없이 효과적일 것이라고 판단된다.셋째, Caring의 중요성이 강화될 것이다. 구성원들이 서로 잘 만나지 못하는 환경 및 대 이직의 시대, 그리고 새로운 환경에서의 재택근무는 구성원들에게 심리적인 부분에서 외로움과 단절감을 느끼게 했다. 이는 문화적으로 구성원의 소속감 형성 및 조직 내 긍정적인 에너지 발현에 부정적인 영향을 미쳤다. 또한, 대 이직 시대에 조직 내 다양한 인력을 포용하는 문화를 조성하는 것도 앞으로의 과제다. 특히, MZ세대의 다양성, 공정성, 포용성에 대한 요구 및 개인 차원의 가치 제공 측면에서 이를 해결하기 위한 Needs는 더욱 다양해질 것이다. 그에 따라 최근 심리상담과 EAP(Employee Assistance Program) 관점에서 다양한 프로그램이 기획되고 있다. 구성원들 개인이 긍정적인 경험 및 가치를 느낄 수 있는 활동이 기획돼야 하며, 이를 문화 프로그램을 통해서 경험할 수 있게 하는 것이 중요하다.일하는 방식과 문화는 포스트 코로나 시대라고 해도 변화해야 한다. 2년이 넘는 기간 동안 많은 변화가 일어났고, 변화 자체가 피할 수 없는 트렌드가 되어버렸기 때문이다. 각 기업만의 문화와 그것이 변화하는 흐름에 따라 적용될 수 있는 부분이 다르겠지만, 변화에 능동적으로 대응하고 좋은 문화를 만들어 가는 것이 각 기업의 조직문화 담당자의 역할이 아닐까.▶이선민 한국타이어앤테크놀로지 Proactive Culture팀 팀장
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[차현전 과장] 현명한 넛지(Nudge)를 꿈꾸며
"움직일 시간입니다!"장시간 책상 앞에 앉아있자, 어김없이 스마트워치에 진동이 울린다. 팔꿈치로 쿡! 찌르는 듯한 자극에 나는 의식적으로 일어나 스트레칭한다. 그러자 이 작은 넛지가 칭찬한다. "잘했습니다! 목표를 달성했습니다."'학습여정'도 이와 마찬가지다. 목표에 도달하기 위해 떠나는 긴 여정에서 길을 안내하고 잠시 머물더라도 다시금 움직이게 하는 현명한 넛지가 있다면, 그 교육은 성공적일 것이다. 지혜로운 교육자는 학습자의 더 나은 선택을 유도한다. 다만, 학습자에게 선택의 자유를 침해하지 않는 범위에서 자유주의적 개입을 기반으로 유연하고 비강제적으로 접근해야 한다. 또한, 크나큰 이익을 추구하지 않더라도 목표하는 방향으로 학습자의 행동을 변화시키는 것이 매우 중요하다.『월간HRD』 4월호에 소개된 「학습여정, 길을 떠나는 나그네와 같이」를 읽고, 교육 담당자로서 공감하는 동시에 걱정이 됐다. 성공적인 학습여정을 위해 여러 가지 디지털 기술이나 교육기법들도 습득해야겠지만, 학습자의 니즈와 목표를 파악하는 능력도 필요할 것이기 때문이다. 이제는 학습자의 현명한 선택을 견인하기 위해 무엇을 해야 하는지 꿰뚫는 통찰력과 냉철한 분석력이 교육 담당자의 역량으로 전제되는 시기에 놓인 것 같다.토머스 프리드먼 뉴욕 타임스지 칼럼니스트는 앞으로 세계는 코로나 전과 후로 나뉘고, 코로나바이러스가 종식되더라도 결코 이전의 삶으로 돌아가지 않는다고 주장한 바 있다. 또한, 기업 현장의 HRD 담당자들도 코로나 이전의 HRD의 모습을 찾기 어려울 것이라고 입을 모아 이야기하고 있다. 다시 말해, 코로나 전에 시행되던 전형적인 집합교육 방식으로 돌아가기 어렵다는 뜻이다. 그렇다면 이제 ‘학습여정’은 기업의 생존 스킬로 선택이 아닌 필수가 되지 않을까? 조심스럽게 생각해본다.급변하는 경영환경에서 끊임없이 학습하지 않는다면 기업과 개인 모두 경쟁사회 속에서 생존하기 어렵다. 이미 성장세를 이어가는 조직은 ‘학습 민첩성’(Learning Agility)을 일상화하여 혁신을 거듭하고 있다. ‘한발 빠르면 혁신, 늦으면 모방인 시대’에서 새로운 경영 생태계를 선도하는 기업들은 구성원 역량개발 속도와 혁신의 가치를 높이고자 집중할 것이다. 더욱이 기업 경쟁력 강화에 리스킬링(Reskilling)과 업스킬링(Upskilling)이 강조되는 지금, 학습의 습관화를 돕는 역할로 ‘학습여정’은 기업의 생존 기술로서 필수가 될 것이라고 생각한다. 그러나 필자 역시 한 번도 가보지 못한 길에 선뜻 발을 내딛기가 두렵다. 교육 담당자로서 참된 의미의 배움이 가득한 여행을 설계하는 일이 즐겁지만, 한편으로는 여전히 어려운 일이기도 하다. 학습여정은 단시간에 이뤄지지 않으며, 학습자가 원하는 종착지까지 일련의 모든 과정을 설계하는 것이 앞서 걱정된다. 그래도 기업과 구성원의 성장을 선도하는 HRD 담당자로서 책임감을 갖고, 다가오는 변화에 적극적으로 준비하기로 다짐을 해본다.『월간HRD』는 교육자와 학습자 모두를 움직이게 하는 작은 ‘넛지’다. 앞으로 긴 여정에 동행해야 하는 많은 학습자가 『월간HRD』를 통해 의미 있는 교육의 변화를 꿈꾸면 좋겠다. 필자 또한 꾸준히 각성하고 실천해서 믿음직한 HRD 담당자가 되도록 노력해야겠다.▶차현전 국민건강보험공단 교육기획부 과장
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[T&D SKILLS] 다리 흔들기 게임
다리 흔들기 게임은 연속되는 교육과정에서 발생할 수 있는 육체적 긴장과 정신적 스트레스 해소에 효과적이다. 일상생활에서도 활용 가능하며 참가자들에게 휴식을 제공한다. 인원의 제한은 없고, 특별한 준비물이 필요하지 않다. 소요시간은 10분이며, 진행절차는 아래와 같다.가. 다른 사람을 건드리지 않고 팔과 다리를 마음껏 흔들 수 있을 정도로 충분한 간격을 두며 서도록 한다.나. 진행자는 아래와 같이 설명한다.“오른쪽 팔을 앞으로 들어 손목을 이용하며 손을 흔들어 주십시오.* …… 이제 팔 전체를 흔들어 주십시오. …… 그리고 풍차처럼 팔을 돌려주십시오. …… 자 이제 반대로 해봅시다. ……오른쪽 팔을 편안하게 내려놓으십시오.왼쪽 팔을 앞으로 들어 손목을 이용하여 흔들어 주십시오, …… 이제 팔 전체를 흔들어 주십시오. …… 풍차처럼 팔을 돌려주십시오. …… 이제 반대로 해봅시다. …… 팔을 편안하게 내리십시오.오른쪽 다리를 들어주십시오. 균형을 잡으시고 발목을 이용하여 발을 흔들어 주십시오. ……다리를 기운차게 앞·뒤로 차십시오. …… 다리 전체를 흔들어 주십시오. ……이제 다리에 힘을 빼고 내리십시오. ……그리고 그 자리에 서십시오.이제 왼쪽 다리를 들어 균형을 잡으시고 발목을 이용해서 발을 흔들어 주십시오. …… 다리를기운차게 앞·뒤로 차십시오. …… 자 다리에 힘을 빼고 서십시오.이제 아무 다리나 자신이 편안하다고 느끼는 다리를 드십시오. …… 그리고 아주 커다란 것이당신의 발목을 잡고 있다고 상상을 해보십시오. …… 그래서 다리를 크게 흔들어 그것을 떨어뜨리려고 합니다. …… 자 해보십시오. 다리를 흔들 때마다 ‘떨어져라, 떨어져라’라고 크게 외치십시오.”진행자가 먼저 소리치기 시작하고 모든 사람이 정말로 크게 소리지를 때까지 계속 반복한다※ 참고사항가. 개를 쫓아버리는 상황을 생각하게 하고 다리를 흔들 때마다 큰 소리로 소리치게 한다.나. * 점선에서는 그런 행동을 할 수 있는 충분한 시간을 준다.
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[김주수 부사장] 고령화시대를 위한 HR 전략
고령사회에 몰려온다전 세계가 엄청난 인구구조 변화를 겪고 있다. 미국은 65세 이상 인구가 매일 1만 명씩 늘어나면서 2030년에는 5명 중 1명이 65세 이상일 것으로 예측된다. 한국의 상황은 이보다 심각하다. UN은 65세 이상을 '노인'으로 규정하는데, 노인 인구가 차지하는 비율이 7% 이상이면 고령화사회, 14% 이상이면 고령사회, 20% 이상이면 초고령사회로 분류한다. 대한민국은 현재 고령사회다. 통계청이 발표한 ‘2020년 인구주택총조사 결과’에 따르면 65세 이상 고령인구는 전년보다 46만 명 증가한 820만 6,000명으로 조사됐다. 고령층 인구가 처음으로 800만 명을 넘어섰다. 전체 인구에서 고령인구가 차지하는 비중은 16.4%로 10년 전 11.3%에서 급격히 뛰었다.문제는 한국의 고령인구 증가 속도가 매년 빨라지고 있다는 점이다. 2018년 0.6% 포인트 증가한 고령인구 비중은 2019년 0.7%포인트, 2020년 0.9%포인트 등으로 증가폭이 커졌다. 이 같은 추세가 지속되면 향후 3년-4년 내 고령인구 비중이 20%를 넘겨 초고령사회에 진입할 것이 예상된다. OECD 보고서에 따르면 2045년에는 일본을 넘어 세계 1위의 고령화 국가가 될 전망한다.고령화는 인재채용, 급여와 보상체계, 일하는 방식, 업무 구조에 이르기까지 여러 면에 영향을 미친다. 그런데 어떤 이유에서인지 이러한 메시지가 잘 전달되지 않고 있다. 고령화가 전례 없는 방식으로 경영환경을 변화시킬 것임에도 불구하고 기업들은 이 문제를 제대로 인지하지 못한 모습니다.---고령인력에 대한 편견전 세계 인구구조가 변화하고 고령화된다는 사실에는 모두가 공감하는 편이다. 또한, 고령화가 미치는 영향을 대개 부정적이라고 바라보는 견해가 지배적이다. 고령화로 인한 경제성장 둔화, 생산성 저하, 사회 의존도 증대를 경고한다. 성장 잠재력이 쇠퇴할 것으로 보고 노동력 공급이 감소하고 생산성 증가가 둔화될 것을 걱정한다. 이렇게 우울한 전망의 근거는 무엇일까? 경제학자들은 인구 부양비를 자주 언급한다. 부양비란 노동인구에 속하지 않는 15세 미만 인구와 65세 이상 인구의 합을 생산가능인구로 나눈 비율이다. 이 척도는 고령자가 보통 생산활동을 하지 않으며 노년에 연금 소비 외에는 하는 일이 없다고 가정한다. 이 가정이 옳다면 ‘실버 쓰나미’를 심각하게 우려하는 게 합당하다. 고령인력 상당수가 병들고 할 일도 없고, 외롭고 궁핍하며, 인지 장애가 있다면 참으로 우울한 미래일 수밖에 없다.하지만 이는 잘못된 전망이다. 신체적, 인지적 장애로 고통받거나 다른 이유로 활동적인 일상생활을 유지하지 못하는 고령인력도 있지만, 그보다 훨씬 많은 고령인력은 경제 활동을 할 능력과 의지가 있다. MERCER의 글로벌 인재보고서에 따르면 베이비붐 세대의 72%가 은퇴 후에도 일을 하고 싶다고 말한다. 이런 조사결과는 고령인력의 일자리와 생산성을 예측하는 데 쓰인 가정이 틀렸음을 말해준다. 스탠포드 장수연구센터의 로라 카스텐슨(Laura Carstensen) 교수의 연구에 따르면 오늘날 전형적인 60대 근로자들은 건강하고, 경험이 많으며, 젊은 직원들보다 직업 만족도가 높을 가능성이 높다. 직업의식과 애사심도 높다. 업무지식이 많으며 사회적 갈등을 해소하는 데도 능숙하다. 출세보다 의미 있는 기여에 관심이 많다. 또한, 사회적 결속력을 키우고 정보와 조직 가치를 공유할 가능성 역시 젊은 직원들보다 높다.그럼에도 불구하고 고질적인 연령차별주의에서 비롯된 선입견은 사회 곳곳에 굳게 자리 잡고 있다. 고령직원의 장점은 고정관점에 가로막혀 인정받지 못하는 경우가 많다. 젊은 직원 중심의 조직문화는 고령직원의 가치를 폄훼한다. 기업 대부분은 젊은 직원들에게 보다 많은 투자를 한다. 50세 이상 직원들을 교육하는 건 소홀히 한다. 고령직원의 존재 자체를 생각하지 않으려는 기업들도 있다. 최근에는 사회적으로 성별, 인종, 성적 지향을 바탕으로 누군가를 조롱하거나 고정관념을 가져서는 안 되는 분위기다. 그런데 나이에 대해서는 아직도 그래도 되는 분위기다. 다양성과 포용성 관점에서 대변되지 않는 유일한 집단은 고령직원인 듯하다. 그렇다면 어떻게 하면 기업이 고정관념과 장애물을 극복하고 재능과 능력있는 고령직원을 제대로 활용할 수 있을까?정년에 대한 고정관념 버리기우선 모든 직원이 월요일부터 금요일까지, 9시부터 6시까지 한 사무실에서 근무해야 한다는 사고를 버릴 필요가 있다. 60세에 정년퇴직한다는 개념도 다시 생각해봐야 할 것이다. 대신 고령직원의 능력과 성향에 적합한 창의적 멘토링, 시간제 일자리, 유연근무제, 안식년 같은 기회에 투자해야 한다. 많은 고령인력은 유연한 근무시간과 단계적 은퇴 기회가 주어진다면 높은 연봉도 포기할 의사가 있다고 말한다. 일부 기업은 이미 전통적인 근무 형태를 벗어난 프로그램을 도입해 성공적인 업무환경을 마련하고 있다. 미국의 편의점 CVS는 ‘스노우버드 프로그램’을 통해 고령직원들이 계절에 따라 다른 지역을 여행하며 근무할 수 있도록 타 지역 CVS 파견근무 기회를 준다. 홈디포(Home Depot)는 퇴직한 노동자 수천 명을 고용하여 그들의 전문지식을 매장에서 활용한다. 미쉐린(Michelin) 역시 은퇴한 직원을 재고용해 프로젝트 감독, 지역사회 관계 증진, 직원 멘토링을 담당케 한다.세대간 조합을 고려한 조직구성조직을 구성할 때 연령대 조합을 고려할 필요가 있다. 앞으로 머지않아 베이비부머, X세대, 밀레니얼, Z세대 등 네 세대에 이르는 인력이 함께 일하는 기업이 많아질 것이다. 이 과정에서 세대간의 고정관념은 효과적인 조직운영을 방해할 수 있다. 예를 들어 모든 세대가 의미 있는 일을 원하지만 자기 세대를 제외한 나머지는 단순히 돈을 위해 일한다고 믿는다는 연구결과가 있다. 기업은 직원들이 공유하는 공동의 가치를 강조해야 한다. MZ세대만을 공략하는 전략은 편협한 시각이다. 모든 직원이 같은 조직에서 근무하며 최고의 성과를 내도록 돕는 요소에 집중할 때 휠씬 좋은 결과를 얻을 것이다. 다양한 세대에 속하는 직원들이 상호보완하고 배울 방법을 마련하는 게 핵심이다. 젊은 직원의 에너지와 속도에 연륜 있는 직원의 지혜와 경험을 결합하는 세대 간 협력을 통해 경쟁력을 높일 수 있다.PNC 파이낸셜그룹은 다양한 세대로 팀을 구성해 타깃 고객에 대한 이해도를 높임으로써 금융 시장에서 경쟁력을 확보하고 있다. 글로벌 제약사 화이자(Pfizer)는 세대 간 협력이 주는 혜택을 누리기 위해 ‘시니어 인턴 제도’를 실험적으로 도입했다. 2015년 개봉한 영화 ‘인턴’에서 모티브를 얻어 2016년부터 시작했다. 70세의 시니어 인턴은 기업 홍보, 커뮤니케이션 담당 경력을 바탕으로 동일 분야에서 20세 초반의 젊은 인턴들과 함께 일했다. 비록 시간당 18.25 달러의 급여였으나 돈의 많고 적음에 상관없이 회사에는 전문 분야에 대한 자문을, 같이 일한 젊은 인턴들에게는 업무에 대한 조언뿐 아니라 삶에 대한 자세 등을 멘토링 함으로써 성공적인 역할을 수행했다."나이로 대표되는 여러 고정관념을 버려야머지않아 다가올 초고령사회에 대응할 수 있다."고령인력을 위한 업무환경 개선BMW는 생산직 근로자의 고령화로 인해 예상되는 생산성 저하에 대응하기 위해 조립 라인과 프로세스를 재설계하고 근무환경을 개선하는 에르고노믹스(Ergonomics) 프로젝트를 진행했다. 이를 통해 무릎에 무리가 가는 것을 막고 전기 충격을 줄이는 나무 바닥, 신체의 무리를 줄여주는 이발소식 의자, 시력에 도움을 주고 품질 에러를 줄이는 확대경 등 고령인력의 근무 효율을 높이는 여러 장치를 고안하는 등 총 70여 가지를 개선했다. 총 5만 달러가 소요되었으나 연간 생산성이 7% 상승했고 결근율도 동종업계 수준이던 7%에서 2%대로 하락했다.지멘스는 고령인력의 역량개발을 위해 콤파스 프로세스라는 역량개발 프로그램을 운영한다. 자신의 강약점에 대해 상사, 동료, 고객으로부터 360도 피드백을 받고 워크숍을 통해 이를 분석, 구체적 경력개발 계획을 수립한다. 계획의 현실성 등을 경영진, 인사부서와 검토하고 그 계획에 따라 경력개발을 수개월 진행한 후 2차 워크숍을 통해 진척 상황과 문제점을 점검하고 추가적인 방안을 수립한다.유연근무제부터 다양한 세대가 어우러진 팀 구성, 고령인력을 위한 업무환경 개선 등 변화가 일어나기 위해서는 조직과 인력관리의 프로세스 재조정이 필요하다. 인구구조 변화라는 현실을 이제는 모른 척할 수 없다. 고령화에 선제적으로 대비하는 것은 기업문화를 바꾸고 기회를 창출하며 성장을 촉진하는 광범위한 변화를 이끄는 데 도움을 줄 것이다.
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[이상진 위원] 코로나19 이후 더욱 중요해진 역량개발
비대면으로 점차 약해져 가는 소통과 협력코로나19 이후 직장에서 우리의 삶은 어떻게 변화했는지 보자! 갑자기 다가온 비대면 사회에서 코로나19 확산 방지를 위한 사회적 거리두기로 인해 예전처럼 사람들과 관계를 원활하게 맺을 수 없게 되었다. 더욱이 급속한 확진자 증가로 인해 재택근무가 일상화되고 있다. 재택근무는 자신이 처리해야 할 업무를 편하게 할 수 있다는 장점이 있지만, 최대의 단점은 문제에 부딪힐 경우 자신의 고민을 동료들과 허심탄회하게 이야기할 수 없다는 것이다. 문제해결의 실마리는 동료들과 상호작용하면서 나누는 생각지도 않는 대화 속에서 얻을 수 있다. 조직 내에서의 소통과 협력이 집단지성 발휘로 이어져서 풀지 못할 것 같은 어려운 문제를 해결해 나갈 수 있는 것이다.미래를 대비하기 위한 역량의 중요성 부각오늘날과 같이 코로나19 환경 속에서 하루하루가 다르게 변화하는 시대에서는 평소에 역량을 배양하지 않으면 세상을 헤쳐나갈 수 없게 되었다. 조선시대 민족 성웅 이순신 장군도 왜군의 침략에 대비하여 거북선을 만들고 군사들을 훈련시켜 32전 32승이라는 전 세계 해전사에서 유일무이한 성과를 거두었다. 평소 역량을 키워나가야 한다.---역량의 개념은 미국의 Havard 대학의 심리학자인 맥클리랜드(McClelland)에 의해 처음으로 제시되었다. 그는 1973년 ‘지능검사 보다 역량검사(Testing for Competence Rather Than for Intelligence)’라는 논문을 발표하면서 역량을 ‘전통적인 의미의 지능검사보다는 개인이 수행하는 직무에서 실제로 성과로 나타나는 행동적 특성’이라고 설명했다. 즉 역량은 조직의 목표달성과 연계하여 조직 및 직무의 높은 성과와 관련된 행동특성과 태도라고 할 수 있다. 역량은 성과와 연계된 행동으로 개발이 가능하다. 맥클리랜드의 직무역량은 과거 1960년대의 단순히 지식, 기술, 태도를 기술하려는 시도에서 벗어나 주어진 상황과 역할에서 성과와 연관된 자아, 가치, 동기부여를 강조하였다. 역량을 빙산에 비유하여 설명한 Spencer & Spencer는 ‘Competence at Work’에서 맥클리랜드가 제시한 역량 개념에서 나아가 내적 특성, 성과의 원인, 준거 기준이라는 개념을 통해 역량모델을 구체화하였다."역량은 조직의 목표달성과 연계하여조직 및 직무의 높은 성과와 관련된행동특성과 태도라고 할 수 있다.역량은 성과와 연계된 행동으로 개발이 가능하다."세계적으로 유명한 포춘 500대 글로벌 기업 대부분이 역량평가(AC)를 도입하여 채용, 승진, 핵심인재 선발, 교육 등 인적자원가치 사슬에 다양하게 활용하고 있다. 우리나라는 2006년 7월 1일부터 고위공무원단 승진 시 역량평가 제도를 도입하여 시행하고 있다. 2010년 7월부터는 중앙행정기관 과장급으로 확대하여 실시하고 있다. 그 후 기상청, 서울시 등 공사나 공공기관은 물론이고 사기업에서도 활발하게 사용하고 있다. 한가지 아쉬운 부분은 역량개발(DC)은 역량평가(AC), 즉 승진을 위해 제한적으로 활용하고 있다는 점이다. 역량개발을 위해 체계적이고 과학적으로 입증된 좋은 기법을 교육활동 자체적으로 많이 활용하고 있지 못하다는 점이다. 각 조직이 해결해야 할 당면 과제 및 주요 이슈를 사례로 리더십, 조직개발 등 각종 교육 진행 시 활용한다면 조직의 성과는 물론 교육생들의 역량도 한층 높아질 것이다. 이러한 교육은 리더십, 핵심가치, 조직문화, 문제해결 등 거의 모든 과정에 접목하여 사용할 수 있다. 어떠한 사례를 개발할 것이냐는 조직마다 다를 수 있으며, 해당 조직이 풀어야 할 과제나 지금과 같은 코로나19와 관련된 전 국민적 이슈도 좋은 아이템이 될 수 있다. 모두가 조직의 이슈와 해결해야 할 문제상황을 한마음으로 받아들이고 과제를 수행하다 보면 조직의 비전을 달성하고, 가치를 제고하며, 나아가 개인적 역량도 한층 높일 수 있다.조직과 개인의 육성을 위한 역량개발 활용 강화소통과 협력도 높이면서 조직 내 개인들의 역량을 키워나가기 위한 방안으로 화성시에서는 2020년도부터 직급별 교육에 역량평가에서 많이 사용하고 있는 기법 중 하나인 서류함기법을 접목하여 비대면 교육 중심 역량개발 과정을 시행하고 있다. 서류함기법은 제한된 시간에 주어진 과제를 업무의 우선순위를 선정하여 해결하는 방법이다. 이 과정에서 조별로 자유로운 토의를 통해 주어진 과제의 우선순위를 정하고 과제에 대한 문제해결을 문서화하여 발표한다. 과제 수행에 필요한 역량(예를 들어, 주민지향, 성과관리, 문제해결 등)에 대해 동료와 퍼실리테이터의 피드백을 통해 자신들의 부족한 점을 파악하게 된다. 이러한 과정을 통해 타 부서간 원활한 소통과 협력이 가능하며 집단지성을 통해 혼자서 풀기 어려운 과제를 함께 풀어나가는 과정에서 역량을 높여 나갈 수 있다. 이러한 과정은 리더십, 갈등관리, 창의, 변화관리, 조직문화 등 거의 모든 과정에 교육적 목표와 방법에 따라 다양하게 활용할 수 있다. 교육에 활용할 수 있는 역량개발 기법은 9가지가 있다. 과정의 특성 및 목적에 따라 1개-2개의 기법을 혼합하여 사용할 수 있다. 조직의 성과 창출 및 교육의 효과를 최대화하기 위해서는 각 조직의 당면 과제 및 교육에 따른 적합한 사례를 개발하여 활용하면 즐겁고 유익한 과정이 될 수 있다. 가장 많이 사용하는 방법이 서류함기법, 집단토론, 역할 연기, 분석 및 발표이다. 교육의 효과와 육성하려고 하는 역량에 따라 9가지 기법 중 적합한 방식을 선택하여 사용할 수 있다.팬데믹이 어느새 3년차에 접어들었다. 지금의 재난이 언제 끝날지 기미가 보이지 않는다. 오히려 코로나19 확진자는 엄청나게 증가하고 있다. 그동안 기업의 가치사슬에 따라 각 부문간 소통과 협력이 절대적으로 필요한 조직들은 사회적 거리두기 및 비대면으로 많은 타격을 입고 있다. 지금은 기업이나 개인 모두 어려운 시기이다. 이럴 때일수록 시대적인 변화에 따라 필요한 역량을 강화해 나가야 한다. 신라가 삼국을 통일할 수 있었던 것은 화랑제도를 통해 인재를 양성하고 기본적인 체질을 강화하며 미래를 대비한 결과라고 할 수 있다. 코로나19로 촉발된 현재의 위기를 타파하기 위해서는 미래에 곧 다가올 변화를 읽고 조직 및 개인들의 역량을 강화해 나가야 한다. 그 방법 중 하나로 리더십, 조직문화 등 각종 교육과정을 개발하고 운영할 때에 현재 조직의 이슈 및 여러 사례를 적절히 반영한 역량개발 과정을 활용하면 성과 향상 및 역량개발에 많은 도움이 된다. 이러한 방식은 조직의 변화와 학습조직화를 위한 기반 조성에도 크게 기여한다.이상진 위원중앙대 인적자원개발정책학(HRD) 박사이며, 현대차 그룹 현대로템 인재개발팀 책임매니저를 역임했다. 자발적 학습문화 조성, 조직문화, 역량중심 교육과정 개발, 교육효과성/평가, 리더십, 직급별 육성 체계 구축, 퍼실리테이터 육성, 경력개발, 역량평가(AC) 및 역량개발(DC) 등 약 20년간 인적자원개발에 대한 연구과 업무를 수행하고 있다.
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[한국발전인재개발원] 발전분야 인재육성 플랫폼의 뉴노멀
한국발전인재개발원발전분야를 선도할 전문인력을 양성해서 발전사업자들의 상호협력을 증진하고, 발전기술의 연구개발 및 발전사업 제도 개선을 활성화해서 국가 전력산업에 기여하는 것을 목적으로 설립된 평생교육기관이다. 발전산업 인재양성 필요성에 따라 한국전력 사원훈련소에서 발전교육이 시행된 것을 기반으로 1983년 삼천포 화력연수원, 2002년 발전교육원을 거쳐 작년 3월에 지리적 특성을 고려해 대전으로 이전했으며 사명을 한국발전인재개발원으로 변경하여 새롭게 출범했다. 화력발전 전문 교육기관을 넘어 발전기술 플랫폼으로 성장해 국가 전력산업 발전에 공헌하는 최고의 전문 교육기관으로 도약하고자 한다.한국발전인재개발원의 미션은 ‘발전분야 전문인력 양성’과 ‘기술협력’으로 국가 전략산업에 기여하는 것이다. 이를 위한 전략방향은 ‘혁신적 기업문화 정착’, ‘신규 교육과정 개발’, ‘연구 협력체계 구축’, ‘특화 맞춤교육 확대’다. 작년 3월 대전으로 이전하면서 사명도 변경한 만큼 새로운 마음과 각오로 발전분야 평생교육기관의 역할을 다하고 있다.한국발전인재개발원은 기계, 전기 및 환경 전문기술 교육을 담당하는 3개의 교수실(발전, 기술, 그린)과 행정업무를 담당하는 기획경영실, 교육계획실, 미래사업실로 이뤄져 있다. 발전 5사 소속의 파견직 근무자들은 발전소 실무 경험이 풍부하기에 교수실에서 교수 업무를 주로 맡는다. 전임직 근무자들의 경우 경영지원부서 소속으로 인재원 전반의 행정업무를 담당한다. HRD와 관련해서는 교육계획실을 구성하는 교육계획파트, 교육운영파트, 이러닝파트를 살펴봐야 한다. ---교육계획파트는 교육훈련 기본목표 및 방침을 수립하고 교육 전반에 관한 내용을 종합한다. 교육운영파트는 교육준비, 강사관리, 교육이력관리 등 교육운영을 위한 제반업무를 맡는다. 이러닝파트는 사이버 학습콘텐츠 제공, 학습관리시스템 고도화 등을 담당한다. 연간 교육계획의 경우 작년 교육실적과 올해 변화된 발전산업 환경을 분석해서 종합적으로 수립된다.그 과정에서 교육계획실과 교수실은 교과목 및 세부내용을 확정하며, 이를 사원사인 발전 5사와 협의해서 비회원사에 송부해서 홍보한다. 교육수강 희망자는 인재원 홈페이지에서 교육을 신청할 수 있다. 이외에 연간교육에 포함되지 않은 교육의 경우 사전에 교육계획실 및 교수실과의 협의를 통해 주문교육과정으로 새롭게 설계해서 시행하고 있다.현재 발전분야에선 정부의 탄소중립 2050 정책과 관련된 에너지 전환에 의해 석탄발전 일자리가 신재생 또는 LNG 복합으로 전환되고 있다. 그에 따라 석탄분야에서 일하고 있는 운전 및 정비원의 안정적인 직무전환이 중요해졌다. 이를 통찰한 한국발전인재개발원은 신재생 복합화력 분야의 실무지식 습득을 위한 교육계획을 수립하고 있다. ▲한국발전인재개발원은 VR SPACE를 구축해서 교육생들에게 현장감과 몰입감 넘치는 교육 서비스를 제공하고 있다.또한, 한국발전인재개발원은 작년 3월 대전으로 이전한 이후 ICT 및 스마트 강의실 등 최첨단 강의실을 구축했고 각종 실습실과 가상현실(VR) 체험룸을 운용함으로써 교육생들에게 한층 더 나은 교육환경을 제공해서 교육 수준을 다각적으로 높일 예정이다. 그뿐 아니라 발전사 니즈 변화에 따른 맞춤형 교육, 미래 변화에 대응한 교육 콘텐츠 개발, 디지털 시대에 맞는 교육 운영 등을 통해 변화된 교육 패러다임에 따른 전문적인 인재양성에 주력하고자 한다.정리하면 한국발전인재개발원은 발전설비에 특화된 교육훈련 프로그램을 새롭게 정립하고 이를 실행하기 위한 인력 및 조직보강과 최고 수준의 교육 인프라 확보에 매진하면서 고유의 특징과 강점을 공고히 하고자 한다. 특히 올해 3월까지 발전 5사 기술전문원이 본원으로의 이전을 마무리함에 따라 우수한 발전기술 전문지식을 보유한 기술연구센터와 협력해서 신규교육과정 개발, 우수 사외강사진 확보, 기술세미나 공동 개최 등 핵심인재 양성을 위한 시너지 효과를 극대화할 수 있게 됐다. 앞으로도 한국발전인재개발원은 기술연구센터들 사이의 기술적·인적 교류 활성화를 통한 교육 플랫폼 구축과 인적 네트워크 허브 기반 구축으로 수준 높은 교육 서비스를 제공할 계획이다.그런가 하면 ICT 중심 경영환경 변화의 가속과 팬데믹으로 인해 HRD 업계에서는 데이터의 다각적 활용과 교육환경의 전면 혁신이 중요해졌다. 한국발전인재개발원은 데이터의 경우 학습 종료 후 과정에 대한 피드백을 인터넷 클라우드 설문 방식에 적용하고 그 결과를 자동집계해서 체계적으로 관리한다. 이를 담당 교수 및 교육 담당자가 실시간으로 공유해서 교육생들에게 안내함으로써 교육에의 만족도를 높이고 향후 교육과정 개발에도 반영하고 있다. 또한, 교육과정을 사원사, 일반 및 특별과정으로 세분화해서 구축한 데이터베이스 기반 학습이력관리를 통해 개별 교육생 맞춤형 교육 홍보를 주기적으로 시행하고 있으며 전문가 육성을 위한 교육과정 추천 등 교육 길라잡이 역할을 잘 해내고 있다.다음으로 교육환경을 보면 대전 신사옥 이전으로 발전소와의 접근이 어려워졌지만 최근 확대되고 있는 발전설비 현장의 안전 문제 및 설비운전에 따른 열악한 현장 교육환경을 극복하기 위해 발전설비 가상현실(VR) 기술을 도입해서 운영하고 있다. 발전설비 운영 및 정비기술 내용을 디지털화해서 직접 현장에 방문하지 않더라도 다수의 교육생이 현장교육에 참여할 수 있도록 가상현실 교육 인프라를 구축해서 운영 중이다. 현재 한국발전인재개발원이 보유 및 운영하고 있는 VR 콘텐츠들은 복합화력 가스터빈정비, 중요설비 가상모의훈련, 설비정비 모의훈련 및 발전소 가상견학 등으로 구성되어 있다.팬데믹이 지속되면서 각계의 교육기관은 대면 중심 교육이 시행됐던 과거와 비교해서 저조한 결과를 내고 있다. 그 가운데 한국발전인재개발원은 회사별로 특화된 비대면 신규교육과정을 개발하고 사이버교육을 확대하는 등 교육 시행률 제고를 위해 다각적으로 노력했고, 그 결과 사원사의 경우 팬데믹 이전과 비교했을 때 90% 이상의 교육실적을 달성했다.한국발전인재개발원은 지금과 같은 위기가 언제, 어디서, 어떻게 찾아올지 모르는 만큼 혼합과 통합의 중요성과 필요성을 인지하며 다양한 교육방식을 개발·운영할 계획이다. 양질의 교육 인프라가 구축된 상황에서 새로운 역량, 지식, 기술을 적시에 습득하도록 해야 교육의 성과가 높아진다. 한국발전인재개발원은 이를 실현하고 있는 만큼 국가의 전력산업에 기여하는 발전분야의 전문인력을 다수 양성해주길 기대한다.