-
[T&D SKILLS] 리더 선출 게임
리더 선출 게임의 목적은 다섯 가지다. 첫째, 리더십의 여러 형태와 리더십이 조직에 미치는 영향을 알아본다. 둘째, 집단 안에 형성된 권력 구조를 탐색한다. 셋째, 조직에서 영향력 있는 개인을 찾아내는 방법을 알아보는 기회를 제공한다. 넷째, 집단 구성원들의 중요도와 개인의 중요도에 대한 스스로의 느낌을 알아본다. 다섯째, 집단 내에서 리더십이 형성되는 과정을 이해한다. 게임을 위해서는 6명-12명의 그룹들이 필요하며 소요시간은 45분이다. 준비물로는 종이, 필기도구, 투표함으로 이용할 용기, 토론 시트, 지도자 지침서가 필요하다.가. 6명-12명의 그룹들에서 참가자들 스스로 자신이 중요하다고 생각하는 사람은 앞에, 덜 중요하다고 생각하는 사람은 뒤에 서는 식으로 줄을 서게 한다. 진행자들은 사람들이 갈등을 피하려고 한다는 것을 알게 될 것이다. 진행자들이 참가자들에게 이것은 게임의 시작에 불과하며 중요한 부분은 뒤에 있다는 것을 알려준다면 쉽게 상황을 풀어나갈 수 있다. 참가자들은 스스로를 가장 중요하다고 생각한 첫 번째 사람을 1번, 그 뒷사람을 2번으로 정하는 식으로 자신들의 위치를 종이에 적도록 한다.나. 각 그룹에게 원으로 둘러앉아 10분 동안, 또는 다음 과정을 매끄럽게 연결할 수 있는 자연스러운 시간 동안 토론을 진행하게 한다.(아래 토론 시트 참조)다. 참가자들에게 아래와 같이 설명한다.“여러분들은 이제 각자가 공정하다고 생각하는 지도자를 선출하게 됩니다. 그러나, 함정이 있습니다. 여러분들의 투표권은 각기 숫자가 틀립니다. 서로가 다른 수 만큼의 투표권을 갖게 될 것입니다. 여러분들이 기록한 줄에서의 위치와 같은 수의 투표권을 갖게 됩니다. 첫 번째 사람은 투표권 하나를, 다섯 번째 사람은 다섯 개의 투표권을 갖습니다. 투표권은 한 사람에게만 행사할 수 있습니다. 또한, 여러 사람에게 나누어서 투표할 수 없습니다. 이제 2분 동안 누구에게 투표할 것인지 결정하십시오.”라. 투표함에 투표용지를 넣는다. 투표용지에는 투표자의 위치(투표자가 가진 투표수)와 피투표권자의 이름이 적혀 있다. 진행자들은 다른 그룹의 참가자를 지정해서 투표수를 계산하게 한다. 그들은 누가 누구에게 투표했는지에 관해 비밀을 지켜야 한다.마. 선출된 지도자에게 간단한 지침서를 주고 각 그룹에서 토론을 진행하도록 하다.(하단 지도자 지침서 참조)참고사항: 투표 내용이 누설될 위험이 있을 경우에는 비밀을 유지할 예방책을 강구해야 하며 진행자가 투표의 합계를 내야 한다."리더십의 요체를 습득하려면리더를 알아보고, 뽑아보고, 맡아보는체험 중심 학습이 효과적이다."
-
[SSG닷컴] 신입사원 입문교육
신입사원 입문교육은 기업의 비전을 실현할 인재육성의 시작이자 핵심이다. 그래서 기업은 여전한 팬데믹 상황에서 가상공간을 활용한 신입사원 입문교육을 시행하고 있다. SSG닷컴의 경우 메타버스 플랫폼 게더타운(Gather.town)에 가상의 연수원인 쓱타운(SSG Town)을 열어 올해 상반기 신입사원 입문교육을 진행했다. SSG닷컴 인재육성팀은 쓱타운에 실제 연수원과 마찬가지로 강당, 러닝룸(교육공간), 게임룸, 테라스룸 등을 구성했다. 신입사원들은 쓱타운에서 자연스럽고 활발하게 소통하며 강의, 활동, 토의 등의 다양한 학습에 참여했고, SSG DNA와 조직문화를 체화하는 시간을 가졌다. 다양한 시도와 도전으로 비대면 온라인 교육의 수준을 높여야 하는 상황에서 SSG닷컴의 사례는 주목할 필요가 있다.SSG닷컴은 신세계그룹 통합 온라인 쇼핑몰로 ‘One digital universe for life’s possibilities’를 비전으로 삼아 그룹의 새로운 성장 동력을 만들고자 한다. 그런 만큼 SSG닷컴은 팬데믹 상황에 대응하며 미래 교육환경을 조성하고자 메타버스 플랫폼 게더타운(Gather.town)에 가상의 연수원인 쓱타운(SSG Town)을 열었으며, 이를 통해 기업의 근간이자 미래인 신입사원들이 SSG DNA와 SSG닷컴의 조직문화 및 일하는 방식을 체화할 수 있는 입문교육을 시행했다. SSG닷컴 인재육성팀은 사내 교육과 행사가 전면 비대면 온라인으로 전환된 상황에서 구성원 간 소통과 공감을 활성화하기 위한 방안을 고민했고, 이것이 쓱타운(SSG Town) 구축과 활용의 배경이었다고 설명했다.---쓱타운은 오프라인 연수원과 유사하다. 강의를 들을 수 있는 러닝룸과 강당, 게임룸, 테라스룸, 카페 등으로 이뤄져 있으며 강당에서는 사내 행사를 개최했고, 러닝룸에서는 6인-8인을 한 팀으로 만들어 책상을 배치해 강의, 워크숍, 그룹 토의를 진행했다. 게임룸에서는 게이미피케이션을 활용한 OX퀴즈, 레이싱 게임과 징검다리 게임 등이 시행됐고, 테라스룸에서는 신입사원들이 자유롭게 휴식하며 편안하게 교류할 수 있는 랜선회식과 CEO talk가 마련됐다.교육 프로세스는 40여명의 교육생을 대상으로 2월 7일부터 4주 동안 이뤄진 인턴교육과 3월 14일 정식입사 이후 진행되는 후속교육(1주-2주)과 직무 OJT(3개월)가 순차적으로 진행된다. 인턴교육은 SSG닷컴의 사업 방향과 인프라 및 운영 현황을 이해시키는 것이 목표이며 입문교육(7일), 직무실습(9일), 현장실습(1일)으로 구성됐다.정식입사 이후에는 첫째로 그룹입문교육을 받으며 그룹의 비전, 관계사 현황 이해, 스마트워크, 네트워킹 세션을 통해 신세계그룹을 이해하는 시간을 가졌다. 둘째로 후속교육에서는 직무와 관련한 필수 지식 및 Tool을 학습했으며 강의교육 및 Tool 활용 실습, 개발직군 기초교육, 사령식이 있었다. 이렇게 기초교육을 마친 이후에는 셋째로 직무 OJT를 통해 소속된 팀의 직무를 이해한다. 이를 위한 세부 교육으로는 팀 업무소개, 유관 부서와의 미팅, 담당 업무 배정, 멘토링(업무 피드백 등)이 있다. 현업에서 일하는 1년 차-5년 차 선배들과 리더들은 이번 교육에 참여해서 신입사원들에게 다양한 지식, 정보, 노하우 등을 전수했다.SSG닷컴 인재육성팀은 이번 교육에서 신입사원들에게 사업의 방향과 전체적인 맥락을 이해해서 앞으로의 업무 수행에 잘 반영해주길 당부했다. 동시에 인재육성팀은 다양한 사람이 하나의 목표를 바라보며 나아가는 것이 조직이라는 점을 짚어주며 신입사원들에게 그들의 업무가 비즈니스에 어떤 영향을 미칠지 깊이 고민해보길 강조했다. 아울러 송유리 SSG닷컴 인재육성팀 파트너는 “SSG닷컴은 자율과 책임 문화를 지향합니다.”라며 “SSG닷컴의 일하는 방식과 조직문화에 신입사원들이 원활히 적응하도록 교육 시간표 안에서 주도적으로 일부 세션과 과제 수행에 참여할 수 있도록 자율성을 부여했습니다.”라고 말했다. 또한, 인재육성팀은 신입사원들이 온라인 교육 중 지켜야 할 규칙을 서로 의논해서 정립해보며 상호 존중하고 배려하며 협업하는 태도를 갖출 수 있는 시간도 부여했다. 이외에 송유리 파트너는 다음과 같이 신입사원 입문교육 후기를 공유했다.“대면하지 못하는 상황이 여전한 만큼 신입사원들이 가상공간에서도 오프라인 교육만큼의 실재감을 느낄 수 있도록 하는 것에 집중했습니다. 일례로 입사 환영식의 경우에는 SSG닷컴의 구성원이라는 소속감을 느끼고 많은 사람에게 입사를 축하받을 수 있도록 각 팀에서 영상을 통해 환영하는 메시지를 전해줬고, 입사 환영 KIT도 전달했습니다. 특히 가상공간 안에서 원활하게 상호작용할 수 있는 공간을 잘 설계해서 제작하는 작업에 많은 고민을 했습니다. 다행스럽게도 다양한 콘텐츠와 공간의 구분으로 비대면 온라인 교육 상황에서도 재미있고 알찬 교육을 받을 수 있어서 좋았다는 참여자들의 피드백을 받았습니다. 또한, 신입사원들이 랜선회식과 조별과제를 진행할 때도 가상의 공간을 스스로 잘 활용하는 모습을 확인할 수 있었습니다.”비대면 온라인 일터의 한계로 지적되는 완전하지 못한 실재감과 단절감을 극복하는 대안으로 메타버스가 제시되고 있다. 재택근무가 지속되는 만큼 SSG닷컴은 쓱타운을 신입사원 입문교육은 물론 각종 회의, 미팅, 교육, 회식 등에 사용하고자 하며 이를 통해 가상공간을 활용하는 역량을 점차적으로 높이고자 한다. 아울러 인재육성팀은 신입사원 입문교육에 여러 온라인 툴을 활용해볼 예정이며, 핵심가치 체화와 추진하는 사업의 이해를 돕는 다채로운 교육 콘텐츠를 쓱타운 안에 탑재하는 방향으로 신입사원 입문교육을 수준을 높이고자 한다. 다양한 방식으로 구성원이 양질의 지식을 얻고 의미, 재미, 흥미를 느낄 수 있는 교육을 제공하고 이를 통해 그들이 기업의 경쟁력을 높이는 핵심인재로 성장하도록 돕는 것이 바로 HRD 부서의 역할이다. 그런 만큼 SSG닷컴 인재육성팀이 앞으로도 여러 시도와 도전을 거듭해서 소중한 인재들의 성장과 변화를 이끄는 다채로운 Practice를 많이 만들어주길 기대한다.
-
[김범열 자문] 새로운 성과주의 모델 정립
미래 기업 성과는 고객의 변화를 제대로 따라잡고 경쟁사와 차별화된 가치를 만들어내는 데 있어 주체적 역할을 수행하는 조직 구성원들의 창의적인 잠재력을 어떻게 효과적으로 관리하는가에 달려있다. 이때 핵심 역할을 수행하는 것이 바로 성과관리다. 그런데 우리 기업들의 성과관리 방식은 환경이 변화하는 속도가 더욱 빨라지고 복잡성이 커지는 현재 상황에서 그 유효성이 떨어지는 통제나 일방적 지시 방식에서 크게 벗어나지 못하고 있다. 그렇기에 새로운 비즈니스 환경에 적합한 혁신적이고, 창의적인 인간의 속성이 발휘될 수 있도록 하는 새로운 성과주의 모델 정립이 필요하다.최근까지 성과관리는 실적이 우수한 직원과 그렇지 못한 직원을 상대적으로 구분해서 차등적 보상을 하는 데 중점을 뒀다. 우수한 구성원에게 더 많은 보상을 함으로써 능력주의 문화를 고취하고 조직의 성과를 높이는 동시에, 보상의 공정성을 제고하고자 하는 취지인 것이다. 하지만 이러한 성과주의 방식은 잘못 운영되면 조직 구성원들의 창의력과 같이 내재적인 동기를 오히려 떨어뜨릴 수 있다. 상대평가에 의한 차별적 보상은 팀워크를 약화시키고 단기간의 성과에 초점을 두도록 조장하며 구성원들을 눈치꾼으로 만드는 경향이 있다. 또한, 성과 제고에 대한 압력이 높아지면 구성원들은 오히려 새로운 시도보다는 기존 관행과 검증된 지식만을 따르려는 경향이 높아져 현시점에서 무엇보다 중요한 혁신이 어려워질 수 있다. 따라서 최근 시장을 선도하는 성과를 만들어내는 데 기반이 되는 조직 창의 및 혁신 제고를 위한 성과주의 실현 노력이 강화되고 있다."기업들은 관행과 검증된 지식을 따르고,단기 성과에 집중하며, 서로의 눈치를 보게 만드는기존 성과관리의 단점 개선에 집중하고 있다."---급변하는 환경에의 대응을 위한 피드백 중시기업 환경의 급격한 변화가 이뤄지는 상황에서 연말 일회성으로 진행되는 기존 평가제도가 조직 성과를 높이는 데 도움을 주지 않는다는 인식이 높아지고 있다. 상황이 급변하면 실행 계획, 지표, 목표 등의 신속한 변화가 필수적이기 때문이다. 따라서 기업들은 연속적/일상적 피드백 활동이 중심이 되는 새로운 평가 시스템으로의 전환을 강화하고 있다.GE는 매년 연말에 시행하는 정례적인 평가가 비생산적이고 실망감을 부추기는 제도라고 생각해서 평가를 상시 평가로 전환했다. 이를 통해 평가를 연말의 깜짝 사건이 아니라 리더와 팀원 사이에 일상적으로 의견을 주고받는 과정으로 변모시키고 있다. 소프트웨어 개발 업체인 어도비는 목표 설정 및 평가를 실시간으로 진행하는 ‘체크인(Check-in)’이라는 평가 방식을 도입했다. 새로운 제도를 통해 구성원들은 연중 수시로 사업 상황을 반영해서 목표를 수정하거나 현재 시점에서 어느 정도의 성과를 달성했는지, 관리자가 지원해야 할 부분은 무엇이 있는지, 구성원들이 보완해야 할 부분은 무엇인지에 대한 대화를 나눈다.또한, 국내외 기업들은 현재의 평가 방식을 제로 섬에서 포지티브 섬으로 전환하기 위해 절대평가를 강화하는 모습을 보이고 있다. 예컨대, 삼성전자와 LG전자의 경우 상위 10%를 제외하고는 평가 등급의 비율을 정하지 않은 절대평가를 도입했다. 이를 통해 보다 혁신을 위한 창의적 과정을 평가하고, 만약 실패가 발생했다고 하더라도, 이를 기반으로 미래에 더 큰 성과를 올릴 수 있도록 재도전의 기회를 부여하고자 하는 것이다. 동시에 구성원 간의 협력과 시너지 제고도 도모하고 있다.넥스트 빅싱 창출을 위한 실험과 실행 장려기업이 지속적으로 성장하고 살아남기 위해서는 시장과 고객 변화의 물결을 이해하고, 미래 고객가치 창출 관점에서 우리가 무엇을 할 수 있을지를 고민하고 실행함으로써 넥스트 빅싱(Next Big Thing)을 창출해야 한다. 그런데 창의적 혁신 성과의 대부분은 단숨에 성취되는 것이 아니라 다양하게 실행해보고, 반복되는 실패 과정에서 해답을 얻어낸다는 특징을 보인다. 따라서 성과주의 역시 다양한 실험과 실행을 장려하고, 수많은 위험을 감수해서 창의적 결과를 창출한 사람들이 보다 인정받을 수 있도록 하는 것이 중요하다. 그렇지 않다면 독창적인 결과물을 만들어 낼 열정과 이유가 사라질 수밖에 없다.구글은 OKR(Objective and Key Results) 기법을 활용해서 구성원들의 도전적이고 창의적인 아이디어 실행을 장려하고 있다. 여기서 목적(Objective)은 조직 미션과 연계하여 임직원이 수행해야 하는 일을 말하며, 핵심 결과(Key Results)는 목적을 어떻게 달성할 것인가에 대한 목표를 가진 구체적인 방안이라 할 수 있다. OKR로 관리되는 과제는 그 달성 방법이 아직 명확하지 않고 도전적이며 난이도가 높기 때문에 목표의 60%-70%를 달성하면 우수하다는 평가를 받는다. 그리고 실패하더라도 의미가 있다고 판단되면 승진 등의 보상이 주어진다.세대별 공정성을 아우르는 성과주의조직 구성원들의 다양성 증대로 인해 성과관리의 복잡성도 증가하고 있다. 조직 구성원들은 조직에 여러 요구 사항을 이야기하고, 그 내용도 지속적으로 변화하고 있다. 특히, 조직에서 역할과 비중이 점차 높아지고 있는 MZ세대는 성과관리를 바라보는 시선이 기성세대와 다르다. 살아온 환경과 경험에서 차이가 나기 때문이다. 과거에는 승진 심사를 목전에 둔 구성원에게 좋은 평가를 몰아주는 것이 당연하게 여겨졌고 불만이 있더라도 대부분의 구성원이 이를 받아들였다. 하지만 이제는 이러한 관행이 옳다고 생각하는 구성원들은 많지 않다. 특히, MZ세대는 연공과 형평성에 의해 성과관리가 이루어지는 것을 결코 공정하다고 생각하지 않을 것이다.성과주의가 공정하게 이뤄지지 않는다고 생각되면 구성원들은 조직과 리더에 대한 부정적인 감정이 생기게 되고 동기부여 역시 저하될 수밖에 없다. 그런데 공정함을 달성하는 것은 쉽지 않다. 공정성의 실현은 한번 정해지면 변하지 않는 정적인 개념이 아닌 상황에 따라 변하는 동적인 개념인 것이다. 따라서 조직이 추구하는 공정함에 대해 구성원들과 소통하면서 함께 만들어 나가는 것이 중요하다.김범열 자문LG경제연구원(현 경영연구원)에서 30년 넘게 인사/조직/전략 관련 연구 및 컨설팅 업무를 수행했다. 현재 퇴임하여 LG경영연구원 자문으로 있으며, 경영학 박사이다. 현 다목적 방사광가속기 구축사업추진위원회 위원이며, 인사혁신처 자체평가위원회/정책자문위원회 위원, 국가과학기술심의회 기초기반전문위원회 위원 등을 역임했다.
-
[우아한형제들 전사교육팀] 스스로 학습하는 문화 조성의 기반을 다지다
우아한형제들 전사교육팀‘배달의민족’이라는 애플리케이션으로 유명한 기업인 ‘우아한형제들’에서 HRD 활동을 수행하고 있다. 구성원들이 배민답게 일하고, 배민다운 성과를 낼 수 있도록 돕는 비즈니스 파트너를 지향하며, ‘문 앞으로 배달되는 일상의 행복’이라는 조직의 서비스 비전 실현을 위해 구성원이 스스로 학습하는 문화를 조성하고자 한다. 이를 위해 방송국과 유튜브를 벤치마킹해서 재미, 의미, 흥미가 가득한 콘텐츠들을 전사에 유통시키고 있다. 전사적으로 강조되는 ‘기본기교육’인 법정의무교육 콘텐츠들이 대표적이다. ‘교육과 학습에 관해 함께 고민해줄 수 있는지’라는 말을 들을 때 큰 행복감을 느끼며 HRD 활동의 수준을 높여가고 있다.우아한형제들은 국내 배달 애플리케이션 1위인 ‘배달의민족’을 통해 여러 서비스를 제공한다. 최근 2년 사이에는 온라인 마트 개념인 ‘B마트’를 통해 퀵커머스 역량을 높이고 있다. 이외에도 전국의 각 지역을 대표하는 별미와 특산품을 찾아 집에서 편하게 맛볼 수 있는 서비스인 ‘전국별미’를 운영하며, 음식을 넘어 다양한 상품을 다루는 서비스인 ‘배민스토어’를 준비하고 있다. ‘문 앞으로 배달되는 일상의 행복’이라는 서비스 비전을 실현하기 위해 서비스를 확장하고 있는 것이다. 그런 만큼 우아한형제들의 구성원이 배민답게 일하고, 배민다운 성과를 낼 수 있도록 지원하는 비즈니스 파트너를 지향하는 전사교육팀의 역할이 중요하다.---전사교육팀은 지난 2017년에 만들어졌으며 구성원 개인과 조직의 역량개발을 위해 스스로 학습하는 문화를 조성하고자 한다. 성호용 우아한형제들 전사교육팀 팀장은 “조직 전반에 ‘배민다움’으로 알려진 핵심가치를 내재화하는 데 집중하고 있으며 구성원이 스스로를 리더라고 생각해서 주체적으로 사고하며 일하도록 돕고 있습니다.”라고 덧붙였다.또한, 그는 “모든 것을 교육으로 해결할 마음은 없으며, 최대한 교육을 하지 않는 방법을 찾아내는 것이 요즘 화두입니다.”라고 설명했다. 이는 교육의 중심을 HRD 조직에서 현업을 수행하는 구성원으로 옮긴다는 뜻이기에 자기주도적 학습문화 조성과 결이 같다.전사교육팀은 팬데믹 이후 HRD 키워드인 ‘비대면 온라인’을 관통하는 콘텐츠 중심 HRD 활동에 신경을 기울이고 있다. 전사교육팀은 방송국과 유튜브를 벤치마킹하며 ‘어떤 사람들과, 어떤 생각으로, 어떤 콘텐츠를 만들어서 전사에 전파해야 하는지’ 연구한다. 예를 들어 유튜브 크리에이터들은 하나의 팀을 만들어서 콘텐츠 기획, 제작, 편집, 마케팅 등을 담당하는 동료들과 함께 일한다. 이를 참고하며 전사교육팀은 유튜브 콘텐츠를 비롯해 디지털 콘텐츠를 기획/운영해본 이들을 합류시켜 고유의 콘텐츠를 만들고 있으며, 제작은 외부 제작사들의 도움을 받고 있다. 또한, 팀원들간의 시너지를 만들기 위해 하나의 프로젝트에 두 명 이상의 프로젝트매니저(PM)를 두고 있다. 성 팀장은 “개인의 부족한 부분은 또 다른 개인이 채워주고 있으며, 한 명의 PM이 있을 때보다 더욱 큰 성과가 나오고 있습니다.”라고 진단했다. 물론 그는 “일하는 방식은 결코 고정적일 수 없는 영역이기에 팀원들과 함께 소통하며 더 좋은 방식을 찾아가고 있습니다.”라고 말했다.현재 전사교육팀은 모든 구성원이 데이터를 추출하고 분석해서 인사이트를 얻고 의사결정하는 역량을 높이도록 돕는 데이터교육을 오픈했다. 5월부터 11월까지는 리더십교육을 진행한다. 그리고 다양한 콘텐츠가 휘발되는 상황을 막고자 자체 LMS(Learning Management System)를 세팅하고 있다. 연사의 강연을 듣는 교육의 경우 섭외, 기획, 초청, 강의에 그쳐버리면 차별성이 없기에 여러번 오래 다양한 각도에서 학습할 수 있도록 시리즈물로 콘텐츠를 제작하고 있다. 또한, 자체적으로 캐릭터 ‘교육봇’을 만들어서 업무계약 프로세스, 메일 발송, 소통, 전자결재, 비대면 업무 에티켓 등 일하는 방식에 관해 질문하기 애매한 것들도 경청하며 가이드라인을 주고 있다. 구성원들이 가려움을 느끼는 부분을 적절하게 긁어주며 성과 창출을 돕는 비즈니스 파트너 역할을 톡톡히 해내고 있다. 이와 함께 전사적으로 강조되는 ‘기본기교육’인 법정의무교육의 양적, 질적 수준을 높이기 위해 재미, 의미, 흥미가 가득한 콘텐츠를 제작해서 유통시키고 있다.그런가 하면 전사교육팀은 팀 이름에 있는 ‘교육’이라는 단어 때문에 느끼는 고충이 있다. 팀 이름이 직관적이고 선명하다는 장점이 있지만, 현업에서 전사교육팀을 찾을 때 모든 솔루션을 ‘교육’으로만 해결하려고 한다는 게 조금은 아쉬운 부분이다. 또한, 조직이 성장하고 규모가 확대되어 가면서 구성원의 니즈들이 더욱 더 다양해지고 있다. 이러한 니즈들을 충족시켜나가기 위해 항상 새로운 도전들을 해야 한다는 것이 쉽지 않은 과제다. 그렇지만 “우리 팀에 이런 이런 이슈를 해결하고 싶은데 같이 고민해줄 수 있어요?” 혹은 “팀에 새로운 과제가 있는데 도와줄 수 있나요?”라는 현장의 문의를 받을 때 보람과 행복감을 느끼며 힘을 내고 있다. 현장과의 전략적 연계는 HRD 기능의 존재 이유와도 같고, 교육의 중심이 현장으로 넘어갔다는 방증이기 때문이다.전사교육팀은 명확한 교육 체계를 잡고 역량을 모델링하는 작업의 의미가 퇴색되고 있는 상황을 인지하며 시대가 요구하는 HRD 활동을 수행하고자 한다. 성 팀장은 “체계를 위한 체계는 잡고 싶지 않습니다.”라며 큰 틀과 아젠다는 유지하되 현장에 이슈가 발생할 때마다 즉각적이고 유연하게 대응하는 것이 중요하다는 관점을 공유했다. 우아한형제들의 서비스 비전도 어느새 3.0이 나왔고, 온라인 배달음식 시장이 최근 4년 사이 9배 넘게 성장한 것만 봐도 분명하다. 빠른 변화는 이제 일상이 됐다. 그런 만큼 전사교육팀의 HRD 활동은 ‘현시대 HRD 부서가 어떻게 일해야 하는지’에 관해 성찰해보게 한다.
-
[홍석기 대표] 직접대면교육의 힘과 방향
"동영상 강의를 듣고, 인터넷으로 만나고, 줌(ZOOM) 회의를 해도 역시 사람은 얼굴을 보고 만나야 하는가 봅니다. 역시 만나서 강의를 들으니까 좋군요." 최근 어느 기업에서 강의를 마치고 점심식사를 하면서 교육 담당자와 말씀을 나누며, 많은 생각을 했다.입학하고 졸업할 때까지 대학 캠퍼스와 강의실을 자유롭게 드나들지 못하고 졸업하는 전문대학 학생들, 세미나와 토론회 그리고 최고경영자과정을 마음대로 열지도 못하고 참석하지 못하는 경영관리자들, 정기교육마저 사라져서 '인재육성의 사명과 효과'를 잃어버릴 것 같은 교육 담당자들의 답답한 가슴을 달래 줄 방법이 없었다. 교수나 강사, 선생님들 역시 외롭고 우울하고 괴로운 건 마찬가지다. 억지로 진행하는 것 같은 과정에 참석한 분들의 표정은 어둡기도 했고, 다른 일(?)로 바쁜 듯했다. "과연 이런 교육이 필요한지?" 의문이 들기도 했다.한편, 팬데믹 이후 한 번도 쉬지 않고 직접대면교육을 실시한 기업체와 대학원 최고경영자(CEO) 과정도 있다. 그런 교육을 실시하는 경영자단체나 기업의 교육 담당자들은, 고대 로마 그리스 시대나 전쟁 중에도 피난을 가서 대학공부를 한 것처럼, 철저한 방역 시스템을 구축하고, 어떤 일이 있어도 교육은 멈출 수 없다는 직업철학을 갖고 있다는 확신이 들었다.유튜브와 웨비나, 이러닝(e-Learning) 등의 생소한 언어들이 익숙해지고, 메타버스와 게더타운이 낯설지 않아지는 시대적 흐름을 거역할 수 없지만, 역시 의사소통과 교육은 직접 얼굴을 보고 표정을 읽고, 눈빛에서 마음이 통해야 하는 것이라는 결론과 일치했다. 현장 관리자들의 고민을 직접 들어보고, 생각과 의견을 써보게 하고, 토론하고 발표하면서 마음에 새기는 일은 컴퓨터로 대체할 수 없다.몇몇 대학의 최고경영자과정, 인천의 상공회의소, 전남 광주와 경남의 경영자총협회 등은 10년 넘게 강의를 하고 있다. 인근의 공무원과 개인사업가는 물론 일반 자영업을 하는 여성분들도 많이 오시는데, 강의를 듣는 분들의 눈빛과 표정을 보면서 잔인한 비교를 하게 된다. 공부하는 모임이 있는 지역과 그렇지 않은 지역에 따라, 발전의 흐름과 민도民度의 차이를 느낄 수 있다. 잘 사는 지역과 어려운 지역은 몇 가지 이유가 있는데 그 첫째가 교육이다.---공부하는 최고경영자들이나 고위 공직자들은 각 대학의 최고경영자(CEO)과정에 와서 강의를 듣고, 경험과 지식을 나누며, 인맥을 구축하고 있는 것을 볼 수 있다. 강의 듣고 공부만 하러 오는 것은 분명 아닐 테다. 이러한 대학원 과정에서는 기수별로 동문회를 만들고, 골프도 치고 야유회도 다니면서 사업경험을 논의하고, 시장 흐름을 듣고 배우며, 간접경험도 쌓는다. 서로 다른 생각을 존중하고 인정하면서 사업 범위를 넓힐 수 있고, 색다른 아이디어를 공짜로 얻기도 한다. 우연히 함께 마신 커피 잔에서 수억 원짜리의 기회를 주고받기도 한다. 수학공식을 풀어가는 과정이나 영어단어를 암기하는 방법은 인공지능이나 로봇에게 배울 수 있지만, 사례를 제시하면서 실감 나는 연기를 통해 '감성리더십'을 가르치는 일이나 쌓인 불만을 털어놓으며 공감을 얻고자 하는 토론은 컴퓨터 화면으로 채워지지 않기 때문이다.어쩌면 '코로나 시대(COVID Pandemic)' 가 끝난 후에도 사이버 강의와 인터넷 교육은 멈추지 않을 것이므로, 교육은 그 방법과 효과를 잘 검토하여 구분해서 진행할 필요가 있다. 집에서 공부하는 대학 강의의 효과가 적은 것처럼, 도서관을 가지 않고 카페에서 공부하는 게 한계가 있는 것처럼, 기업교육과 산업현장 교육, 각종 세미나와 토론회 등은 '인터넷을 통한 비대면 방식'과 '직접대면 방식'을 모두 활용해야 할 것이다. 강의실과 교육장에서 이뤄져야 할 교육과정이 있고, 그냥 온라인으로 전달할 수 있는 과정도 있을 것이다. 분명한 것은 설령 팬데믹이 지속되더라도, 더 센 바이러스가 다시 온다고 해도, 인간교육과 인재육성은 축소하거나 멈출 수 없다. 작금의 '완벽한 폭풍(Perfect Storm)' 즉, 코로나와의 전쟁과 기후 변화 등이 동시에 몰리는 위기일수록 수준 높고 깊이 있는 교육은 더욱 절실하다고 강조하고 싶다.▶홍석기 대표글로벌리더십연구소 대표이며 18년 경력의 기업교육 전문 강사다. 감성리더십, 노사관계, 변화 혁신과 미래 전략, 글로벌 경쟁력 강화 전략, 인간관계와 의사소통, 목표달성과 성과관리, 경영리더십과 직업철학, 인재 선발을 위한 채용 면접, Business Communication 등을 주제로 강의를 제공한다. 대표저서로 『오늘도 계획만 세울래?』가 있다.
-
[류희숙 수석연구원] 모든 구성원이 건강하게 활약하는 조직 만들기
뉴노멀·디지털 변혁의 시대를 맞아 사회의 가치관이나 사람이 살아가는 방식이 변화하고 있다. 글로벌 사회에서 노동환경도 급속하게 발전하고 있으며, 기업 구성원들의 기대도 높아지고 있다. 또한, 저출산·고령화로 인한 생산인구의 감소는 기업의 채용과 고용 유지에도 많은 과제를 주고 있다. 따라서 기업은 다양한 가치관을 수용하고, 다양한 상황에 있는 구성원들이 활약할 수 있는 조직을 만들어가기 위해 노력해야 할 것이다. 능력과 근무 의욕에 국한하지 않고 다양성이 훼손되지 않는 조직문화 속에서 구성원들의 창조성과 혁신성이 충분히 발휘될 수 있도록 만드는 것이 매우 중요하다."일본은 2012년 아베 내각 출범 이후'일본 재흥 전략'을 수립 및 추진하면서기업의 지속성장을 위한경쟁력과 인센티브에 대해 논의해 왔다."기업은 뉴노멀·디지털 변혁의 시대를 맞아 사회의 가치관이나 사람이 살아가는 방식이 변화하는 것에 더해 장기적으로 저출산·고령화로 인해 생산인구가 감소하는 상황에 직면해 있다. 개인들이 처한 다양한 상황을 포용하면서 일할 수 있는 여건을 만들어 주는 기업에 대한 기대도 증가하고 있다. 일본은 2012년에 아베 내각이 출범한 이후 '일본 재흥 전략'을 추진하면서 기업의 지속성장을 위한 경쟁력과 인센티브에 대해 논의해 왔다. 일본 정부가 기업에 권고하는 ESG 경영 전략은 사회적 과제(UN SDGs 목표)를 사업을 통해 해결하고 이에 더하여 사업 프로세스에서 사회적 책임을 이행하는 것을 의미한다.일본 경제산업성은 기업 가치에 크게 영향을 미칠 수 있는 ESG 요소 중 Society 영역에서 '중장기 기업 가치 향상'에 기여할 수 있는 일하는 방식의 개혁, 건강경영 우량법인 인증제도, 여성 인력의 활약을 포함한 다양성 경영 가이드라인 등을 통해 우수 기업을 선정하여 공개하고 있다.DX(Digital Transformation) 기반 일하는 방식의 개혁으로 주목받고 있는 일본의 정보통신회사인 Fujitsu(후지쯔)는 직원의 생산성을 높이고 혁신을 창출할 수 있도록 2020년 7월부터 'Work Life Balance'를 넘어서 웰빙을 실현하는 'Work Life Shift' 제도를 운영하고 있다. 본 제도는 全 직원의 의무 근로 시간대를 폐지하고 Web-OTR(Online Time Recorder)로 근무 시간 기록, 지역별 허브 오피스 운영으로 교통비 지원 폐지, 단신부임을 폐지하고 원격 지원으로 대체하는 Smart Working, 허브 오피스· 자택 등 근무 장소 선택권을 부여하고 회사 근무 공간은 최대 50%까지 축소하는 Borderless Office, 직원의 자율성과 신뢰에 기반한 인력 관리로서 관리직 15,000명을 대상으로 하는 직무형 인사 제도를 도입해서 직무를 명시하고, 달성 수준에 따라 성과를 평가하는 개혁을 포함하고 있다. 2021년 10월부터는 한 단계 진화한 'Work Life Shift 2.0' 제도를 도입해서 'Work와 Life의 시너지 추구'로서 집·회사와는 다른 지역·장소에서 업무(work)와 휴가(vacation)를 겸하도록 지자체와 제휴한 '워케이션', 부업을 허용하여 식견을 넓히도록 허용하고 있다. 일본의 금융지주회사인 노무라홀딩스는 2019년부터 3년 연속으로 건강경영 우량법인에 선정되었는데, '그룹의 최대 재산은 인재'라는 'NOMURA 건강경영 선언'을 발표하고 COO(Chief Operating Officer)가 건강경영 최고책임자(Chief Health Officer)를 겸직하여 회사 차원의 강력한 건강 증진 활동을 추진하고 있다. 건강검진·정밀검사를 강화해서 질병을 조기 발견·치료하고 구성원 건강검진율 100%를 목표로 하고 있으며, 30세 이상 직원에 대해서는 100여개 항목을 검사하는 정밀 건강진단 비용과 유급휴가를 제공하고 있다. 또한, 'NOMURA 건강 챌린지'를 실시해서 운동, 식습관, 체질량, 흡연, 음주 등 건강 항목 개선 활동을 실시하고 있으며 구성원의 참여는 AI/빅데이터를 활용한 클라우드 기반 건강경영 플랫폼 'WellGo'에서 관리하고 있다. 이외에도 질병을 치료하면서 회사 업무를 양립할 수 있도록 '치료와 회사 업무를 병행하기 위한 지원가이드북'(본인용, 상사용)을 발간했고, 항암제 치료 등 통원 시에 활용할 수 있는 시간 단위 연차유급휴가도 도입했다.일본 기업들은 미래 생산인구 감소를 예상할 때 기업 입장에서 채용 환경이 현재보다 안 좋아질 것으로 예상하고, 사무직은 물론 생산직에서도 여성 채용을 확대하고 있다. "많은 일본 기업의 중점 과제는'구성원 각각의 다양성과 웰빙을 존중하고,그들이 가진 열의와 능력을 최대한 활용해서창의성과 혁신성을 충분히 발휘한다'이다."대형 철강회사인 고베제강에서는 2023년까지 대졸 신입사원 채용 시 여성 채용 비율을 사무직 50% 이상, 기술직 15% 이상, 입사 10년까지 여성 직원의 퇴직률 15% 미만, 여성 관리직/현장 감독직 비율 2배 향상이라는 목표를 설정했다. 이를 위해 여성 응모자를 확대하기 위한 채용설명회 개최, 단신부임 제도 조정, 직책자들의 다양성 인식을 높일 수 있는 사내 연수 실시, 여성 사원 대상 커리어 플랜 운영, 기능직 사원을 대상으로 한 직무 연수를 확대하고 있다. 또 다른 철강회사인 JFE Steel도 2012년부터 Diversity 추진실을 설치했는데, 해당 부서는 직급별 연수, 여성 교류회 등 자기계발 활동 지원, 각 사업 회사 사이의 우수 사례 공유 등을 통해 그룹 차원의 Diversity를 구현하고 있다. 또한, 자녀 돌봄 또는 가족 돌봄 등 개인의 생애주기에서 일어나는 일들과 24시간 철강 제조 현장 교대근무 체제를 어떻게 양립할 수 있을 것인지 고민하며 근무 제도를 보완하고 있다.많은 일본 기업이 '구성원 한사람 한사람의 다양성과 웰빙을 존중하고 각자 가진 열의와 능력을 최대한 활용해서 창의성과 혁신성을 충분히 발휘한다'는 것을 중점 과제로 내걸고 있다. 코로나19 팬데믹 상황에서 업무의 성격이 변화하고 있으며, 이에 따라 세계적으로 노동환경도 급속히 발전하고 있어 구성원들의 웰빙, 성평등 이슈 해결은 더욱 부각될 것이다. 그런 만큼 구성원들의 니즈가 갈수록 높아지는 상황에 대응해서 다양성을 통해 기업의 경쟁력을 유지하는 포용적인 노동환경을 조성하는 기업들이 높은 평가를 받게 될 것이다.▶류희숙 수석연구원포스코경영연구원 기업시민연구실 수석연구원. 포스코의 기업시민 경영이념 중 ‘Life with POSCO’ 브랜드 영역에서 기업 차원의 저출산 정책, 기업 및 공익재단의 거버넌스와 사회공헌 프로그램에 관한 개발·평가 연구를 수행하고 있다.
-
[이선민 과장] 포스트 코로나 시대의 조직문화 변화 양상
팬데믹 종식에 대한 논의들이 조금씩 나오고 있다. 코로나19로 인해 달라졌던 일상이 어느 정도 회복되면서 팬데믹 이후 새로운 시대에 대한 관심도 커지고 있다. 코로나19는 언택트 문화의 확산, 원격 교육 및 재택근무 등 사회 전반에 큰 변화를 일으켰다. 이러한 변화들이 그대로 이어질지, 아니면 다른 양상으로 나타날지 귀추가 주목된다. 필자는 조직문화 담당자 관점에서 포스트 코로나 시대의 조직문화는 어떻게 변화할 것인지 세 가지로 정리해봤다.첫째, 디지털 기반의 일하는 방식 가속화이다. 구성원들이 대면하지 못하는 상황에서 기존의 대면 중심 업무는 비대면 협업으로 일상화됐다. 이전에 신기하게 여겨졌던 화상회의나 메타버스와 같은 플랫폼이 익숙해졌고, 협업툴과 Digital Platform 사용률도 높아졌다. 이는 기존 일하는 방식의 변화를 가져온다. 대면으로 이뤄졌던 보고 방식이 Digital을 통해 신속하게 상호 피드백하는 방식으로 변화가 가속화될 것이며, 이는 재택근무, 유연근무와 같은 HR 제도와 결합하여 Digital 사무환경과 함께 Digital 기반으로 빠르게 의사결정하는 방식으로 변화할 것이다. 또한, 최근 이슈인 인력난과 더불어 RPA(Robotic Process Automation) 도입이 가속화될 것이다. 별도의 장비나 하드웨어 도입 없이 복잡한 과정을 거치지 않아도 협업툴 및 다양한 플랫폼에서 제공하는 파워 오토메이트 기능들을 활용해서 단순 반복적인 업무는 시스템이 대신하고 구성원들은 중요한 일을 맡는 방식이 보편화될 것이다. 아직 한국 기업은 RPA 도입 사례가 많지 않은데 AI, 클라우드, 머신러닝 등의 기술 발전과 함께 글로벌 기업들처럼 확산하리라 본다.둘째, 소통방식 다양화다. 비대면 소통방식의 한계가 어느 정도 보이는 상황에서 대면, 비대면 방식을 소통의 목적에 따라 하이브리드 형태로 다양하게 조합하거나 병행할 것으로 보인다. 그간 대면과 비대면 소통방식을 모두 경험하면서 각각의 용도와 장단점을 확실히 경험했다.대면은 사람 사이의 상호작용이 훨씬 수월한 장점이 있는 반면, 시간과 장소의 제약 등 비효율이 있으며, 비대면의 경우 효율적으로 소통할 수는 있지만 사람 사이의 상호작용에는 한계가 있다. 각각 소통하는 목적에 따라 활용하되 메타버스와 같은 새로운 플랫폼 도입이 함께 가속화될 것이다. 특히 2022년에는 메타버스를 활용한 교육 및 소통행사가 빈번하게 일어날 것으로 예상된다. 그리고 화상툴을 활용한 티타임이나 랜선 런치 등 언택트 조직문화 프로그램은 코로나19 안정세와 관계없이 효과적일 것이라고 판단된다.셋째, Caring의 중요성이 강화될 것이다. 구성원들이 서로 잘 만나지 못하는 환경 및 대 이직의 시대, 그리고 새로운 환경에서의 재택근무는 구성원들에게 심리적인 부분에서 외로움과 단절감을 느끼게 했다. 이는 문화적으로 구성원의 소속감 형성 및 조직 내 긍정적인 에너지 발현에 부정적인 영향을 미쳤다. 또한, 대 이직 시대에 조직 내 다양한 인력을 포용하는 문화를 조성하는 것도 앞으로의 과제다. 특히, MZ세대의 다양성, 공정성, 포용성에 대한 요구 및 개인 차원의 가치 제공 측면에서 이를 해결하기 위한 Needs는 더욱 다양해질 것이다. 그에 따라 최근 심리상담과 EAP(Employee Assistance Program) 관점에서 다양한 프로그램이 기획되고 있다. 구성원들 개인이 긍정적인 경험 및 가치를 느낄 수 있는 활동이 기획돼야 하며, 이를 문화 프로그램을 통해서 경험할 수 있게 하는 것이 중요하다.일하는 방식과 문화는 포스트 코로나 시대라고 해도 변화해야 한다. 2년이 넘는 기간 동안 많은 변화가 일어났고, 변화 자체가 피할 수 없는 트렌드가 되어버렸기 때문이다. 각 기업만의 문화와 그것이 변화하는 흐름에 따라 적용될 수 있는 부분이 다르겠지만, 변화에 능동적으로 대응하고 좋은 문화를 만들어 가는 것이 각 기업의 조직문화 담당자의 역할이 아닐까.▶이선민 한국타이어앤테크놀로지 Proactive Culture팀 팀장
-
[차현전 과장] 현명한 넛지(Nudge)를 꿈꾸며
"움직일 시간입니다!"장시간 책상 앞에 앉아있자, 어김없이 스마트워치에 진동이 울린다. 팔꿈치로 쿡! 찌르는 듯한 자극에 나는 의식적으로 일어나 스트레칭한다. 그러자 이 작은 넛지가 칭찬한다. "잘했습니다! 목표를 달성했습니다."'학습여정'도 이와 마찬가지다. 목표에 도달하기 위해 떠나는 긴 여정에서 길을 안내하고 잠시 머물더라도 다시금 움직이게 하는 현명한 넛지가 있다면, 그 교육은 성공적일 것이다. 지혜로운 교육자는 학습자의 더 나은 선택을 유도한다. 다만, 학습자에게 선택의 자유를 침해하지 않는 범위에서 자유주의적 개입을 기반으로 유연하고 비강제적으로 접근해야 한다. 또한, 크나큰 이익을 추구하지 않더라도 목표하는 방향으로 학습자의 행동을 변화시키는 것이 매우 중요하다.『월간HRD』 4월호에 소개된 「학습여정, 길을 떠나는 나그네와 같이」를 읽고, 교육 담당자로서 공감하는 동시에 걱정이 됐다. 성공적인 학습여정을 위해 여러 가지 디지털 기술이나 교육기법들도 습득해야겠지만, 학습자의 니즈와 목표를 파악하는 능력도 필요할 것이기 때문이다. 이제는 학습자의 현명한 선택을 견인하기 위해 무엇을 해야 하는지 꿰뚫는 통찰력과 냉철한 분석력이 교육 담당자의 역량으로 전제되는 시기에 놓인 것 같다.토머스 프리드먼 뉴욕 타임스지 칼럼니스트는 앞으로 세계는 코로나 전과 후로 나뉘고, 코로나바이러스가 종식되더라도 결코 이전의 삶으로 돌아가지 않는다고 주장한 바 있다. 또한, 기업 현장의 HRD 담당자들도 코로나 이전의 HRD의 모습을 찾기 어려울 것이라고 입을 모아 이야기하고 있다. 다시 말해, 코로나 전에 시행되던 전형적인 집합교육 방식으로 돌아가기 어렵다는 뜻이다. 그렇다면 이제 ‘학습여정’은 기업의 생존 스킬로 선택이 아닌 필수가 되지 않을까? 조심스럽게 생각해본다.급변하는 경영환경에서 끊임없이 학습하지 않는다면 기업과 개인 모두 경쟁사회 속에서 생존하기 어렵다. 이미 성장세를 이어가는 조직은 ‘학습 민첩성’(Learning Agility)을 일상화하여 혁신을 거듭하고 있다. ‘한발 빠르면 혁신, 늦으면 모방인 시대’에서 새로운 경영 생태계를 선도하는 기업들은 구성원 역량개발 속도와 혁신의 가치를 높이고자 집중할 것이다. 더욱이 기업 경쟁력 강화에 리스킬링(Reskilling)과 업스킬링(Upskilling)이 강조되는 지금, 학습의 습관화를 돕는 역할로 ‘학습여정’은 기업의 생존 기술로서 필수가 될 것이라고 생각한다. 그러나 필자 역시 한 번도 가보지 못한 길에 선뜻 발을 내딛기가 두렵다. 교육 담당자로서 참된 의미의 배움이 가득한 여행을 설계하는 일이 즐겁지만, 한편으로는 여전히 어려운 일이기도 하다. 학습여정은 단시간에 이뤄지지 않으며, 학습자가 원하는 종착지까지 일련의 모든 과정을 설계하는 것이 앞서 걱정된다. 그래도 기업과 구성원의 성장을 선도하는 HRD 담당자로서 책임감을 갖고, 다가오는 변화에 적극적으로 준비하기로 다짐을 해본다.『월간HRD』는 교육자와 학습자 모두를 움직이게 하는 작은 ‘넛지’다. 앞으로 긴 여정에 동행해야 하는 많은 학습자가 『월간HRD』를 통해 의미 있는 교육의 변화를 꿈꾸면 좋겠다. 필자 또한 꾸준히 각성하고 실천해서 믿음직한 HRD 담당자가 되도록 노력해야겠다.▶차현전 국민건강보험공단 교육기획부 과장