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[황인 대리] 풍성하고 다채로운 기사로 야망을 품게 해주는 『월간HRD』
이번에도 다양한 기사가 공유됐지만 필자에게는 ‘조직문화와 교육의 connect로 구성원과 회사의 성장 그래프를 그리다’라는 제목으로 DEVELOPMENT의 「HRD TEAM」 코너를 장식한 NHN 컬처팀의 사례가 와닿았다. 특히 NHN 컬처팀이 기존의 임직원 학습지원시스템을 발전시켜서 올해 5월에 오픈했다는 사내 교육플랫폼 ‘딥캠퍼스(DEEP CAMPUS)’는 운영과 관련해서 전체적인 교육과정을 배우고 싶다.hy(옛 한국야쿠르트)의 경우 ‘Y-스쿨’이라는 사내 교육플랫폼을 운영하고 있다. 코로나19 팬데믹 이후로는 대면교육보다는 온라인 교육의 효과성과 지속성에 관해 계속해서 자문자답하고 있다. 더 이상 예전으로 돌아갈 수 없는 상황에서 ‘어떻게 하면 효과적으로 교육과정을 운영할 수 있지?’라는 질문을 던지고 해답을 찾기 위해 고민하고 있다.개인적으로 NHN 컬처팀의 기사에서 본 ‘사내에도 훌륭한 인재들이 많기에 그들에게 배우면서 직무경쟁력을 높이길 희망하는 사람들이 많다’는 말에 100% 공감한다. 외부에서 능력을 인정받은 강사들을 활용하는 것도 좋지만 내부에서 직무수행능력이 우수한 직원들에게 자신의 능력을 마음껏 발휘할 수 있는 강의 기회를 주면 직장과 일에 대한 만족도를 높일 수 있을 뿐만 아니라 우수 인재를 지근거리에서 키울 수 있다. 기업에 꼭 필요한 부분이라고 판단되며 『월간HRD』를 통해 좋은 기사를 접할 수 있어서 진심으로 감사하는 바다.HRD 담당자들이 유의했으면 하는 점요즘 가장 많이 생각하는 부분은 ‘교육도 유행이 있는데, 그 유행에 우리가 따라가야 하나?’이다. 메타버스를 기반으로 하는 교육을 떠올리면 될 것이다. 아마 많은 HRD 담당자의 고민이 아닐까 싶다. 그런데 그러한 고민을 하기에 앞서 ‘유행하는 여러 교육 커리큘럼이 과연 우리 기업의 조직문화와 잘 맞는지’를 우선적으로 검토해야 하지 않나 생각된다. 아무리 좋은 교육이라고 하더라도 우리 조직의 방향성과 맞지 않는다면 교육에의 만족도가 낮기 때문이다. 따라서 특정 교육과정을 도입하거나 운영하기에 앞서 우리 조직에 대한 이해도, 우리 조직의 구성원에 대한 이해도를 높여야 할 것이다.앞으로 『월간HRD』에 바라는 점사람에 따라 생각하고 해석하는 것이 다를 수 있겠지만 필자는 ‘좋은 상태에서 야망을 품게 하는 것’이 최고의 교육이라고 생각한다. 그런 측면에서 필자는 『월간HRD』를 읽을 때면 늘 ‘조금 더 잘해야지!’, ‘조금 더 기발한 생각을 해봐야지!’라는 마음을 먹는다. 그만큼 『월간HRD』는 풍성하고 다채로운 기사들을 소개해주면서 HRD 담당자로서 야망을 품게 해주기에 매거진에 감사한 마음이다. 따라서 앞으로도 인사이트를 줄 수 있는 여러 기사가 『월간HRD』에 소개되길 바란다.▶황인 hy 교육팀 대리
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[T&D SKILLS] 관찰자(OBSERVER) 게임
‘관찰자(OBSERVER) 게임’의 목적은 네 가지다. 첫째로 표정, 눈짓, 태도 등은 말하는 내용의 신뢰도를 높이기도 하지만, 불신하게도 할 수 있다는 것을 인식시킨다. 둘째로 비언어적 커뮤니케이션을 통해 드러나는 타인의 생각이나 정보를 알아내는 방법을 알아본다. 셋째로 심리 상태를 보여주는 특징적인 태도를 알아본다. 넷째로 신체를 통한 커뮤니케이션을 위해 주요한 방법들을 습득한다. 게임을 진행하려면 학습자들이 3인 1조를 이루도록 해야 하고, 종이와 필기도구가 필요하며, 소요시간은 약 40분이다. 진행절차는 아래와 같다.가. 진행자는 3인 1조를 이룬 학습자들이 각각 A, B, C 역할을 맡도록 한다.나. 아래와 같이 설명한다."A는 B에게 지난해 자신에게 일어났던 일들 중에서 가장 재미있었던 사건을 이야기해주십시오. B는 A에게 질문할 수 있으며 그가 이야기를 계속할 수 있도록 격려해줘야 합니다.C는 관찰자로서 간단하게 필기할 수 있습니다. C는 A와 B의 몸짓과 태도를 잘 관찰해야 합니다. 약 5분 정도 토론이 진행된 후 C는 A와 B에게 약 5분 동안 자신이 관찰한 내용을 말해줘야 합니다. 그리고 그들의 움직임이나 앉아 있는 모습 등을 흉내내야 합니다. 모든 사람이 차례대로 각각의 역할을 연기해야 합니다."다. 전체 참가자들을 한자리에 모아 토론을 한다. (아래 토론 시트 참조)※ 참고사항진행자는 관찰자 역할을 맡은 C에게 특히 A와 B가 눈을 마주치거나 눈길을 피했을 때는 기록하라고 요구할 수도 있다.
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[원지현 LG경영연구원 연구위원] 스킬 기반 인사로의 변화 움직임
조직 내 인재들이 보유하고 있는 스킬의 현황을 파악하고 이를 육성하는 것에 대한 기업들의 관심이 그 어느 때보다 높아지고 있다. 미래 사업을 위해 필요한 스킬의 변화 대비 이를 시간 내 확보하기 어려운 것이 큰 도전 과제인 까닭이다. 국내 기업들을 보면 우선 직무역량체계를 재정비하고 스킬을 진단하는 시도가 늘어나고 있다. 코로나19를 기점으로 사업 재편의 속도가 더욱 빨라지는 가운데 사업 전략에 필요한 스킬의 육성을 위해 외부 교육과의 연계, 내부 이동도 과거 대비 활발해지고 있다. 해외에서는 스킬 관련 HR 플랫폼 업체들의 규모가 커지고 있고, 기술 성장도 빨라지고 있다. 이러한 상황에서 향후 국내에서도 스킬 기반의 인사가 하나의 두드러진 움직임이 될지 지켜볼 필요가 있다."세계적으로 디지털 스킬의 비중과경영환경의 불확실성이 점점 커지면서문제 해결력이나 학습 민첩성과 같은소프트 스킬의 보유 여부가 중요해지고 있다."코로나19 팬데믹 이후 기업에서 인재를 확보하고 육성하는 것에 대한 고민은 더욱 커지고 있다. 2022년 포춘(Fortune)과 딜로이트(Deloitte)에서 전 세계 175명의 CEO를 대상으로 한 조사를 보면 응답자의 절반 이상이 ‘인재’를 당면하고 있는 가장 큰 이슈로 꼽았다. 특히 향후 1년 내 회사의 전략에 영향을 미칠 수 있는 요인으로는 ‘노동력/필요한 스킬의 부족’이 71%로 1위를 차지했다.---디지털 트랜스포메이션으로 인해 산업 구조가 빠르게 재편됨에 따라 특히 SW, AI 인력에 대한 수요가 증가하고 있으나 조직 내에 관련 인력은 턱없이 부족한 것이 현실이다. 디지털 스킬뿐만이 아니라 불확실성이 높아지고 빠르게 변화하는 환경에서 더욱 필요한 ‘문제 해결력’이나 ‘학습 민첩성’ 등 소프트 스킬의 보유 여부도 더욱 중요해지고 있다. 이러한 가운데 최근에 다음 세 가지의 움직임을 국내와 해외에서 확인할 수 있다.첫째, 직무 체계를 정립하고 현재 구성원들이 보유하고 있는 스킬을 진단하는 기업이 늘어나고 있다. 과거에도 직무역량모델을 만들고, 역량평가를 하는 시도는 있어왔으나 직무 중심의 인사를 하지 않는 국내에서는 이러한 시도들이 흐지부지되었던 것이 사실이다. 그러나 최근에는 현재 인력들이 보유하고 있는 스킬의 현황을 파악하고 이를 채용, 배치, 교육 등에 전략적으로 활용하려는 기업들의 니즈가 확연히 늘어나고 있다. 해외의 경우 기존에 있던 직무 체계를 좀 더 단순하게 재정비하는 시도들이 일어나고 있으며, 국내를 보면 LG, 삼성, SK, 현대자동차 등에서도 일부 계열사나 조직을 중심으로 직무체계 수립과 역량평가가 진행되고 있다.둘째, 경력 전환을 위한 다양한 교육 기회와 경험을 제공하는 것의 중요성이 높아지고 있다. 링크드인(Linkedin)이 조사한 결과에 따르면 코로나19 팬데믹으로 인해 기업 내부에서 인력의 이동성이 증가했다고 한다. 외부의 노동시장에서 필요한 인력을 찾기 더욱 어려워진 상황을 맞아 코로나19 팬데믹 상황을 이용한 재교육, 경력 전환을 활용하는 기업이 늘어나고 있는 것이다.세계 최대의 정유기업 로열더치쉘(Shell)은 기존 정유공정에 AI 기술을 적용할 필요성이 높아지고, 새로운 에너지 사업에 진출함에 따라 SW와 관련된 다양한 스킬의 중요성이 커졌다. 쉘은 유다시티(Udacity)라는 교육 플랫폼과 파트너를 맺어 6개월 코스의 맞춤형 AI 온라인 코스를 마련했고, 기존 엔지니어, 화학 연구원들 등이 자발적으로 리스킬링 작업에 동참하고 있다고 한다.유니레버는 FLEX라는 내부 이동 프로그램을 통해 구성원들이 새로운 업무 경험을 할 수 있도록 돕고 있다. 직원들이 현재 보유하고 있는 스킬과 향상하고 싶은 기술을 시스템에 공유하면, 이 정보가 내부 인재 Pool 네트워크에 활용되고, 적합한 프로젝트가 추천되는 방식이다. 구성원들은 자신의 시간의 약 15%-20%를 투입함으로써 관심 있는 분야의 일을 경험하게 된다. 월마트, AT&T 등은 디지털 기술로 인해 인력 수요가 감소할 것으로 예측되는 직무나 사업 구조 변화로 인해 불필요해지는 직무의 대상자들이 교육 및 육성 프로그램을 이수하면서 새로운 직무로 이동할 수 있는 기회를 적극 장려하고 있다.셋째, 조직 내 인력들의 스킬을 분석하고 그 결과물을 교육과 연계하는 다양한 서비스들이 생겨나고 있다. 과거의 직무역량모델을 생각해보면, HR을 중심으로 직무별 필요한 역량을 정의하는 것에 막대한 공수가 들어가고 업데이트하기 어려웠던 기억을 떠올리게 된다. 그러나 최근 다양한 클라우드 기반의 HR 솔루션들이 등장함에 따라 구성원들의 경험이나 이력, 회사의 채용 공고에 언급되는 스킬들이 머신러닝을 통해 분석된 후 분류되는 것이 가능해졌다. 또한, 스킬을 확보하기 위한 교육 과정이 추천되는 방식으로 진화하고 있다.흔히들 HR 내에는 분석할 만한 데이터가 많이 없다는 이야기를 하는데, 구성원들의 보유 스킬 만큼 중요한 데이터도 없을 것이다. 구성원들이 자신의 이력이나 경험, 자격 사항 등을 HR 시스템에 공유할 수 있도록 환경을 만들어주는 것도 중요하며, 이를 바탕으로 육성 프로그램을 설계하는 것이 디지털 시대에 효과적인 인력 운영의 핵심이라고 할 수 있다."앞으로는 인재들의 스킬 수준을 정확히 진단하고,그들 사이의 스킬 격차를 줄이기 위한구체적인 계획을 수립해서 실행하는 기업들이치열한 경쟁에서 살아남아 생존할 가능성이 높아졌다."국내의 경우 노동 시장의 유연성이 떨어지기 때문에, 기존의 내부 인력을 잘 활용할 수 있도록 조직에 필요한 스킬을 기반으로 인사제도를 운영하는 것이 더욱 중요해질 것이다. 아직 해외처럼 스킬 관련 HR 플랫폼이 도입되거나, 스킬 기반의 보상이 적극 검토되고 있지는 않지만, 앞으로는 지난 몇십 년 동안 직무역량모델이 생겼다가 사라진 현상과는 다른 움직임이 일어날 것으로 예상된다.이제 조직 내 인재들의 스킬 수준을 정확히 진단하고, 스킬 갭(Skill Gap)을 따라잡기 위한 구체적인 계획을 수립해 미리 준비하는 기업과 구성원들만이 생존할 가능성이 높은 세상이 도래했다. 그러니 스킬 기반 인사가 국내에는 어떤 모습으로 자리를 잡을지 계속적으로 주목해볼 필요가 있다.원지현 연구위원2011년부터 LG경영연구원에서 인사조직 연구 및 내부 컨설팅을 수행했다. 2021년에는 LG에너지솔루션에 파견되어 HR 솔루션 도입을 준비하고 전사 역량체계 수립을 담당하는 팀장직을 수행한 바 있다.
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[고은주 팀장] HIM(HRD Innovation through Mutual learning)
국민과 60년 역사를 함께한 농협은 우리나라 최대 협동조합이며 세계협동조합(ICAO) 의장직을 맡고 있다. 농협은 임직원 교육뿐만 아니라 조합원 교육을 통해 협동조합의 가치를 알리고 임직원과 농업인 조합원의 상호 이해를 돕는 역할도 수행하고 있다. 여기에선 ‘함께하는 100년 농협’이라는 비전을 달성하기 위해 수립된 농협의 HRD 전략을 소개하고자 한다."농협은 Cell 중심 조직운영구성원의 조직에 대한 정체성과 애사심 확립,다채로운 역량개발에의 노력을 통해함깨하는 100년 농협이라는 비전을 달성하고자 한다."유연하고 탄력적인 Cell 중심 조직운영농협은 과업과 성과 중심의 유연하고 탄력적인 소프트 애자일 Cell 중심의 운영체제로 완벽하게 전환했다. 특히 KPI와 직결되는 중요한 과업은 Cell 리더에게 권한과 책임을 부여하고 있으며, 더 나아가 워케이션(Workcation) 개념을 접목해 새로운 도약을 모색하고 있다. 더불어 페이스북(Facebook)을 활용해서 조합원과 적극적으로 소통하고 있으며, 내부의 직원은 주간업무 시간을 활용해서 Cell 진행상황을 공유하고 공감대를 형성하고 있다.코로나19 팬데믹에의 전략적 대응코로나19 팬데믹 장기화로 디지털 기기에 대한 접근 측면에서 상대적으로 교육의 사각지대에 있는 조합원들의 농협 사업에 대한 이해와 정체성 확립이 우려되는 상황이다. 필자가 소속되어 있는 구례교육원은 방역지침 완화를 계기로 찾아가는 농축협 현장교육, 교육원 방문교육, 하이브리드 교육 등 맞춤형 방식으로 조합원 교육에 앞장서고 있다. 영광농협, 순천농협 등 12개 농축협 700여명의 조합원을 대상으로 교육을 실시했으며 경기, 충남, 제주 등 전국적으로 교육을 확대해 나가고 있다. 앞으로도 농협의 정체성 확립 및 농축협 사업 활성화 지원, 교육 사각지대 해소 및 조합원 만족도 제고를 위해 최선의 노력을 다할 것이다.구성원 역량강화를 위한 다각적 노력농협중앙회 구례교육원은 자체 결성한 치유농업 CoP를 스스로 학습하는 조직문화 구축과 연계해서 1월부터 월 2회 진행하고 있다. 치유농업은 농촌 활성화, 농가소득 증대, 농업의 가치 확산에 기여할 것으로 예상된다. 또한, 임직원 마케팅 역량을 강화하기 위해 보험과 카드 우수직원을 공모하고 선발해서 사내 마케팅 전문강사로 위촉했다. 마케팅 전문강사들은 농축협 실무 기본과정과 농축협 6급초급 신규직원 과정에서 세일즈 노하우와 고객관리 Tip을 전수하고 있다. 농협은 향후 여신, 콕뱅크 등 마케팅 과목 및 전문강사 인력 POOL을 체계적으로 확대해서 운영할 계획이다.농협은 국민과 60년이라는 오랜 역사를 함께 했던 학습경험을 바탕으로 흔들림 없는 100년 농협을 구현하기 위해 농업인과 임직원에게 힘이 되는 교육원, 표준이 되는 교육원이 되기 위해서 ‘HIM(HRD Innovation through Mutual learning)차게’ 전진할 것이다. 농협의 사례가 HRD 관계자들에게 유의미한 인사이트를 전해주길 바란다.고은주 농협중앙회 구례교육원 팀장
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[주성환 실장] 디지털 중심 일터 대전환
20여년 전에 시작된 오픈소스 운동은 폐쇄적이었던 IT 개발자 생태계를 개방형으로 변화시켜 여러 혁신 기업과 서비스를 만들어 냈다. 그 결과 2021년 글로벌 시가총액 상위 5대 기업은 모두 디지털 플랫폼 기업이 차지하고 있다. 하지만, 여전히 디지털은 일부 기업과 전문가의 영역이고 나의 일상에, 나의 일터에, 내가 직접, 쉽게 활용하기에 장벽으로 느껴진다."ICT 중심 세상의 변화가 이뤄지고 있지만디지털 환경은 많은 사람에게활용하기 어려운 장벽으로 느껴질 때가 많다."그럼에도 불구하고 코로나19로 촉발된 비대면 환경은 오픈소스 운동이 시작된 20여년 전 이후, 가장 급속하게 일상의 디지털 전환을 촉진하고 있다. 98.9%에 달하는 대다수의 학생들은 온라인 교육을 이용하게 됐고, 인터넷 전문은행의 계좌수는 1년 만에 36% 증가했다. 구독경제, OTT서비스, 배달플랫폼 등 그동안 볼 수 없었던 사회 변화도 우리 일상에 여럿 자리를 잡고 있다. 일터도 마찬가지다. 재택근무가 일상화되고, 다양한 디지털 도구가 업무에 사용되고 있으며, 데이터는 의사결정을 위한 중요한 재료가 되고 있다.---다만, 중소기업의 디지털 전환 준비는 대기업에 비해 미흡한 편이다. 조사에 따르면 65.5%의 중소기업이 디지털 전환 준비를 하고 있지 않으며, 20.6%가 디지털 기술로 코로나19 위기에 대응했다고 한다. 한국은행에 따르면 5% 미만이 재택근무를 이용하며 대기업과 큰 차이를 보였고, 이것이 생산성 격차로 이어졌다고 한다. 그러나 이제는 모든 기업이 규모와 관계없이 기술의 발전, 사회적 변화에 능동적으로 적응하도록 일터의 디지털 전환이 필요하다.서울디지털재단은 서울 시민과 기업, 행정의 디지털 전환을 촉진하는 역할을 담당한다. 시민의 디지털 역량을 향상시켜 변화하는 사회에 잘 적응할 수 있도록 교육을 지원하고 있고, AI·빅데이터 등 디지털 기술을 활용해서 서울시 행정을 혁신하는 역할도 담당한다. 또한, 재단 스스로가 일터에 디지털 기술을 적용함으로써 일하는 방식의 혁신을 선도하고 있다."서울디지털재단은 근무, 생산성, 사고에서다채로운 혁신 사례를 만들어내며일하는 방식 변화를 선도하고자 한다."첫째, 근무 방식 혁신이다. 재택근무가 IT 대기업에서도 근태관리 측면에서 여러 시행착오를 야기하고 있는 가운데, 재단은 서울시 공공기관 중 가장 먼저 코로나19에 대응하는 재택근무를 성공적으로 시행한 바 있다. 우선 모든 직원에게 노트북과 스마트폰 기반의 모바일 근무환경을 제공하고 있어 언제 어디서나 업무가 가능하다. 이에 그치지 않고, 모든 문서를 전자문서화하거나 전자서명을 적용해서 데이터화하는 페이퍼리스 오피스도 도입할 예정이다. 아울러, 재택근무자는 오프라인 사무실을 메타버스 상에 그대로 구현한 ‘메타피스(Meta+Office)’에 상시 접속하게 해서 팀원 간 소통 문제를 해소하고 있다. 매일 해야 하는 업무일지 작성 및 정기 화상회의는 엄격한 근태관리 방법이지만 디지털 근무 혁신을 뒷받침하는 제도적 기반이다. 이러한 시도는 혁신적 근무방식을 가능하게 하는 기술·제도적 기반으로 자리 잡고 있다.둘째, 생산성 혁신이다. AI·메타버스 등 디지털 신기술을 활용한 업무혁신을 통해 효율성과 정확성을 높이고 있다. 이사회 등 중요 회의도 메타버스를 적극 활용함으로써 회의 참석에 소요되는 이동 비용을 절감하고 있다. AI 회의시스템은 담당자가 수기로 작성하던 회의 내용을 자동으로 작성·공유할 수 있도록 하며 업무효율을 높이고 있다. 그뿐 아니라 안면인식 기반의 AI 근태관리 시스템은 데이터 기반의 정확한 근태관리에 일조하고 있고, AI 인성면접은 우수한 인재 채용에 활용되고 있다.셋째, 사고의 혁신이다. 지난 5월, 재단은 로봇 직원을 임용했다. 7급 주임으로 새로 임용된 캐릭터 ‘월디(Worldy, World Digital Leader)’는 디지털 소식을 시민들에게 알리는 홍보대사 역할을 하고 있다. 최근 디지털 휴먼이 여럿 활용되듯, ‘월디’ 또한 AI 플랫폼으로 만들어졌으며, 전달 메시지를 입력하면 자동으로 동작을 만들어 내는 AI 캐릭터다. 유연한 홍보정책, 친근한 메시지, 비용 절감 등의 측면에서 전통적 홍보방식에 비해 효과가 높은 혁신 사례다. 디지털 기술은 일반화됐지만, 일터에 적용하는 것에는 막연한 두려움이 존재한다. 이를 위해 재단은 시민, 기업이 두려움 없이 디지털 기술을 활용할 수 있도록 선도적 사례들을 만들어서 공유하고 있으며, 이러한 혁신을 통해 전 사회적 디지털 전환을 견인할 것이다.주성환 실장경희대학교 경제학과를 졸업했다. 중앙대학교에서 인적자원개발정책학 석사를 마쳤고, 한양대학교에서 경영학 박사 학위를 취득했다. 한국에듀테크산업협회, 대중소기업농어업협력재단 등을 거쳐 현재 서울디지털재단 경영기획실장으로 재직 중이다.
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[송화신 매니저] 시대의 북극성과 같은 『월간HRD』
지난 2년 동안 HRD/OD 업무를 담당하며 어느 때보다 격변의 시기를 경험했다. 기업에서 이뤄지는 교육을 보면 이러닝의 경우 교육의 효과성에 대한 큰 기대 없이 단순 정보전달식의 보조적 수단으로 활용되고 있었고, 대부분의 교육은 대면 과정을 중심으로 체계가 구성이 되었기 때문에 이번 펜데믹은 칠흑과 같은 어두운 밤하늘 아래에서 길을 찾듯, ‘교육 효과성’이라는 HRD의 근본부터 다시 생각하게 된 계기가 됐다.그야말로 이번 팬데믹은 우리가 눈에 보이지 않는 것들도 보고, 필요하면 믿으며, 깊이 성찰해보는 계기가 되지 않았나 생각해본다. 그중에는 여전히 우리를 괴롭히고 있는 코로나19 바이러스도 포함될 뿐만 아니라 재택근무로 인해 중요해진 구성원들 간의 신뢰, HRD의 가치와 평가도 포함되는 것 같다.무엇보다 「SPECIAL COLUMN」에서 제시된 바와 같이 평가/평판 시스템의 저변이 확대되면서 우리나라의 전반적인 문화를 바꿔 놓았다. 코로나19로 인해 비대면이 일상화되면서 식당에 가기 전에 리뷰와 별점을 찾아보고, 다녀와서 별점과 리뷰를 남기는 문화는 MZ세대의 일상적인 문화이기도 하며, 익명 어플을 통해 회사에 대한 평판을 조회하고 입사여부를 결정하기도 한다. 자신이 직접 경험해보면서 쌓는 지식에 앞서 평가와 평판과 같은 사전 지식이나 보편적 인식이 더욱 중요한 가치가 되고 있는 것 같다.그뿐 아니라 360도 다면평가와 같이 구성원들을 평가하는 것 또한 하나의 제도가 되어 모든 것의 가치를 체계적으로 평가하는 시대가 됐다. 사실 HRD 부서에서 제공하는 여러 과정에 대한 만족도 평가를 하고, 현업 적용도를 평가하는 것은 일상적인 일이었으나, 이제는 교육과정이 회사의 경영전략, 성과와 연계되어 가시적으로 효과성을 보여주는 것에 대한 경영층의 니즈가 증가하고 있다.또한, 수평적 조직문화 조성의 일환으로 많은 회사가 직급 체계를 단순화하고 있다. 단순히 조직문화를 혁신하겠다는 차원을 넘어 이러한 과정에서 직급 중심이 아닌 역할 중심으로 인사관리의 패러다임 역시 변하고 있는 것이다. HRD 체계 역시 기존의 직급에 맞춘 교육과정 중심에서 구성원들 각각의 역할과 Task에서 성과를 향상할 수 있도록 다양한 과정을 개발하고 지원하는 맞춤형 큐레이터 형태로 변모할 필요가 있음을 『월간HRD』 6월호를 통해 확인할 수 있었다.지금은 엔데믹이라는 변화를 앞두고 교육의 패러다임이 다시 한번 바뀌는 전환점에 있다. 이러한 시기에 『월간HRD』 6월호는 HRD가 앞으로 나아가기 위해 점검해야 할 방향을 명확하게 짚어줬다.한편 「COVER STROY」를 보면 행정이나 HRD의 공통된 영역은 사람을 중심으로 움직인다는 본질을 바탕으로 경영전략과 연계해서 구성원들이 심리적 안전감을 바탕으로 업무에 몰입할 수 있는 환경을 만들어주고, 자발적으로 참여할 수 있는 교육을 제공하며, 그 과정에서 교육의 효과성을 끊임없이 점검하고 발전시켜 나가는 것이다. 그것이 『월간HRD』 6월호가 엔데믹을 맞이하는 이 시대의 HRD 담당자들에게 제시하는 어두운 밤하늘의 북극성과 같은 방향이 아닌가 생각해본다.▶송화신 현대모비스 성장지원유닛 책임매니저
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[김정현 한국3M HR본부장] 본질과 가치 중심 일터 재정립
3M지구상의 모든 사람이 안전하고, 지속가능하고, 건강하고, 밝은 세상에서 살아가도록 지원하는 120년 역사의 글로벌 기업이다. 안전 및 상업용 솔루션, 교통·운송 및 전자, 헬스케어, 소비재 분야에서 비즈니스를 전개하고 있다. 작년에는 354억 달러의 매출액을 달성했고, 약 95,000명의 직원이 전 세계에서 고객과 소통하고 있다. 매출의 6%는 연구개발에 투자해서 매년 3천 개 이상의 특허를 개발하고 있으며, 51개 기술 플랫폼은 의료, 자동차, 제조 등의 산업에 활용되고 있고, 전 세계 8,000명 이상의 과학자가 회사의 모든 비즈니스에 기술을 공유·결합해서 고객을 위한 고유의 솔루션을 만들고 있다. 한국에는 1977년에 한국쓰리엠으로 법인이 설립됐고 꾸준히 투자를 확대함으로써 가장 성공적인 외국계 기업 중 하나로 자리매김했다.3M은 기업이 존재하는 이유 및 가치에 근원적인 질문을 던지며 목적(Purpose)을 새롭게 공유했다. 그것은 ‘사람, 아이디어, 과학이 가진 힘을 극대화해서 가능성을 재해석하는 것’이다. 이를 위해 3M은 Customer at our Core(고객을 우리의 모든 사고의 중심에 두고), Innovating Boldly(과감하게 혁신하고), Powered by Inclusion(다양성과 포용성에서 힘을 얻고), Winning with Agility(민첩함을 통해 승리하며), Unwavering Integrity(타협하지 않는 도덕성을 가진다)라는 요소를 의사결정 및 실행의 기준으로 삼으며 일하는 방식과 문화를 혁신하고 있다. 김정현 한국3M HR본부장은 이러한 3M의 변화 여정과 HR 시스템을 상세히 소개하는 동시에 HR 담당자들에게 요구되는 역할과 역량도 짚어주면서 유의미한 인사이트를 선사했다.---3M의 올해 이슈는 무엇인가.조직의 목적이 새롭게 정립되어 공유됐다. 핵심은 ‘우리는 왜 이 일을 하고 우리가 왜 존재하는가?’라는 근원적 질문이다. 개개인이 가진 일의 의미를 그들의 가치와 연결시킬 수 있을 때 강력한 몰입(engagement)이 일어난다. 다음으로 팬데믹을 지나오면서 다양한 형태의 유연한 근무시간·장소·방법을 고찰하여, ‘가능성과 신뢰’를 근간으로 한 새 근무규정을 생산직 제외 전 세계 모든 3M 사업장에 도입했다. 모든 의사결정 과정은 승인 단계를 최소화했고 직원들에게 자율권이 부여됐다. 또한, 대퇴직 시대를 맞아 직원들의 소속감, 성장, 웰빙을 HR 중점영역으로 규명하고 각 나라에 맞는 실행 방안들을 찾아가고 있다.3M HR 조직의 활동 소개와 결과 리뷰 부탁드린다.조직은 살아있는 생명체이기에 HR 조직구조와 프로세스를 지속적으로 재검토·개선하고 있다. 크게 보면 HR 조직의 COE(Center of Excellence) 및 Business Partnering의 상호독립적 전문성과 상호의존적 실행체계를 운영 모델로 사용한다. 세부적으로는 채용, 보상, 교육훈련과 같은 COE 조직은 한국3M HR 조직에도 있지만 별도로 Global HR function에 보고한다. 그리고 각각의 사업 부문 및 비즈니스에 Business HR partner 조직이, 한국의 조직문화, 직원 몰입, 커뮤니케이션, 변화관리, 규정 및 법률 준수, 노무 등을 맞춤형으로 지원하는 HR Operation partner 조직이 있다. 상반기를 돌아보면 새 규정과 플랫폼의 성공적 도입과 그에 따른 커뮤니케이션, 관리자 및 직원들의 변화 지원에 주력했다. 물론 첫 단계인 만큼 새로운 변화가 어떻게 긍정적인 직원경험으로 이어지고, 그 속에서 직원들이 어떻게 각자에 맞는 최적의 지점을 찾아 선순환을 만들어내는지 지속해서 관심을 두고 지원하는 것이 중요하다. 또한, 다양성은 때로는 효율성과 효과성과 일치하지 않을 수 있다는 점을 염두에 두고 긍정적인 변화관리에 신경을 쓰고 있다."조직변화는 긍정적인 직원경험으로 이어져야 하며,다양성은 때로는 효율성이나 효과성과꼭 일치하지는 않는다는 점을 알아야 한다."3M의 일하는 방식은 어떤지 궁금하다.올해 3월 1일부터 ‘Work Your Way(워크·유어·웨이)’라는 새로운 근무제도를 도입했다. ‘일은 출근해서 대면으로 하는 것’이라는 전통적인 개념에서 벗어나 임직원들이 그들의 전문성을 믿고, 가장 효율적으로 일해서 성과를 낼 수 있는 근무방식이 필요하다는 판단에서 만들어진 제도다. 직원들은 상사와 의논해서 ‘출근’, ‘혼합근무’, ‘재택 및 원격근무’ 중에 자신에게 맞는 형태를 선택해서 일할 수 있다. 직원들의 희망사항을 최대한 존중하며, 웰빙을 촉진하면서도, 생산성이 유지되고 성과가 나도록 제도를 운영하고 있다.이번에는 본부장님의 HR 역량·경력개발 여정에 관해 듣고 싶다.약 23년 전에 HR 부서의 막내로 일하면서 어떻게 보면 단순할 수 있는 HR 업무들을 하면서도 조직은 왜 이렇게 변화하며, 그 의미는 무엇인지 등에 대한 호기심과 의문들을 가졌다. 그에 대한 답을 찾기 위해 많이 묻고 노력하면서 성장해왔다. 그 과정에서 가능한 매 순간 겸손을 잃지 않고, 어떤 상황에서도 배울 점이 있다고 생각하고자 노력했다. 가능한 다양한 의견을 경청하려고 노력했고, 제 의견과 다른 방향이라고 해도 동의가 이뤄진 결론을 반드시 실행하며 책임을 다했다. 감사하게도 다양한 HR 업무와 기회들을 회사에서 제공받았고, 그 경험들을 통해서 성장해 올 수 있었던 것 같다."HR 담당자들은 조직의 내일을 앞서 고민하고,여려 이슈를 감지해서 전사에 전파해야 한다.이를 위해 일관성, 객관성, 유연성이 요구된다."앞으로 HR 담당자들에 요구되는 역할과 역량에 관해 제언해달라.조직에 따라 HR 부서에 요구되는 역할에 차이가 날 수 있다. 기본은 조직의 요청사항을 수행하는 것이지만, HR 담당자들 스스로 역할을 만들어 갈 수 있는 부분도 존재한다고 본다. 빠르고 경쟁적인 비즈니스 환경에서 리더들이 장기적 관점을 견지하기는 어렵다. 그래서 첫째, HR은 모두가 오늘만을 생각할 때, 우리 조직이 내일도 잘 달릴 수 있는지 고민하며 조직의 성장과 지속가능성을 위해 리더들을 지원해야 한다. 둘째, 조직 내의 많은 기능과 조직이 silo를 벗어나 한 방향으로 갈 수 있는 북극성을 리더들이 함께 도출할 수 있도록 도와야 한다. 셋째, 조직 내 이슈들을 관찰해서 어떤 흐름이 있는지 감지하고, 해결책을 만들어 낼 수 있도록 조직 내 자원들을 연결해줘야 한다. 이를 위해서는 일관성과 유연성이 필요하다. 의사결정에서 객관성을 잃지 않아야 하며, 각각의 구성원에 공감해주는 동시에 합리성을 견지해야 한다. 불확실성이 일상인 경영환경에서는 유연해야 한다. 다양성과 포용성의 기반도 유연성이다. 또한, HR 담당자들은 여러 정보, 생각, 의견을 관통하는 하나의 줄기를 짚어낼 수 있어야 한다. 그래야 리더들이 구성원의 공감과 참여를 이끌 수 있도록 자문해줄 수 있다. 그 와중에 잊지 말아야 할 부분은 ‘내가 괜찮은지’ 알아차리고, 어떻게 해야 ‘내가 괜찮은지’ 아는 것이라고 생각한다. HR 담당자들이 변화와 성공을 불신하면 변화관리 자체가 불가능하다.마지막으로 HR 변화 방향과 본부장님의 향후 계획에 관해 말씀해달라.예상치 못한 국제적 이슈로 인해 경영환경에서 여러 악재가 생길 수 있다고 전망된다. 이때 HR 담당자들은 조직 내에 설익은 의사결정이 이뤄지지 않도록 조언해야 한다. 개인적으로는 구성원들이 어떤 상황에서도 작은 성공들을 축하하고, 서로를 비난하기보다 협력하고, 자신의 성과에 의미를 부여할 수 있고, 그 안에서 성장이 이뤄지도록 HR 차원의 다채로운 노력을 견지하고자 한다.
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[NHN 컬처팀] 구성원과 회사의 성장 그래프를 그리다
NHN 컬처팀게임, 결제, 엔터테인먼트, IT, 광고 등 다양한 사업분야에 진출해서 성장을 거듭했고, 이제는 ‘글로벌 톱티어 테크 기업’으로의 도약을 꿈꾸는 NHN에서 조직문화와 교육을 담당하고 있다. 열정, 협업, 주도, 끈기, 확신이라는 NHN 고유의 가치를 바탕으로 구성원들이 회사와 건강한 관계를 맺어 성장하고 발전하도록 다각적으로 지원하고 있다. 올해는 기존 임직원 학습지원시스템(LMS)을 개편한 사내교육 플랫폼 ‘딥캠퍼스(DEEP CAMPUS)’를 오픈하며 화제를 모았다. 컬처팀에서 시행하는 이벤트와 프로그램 참여에 시간을 할애하는 임직원들의 노력에 보답하고자 다양하고 새로운 시도를 하고 있다.“임직원들의 성장을 돕는 길잡이 역할을 잘 해내고자 합니다.”NHN 컬처팀의 설정한 올해의 방향성이다. 회사의 경쟁력은 뛰어난 역량을 발휘하며 성과를 내는 임직원들에 있고, 이를 위한 요소가 조직문화와 교육이다. 어디에서, 누구와, 어떤 일을 하고 있느냐에 따라 업무수행에 많은 영향을 받으며 주어진 일을 더 잘 해내기 위해서는 역량개발에 도움이 되는 양질의 교육이 제공돼야 하기 때문이다. 지금과 같이 경쟁이 치열하고 새로운 성장동력 찾기가 기업의 성패를 좌우하는 상황에서는 더욱 그렇다. 아울러 NHN은 작년에 ‘글로벌 톱티어 테크 기업’이라는 청사진을 내건 만큼 컬처팀은 조직문화와 교육의 수준을 더욱 높이며 희사의 비전 달성에 공헌하고자 한다.---NHN 컬처팀은 8명의 구성원이 여러 프로젝트에 성격에 따라 다양한 방식으로 협업하며 일하고 있고, 임직원들과 원활하게 커뮤니케이션하면서 현업에 도움이 되는 교육, 캠페인, 메시지 등을 전하고 있다. 조직문화 파트에서는 기업 비전 수립과 그에 따른 ‘위패밀리’와 같은 전사 대상 이벤트와 캠페인 등을 기획하고 있으며, 교육 파트에서는 사내교육과 외부교육을 꾸준히 운영하는 동시에 그 수준을 높이고 있다. 팀빌딩과 직무교육의 경우 팬데믹으로 소통이 어려워졌고, 개인의 성장을 갈망하는 분위기가 거세지다 보니 강화되고 있다. 그리고 하반기에 NHN 컬처팀은 온보딩, 리더십교육에 집중하고자 한다. 이러한 과정에서 NHN 컬처팀은 커스터마이징에 많은 신경을 쓰고 있다. ‘우리 회사에 특화된 조직문화와 교육 프로그램’을 운영해야 임직원들이 투자하는 시간과 노력에 보답할 수 있기 때문이다. 이는 조직문화와 교육 관련 강사와 업체 선정에도 흔들리지 않고 반영되고 있다. 듣고 싶은 교육, 도움이 되는 이야기, 흥미 있는 콘텐츠를 접해야 동기부여가 이뤄지는 법이다.또한, NHN은 인사실과 현업 구성원과의 가교 역할도 톡톡히 해내고 있다. 사실 어느 기업에서나 현업 구성원에게 HRM과 HRD를 포괄하는 HR 기능은 반갑게만 느껴지지는 않는다. HR은 채용, 인사관리(평가, 승진, 해고, 인사발령), 급여, 사내복지, 도급업체관리, 교육, 안전관리, 노무 등을 아우르는 만큼 때로는 따끔한 일침을 가하기도 하고, 때로는 구성원이 좋아하지 않는 제도나 시스템을 운영해야 하기 때문이다. 무슨 일에서든 당근과 채찍은 모두 필요하다. 그렇기에 NHN 컬처팀은 부드러운 커뮤니케이션을 통해 회사와 구성원의 건강한 관계 형성을 돕고 있다. 오는 8월 1일 창립기념일에는 ‘PLAY’라는 단어에 회사의 메시지를 담아 구성원이 즐길 수 있는 이벤트를 열 계획이다.그런가 하면 NHN 컬처팀은 올해 5월에 기존의 임직원 학습지원시스템(LMS)을 발전시킨 사내교육 플랫폼 ‘딥캠퍼스(DEEP CAMPUS)’을 오픈했다. NHN 컬처팀은 작년에 사내교육과 관련해서 설문조사를 진행하며 ‘실무 역량 교육 다양화’, ‘외부 교육 큐레이션’, ‘복잡한 교육과정 개선’, ‘정보 공유 문화 조성’ 등에 대한 임직원들의 수요를 확인했다. 해당 니즈를 충족시키기 위해 개발된 것이 바로 딥캠퍼스다.딥캠퍼스의 강점은 첫째, 다채로운 콘텐츠다. 기술, 디자인, 기획·마케팅, 경영·전략 등 7개 카테고리 아래 160여 교육과정이 개설되었으며, 자체 개발한 사내교육용 콘텐츠는 물론 패스트캠퍼스·인프런·밑미·헤이조이스 등 여러 기관의 콘텐츠도 탑재했다. 특히 교육과정을 수강료의 제한 없이 신청할 수 있다는 점은 큰 경쟁력이다. 둘째, 소셜러닝이다. NHN 임직원은 플랫폼 안에서 학습을 위한 공간을 개설해서 함께 성장할 수 있다. 물론 소셜러닝은 플랫폼에 국한되지 않는다. NHN 컬처팀은 “사내에 훌륭한 인재들이 많기에 그들에게 배우면서 직무 경쟁력을 높이길 희망하는 사람들이 많습니다.”라고 말한다. 또한, NHN 컬처팀은 건축, 범죄심리, 물리학, 트렌드, 메타버스 등의 분야에서 연사를 초청해 강연을 들으며 생각의 폭을 넓히는 프로그램인 ‘디 스쿨(DSCHOOL)’도 운영하고 있다. 셋째, 채널이다. 딥캠퍼스는 아카이브 형식으로 교육과 조직문화는 물론 NHN에 관한 여러 소식을 접할 수 있는 기능도 갖추고 있다. 이를 통해 NHN 임직원은 문제해결이나 의사결정에 도움을 받고, 회사의 방향성과 각 분야의 트렌드를 빠르게 확인할 수 있다. NHN 컬처팀은 “오픈한 이후 얼마 지나지 않았음에도 교육과정 신청 건수와 접속자 수가 매우 많아 뿌듯함을 느끼고 있습니다.”라고 말했다.ICT 중심으로 세상이 변화하면서 변화와 혁신의 주기가 점점 짧아지고 있다. 또한, 누구나 쉽게 각종 지식, 기술, 정보를 습득할 수 있는 환경이 조성되면서 조금 더 새롭고 창의적인 것들을 만들어내는 역량이 중요해지고 있다. 이를 관통하는 가치가 열정, 협업, 주도, 끈기, 확신이며 기업에서 조직문화와 교육이 톱니바퀴처럼 연계돼야 하는 이유다. 조직문화와 교육은 HRD 활동의 핵심이다. 그런 만큼 NHN 컬처팀이 앞으로 독창적이고 공감적인 사례를 다수 만들어서 공유해주길 응원한다