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[LG에너지솔루션 인재개발팀] 좋은 회사를 위한 HRD Solution 모색
LG에너지솔루션2020년 12월 새롭게 출범했고 세계 최초 양산형 전기차 배터리 공급, 업계 최다 특허수, 전 세계 5개 지역 생산거점 구축 등의 위업을 달성하며 친환경 배터리 산업의 새로운 역사를 쓰고 있다. 국내 배터리 1위 기업이지만 안주하지 않고 지속 성장과 고객 감동을 위한 다양한 도전을 하고 있다. 매년 사업 규모가 커지고 있는 만큼 임직원 역량개발, 일하기 좋은 조직문화 조성, 구성원 행복과 건강을 위한 복리후생 개선에 남다른 신경을 기울이고 있다. 특히 구성원의 약 80%가 MZ세대인 만큼 일하는 방식과 업무환경, HR 관점에서 대기업과 스타트업의 문화가 어우러진 인상적인 행보를 이어가고 있다.LG에너지솔루션은 ‘좋은 인재를 뽑고 훌륭한 리더십을 통해 조직문화를 구축하며, 그 안에서 구성원이 하고 싶은 일을 지원함으로써 가장 일하고 싶은 회사를 만들어 가야 한다’라는 CEO의 철학을 바탕으로 HR 전반에서 다양한 노력을 기울이고 있다. 인재육성담당 산하에만 현장에 특화된 전문적인 기술교육으로 엔지니어를 육성하는 ‘직무역량개발팀’, 구성원 경력개발이 원활히 이뤄지도록 돕는 ‘성장지원팀’, 그리고 이번 HRD TEAM의 주인공인 ‘인재개발팀’이 있다. 인재개발팀 구성원 12명은 계층별 신규입사자 온보딩, 직책별 리더십, 공통직무, 주재원 육성, 그리고 경영 이슈에 따라 필요한 다양한 교육 프로그램을 운영하며 바쁜 일정을 소화하고 있다.---올해 인재개발팀의 여정을 굵직하게 보면 조직이 급격하게 성장하면서 해외 사업장이 늘어남에 따라 해외법인 파견 주재원 육성에 집중했다. 이계웅 팀장은 “북미를 중심으로 해외 생산거점이 늘어나 현지에서 기술 전문성, 리더십, 커뮤니케이션 역량을 발휘할 인재 선발과 육성이 이슈였습니다.”라고 설명했다. 실제 인재개발팀은 올해 주재원 육성을 위한 LG에너지솔루션만의 주재원 역할 및 역량모델링을 구축하고 주재원 육성체계를 수립했으며, 현재는 교육과정을 개발 및 적용하고 있다. 이 팀장은 “주재원 육성은 자사의 글로벌 비즈니스 환경에 직접적인 영향을 미치는 만큼 효과적인 육성체계와 프로그램 개발을 위해 심혈을 기울였습니다. 지속해서 정교화해 교육의 실효성을 높일 계획이며, 앞으로는 주재원과 더불어 현지인 리더를 육성하는 해외법인 HRD 지원에도 집중할 계획입니다.”라고 설명했다.또한, 인재개발팀은 올해 하반기부터 LG에너지솔루션 고유 인재상 정립 프로젝트에 착수했다. LG에너지솔루션은 지난 2020년 12월에 항해를 시작하여 LG화학이나 LG그룹 계열사에서 합류한 구성원과 외부 회사에서 입사한 경력·신사원으로 채용된 인재들이 함께 일하고 있다. 그러니 조직 내 문화/세대 다양성이 클 수밖에 없다. 그에 따라 인재개발팀은 CEO의 인재 철학, 회사의 전략 방향과 정체성 등을 바탕으로 내부의 다양한 계층별 VoE와 대외 이미지 분석 등을 반영하고 고유의 사고와 행동양식을 표현할 수 있는 인재상을 정립했다.한 해를 마무리하는 달인 12월인 만큼 『월간HRD』는 인재개발팀이 진단하는 성과와 향후 보완점에 관해서도 질문을 던졌다. 먼저 성과 부분에서 이계웅 팀장은 “올해 인재육성 관점에서는 주재원과 국내 및 현지 엔지니어 육성체계 정립을 통해 회사의 Global operation 지원을 위한 HRD의 기반을 다졌으며, 다양한 주제로 온라인 중심의 효율적인 교육문화도 자리를 잡는 시간이었습니다.”라고 돌아봤다. 향후 과제에 대해서는 “임직원 평균 연령이 약 36세인 젊은 회사인 만큼 혁신적인 조직문화를 선도할 수 있는 새로운 리더십 개발과 구성원의 성장 지원을 위한 육성 제도, 그리고 대응 시스템의 애질리티를 높일 수 있도록 HRD 담당자의 역량도 더욱 높이고자 합니다.”라고 말했다.그런가 하면 인재개발팀은, 일반적인 제품이나 서비스와 달리 품질달성의 지향점이 무한대인 HRD의 업무 특성을 감안하며 일하는 방식에서도 자율성과 새로운 것에 대한 시도를 강조하고 있다. 그러한 과정이 경험을 쌓고 더 발전적인 방향으로 변화하는 선순환 구조로 업무를 수행하도록 하며, 팀원과의 상호 간 경청과 격려, 다양한 아이디어를 최대한 반영하는 것으로도 이어지고 있다. 여기에는 LG에너지솔루션의 전사적인 수평적 조직문화의 영향력이 있다. 특히 모든 구성원이 CEO에게 직접 소통할 수 있는 ‘엔톡(EnTalk)’과 같은 Bottom Up 커뮤니케이션 채널은 인재개발팀에게도 많은 긍정적인 자극이 되고 있다. 예를 들면 엔톡 제안을 통해 구성원의 어학능력 향상을 위한 1:1 전화/화상 교육이 희망자 전원에게 제공하는 것으로 개선되거나 구성원들이 제안하는 주제가 회사의 공식 교육 프로그램에 반영된 사례가 있다. 이 팀장은 팀의 운영 방식에 대해서도 “팀장의 문화가 곧 조직문화라고 생각합니다. 팀장의 최우선 역할은 팀원육성이라는 생각으로 일상의 업무 상황에서 팀원들의 이야기를 먼저 충분히 들어주고 리더로서 가치 있는 피드백을 주려고 노력하고 있습니다.”라고 덧붙였다.HRD의 꽃은 리더십이라는 표현이 있다. 불확실성과 변동성이 큰 글로벌 경영환경에서 리더십은 더욱 중요해질 것이며, 최고경영진의 철학, 비즈니스의 방향성, 구성원의 가치가 하나로 어우러지는 조직문화를 구축하기 위해서는 각 계층의 리더들이 훌륭한 리더십 발휘를 통해 사업과 사람을 키워야 한다. 이계웅 팀장은 “내년에는 리더십에 초점을 두고, 조직문화 담당 조직과 협업해 전사적인 전략과 계획을 세워 실행하겠습니다."라고 밝혔다. LG에너지솔루션은 대기업과 스타트업의 성격이 모두 살아 숨 쉬는 기업이다. 그런 만큼 인재개발팀이 깊이가 있으면서도 활동적이고 혁신적인 사고를 견지하며 유의미한 HRD Practice를 많이 만들어주길 기대하는 바다.
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[홍성욱 교수] 교수자에게 수업 설계는 필수 지식이다
필자는 여러 해 동안 현장의 교수자들이 실제로 활용할 수 있는 수업 설계 모형의 존재를 확인하고자 노력했다. 하지만 교수자가 당장 실행해야 할 수업을 쉽고, 체계적으로 준비하고, 또한 수업의 질을 담보할 수 있는 수업 설계 모형을 발견하지 못했다. 그런 과정에서 “어쩌면 현장의 교수자들이 일관성 있게 적용할 수 있는 수업 설계 모형이 없는 것은 아닐까?”라는 의심이 생겼다. 학교와 기업 등 다양한 상황에서 모래알처럼 셀 수 없이 많은 교수자가 끊임없이 수업을 준비하고, 수업을 전개하고 있는 현실에서 마땅한 수업 설계 모형이 없다는 것이 믿어지지 않았다. 교수 설계(instructional design)는 교수자에게 꼭 필요한 지식이다. 교수 설계에 관심을 가지고 내용을 살피다 보면, 용어에 혼란을 겪게 된다. 교수 설계란 표현과 더불어 수업 설계란 표현을 섞어 쓰고 있기 때문이다. 또한, 교수와 학습, 교수·학습과 수업, 교수 이론과 수업 이론 등도 혼용하고 있어, 명확한 개념 이해를 바탕으로 한 지식의 활용을 방해하고 있다. 이러한 상황에 대한 문제를 제기하고 연구를 진행하여 개념을 정리한 논문이 있지만, 아직 많은 교수자는 교수 설계와 수업 설계를 혼용해서 쓰고 있다. 그 결과 실제 수업을 준비해야 하는 교수자들은 혼란스러운 상황에서 벗어나지 못하고 있다.---이러한 문제에서 벗어나기 위해 teaching과 instruction을 구분해본다. Teaching은 가르치는 활동, 즉 교수 활동을 의미하고, teacher는 가르치는 사람, 즉 교수자를 말한다. 교수(teaching)와 교수자(teacher)는 학습(learning)과 학습자(learner)의 관계처럼 쌍을 이루는 용어다. Instruction은 시간과 장소가 한정된 교육적 활동을 의미한다. 즉, 특정 상황에서의 교수(teaching)와 학습(learning)을 촉진하는 제반 활동을 의미한다. 그러므로 instruction은 teaching과 learning을 포함하는 수업으로 표현하는 것이 적절하다. 결과적으로 instructional design은 일반적 교수 활동인 teaching이 아니라 학습목표, 장소, 시간, 대상자 등이 특정된 수업에 관한 활동이기 때문에 교수 설계보다는 수업 설계가 더 적절한 표현이라 할 수 있다."INSTRUCTIONAL DESIGN은 TEACHING과 LEARNING을 포함하며학습목표, 장소, 시간, 대상자 등이 특정된 수업에 관한 활동이다.따라서 교수 설계보다는 수업 설계가 더 적절한 표현이라 할 수 있다."수업 설계란대학교 1학년 때 교양 과목으로 수강한 국민윤리 수업에서 들었던 한 문장이 장기기억에 남아 있다. 맥락은 전혀 기억나지 않지만, 철학자 칸트가 한 말로 ‘내용 없는 형식은 공허하고, 형식 없는 내용은 산만하다’이다. 나중에서야 안 얘기지만, ‘내용 없는 사유는 공허하고, 개념 없는 직관은 맹목이다’라는 칸트의 사상에서 변형된 표현이라고 한다.이 문장은 여러 상황에 적용할 수 있다. 수업 상황에서 교수자가 훌륭한 수업 설계 모형을 가지고 있다고 하더라도 가르칠 내용이 부실하다면 의미가 없다. 반면에 내용은 훌륭하지만, 그 내용이 체계적으로 전달되지 않으면, 효과를 기대할 수 없다. ‘구슬이 서 말이라도 꿰어야 보배’라는 말과도 같은 의미다. 그러므로 교수자가 교육 내용을 체계적으로 전달하고, 학습 목표를 달성할 수 있는 수업 설계 모형은 꼭 필요한 도구이다. 그럼에도 불구하고 대부분의 교수자는 일관성 있게 활용할 수 있는 수업설계 모형을 갖고 있지 못한 현실이다. 교육은 크게 ‘무엇을 가르칠 것인가?’와 ‘어떻게 가르칠 것인가?’로 구분할 수 있다. 무엇을 가르칠 것인가는 교육과정(curriculum)에 관한 내용으로 교육받은 사람이 어떤 상태여야 하는지를 결정하는 활동이며, 교육철학에 따라 그 내용은 달라질 수 있다. 무엇을 가르칠 것인지 결정하고 나면, 다음으로 어떻게 가르칠 것인가를 결정해야 한다. 즉, 수업 설계는 어떻게 가르칠 것인가에 대한 고민이며, 수업 목표 달성과 수업 성과에 초점을 맞춘다. 수업의 성과는 높은 수준의 학습 목표를 달성하는 효과성, 최소한의 시간과 자원을 활용하여 학습 목표를 달성하는 효율성, 학습자의 흥미와 주도적 태도를 이끄는 매력성이다.수업 설계란 현재 학습자의 상태 등에 관한 수업의 조건을 분석하여 학습자의 변화 목표를 정하고 목표 달성을 위한 방법을 처방하는 활동이다. 수업 설계 이론과 모형은 특정한 학습자와 교과 내용에 맞는 최적의 수업 방법을 설계하여 수업의 효과성, 효율성, 매력성을 높이는 활동을 위한 지식 체계라고 할 수 있다. 다시 말해 수업 설계란 수업을 통해 달성해야 할 학습 목표를 명확히 하고, 수업의 학습 목표를 달성하기 위한 흐름을 정리하는 활동이다. 즉, 수업 설계는 수업 목표를 달성하기 위한 성공 전략 체계로 효과적이고, 매력적인 수업을 준비하는 필수적인 활동이다. 그러므로 수업의 성공은 수업 설계의 질에 달려 있다고 할 수 있다."수업 설계는 수업 목표 달성을 위한 성공 전략 체계로효과적이고, 매력적인 수업을 준비하는 필수적인 활동이다.수업의 성공은 수업 설계의 질에 달려 있다."한편 미국의 교육학자 Gustafson & Branch(2007)는 수업 설계란 일관성 있고 신뢰할 수 있는 방식으로 수업을 개발하는 체계적인 과정이라고 말했다. 이 정의는 교수자의 수업 설계 활동을 검토할 수 있는 기준을 제공한다. 즉, 수업 설계는 논리적 일관성과 올바른 방향을 담보하는 타당성이 있는 체계적인 과정이어야 한다. 반대로 수업 설계 활동이 일관성과 타당성을 확보하지 못하면 좋은 수업을 기대할 수 없다는 의미이다.수업 설계에는 수업 설계 이론(theory)과 수업 설계 모형(model)이 있다. 언뜻 비슷해 보이지만 개념의 구분이 필요하다. 수업 설계 이론이란 모든 교육에서 보편적으로 활용할 수 있는 고유한 수업 설계 원리 체계를 말한다. 대표적 수업 설계 이론에는 Gagne의 수업 설계 이론, Merrill의 내용 요소 제시 이론, Keller의 ARCS 이론, 구성주의 학습 이론 등이 있다. 반면에 수업 설계 모형은 수업 설계 원리에 따른 다양한 방법론을 말하며, 특수한 맥락에 따른 다양한 방법 체계를 의미한다. 예를 들어 Gagne의 수업 설계 이론을 바탕으로 하는 수많은 Gagne식 수업 설계 모형이 존재할 수 있다. Gagne의 수업 설계 이론에 기반한 언어 교육 설계 방법은 언어 교육이란 특수한 맥락에서 Gagne의 수업 설계 원리가 적용된 방법이기 때문에 ‘Gagne의 수업 설계 원리에 기반한 언어 교육을 위한 수업 설계 모형’이 된다.▶홍성욱 교수동서울대학에서 교양 교과를 강의하며 동대학 교수학습지원센터 책임교수와 교육혁신지원센터장을 지냈다. 한국생산성본부 선임연구원, 열린교육공학센터 대표, 워크스마트센터 소장, 홍강사닷컴 대표를 역임했다. 주 관심 사항은 효과적이고 매력적인 수업 설계 모형 연구와 강의다. 최근 『온·오프라인 수업 설계 퀵 모형, AMOS Model』을 출간했다.
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[김주수 MERCER 코리아 컨설팅 서비스 부사장] HR 애널리틱스의 진화, 어디까지 왔는가?
기업 내에는 재무자료, 고객정보, 구성원 이력 등 무수히 많은 데이터가 쌓여 있다. 기업들은 쌓인 데이터 안에 숨겨진 패턴과 의미를 찾으려 노력한다. 이런 활동을 애널리틱스라고 부른다. 애널리틱스라고 하면 대개 수학과 통계 기법을 활용한 ‘분석(Analysis)’을 떠올린다. 틀린 건 아니지만 정확히 맞다고 할 순 없다. 분석은 수학, 통계, 기술적 모델 등을 바탕으로 데이터를 다루는 활동이다. 애널리틱스는 분석을 통해 얻은 시사점을 바탕으로 더 나은 행동을 추천하고 의사결정을 가이드하는 활동까지 포함한다. 이런 측면에서 HR 애널리틱스를 정의하면 ‘다양한 방법론과 프로세스를 활용해 인적자원 데이터를 분석하고, 이를 통해 합리적 의사결정을 돕는 활동’이라 할 수 있다. HR 애널리틱스는 분석의 깊이와 제공하는 통찰 수준에 따라 네 단계로 구분할 수 있다.---#1. 일상적 리포팅첫 번째는 HR 데이터를 단순 정리해 현황을 보여주는 단계다. 주로 ‘어떤 일이 일어났는가’에 초점을 두고 HR의 효율성을 파악하는데 주력한다. 이렇게 파악된 정보는 대개 지표 형태로 관리되는데 인적자본 투자수익률(HCROI), 인적자본 부가가치(HCVA), 인당 영업이익 등이 대표적이다. 직급별 인원 비율, 평균 인건비, 변동급 비율, 퇴직률, 핵심인재 비율, 장기 승진 누락인원 비율 등도 인력관리에 있어 어떤 일이 일어나는지 보여주는 대표적 지표다.사실 엄밀한 의미에서 지표관리는 애널리틱스라 말하기에 부족한 면이 있다. 지표관리는 데이터의 표준적 측정치와 추이를 제공하는 정도다. 의사결정에 직접적 통찰을 주거나 실행 가능한 대안을 제시하는 수준에는 미치지 못한다. 일상적 리포팅 활동에 가깝다.#2. 고급 리포팅두 번째 HR 애널리틱스 단계는 ‘현재 상황이 어떠한가’를 파악하는데 중점을 둔다. 조직의 HR 수준을 일목요연하게 보여주는 한편, 외부 지표와 함께 경쟁기업 대비 어느 정도 수준인지 알려준다. 단순 통계나 지표화를 넘어 데이터 간 패턴과 연관성 파악을 위해 텍스트마이닝, 클러스터 분석, 감성분석, 기계학습 등 다양한 고급 분석기법을 활용한다. A사는 글로벌 건설사다. 250개가 넘는 직무에 6천여명에 달하는 직원이 전 세계 현장에 흩어져 있다. 많은 직원이 다양한 곳에서 일하다 보니 ‘어떤 직무에, 누가, 어느 정도의 전문성을 가지고 있는지’ 즉각적으로 파악하는데 애를 먹었다. 전략적으로 중요한 사업을 추진할 때마다 해당 영역의 전문가를 찾느라 대대적인 조사를 해야 했는데, 반복되는 작업으로 많은 시간이 소요되고 이로 인해 담당자를 지치게 만들었다. 더 큰 문제는 조사를 할 때마다 결과에 조금씩 차이가 나는 것이었다. A사는 이런 문제를 해결하기 위해 애널리틱스를 활용했다. 우선 직원들의 근무이력, 지식·스킬 수준, 근속연수 등 다양한 HR 데이터를 분석해 업무 전문성에 영향을 미치는 요소를 파악했다. 분석결과, 업무 전문성에 영향을 미치는 요소는 근무기간이나 직급이 아니라 담당하는 직무와 관련성이 높은 업무 경험, 고난도 프로젝트 수행 경험, 사업수행 리더십 등으로 밝혀졌다. A사는 이런 요소를 종합 계량화해 전 직원의 ‘직무수행역량’을 4단계로 체계화했고 이를 인력운영에 활용했다. #3. 이슈의 해결세 번째 HR 애널리틱스 단계에서는 직면한 이슈 해결에 주력한다. 이는 ‘특정 현상이 왜 발생했고, 어떻게 개선해야 하는가’에 대한 시사점을 준다. ‘높은 성과를 내는 직원의 특징은 무엇인가’, ‘훌륭한 리더는 어떤 사람인가’, ‘조직몰입을 높이는 업무환경은 무엇인가’ 같은 질문에 데이터를 통해 답을 찾는다.이직시장이 활발해지면서 임원 같은 중요 자리에 외부인재를 영입하는 경우가 늘고 있다. 하지만 외부인재가 기대만큼의 성과를 내는지 의문을 가지는 시각도 상당하다. 미국의 상업은행인 PNC 파이낸셜도 외부인재 영입을 적극 활용하고 있지만 이런 방식이 효과가 있는지 의문이었다. 고민에 답을 찾기 위해 PNC 파이낸셜은 외부에서 영입한 임원과 내부에서 승진한 임원 간의 성과를 비교했다. 분석한 결과에 따르면 내부승진 임원의 부임 첫해 성과가 외부영입 임원보다 현저히 우수했다. 또한, 시간이 지나면서 두 집단의 격차는 줄었지만 여전히 내부승진 임원의 성과가 높게 나타났다. 이후 PNC 파이낸셜은 중요 포지션에 공석이 발생하면 내부 직원을 승진시키는 것으로 인력운영 방식을 수정했다.#4. 예측 분석HR 애널리틱스 마지막 단계의 핵심은 예측이다. ‘어떤 일이 발생할 것이며, 어떻게 대비해야 하는가’에 대한 통찰을 제공한다. 예측적 애널리틱스(Predictive Analytics)의 대표적 활동으로 전략적 인력계획을 꼽을 수 있다. 전략적 인력계획은 다양한 사업환경과 영향요인을 시뮬레이션해서 미래에 필요한 인력 수요를 예측한다. 디즈니랜드에 방문하는 고객 수는 계절, 날씨, 이벤트 등 여러 요소에 영향을 받는다. 들쑥날쑥한 고객 수에 맞춰 직원을 배치하는 일은 HR 담당자들에게 큰 골칫거리다. 너무 여유 있게 직원을 준비해 두면 쓸데없이 노는 직원이 많아져서 인건비 손실이 생긴다. 반대로 충분한 직원을 배치하지 않으면 대기 시간이 길어지는 등 고객의 불편을 초래한다. 월트디즈니는 테마파크의 인력운영을 최적화하기 위해 예측 애널리틱스를 활용한다. 테마파크 입장객 수, 예약된 호텔 객실 수, 지역의 날씨 등을 시뮬레이션해 향후 6주 동안에 필요한 직원 수요를 예측하는 것이다. 예측 결과는 채용, 이동, 배치에 반영된다. HR에서 일어나는 많은 활동은 영업, 재무 등 다른 영역처럼 정량화하기가 쉽지 않다. 정량화가 어려운 인사의 특징은 데이터 기반 HR 운영을 뒤쳐지게 만드는 요인이 된다. 합리적 검증 없이 오래된 관행이나 타사의 성공사례를 따라하는 경우도 흔히 볼 수 있다. 개인적 감에 의지해 의사결정을 하는 경우도 발생한다. ‘내 감각으로는….’, ‘오랜 경험에 비춰볼 때….’ 같은 주관적 근거를 들먹이며 중요한 사안을 결정하는 식이다. 하지만 HR 활동은 조직 전체뿐만 아니라 개개인에 미치는 파급력이 상당하다. 오래된 관행, 타사의 성공사례, 개인의 감에 의지한 결정을 할 경우 큰 혼란에 빠질 수 있다. HR 활동이 보다 신뢰성 높은 가치를 만들어 내려면 기존 관행, 타사의 성공사례, 개인의 감 이상의 합리적 운영을 고민해야 한다. HR 애널리틱스는 데이터를 통해 HR 운영의 합리성을 높여준다. 이제 데이터가 들려주는 진실에 귀를 기울일 때가 왔다.
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[한화호텔&리조트 경영혁신팀] Platform for Great Workplace
한화호텔&리조트리조트, 호텔, 외식사업 분야에서 경쟁력을 발휘하고 있는 종합레저·서비스 기업이다. 국내 최초의 회원제 콘도미니엄 체인인 한화리조트와 더 플라자 호텔을 운영하고 있으며 골프장, 워터파크 등 다양한 레저시설도 보유하고 있다. 젊은 소비층 대상 다양한 컨셉의 호텔 브랜드 출시 및 라이프스타일 변화 통찰을 통해 비즈니스를 확장하고 있다. 아울러 ESG 경영 차원에서 지역상생과 친환경가치를 실현하는 로컬라이브 플랫폼과 양평 백년의 숲 조성과 같은 활동에도 집중하고 있다.한화호텔&리조트 경영혁신팀은 회사의 다양한 경영 현안을 파악하고 해답을 연구하는 역할을 담당한다. 크게는 비즈니스 혁신을 지원하는 플랫폼, 구성원의 일하는 방식과 조직문화, 커뮤니케이션 등에 집중하고 있다. 또한 회사가 여러 지역에 사업장을 두고 있는 만큼 유연하게 소통하고 협업하는 애자일 조직으로의 변모를 위한 방안도 고심하고 있다. 올해는 ‘커뮤니케이션’, ‘공간’, ‘시간’이 키워드였다. 그런가 하면 경영혁신팀은 ‘Why?’, ‘자율과 책임’, ‘소통과 협업’ 차원에서 팀의 일하는 방식과 문화도 고도화하고 있었다.---코로나19 팬데믹 이후 경영환경 변화에 대한 지속적인 대응 전략 수립과 장기적 관점에서의 혁신이 더욱 중요해졌다. 한화호텔&리조트의 경우 2020년에 경영혁신팀을 신설해 위기 대응 차원에서 조직의 변화와 혁신을 추진하고 있다. 올해 3년차인 경영혁신팀은 경영진의 중장기 과제 도출과 해결을 돕는 플랫폼 역할 및 혁신 DNA 내재화에 주력하고 있다. 경영혁신팀은 ‘정해진 답에서 벗어나 지속적인 질문과 자극을 기저로 미래로 나아가자’를 나침반으로 삼아 고객과 기업을 위한 혁신의 촉매이자, 직원과 경영진의 교감을 돕는 커뮤니케이터로 활동하고 있다. 경영혁신팀 구성원은 총 5명이며, 이들은 진행되는 프로젝트에서 PM을 맡으며 업무를 수행한다. 프로젝트 중심이기에 아이디어를 발의한 담당자가 업무를 주체적으로 이끌며 나머지 팀원들은 적절하게 지원하는 방식이다.올해를 보면 경영혁신팀은 일하는 방식과 조직문화 변화를 고도화하는 시스템 설계에 최선을 다했다. 즐겁고 스마트하게 일하는 일터 실현 측면에서 재택근무 정착, 회복탄력성 제고, 긍정적인 직원경험 제공 등에 착수했으며, 최고의 일터를 구축하는 것이 곧 감동적인 고객경험의 기초가 된다고 확신하며 다양한 활동과 이벤트를 기획해서 실행했다. 이런 배경에 따라 크게 ‘커뮤니케이션’, ‘공간’, ‘시간’을 키워드로 여러 프로그램을 운영했다.‘커뮤니케이션’에서는 세대와 조직 간 유연한 소통을 강화하고자 했으며 닉네임 호칭, 자율복장 같은 세밀한 부분부터 CEO잡담(Job:談), 영보드 1기 발족, 사내 크리에이터 중심 소통 채널 확장을 추진했다. CEO잡담은 매월 다양한 계층의 직원들이 대표이사와 캐주얼하게 소통하면서 가치관을 공유하는 프로그램이다. 한화호텔&리조트 구성원이라면 누구나 ‘잡담’을 할 수 있다. 영보드에서는 세대가 다른 직원을 뽑아 그들의 의견을 청취하고 반영하고 있다. 사내 크리에이터의 경우 사내 구성원 중 영상 촬영과 편집에 능한 사람을 선발해서 사내 콘텐츠를 영상으로 제작해 공유하도록 하는 활동이다. 다음으로 ‘공간’은 가시적인 변화를 추진하는 영역이다. 경영혁신팀은 자유로운 근무 형태로의 진화를 목표로 재택근무, 자율좌석제, 만남의 장, 스마트오피스 실현 등에 신경을 기울였다. 실제 한화호텔&리조트는 주 2일 이상 재택근무를 상시화했고, 회사로 출근할 때 모바일 웹 기반 자율좌석 예약시스템을 통해 좌석을 선택하게 했다. 아울러 자유롭게 교류하며 대화할 수 있는 카페테리아 형식의 공간, 아지트를 조성하고 공유오피스를 활용하여 원격근무의 집중도와 업무효율을 높이고자 한다. ‘시간’에서는 유연성 측면에서 반반차 제도를 도입했다. 반반차 제도는 반차보다 더 짧은 2시간의 휴가다. 반반차 제도로 구성원은 근무 시간과 휴가의 선택권을 확장할 수 있었고 더 자율적으로 일할 수 있게 됐다. 특히 시간과 공간의 유연성을 동시에 확장한 사례는 워케이션이었다. 자사의 숙박시설 중 한 곳에서 일하며 일과 휴식이 동시에 가능하도록 했다. 이렇게 다채로웠던 활동에 대해 김선정 팀장은 다음과 같은 설명을 덧붙였다.“경영진은 언제나 직원의 생각과 조직 현안을 궁금해합니다. 그래서 소통 채널을 최대한 많이 만들어서 경영진의 방향성이 전사에 쉽고 빠르게 전파되고, 그에 대한 구성원의 의견과 피드백도 빨리 보고·공유되도록 하고 있습니다. 이러한 과정에서 우리는 FGI(포커스 그룹 인터뷰)와 미니 설문조사를 자주 시행했습니다. 새로운 프로그램을 진행할 때는 지속적으로 모니터링하며 좋은 점은 강화하고 아쉬운 부분은 빠르게 보완·개선하고 있습니다.”그야말로 경영혁신팀은 한화호텔&리조트를 구성원이 일하고 싶고, 일하기 좋은 회사로 만들기 위해 심혈을 기울이고 있다. 대표적으로 워케이션 시, 업무적 인프라 개선이 필요하다는 직원들의 의견을 반영하여 보조 모니터, 키보드&마우스 세트, 멀티탭 등이 담긴 ‘워크백(원격 근무를 위한 업무 키트)’를 지원하고 있다.경영혁신팀은 공감과 소통을 지원하고 촉진하는 조직인 만큼 팀 자체의 문화도 유연하게 조성하고 있었다. 비대면 소통이 원활하게 하는 것은 물론 직접적인 연관이 없더라도 자신의 업무를 제때 빠르게, 꾸준히 공유하면서 유기적으로 일하는 방식을 정립했다. 관련해서 김선정 팀장은 다음과 같은 내용을 공유했다.“팀원이 90년대 초중반의 나이대로 구성되어 있습니다. 그렇기에 젊고 혁신적인 아이디어를 많이 듣고자 ‘Why?’를 중심으로 토론합니다. 그리고 제가 충분히 설득되었을 때는 경영진의 눈높이에서 필요한 자료를 준비하고 그들이 궁금해할 부분을 짚어줍니다. 또, 수직적 회의를 지양하며 팀원들이 자발적으로 고민하고, 그 과정에서 서로 해결할 방안을 함께 토의하고, 아이디어를 처음 떠올린 사람이 가장 주도적으로 일할 수 있도록 돕고 있습니다.”산업과 산업 사이의 경계가 희미해지고, 디지털 기술이 발전하면서 새로운 생각과 방식을 창조해내는 ‘혁신’이 무엇보다 중요해졌다. 당연히 일하는 방식과 조직문화도 발전해야 한다. 이를 위한 기반은 공감과 소통에 있다. 기업들이 해당 키워드를 수시로 언급하고 강조하는 이유다. 그런 차원에서 한화호텔&리조트 경영혁신팀이 수행하는 업무와 팀 고유의 문화·시스템은 주목하고 참조해야 하는 부분이 상당했다.
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[이상윤 ABL생명 인적자원실 실장] Best Partner for People & Company
“HR업의 본질을 되새기고 핵심에 집중하는 시간이 되길 바랍니다.”한 해를 마무리하고 내년을 준비해야 하는 12월을 맞아 이상윤 ABL생명 인적자원실 실장이 건넨 제언이다. 그는 30년 가까이 HRD와 HRM을 넘나들며 오롯이 HR 업무를 수행해왔다. HR에 대한 경험, 통찰력, 애정이 남다를 수밖에 없다. 그래서 올해 ABL생명 HR 활동 정리, HR 판도 진단, HR 담당자 역량개발과 HRD와 HRM의 시너지, 내년도 목표와 HR 후배들을 위한 메시지 등으로 꾸려진 이상윤 실장과의 대담은 시사점이 많았다. 역사는 언제나 많은 교훈을 주듯 축적의 힘은 불확실성 시대에 더욱 빛나기 마련이다.---올해 조직과 HR의 방향성은 무엇이었는가.ABL생명은 올해 ‘지속적인 노력으로 한 단계 더 성장하자’는 의미가 담긴 ‘재접재려再接再厉’를 전사 키워드로 제시했다. 포화된 보험시장에서 경쟁이 더욱 치열해졌고, 제도도 바뀌면서 다양한 요구를 받고 있다. 따라서 변화와 혁신을 통한 성장은 필수적이기에 선정된 키워드다. 인적자원실 역시 키워드와 연계해서 HR 로드맵을 수립했다. 먼저 ‘업무효율성 극대화’, ‘성과주의 강화’, ‘Talent 육성체계 고도화’, ‘수평적 조직문화 구축’으로 Strategic Initiatives를 구분했다. 각각 디지털 기반 조직 구축과 인력 구성으로 비즈니스 목표 달성 지원, 인사제도 고도화를 통한 성과와 보상 연계성 강화, 직무 유형에 따른 육성 방식 고도화, 유연하고 변화를 주도하며 창의와 혁신을 지향하는 수평적 조직문화를 아우른다. Principle은 ‘전문성’, ‘소통’, ‘신뢰’이며 회사의 전략적 목표 달성과 직원의 성공적 커리어를 위한 최고의 파트너가 되는 것이 비전이다. 최상위에 있는 미션은 지속가능한 경쟁력 확보를 위해 변화에 능동적으로 대처하는 인재육성과, 신뢰와 협력의 조직문화 실현이다.온전히 ABL생명과 함께한 실장님의 여정도 소개해달라.제일생명 시절부터 이곳에서 직장생활을 시작해서 30년 가까이 HR 업무를 담당했다. 처음에는 HRD 담당자로서 교육과정 설계와 운영, 조직문화 혁신, 직원육성계획 수립과 실행 등에 집중했다. 이후 HRD 부서장을 맡았고, HRM 부서로 옮겨서 인사관리부장과 노사협력부장도 역임했다. 2019년부터는 인적자원실장으로서 HR Head 역할을 수행하고 있다. ABL생명으로 사명으로 바뀌기까지 다사다난했다. 조직의 경쟁력이자 자산인 사람을 관리하고 육성했던 만큼 즐겁고 뿌듯한 일들도 많았지만 안타깝고 서글펐던 순간들도 있었다.올해 ABL생명 HR 활동을 총평해달라.회사의 전략과 연계한 Workforce Planning은 긍정적이었다. 모든 임원이 워크샵에 참석해서 미래를 위한 조직의 방향성을 고민했다. 그리고 비대면 교육의 효과성을 높였고, 구성원을 위한 가족초청행사도 많이 진행했다. 또한, 영보드(Young Board) 활동이 인상적이었다. 사명 변경 5주년을 맞아 고객의 ‘더 나은 삶(A Better Life)’이라는 비전과 ‘배려(Caring)’라는 핵심가치를 널리 알린 이벤트가 대표적이다. 반면 HR 제도의 개선과 디지털 트랜스포메이션(DX) 구현은 보완이 필요하다고 생각한다. 설정한 로드맵대로 열심히 달려왔지만 아쉬운 부분이 있었다. HRD 측면에서는 조금 더 개인화된 맞춤형 인재육성을 해내야 한다고 보고 있다.현 HR 판도 변화를 어떻게 보시는가.변화가 극심한 시대인 만큼 HR Head들과 만나 교류하고, HR 관련 세미나, 포럼, 컨퍼런스 등에 참여하며 여러 지식, 정보, 인사이트를 얻고 있다. 그중 개인적으로 심각성을 느낀 데이터가 있다. 2022년부터 향후 10년간 우리나라 25세부터 59세까지 인구의 규모가 300만 명 정도 줄어들 것이라는 전망이다. 산업 분야를 막론하고 인재가 곧 경쟁력인 기업에는 치명타다. 그러니 MZ세대와 공감하고 그들의 마음속에 있는 ‘왜 이곳에 다녀야 하는가?’라는 질문에 답해야 한다. 역량·경력개발에의 로드맵은 물론 금전적 보상 이상의 차별화된 가치를 제공해야 한다. 그래야 인재 리텐션(Retention)이 가능하다. 이러한 시대상을 관통하는 HR 트렌드가 직원경험, 애자일조직, DX라고 본다. 삶을 이루는 경험에 주목해야 하며, 경영환경에 민첩하고 유연하게 대응하는 조직개발을 해내야 하고, 디지털 기술을 바탕으로 HR 데이터를 축적하고 인사이트를 뽑아내서 구성원의 역량을 높여야 한다.HR 담당자들의 역량개발을 위한 노력과 지원도 궁금하다.HRD와 HRM의 정기적인 직무순환이 제 철칙이다. HRD 부서는 회사 내외부에서 교육을 비롯해 다양한 활동을 하는 만큼 창의적, 긍정적, 미래지향적이다. HRM 부서는 보안 이슈도 있고, 관리 성격이 강한 만큼 꼼꼼함, 치밀함, 전략적 사고력이 강점이다. HRD와 HRM의 협업이 어렵다고 하는 분들이 종종 있는데 서로의 역할을 경험해보지 않았기에 막연한 거리감이나 부정적 감정이 생기는 것이다. 그러나 어떤 새든 한쪽 날개만 가지고는 날 수 없다는 점을 명심해야 한다. 아울러 저는 HR 담당자들에게 자주 회사 밖으로 나가서 다양한 업계의 직장인들, HR 담당자들과 교류하며 인사이트를 얻으라고 강조한다. 물론 온·오프라인 활동, 대학원 진학, 회사 내 교육 프로그램 참여 등도 권하며 기획력, 강의력, 소통력, 책임감, 전문성 등을 기를 수 있는 사내강사 활동도 장려한다. 뭐든 몸으로 체험하면서 보고 듣고 아는 만큼 지식을 넘어 긍정적인 자극을 얻을 수 있고 성과가 나온다. 그런가 하면 주 1회 1명씩 자기가 읽은 책을 15분 이내로 요약하게 발표하게끔 하는 프로그램을 운용하고 있다. 처음에는 다들 독서를 습관화하는 데 어려움을 겪었지만 제가 모범을 보이면서 꾸준히 운영되고 있다. 지금은 하나의 학습 아카이브가 되어 업무, 교육, 강의 등에 활용되고 있다.내년도 목표에 관해 말씀 부탁드린다. HR 후배들을 위한 메시지도 전해주시면 감사하겠다.큰 틀에서는 Sales를 우선하는 조직문화를 형성하고자 한다. 관련해서 조직개편은 마쳤고 이제는 잘 운영되도록 해야 한다. 그리고 전략적 채용, 애질리티 높은 일터, 직무체계와 승진·보상제도 고도화, 젊은 핵심인재 육성, 조직별 DX 스페셜리스트 육성, 영보드 활성화 등에 집중하고자 한다. 특히 내년에는 HRD 우수기업 타이틀 획득에 도전하고자 한다. 그리고 HR 후배들이 본질과 핵심을 통찰하길 당부드린다. 조직이 존재하는 이유와 경영전략을 수립하는 궁극적 목적은 성과이며, HR은 조직이 성과를 창출하는 데 도움을 줘야 하는 기능이다. 형식이나 절차에 매몰되면 정작 중요한 부분을 보지 못하며 실효성도 떨어진다. 아울러 저는 ‘실행이 답’이라는 말을 입게 달고 산다. 생각이나 말은 실행이 뒷받침돼야 힘이 실리는 법이다. 마지막으로 HR 담당자들이 전문성과 변화 수용성을 높이길 당부드린다. 전문적이어야 HR 기능의 경쟁력과 가치를 입증할 수 있고, 변화에 민감해야 사람의 성장과 조직의 성과를 위한 방향을 선제적으로 제시할 수 있다.
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[T&D SKILLS] 자기소개를 위한 게임, 나의 생애 방패
이번 게임은 다섯 가지 목적이 있다. 첫째, 참가자들이 새로운 환경에 적응할 수 있도록 편안함을 조성한다. 둘째, 대화를 나눌 수 있는 친숙한 분위기를 연출한다. 셋째, 나(자신)의 노출과 더불어 타인을 이해한다. 넷째, 자기 자신을 소개해봄으로써 자신을 이해, 수용, 개방하는 과정을 경험한다. 다섯째, 다음 단계를 위한 준비로 참가자들의 정신적, 육체적 긴장을 풀어준다. 게임을 진행하려면 5명-6명 단위로 그룹을 만들 수 있는 인원과 A4용지, 필기구, 차트, 매직펜, 원형 테이블과 의자가 필요하다. 소요시간은 30분이며, 진행절차는 다음과 같다.가. 테이블마다 5명-6명 단위 그룹을 만든다. 진행자는 게임의 목적을 설명하고 참가자들에게 각각 A4용지를 1장씩 나눠준다.나. 진행자는 차트에 방패를 그린다. 참가자들에게도 그들의 종이에 똑같은 방패를 그리도록 한다. 그림은 A4용지를 꽉 채울 정도로 크게 그리도록 한다.다. 참가자들에게 6개의 질문에 대한 답을 방패그림에서 해당하는 번호란에 써서 넣도록 한다. 한 번에 1개 질문을 던지고 질문당 약 2분의 시간을 준다.라. 참가자들에게 못 채운 빈 공간이 있으면 어느 곳에든 ‘인생의 좌우명으로 삼는 가치관’을 쓰도록 한다.마. 약 15분 동안 그룹원끼리 자신의 방패를 소개하도록 한다. 방식은 두 가지다. 첫째, 한사람씩 자신의 방패 전체를 보여주면서 소개할 수 있다. 둘째, 그룹원 모두 1번 질문에 대해 돌아가면서 소개하고, 그다음 2번 질문도 돌아가면서 답하는 식으로 6번까지 이어갈 수 있다.바. 그룹원끼리 경험, 가치관, 철학이 우리가 함께 살아가고 일하는 방식에 어떤 영향을주는지 토론하도록 한다. 서로 나눠진 의견들은 게임 목적과 관련시켜 생각해보도록 한다.
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[김주수 부사장] 전략적 인력계획을 고려할 때
인력계획은 전략·전술상의 주요한 변화가 있을 때마다 행하는 상시 프로세스다. 이러한 인식이 확산되면서 업무량 중심의 인원산정을 벗어나 ‘인력동인(Workforce Driver)’에 초점을 둔 인력계획으로 점차 변화하고 있다.인력동인을 통한 인력수요 예측 방식은 크게 두 가지다. 첫 번째는 과거의 데이터를 통해 인원수-인력동인 간 비율이나 관계식을 설정해서 필요인력을 예측하는 방식이다. 예를 들어 콜센터의 1달 고객상담 전화(인력동인)가 10만 건인데 직원 1명이 1달에 평균 1천 건의 상담전화를 처리한다면, 100명(10만÷1천)의 콜센터 인력이 필요하다고 계산된다. 또 다른 방법은 인력동인을 경쟁사나 특정 벤치마크 수치와 비교해서 필요한 인원을 산출하는 방식이다. 회사의 매출 목표가 1,000억이고 경쟁사의 영업사원 인당 매출액(인력동인)이 1억인 상황을 가정해 보자. 이런 상황에서 회사가 경쟁사만큼의 인당 매출액을 달성하고자 한다면 1,000명(1,000억÷1억)의 영업사원이 필요하다고 산출된다.---인력동인 중심의 인력계획은 객관적 데이터를 통해 인력수요를 예측하는 측면에서 진일보했다는 평가를 받는다. 반면 기업에서 이를 활용할 때 여전히 ‘전략적’이지 못한 모습이 발견된다. 상당수 인사담당자는 어떤 경우든 조직 전체를 대상으로 필요인력을 파악해야 한다고 생각하는 경향이 있다. 이로 인해 인력수요 예측이 필요하지 않거나 인력동인 파악이 쉽지 않은 조직(직무)까지도 무리하게 인력계획에 포함하는 경우가 생긴다."HR이 초점을 맞춰야 하는 부분은‘사업전략 실행에 중요한 역할을 하는 직무’, ‘충원하기 어려운 직무’, ‘앞으로 요구되는 역량과 관련해서 상당한 변화를 겪게 될 직무’다."물론 전사적 관리 차원에서 모든 조직과 직무에 대해 인력계획을 수립할 수는 있지만 꼭 그럴 필요는 없다. 모든 직무를 전략적으로 바라볼 필요는 없다는 말이다. 언제든 손쉽게 채용할 수 있거나 순환배치를 통한 대체가 수월한 직무에까지 많은 시간을 들여 인력계획을 하는 것은 전략실행과 성과향상에 그다지 도움이 되지 않는다. 오히려 인력계획의 초점을 흐리고, 데이터 수집·분석에 쓸데없는 시간을 허비하게 된다. 정말로 초점을 맞춰야 할 부분은 ‘사업전략 실행에 중요한 역할을 하는 직무’, ‘충원하기 어려운 직무’, ‘앞으로 요구되는 역량과 관련해서 상당한 변화를 겪게 될 직무’다. 이를 인력계획에서는 핵심직무군(Pivotal Role)이라 부른다. 앞으로의 경영환경은 사업환경 속도를 따라잡기에는 한계가 있다. 그래서 선제적으로 변화를 예측하고 그에 따라 요구되는 핵심직무군에 초점을 맞춘 인력계획이 필요하다.양보다 질핵심직무군이 얼마나 필요한지 잘 파악했다고 해서 인력계획의 역할을 다했다고 안심하기는 이르다. 인원수 산출만으로 끝나는 인력계획은 스태핑 활동을 가이드하는 데 한계가 있다. 몇 명이 필요한지만 말해주고 어떤 인적요건이 필요한지 알려주지 않으면 인력의 확보·육성 활동은 표적을 잃은 화살이 되고 만다. 인력수요 예측이 진정한 가치를 발휘하려면 스태핑 활동과 연결되는 고리를 만들어야 한다.인력계획은 2000년대에 들어 본격적으로 ‘전략’과 만나기 시작한다. 이른바 SWP(Strategic Workforce Planning), 전략적 인력계획이다. SWP가 기존 인력계획과 다른 결정적 차이는 인력수요 파악에 있어 인력의 수와 질적 측면(인적요건)을 함께 고려한다는 점이다. 향후 스태핑에 대비해 ‘어떤 요건’을 갖춘 사람이 ‘얼마만큼’ 필요한가를 파악하는 게 핵심이다. 업무량이나 인력동인에서 시작하는 인력계획은 사람의 질적 특성을 감안하지 않고 양적으로만 접근하는 한계가 있다. 몇 명이 필요하다는 결론은 나오지만 어떤 전문성, 역량, 성공경험이 필요한지는 알 수 없다. 인적요건이 명확하지 않으니 어떤 인력을 확보할지, 어떻게 육성할지 갈피를 못 잡는다. 서두에 언급한 스킬 갭과 인재 패러독스 현상도 인력의 수뿐만 아니라 인적역량이 중요함을 보여준다. SWP에서 중요한 것은 양量보다 질質이다.SWP의 궁극적 목적은 사업전략 실행에 필요한 핵심직무군을 선제적으로 파악하고 원활히 공급하는 데 있다. 따라서 그 출발점은 비즈니스다. 우선 사업전략을 인적자원 측면에서 해석한다. 이 단계에서 핵심직무군을 정의하고 필요요건을 명확히 한다. 필요 인원수 예측은 그다음 일이다. 인력공급은 현 인원에 채용 및 퇴직 추이를 감안하여 예측한다. 마지막으로 과부족을 어떻게 메울지에 대한 장기적 방안을 수립한다.‘왜’에 집중하는 인력계획베스트셀러 『나는 왜 이 일을 하는가』와 TED 동영상 강의로 유명한 사이먼 사이넥은 ‘왜’의 중요성을 강조하는 경영사상가다. 그는 “대부분의 기업은 ‘어떻게’나 ‘무엇을’에만 신경을 씁니다. 그러나 리드하는 힘은 ‘왜’입니다. ‘왜’는 일을 해야 하는 이유를 알려주고 영감을 북돋아 주니까요. 그러니 ‘왜’에서 출발해 ‘어떻게’와 ‘무엇’으로 나아가야 합니다.”라며 ‘골든서클(Golden Circle)’ 개념을 제시했다. 종이에 크기가 다른 세 개의 동그라미를 그리는데 작은 동그라미를 그린 뒤, 그 동그라미를 포함하는 더 큰 동그라미를, 마지막으로 두 동그라미를 품는 가장 큰 동그라미를 그린다. 가장 안쪽에 있는 동그라미가 ‘왜’이다. 중간 동그라미는 ‘어떻게’, 제일 바깥쪽 동그라미는 ‘무엇을’이다. 성공적으로 일을 추진하려면 가장 안쪽 동그라미인 ‘왜’에서 시작해 중간 동그라미인 ‘어떻게’와 가장 큰 동그라미인 ‘무엇’으로 나아가야 한다는 게 그가 말하는 골든서클 개념이다.골든서클에 빗대어 인력계획을 설명하자면 ‘왜’는 인력계획의 목적, 즉 전략실행이다. ‘어떻게’는 업무량 분석이나 회귀분석 같은 인력계획 방법론이고, ‘무엇을’에 해당하는 것은 인력수요나 스태핑 방안 등과 같은 인력계획의 결과물이라 할 수 있다. 기업들은 대체로 인력계획을 ‘어떻게’ 할지와 ‘무엇을’ 산출해야 할지는 잘 알고 있다. 반면 ‘왜’ 하는지는 종종 잊어버린다. 처음 인력계획을 시작할 때는 ‘왜’에 집중하는 편이다. 하지만 시간이 지나면서 점차 핵심을 잃어버리고 ‘왜’에서 벗어나 버린다. ‘왜’를 잃어버린 인력계획은 오해와 잘못된 관행으로 얼룩진다. 숫자 이면에 숨은 통찰을 찾기보다는 미리 설정한 인원수가 나오게끔 이리저리 숫자를 맞추는데 골머리를 썩는다. 하고 싶지 않은 연례행사로 형식적인 양식 채우기에 급급하다. 모두를 통제하려는 마인드로 복잡한 수식과 데이터에 허덕인다. 양적인 인력수요만 산출할 뿐 행동을 가이드할 정보가 없다 보니 필요인원 계산만 되풀이한다."인력계획은 선제적으로 변화를 예측하고핵심직무군에 초점을 맞춰서 수립해야 하며양보다는 질, 그리고 ‘왜’에 집중해야 한다."인력계획은 ‘왜’를 아는 것이 중요하다. ‘왜’를 알면 ‘어떻게’ 할지와 ‘무엇을’ 산출할지는 자연스레 따라온다. ‘왜’를 모르는 인력계획은 복잡하다. 적합하지 않은 방법을 사용하고 의미를 잃어버린 수식과 데이터에 허덕인다. 반면 ‘왜’를 아는 인력계획은 단순하며 힘이 있다. ‘어떻게’, ‘무엇을’ 만들지 명확해져서 괜한 힘을 빼거나 시간 낭비하는 일을 줄인다. 그러니 인력계획의 오해에 빠지지는 않았는지 돌아보자. 형식적인 정원산정을 하고 있다면, 산출된 숫자가 거짓인지 의심된다면, 지나친 지표와 수식이 무얼 의미하는지 모르겠다면, 몇 명이 필요한지는 알아도 별달리 할 수 있는 게 없다면, 혹시 그렇다면 인력계획의 진실로 돌아와야 한다. 진실로 향하는 골든서클 열쇠는 인력계획의 ‘왜’에 있다.
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[김성진 파트너] 성과관리 트렌드와 유의점
성과관리의 합리성과 공정성에 대한 구성원의 요구 증가, 코로나19 이후 하이브리드 근무의 빠른 정착으로 인해 성과관리 개선에 대한 요구가 증가하고 있다. 기업들은 이에 대응하기 위해 OKR을 중심으로 한 상시 성과관리 체계 도입, 절대평가로의 전환, 상시 성과 Check-in 등을 활용한 상시 코칭/피드백 기법 도입 등 기존과 다른 성과관리 체계로의 전환을 서두르고 있다. 이러한 성과관리 개선 동향에 대응하려면 국내외 기업 사례를 살펴보며 여러 유의해야 하는 사항들을 도출해야 한다.최근 여러 국내 기업에서 성과관리에 대한 고민이 많다. 그동안 기업 내 성과관리는 주로 ‘보상 및 인재 선별’의 도구로 널리 활용되어 왔다. 그로 인해 성과관리의 과정보다는 평가 등급과 보상 여부에 모든 관심이 쏠렸었다. 그러나 이렇게 관행적으로 해오던 성과관리가 내부 구성원들에게는 불만의 큰 원인으로 자리하고 있다. 최근 S그룹, L그룹, N사 등 여러 대기업 사례에서 보듯 내부 구성원들은 더 이상 이러한 불합리함을 참지 않고 있다. 무엇보다 성과관리 과정 상의 합리성과 평가 결과의 공정하고 투명한 활용에 대한 구성원의 요구가 증가하고 있다. 이는 업종과 규모를 가리지 않고 나타나고 있다.---에서 보듯 ‘대퇴사 시대’에서 MZ세대가 직장을 떠나거나 머무는 의사결정에 있어서 성과관리는 매우 중요한 역할을 하고 있다. 기업 내의 성과관리, 리더와 함께 하는 상시 코칭/피드백 등이 직장을 선택할 때 항상 최우선 순위의 기준은 아니지만, 기존 구성원을 붙잡아 두는 데는 중요한 역할을 하고 있다는 것을 알 수 있다.코로나19 이후 일터의 급격한 변화도 주목해서 봐야 한다. 많은 조직 구성원들이 재택근무를 경험하면서, 에서 보듯 원격 근무와 재택근무를 포함한 하이브리드 업무 형태를 선호하고 있다. 비단 MZ세대에만 있는 현상이 아니다. 베이비부머, X세대 구성원들도 대다수가 선호하는 근무 형태이며, 재택 및 원격근무 가능 여부는 직장을 고를 때 또 하나의 중요한 기준이 되어 가고 있다. 하이브리드 업무 형태로의 전환을 위해서는 무엇보다 성과관리 방식 자체도 변화해야 한다. 구성원들의 출/퇴근 시간, 근무 시간 중 업무에의 집중 여부 등 근무 태도를 실시간으로 파악하거나 평가하기 매우 힘들어지므로 정해진 시간 내에 완성된 산출물 혹은 성과를 내도록 해서 판단하지 않으면 안 되는 상황이 강제화된다. 이 부분 또한 전통적인 성과관리에서 새로운 성과관리 방식으로 전환해야 하는 중요한 이유가 되고 있다.이렇게 성과관리의 근본적인 변화가 필요한 환경에 대응하기 위해 국내외 주요 기업들은 많은 노력을 기울이고 있다. 구체적으로는 다음과 같은 고민 Point들을 가지고 있다.첫째, 성과관리 혁신을 위해 OKR(Objective and Key Results)은 반드시 도입해야 하는가?기존 KPI 방식의 업적평가와 OKR의 근본적인 차이점은 목표(Objective) 자체를 도전적이거나, 달성했을 때를 생각하면 가슴이 뛰는 담대한 문장으로 정의하는 데 있다. 이렇게 정의된 목표를 과정 중심으로 관리한다는 것이 기존의 업적평가와 가장 큰 차이점이다. 따라서 OKR이 기존 취지대로 운영될 수 있도록 리더의 마인드와 운영 체계, 조직문화 변화를 동시에 추진해야 성공 확률이 높아진다. OKR의 사상을 받아들이지 않고, 단순히 외형만 받아들여서는 기존의 업적평가와 차별점이 없어질 수도 있다는 점은 여러 기업 사례에서 볼 수 있다.둘째, 절대평가는 반드시 필요한가?만약 현재 여러분 조직의 구성원이 성과관리가 무엇이냐고 물었을 때 ‘평가 등급’, ‘보상 결과’ 쪽에 집중되는 답변들이 나온다면 절대평가 도입을 적극적으로 고려할 필요가 있다. 이러한 조직일수록 성과관리, 코칭/피드백, 평가 면담 등의 성과관리 과정은 소홀히 다뤄질 가능성이 크며, 보상 결과에 모든 구성원의 관심이 첨예하게 대립하고 있을 가능성이 크기 때문이다. 이런 조직의 성과관리 개선을 위해서는 평가 등급과 보상 간의 상관관계를 크지 않게 하고, 조직장에게 보상에 대한 의사결정 권한을 위임하는 절대평가 방식을 적극적으로 고려해 보는 것도 좋은 수단이 된다. 다만, 보상 배분 방식만 변경하는 것은 위험할 수 있으므로 성과관리 제도 자체의 공정성과 합리성을 높인 상태에서 시도하는 것을 추천한다.셋째, 성과관리가 바뀌어도 여전히 평가등급은 필요한가?상시 성과관리, 절대평가 방식으로 바뀐다고 해서 평가등급 자체가 필요하지 않은 것은 아니다. 평가등급의 수는 차이가 있을 수 있지만, 상시로 평가할 때와 연말에 종합평가를 할 때에도 피평가자가 잘 했는지, 아니면 분발할 필요가 있는지 구분하기 위해서도 필요하며, 피평가자의 평가 결과를 집계하는 데에도 필요하기 때문이다. 다만, 성과관리 개선 이전의 평가등급을 계속 유지하는 것은 평가등급에 대한 메시지를 기존 방식에서의 메시지와 동일시 할 수 있기에 평가등급의 수와 명칭을 바꾸는 것이 효과적이다. 최근에는 평가등급의 명칭 자체도 구성원이 직관적으로 알 수 있도록 ‘다음 레벨의 역할수행이 즉시 가능한 수준’, ‘현 레벨에 적합한 수준’, ‘일부 코칭이 요구되는 수준’ 등을 선호하는 기업도 많이 나오고 있다."투명한 일터에의 요구와 하이브리드 업무 일상화에 따라국내외 많은 기업이 성과관리 방식을 바꾸고 있다."넷째, 승진제도와 절대평가 제도는 양립할 수 있는가?모두 예상하는 바와 같이 절대평가 제도의 가장 큰 부작용은 ‘상향 평준화’다. 상향 평준화의 주요 요인은 전사 단위의 승진자에 대한 의사결정에서 나온다. 따라서, 절대평가를 도입하는 기업들은 승진이라는 자체 의사결정을 조직장에게 위임하거나, 직급을 단순화하거나, 승진에 대한 의미를 바꿔서 이러한 부작용이 나오지 않도록 미리 대비하고 있다. 특히, 팀장, 팀원 구조로 만들면서 조직장의 보임 여부에 따라 보상 구조를 달리하는 노력도 병행하면서 승진 중심의 인사관리에서 직책 중심의 인사관리로 전환하고 있는 추세다.다섯째, 성과관리의 전환으로 인사 부서의 역할은 줄어드는 것이 아닌가?성과관리 방식이 바뀌면 인사 부서가 성과관리 프로세스 그 자체를 운영하는 데 쏟았던 시간과 자원은 자연스럽게 줄어든다. 그 대신 각 조직에서 조직장 중심으로 성과관리가 잘 정착이 되고 운영될 수 있도록 내부 컨설팅을 하는데 많은 시간과 노력을 쏟아야 하며, 각 조직에서 집단적으로 성과관리와 관련된 부정행위를 하지 않도록 방지하는 성과관리 Audit에 많은 관심을 쏟아야 한다. 특히, Big Data 분석을 통해서 각 조직의 성과와 조직 구성원의 평가 등급의 상관관계, 여러 다면 평가자의 평가 Text 의견과 최종 평가 결과와의 상관관계 분석 등을 통해 성과관리가 지속적으로 고도화될 수 있도록 HR Analytics에도 집중해야 한다."MZ세대는 물론 모든 기업 구성원의 바람은자사에 적합한 모델을 모두가 합의해서 정하고이후에는 그 모델을 충실히 따르면서공정성과 합리성을 잃지 않는 성과관리다."성과관리는 기업을 경영하는 입장, 인사관리를 하는 입장, 회사에서 일하고 평가 받는 입장에서 굉장히 중요한 화두다. 기업의 상황과 구성원의 인식, 인사시스템 등이 매우 빠르게 변화하는 상황에서 우리 기업에 적합한 성과관리 모델을 합의하여 정하고, 회사의 성과를 위해서 몰입할 수 있도록 하는 것이 모든 기업 구성원이 바라는 모습일 것이다. 이를 위해 성과관리를 연말 행사로 생각하지 말고, 매일 기본적으로 해야 할 업무로 생각하는 인식의 전환은 필수다. 오늘 먼저 팀장님 또는 팀원과 성과 Check-in을 시도해 보는 것은 어떨까?김성진 파트너딜로이트컨설팅 HR Transformation Practice Leader. 다양한 산업과 고객사 대상 성과관리/인사평가 제도 개선, HR DT 전략 수립, HR PI, HR 시스템 구축 및 변화관리/유지보수, HR PMI, 조직 진단과 개선 방향 수립 등을 컨설팅했다. 동부제철 인사팀, BearingPoint Korea, KPMG HR 컨설팅 그룹, 다비치안경체인 전략기획실 등을 거쳤다.