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[풀무원] 디지털 아카데미
풀무원은 지난 3월 6일 디지털 학습 플랫폼 ‘디지털 아카데미’를 오픈했다. ‘DX 기반 미래지향적 종합 식품기업’으로 도약하기 위한 추진력을 얻기 위해서다. 디지털 아카데미는 경영진은 물론 실무자들의 DX 역량강화에 초점을 두며 전사에 걸쳐 DX 핵심인력을 육성하고자 한다. 특히 풀무원의 주요 교육을 DX 관점으로 재설계한 만큼 디지털 역량 강화에 효과성을 발휘할 것으로 기대된다. ‘디지털’은 기업의 지속가능경영에 큰 영향력을 미칠 키워드다. 이런 측면에서 풀무원은 경영과 HRD를 연계한 행보를 보여주고 있다."풀무원이 새롭게 선보인 ‘디지털 아카데미’는기존의 교육을 DX 관점으로 전면 재설계했다.이제는 DX 전략 실행과 학습이 통합된하나의 구조로 움직여야 하기 때문이다."---풀무원 인재육성팀은 식품제조 및 유통산업에서 차별화된 경쟁력을 갖추기 위해 과연 어떤 역량이 필요하며, 또 그 역량은 어떻게 갖춰나가야 하는지 꾸준히 고민해왔다. 그 과정에서 디지털 혁신을 떠올렸고 2016년도부터 경영진 대상 4차 산업혁명 관련 세미나와 교육을 꾸려왔다. 이후 2017년부터는 디지털 마인드셋을 확보하는 측면에서 본격적으로 경영진 스터디를 운영했고, 데이터 분석을 수행할 구성원을 중심으로 교육을 진행했다. 그 가운데 코로나19 팬데믹 창궐로 경영환경이 급변하면서 비즈니스 전략의 전환까지 이르게 됐다. 그러나 경영진을 주요 학습자로 삼아 교육이 진행되었던 만큼 ‘현장의 디지털 역량 강화’라는 과제가 발생했고 이를 해결하고자 디지털 학습플랫폼 ‘디지털 아카데미’를 오픈했다.디지털 아카데미의 목표는 전사적인 DX 역량 강화다. 이런 방향성에 따라 디지털 아카데미는 경영진에게는 DX 전략 과제 추진역량을 강화할 수 있는 과정을 제공하며, 실무진은 전략을 정확히 이해하고 현장 실무에 반영할 수 있도록 하는 것에 초점을 맞췄다. 이처럼 명확한 로드맵에 맞춰 디지털 아카데미는 단계적인 교육과정을 운영해나가고자 한다. 교육과정은 교육 대상자, 업무 분야, 난이도 등에 따라 총 52개가 운영될 예정이다. 특히 집중하는 부분은 실무자들의 디지털 리터러시 향상이다. 풀무원 인재육성팀은 현장 실무진을 위한 디지털 마인드셋 내재화 과정과 데이터 이해와 분석의 기초 과정을 양적으로 확충했다. 이와 함께 기존 신입사원교육, 리더십교육, 직무교육을 DX 관점으로 재설계함으로써 모든 프로그램에 DX가 기반이 되도록 했다. 예를 들어 신입사원교육은 메타버스 기반의 풀무원 가상러닝센터에서 운영하며 학습자가 메타버스의 여러 기능을 사용하면서 DX 경험을 얻도록 했다. 특히 현업에서 필요한 데이터를 아웃소싱으로 받아 활용하는 것을 넘어서 필요한 데이터가 무엇이고, 이를 어디서 찾을 수 있는지, 또 어떻게 가공해야 할지를 학습해서 기본적인 데이터 활용 역량을 축적하도록 했다. 여기에 더해 ‘리더십 툴 박스’라는 명칭으로 분야별 리더가 DX 환경에서 어떤 역할을 수행하고 리더십을 발휘해야 하는지 상시에 학습할 수 있는 콘텐츠를 만들었다. 관련해서 김동현 풀무원 학습혁신담당은 다음의 설명을 덧붙였다.“전사적인 DX 비전 및 전략을 수립했지만, 개개인별 DX에 대한 이해도가 상이하다는 것을 체감했습니다. DX 전략 추진역량을 발휘해야 하는 경영진에게는 DX 전략 과제를 발굴할 수 있는 역량을 높이고자 과제개발 워크숍을 진행하고 있습니다. 실무진 대상으로는 DX 변화의 방향을 이해하고, 업무에 반영하도록 하는 데 초점을 두게 되었습니다.”풀무원은 내부 전문가들을 강사로 선발하여 사내강사 제도를 강화하는 데도 주의를 기울이고 있다. DX 전문 지식을 전달하는 교수진을 제외하면 회사의 상황을 잘 이해하고 있는 내부 인력이 더욱 효과적인 강의를 제공할 수 있기 때문이다. 아울러 풀무원은 실무진까지 학습자로 확장시킨 만큼 학습자 동기부여를 위해 HR 제도와 학습을 유기적으로 연계하고자 한다. 평가 및 승진제도에 교육결과를 반영하고 있으며, 다양한 보상체계로는 사내강사로 활동하면 활동비를 지급하고, 디지털 역량 강화를 위한 자격증을 취득해서 사내강사로 활동하고자 하는 구성원에게는 자격증 지원 제도를 통해 역량개발을 돕고 있다. 또한, 자격증을 취득해서 사내강사가 되면 디지털 전문가로 인정해주고 그에 맞는 포상도 지급할 예정이다. 디지털 아카데미 담당자인 고민화 풀무원 인재육성팀 팀장은 “디지털 역량을 학습하는 것은 회사의 경쟁력을 높이는 방법이기도 하지만 개인의 커리어에도 도움이 되는 부분입니다.”라고 말하며 “구성원 개인 차원에서도 교육을 통해 차별화된 역량개발을 이뤄내는 기회로 느낄 수 있도록 접근하고자 하며, 다채로운 DX 경험을 제공해서 수준 높은 교육을 운영하고자 합니다.”라고 강조했다.이상과 같이 풀무원은 디지털 아카데미를 통해 회사가 나아가고자 하는 방향에 전략적이고 적확한 인재육성을 연계하고 있다. 특히 디지털 경쟁력 확보라는 명확한 목표와 함께 구성원의 역량과 필요에 맞춰 유연한 인재육성 방식을 활용하고 있는 점은 주목할 만하다. 이제 디지털 전환은 기업의 지속가능경영은 물론 차별화된 비즈니스를 수행하는 데 필수적인 과제가 됐다. 그런 만큼 구성원 역량개발과 업무 효율화, 전문성을 바탕으로 한 DX 과제 수립과 시행, 새로운 사업 추진 등을 HRD로 풀어내고자 하는 풀무원의 디지털 아카데미가 앞으로 시사점이 많은 Practice를 선보여주길 기대한다.
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[LG AI연구원] ‘LG AI 대학원’
LG AI연구원LG의 AI 인재확보 및 역량강화를 위해 2020년 12월 출범했다. 현업에서 발생하는 문제 해결을 위한 ‘AI Expert Course’, AI 기초를 학습하는 AI 초/중급 교육 과정인 ‘AI Intermedia Course’, AI 프로젝트 PM 육성 과정 ‘AI Advance Course’ 등의 교육으로 LG AI 인재육성 파이프라인 구축에 집중하고 있다.생산성, 효율성, 경쟁력 향상에 AI가 중심축으로 자리하면서 기업은 미래 성장 동력 확보 차원에서 실무형 AI 전문가 양성을 위한 노력을 이어가고 있다. 외부 AI 인재 확보가 녹록지 않은 까닭이다. LG AI연구원의 경우 작년 3월 ‘LG AI 대학원’을 개원해서 그룹 구성원이 AI를 학술적인 측면에서 심층적으로 학습하며 AI 프로젝트의 본질을 꿰뚫고 이를 성공적으로 수행하도록 지원하고 있다. 최근에는 첫 석사 졸업생을 배출했고, 올해는 교수진을 보강하고 교육생 규모도 확대하며 Practice 수준을 더욱 높여가고 있다.---LG AI연구원은 글로벌 최신 AI 기술을 연구하고, 그룹의 핵심 난제 해결을 주도하는 곳이다. 그러니 LG 임직원의 AI 역량 개발과 강화는 AI연구원의 핵심적인 임무이며, 이를 위해 운영되고 있는 Practice가 바로 AI대학원이다.AI대학원은 명칭을 보면 바로 알 수 있듯 LG AI연구원의 여러 AI 인재육성 Practice 중에서도 가장 학술적으로 AI를 학습하는 프로그램이다. AI대학원은 LG 임직원들이 현장에서 찾아낸 문제를 AI로 해결하는 것을 넘어 다양한 안건에 AI를 응용할 수 있는 역량을 갖추도록 체계적으로 교육하는 데 의의가 있다. 문제/프로젝트/사례 중심 실질적이면서도 깊이 있는 교육을 통해 실무형 AI 전문가를 육성하는 것이다. 현재 2기 학습자들이 역량을 갈고닦고 있으며, 지난 2월에는 석사과정을 마친 1기 졸업생들의 석사학위 수여식이 개최됐다. 교육과정을 보면 대학원과 유사하게 꾸려졌다. 연구주제에 따라 ‘Computer Vision’, ‘Advanced ML’, ‘Data Intelligence’, ‘Language’, ‘Materials Intelligence’로 구분된 연구실과 지도교수가 배정된다. 석사과정은 현업에서 완전히 분리되어 9개월간 진행되며, 박사과정은 18개월 이상이고 일주일 중 2일-3일을 LG AI연구원에서 파트타임으로 학습하게 되어 있다. 특히 박사 학위는 SCI급 저널에 논문을 게재해야 졸업이 가능하다.AI대학원에 입학하기 위해서는 먼저 연구할 주제를 선정해서 그것을 어떻게 연구할 것인지 정리한 계획서를 제출해야 한다. 이후 학습에 필요한 코딩 역량을 가졌는지 판별하는 코딩테스트를 거치며, 대면 면접에서 학습에의 의지를 확인받는 과정까지 밟아야 최종적으로 대학원생이 된다. 대학원생 선발에 있어 AI연구원은 연구주제가 매출 증진이나 비용 절감이라는 목적보다 논문으로서의 ‘학술적 가치’가 있는지를 중점적으로 검토한다.학술學術은 학문과 기술을 아울러 이르는 말이며 학문의 방법이나 이론이다. AI대학원 졸업생들은 각 조직의 AI 프로젝트를 이끄는 인재로 활약해줘야 한다. 즉 AI를 바탕으로 현업에서 맞닥뜨리는 문제를 해결하는 것을 넘어 동료들에게 AI에 관한 경험, 지식, 기술 등을 전수하는 역할도 맡아줘야 한다. 따라서 매출이나 비용과 같은 가시적인 성과를 넘어 조직의 역량을 높여줄 수 있는 연구주제를 다루고 있는지를 각별하게 보는 것이다.석사과정은 각자의 연구주제에 따라 맞춤형 학습을 위한 ‘코스웍’을 3개월 동안 진행한다. ‘코스웍’에 포함되어 있는 교과목은 스탠퍼드 AI대학원과 국내 10개 AI대학원의 커리큘럼을 벤치마킹해서 구성했다. 강의에 활용되는 콘텐츠는 외부 교수의 강의와 오픈소스를 제공하는 데 최근에는 자체적으로 강의를 제작해서 운영하는 방식도 일부 차용하고 있다. 또한, AI연구원은 주 1회 지도교수와 랩 동료들이 함께하는 연구 세미나도 운영 중이다. 주제에 대한 이해도가 충분히 쌓이면 종합시험에서 시험 혹은 발표를 통해 지도교수가 원하는 일정 수준의 이수 조건을 채워야 하며, 이로써 학위를 취득하기 위한 논문을 쓸 수 있는 자격이 주어진다. 논문 작성이 끝나면 심사위원의 평가를 받고, 합격하면 학위를 수여받는다.이처럼 학위를 취득하기까지 빠른 기간 동안 밀도 높은 교육과 학습이 압축되어 진행되는 만큼 AI연구원은 학습자의 니즈를 맞춤형으로 지원한다. 여러 실무진이 모이는 만큼 학습자마다 역량 수준이 매우 다를 수밖에 없다. 논문 작성 경험이 처음인 학습자가 있는가 하면 박사학위를 취득한 학습자도 있다. 그렇기 때문에 AI연구원은 학습자들의 역량에 맞춰 교수자가 학습자를 1:1로 지도한다. 코스웍 과정에서도 교수자가 직접 학습자에게 맞는 과정을 선택·제안해서 그것을 이수할 수 있도록 지원하고 있다.실제 대학원 과정에 준하는 학습 강도와 졸업 요건을 갖춘 만큼 앞으로 AI연구원은 AI대학원 과정이 외부에서도 학위로써 인정받을 방안을 고심하고 있다고 전했다. 특히 졸업을 앞둔 박사과정생들은 해외 저널에 등재될 수준의 논문을 준비할 정도로 뛰어난 역량을 갖췄기에 LG AI연구원은 AI대학원이 더욱 널리 인정받길 희망한다. AI대학원 담당자인 김향미 팀장은 “석사 졸업생인 1기 학습자들은 AI대학원을 통해 역량이 상당히 향상되었다는 확신과 성장감을 느끼고 있으며, 박사과정에도 참여하고 싶다는 의향을 보였습니다.”라고 전했다.테크놀로지가 고도화될수록 기업은 그에 대응해서 조직과 구성원의 역량개발을 도모해야 한다. 이런 기조를 상징하는 것이 ‘AI’다. 관련해서 구성원의 실무능력과 학문적 소양을 두루 개발하고 있는 LG AI연구원의 행보는 의미가 남다르다. 눈앞의 성과에만 매몰되지 않고 회사와 구성원의 동반성장을 위한 역량에 집중하고 있었기 때문이다. 미래의 일터는 일과 학습이 동시에 이뤄지며 기업과 사람을 위한 지속가능경영이 실현되는 곳이어야 한다. 그런 만큼 LG AI연구원이 앞으로도 AI대학원과 같은 Practice를 다수 선보여주길 기대한다.
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[CJ프레시웨이] ‘레저 경로 직무교육’
CJ프레시웨이는 식문화 트렌드와 고객 환경에 최적화된 Only One Solution을 제공해서 고객의 사업 성공에 기여하는 ‘푸드 비즈니스 파트너’를 지향한다. 그 가운데 CJ프레시웨이는 높은 수준의 고객 경험을 제공하기 위해 현장 실무진의 전문성을 강화하는 직무교육을 시행하고 있다. 적재적소에서 고객의 요구에 대응하는 직원의 역량이 곧 고객의 높은 만족도로 이어지는 만큼 CJ프레시웨이는 직무별 전문 지식과 노하우를 교육에 담아내서 현장의 실무진이 전문성을 발휘하도록 지원하고 있다."CJ프레시웨이의 ‘레저 경로 직무교육’은현장에서 축적한 전문성, 노하우, 데이터를 골자로실무진의 전문성을 맞춤형으로 강화함으로써고객에게 Only One Solution을 제공하는 것이 목적이다."---‘Food Business Partner Creating The Success Way’CJ프레시웨이는 식자재 유통은 물론 다양한 산업체에 맞춤형 푸드서비스를 제공하고 있으며 2012년부터는 골프장 식음 서비스 사업을 운영하고 있다. 골프장에서는 고객을 위한 레스토랑, 코스 내 부대시설(그늘집), 직원을 위한 단체급식 등의 서비스가 제공된다. 이렇게 다양한 서비스가 다발적으로 이뤄지는 골프장에서는 제품 지식, 서비스 기술, 위생 규칙, 고객 중심의 친절하고 전문적인 태도 등을 고루 함양해서 여러 문제를 해결할 수 있는 높은 수준의 역량을 갖춘 인재가 필요하다. 특히 고객과 직접 만나 소통하는 현장 실무진의 서비스는 편리한 시설과 수준 높은 음식만큼 고객의 만족도를 결정하는 중요한 요인이다. 이런 맥락에서 CJ프레시웨이는 현장 실무진이 전문가로 성장할 수 있도록 돕는 직무 유형별 교육인 ‘레저 경로 직무교육’을 기획해서 운영하고 있다.‘레저 경로 직무교육’은 작년부터 시작된 과정이다. 올해는 1월부터 연말에 이르기까지 매달 1회 진행될 예정이며 전국에 위치한 주요 골프장의 서비스 매니저(홀 매니저), 조리사, 영양사를 대상으로 실무 지식을 습득하고 점포 운영 노하우를 공유하는 시간을 제공한다. 교육 기획 단계에서는 CJ프레시웨이가 식자재 유통과 단체급식 사업을 운영하며 축적한 노하우와 골프장 경로 서비스 경험으로 도출한 데이터가 주요한 요소로 작용했다. 여기에 더해 오랜 기간 업무 경험을 이어오며 전문성을 쌓은 서비스 매니저, 조리사, 영양사 직군의 인재들이 교육개발 과정에 참여하며 현장의 실태와 과제를 잘 담아낸 교육이 완성됐다.구체적인 커리큘럼은 직군과 경력을 기준으로 구분해서 개발됐는데, 현장에서 업무를 경험한 기간에 따른 실질적 업무수행 역량 차이를 고려한 것이다. 지금은 직급 수준에 맞춰 기본교육과 심화교육으로 다시 세분되어 실시되고 있다. 이어서 ‘레저 경로 직무교육’ 담당자는 교육 운영의 주안점을 설명했다.“작년에는 이론 중심으로 교육을 운영했던 반면 올해는 고객 소통 롤플레잉, 비즈니스 매너 체화, 고급 플레이팅 노하우 등 현장에서 발휘되는 개개인의 실질적 역량개발을 지원해서 골프장 경로에 특화된 인재를 육성하는 데 집중하고자 했습니다. 구체적으로 서비스 매니저 직군의 경우 CS 기초교육을 시작으로 비즈니스 매너, VIP 의전 등의 서비스 기술 체화과정이 포함됐고, 조리사 교육에는 골프장 경로에 적합한 메뉴 R&D, 고급 플레이팅 기술, 외식 트렌드 분석 등이 포함됐습니다. 단체급식 전문 영양사는 메뉴 구성, 영양 분석, 이벤트 기획, 서비스 교육 등에 관한 역량을 기릅니다.”이외에도 교육 담당자는 휴일에도 운영되는 현장의 특수성과 교육 참석을 위해 서울에 있는 본사에 방문해야 하는 상황을 두루 고려해 학습자가 교육에 참여하는 경우 현장에 대체 인력을 파견해 서비스 운영에의 부담을 덜어주는 등 현장의 막힘 없는 운영을 위한 지원사항도 세심하게 살피고자 노력한다고 전했다.교육 이후에는 직무와 직급에 따른 역량, 역할, 책임을 정확하게 평가하기 위해 세분화된 코칭과 심성 관리 프로그램을 진행한다. 이와 함께 CJ프레시웨이는 정기 개별 평가를 실시해 상위 직급으로의 프로모션 기회를 확대하며 역량 기반 성장 기회를 제공하고 있다. 여기서 더 나아가 CJ프레시웨이는 레저 컨세션 식음 서비스 사업 전반을 아우르는 인재육성을 위해 매니지먼트 및 리더 교육을 연계함으로써 장기적인 관점에서의 조직성장을 지원한다.그런가 하면 CJ프레시웨이는 디스펜서, 서빙로봇 등의 첨단기술이 등장하며 자동화를 중심으로 식음 서비스 산업이 크게 변화할 것으로 전망했다. 실제 식음업계에서 단순반복적인 노동을 대체하는 자동화는 거대한 이슈다. CJ프레시웨이 역시 다수의 골프장 점포에 서빙로봇을 도입해서 단순 노동의 부담을 줄이고 있으며, 그 가운데서도 사람만이 제공할 수 있는 양질의 서비스는 무엇이 있는지 고심하고 있다. 교육 담당자는 “신속하게 산업계의 변화와 그에 따른 과제를 파악해서 수준 높은 직무교육을 시행함으로써 독보적인 경쟁력을 확보하고자 합니다.”라고 밝혔다.업무수행 역량을 높이고자 꼭 필요한 전문적인 기술과 지식을 습득하는 것은 생산성 향상은 물론 자신의 역량을 돌아보며 현재 수준을 정확하게 진단하는 귀중한 기회로 작용한다. 이 과정은 조직과 업무에의 강력한 몰입, 자동화 동향에 맞춘 자신만의 경쟁력 통찰에도 도움이 된다. 그런 만큼 CJ프레시웨이가 ‘레저 경로 직무교육’을 통해 현장 전문가들이 고객에게 최상의 서비스를 제공하는 것은 물론 자신만의 경력을 설계하는 데도 도움을 주길 희망한다.
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[이인우 박사] 목적경영을 위한 경영진과 HR의 역할
『월간HRD』 3월호에서 인상적이었던 기사는 「ISSUE」 중 하나였던 ‘존재우위 구현의 토대, 목적경영’이었다. 여기에서 윤정구 이화여자대학교 경영대학 교수님의 혜안에 크게 공감했다. 간략하게 정리해 보면 6가지 메시지를 담고 있었다고 생각된다.첫째, 목적경영은 눈앞에 보이는 이익을 넘어선 것으로 차별화된 목적은 기업을 견고하게 하고 지속가능한 미래로 이끄는 나침반이 된다. 둘째, 목적경영을 실현한다면 기업은 근본적인 비즈니스 혁신과 사회적 가치 실현이 가능하다. 셋째, 목적경영을 위해 기업은 구성원들이 자발적인 성찰을 체화할 수 있도록 해야 하며, 구성원들이 목적이라는 씨앗을 주체적으로 뿌릴 수 있도록 해야 한다. 넷째, 구성원들이 스스로 전문성을 고취하면서 적응할 수 있도록 조직을 ‘전문가들의 놀이터’로 만들어 주어야 한다. 다섯째, 구성원들의 맞춤형 성장을 지원하고 그들이 각자의 성장을 도모하면서도 조직에 헌신하도록 하는 서번트 리더십을 발휘해야 한다. 여섯째, HR은 목적경영을 위한 플랫폼 역할을 해야 한다. 직원이라는 토양에 목적의 씨앗을 심고 온전하게 열매로 산출되도록 하면서 그 열매가 자라는 공간인 과수원을 잘 가꾸는 데 최선을 다해야 한다.목적경영이 조직에 정착하고 제대로 운영되기 위해서는 경영진과 HR이 구체적인 역할을 정립해야 한다고 생각한다. 먼저 경영진의 역할을 보면 첫째, 무엇이 목적경영인지 명확히 정의하고 설명해 주어야 한다. 구성원이 회사의 미션을 명확하게 알고 있다면 ‘why?’에 대한 답이 된다. 예를 들어 풀무원이라는 기업의 미션은 ‘바른 먹거리로 사람과 지구의 건강한 내일을 만드는 기업’이다. 위 문장을 보면 매우 쉬우면서도 명확하게 ‘why?’에 관해 설명하고 있다. 둘째, 목적경영이 오랜 기간 지속적으로 운영될 수 있도록 하는 뚝심이 있어야 한다. 짧게는 3년 후, 길게는 5년 후 혹은 10년 후 미래의 모습을 내다보면서 꾸준히 목적경영이 이뤄지도록 해야 한다. 이어서 HR의 역할을 보면 경영진의 목적경영이 조직의 구성원에게 내재화될 수 있도록 그것을 교육 프로그램과 제도에 반영할 수 있어야 한다. 첫째로는 목적경영에 관한 내용을 교육 프로그램 속에 생생하게 담아내야 한다. 반복적인 노출과 학습으로 구성원이 우리 조직의 미션을 정확하게 이해하게끔 해야 하는 것이다. 둘째로는 구성원의 역량평가에 있어 목적경영을 위해 필요한 역량도 담아야 한다. 조직이 원하는 목적경영을 위한 역량을 정의하고 강화시켜 나가야 하는 것이다. 셋째로 목적경영과 관련한 좋은 사례를 찾고, 그것을 공유하고 누적해 나가는 작업이 필요하다. 목적경영은 오늘부터 시작한다고 당장 하루아침에 만들어지는 것이 아니다. 한땀 한땀 만들어가는 과정이 목적경영이다.『월간HRD』는 경영진과 HR 담당자에게 좋은 정보와 인사이트를 전달하는 데 있어 매우 효과적인 채널이라고 생각한다. 앞으로도 조직이 목적경영을 잘 해낼 수 있도록 경영진과 HR담당자에게 도움이 되는 메시지를 꾸준히 게재해 주길 바란다. 나아가서는 목적경영을 위한 목적과 목표, 성과와 실적, 직급별 구성원의 역할과 행동 등을 현장의 전문가들이나 학자들 취재를 바탕으로 구체적으로 정리해서 소개해주길 바란다.◀ 이인우 박사
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[유민영] 클라우드 기술 속 일하는 문화, 그 마침표를 찍는 HRDer
Digital Transformation(이하 DT)이란 비즈니스 구조에서 일하는 문화에 이르기까지 기존의 모든 전통적인 방식을 디지털 기술로 혁신하는 것이다. 그중에서도 DT가 알하는 문화에 가져온 주요 변화를 꼽으면 ‘소통’과 ‘협업’ 방식일 것이다. 전통적인 업무 구조 안에서는 정보의 독점으로 사일로가 형성되기 쉬울뿐더러 기술적 한계로 원활한 협업도 어렵기 때문이다.롯데e커머스는 전통적 업무 환경에 대한 문제의식에 기반해서 클라우드 디지털 기술을 통해 구성원 간 투명한 정보공유 및 원활한 소통이 가능한 업무 구조를 설계했고, 하이브리드 워크 방식에서도 높은 업무 생산성을 유지할 수 있는 협업 인프라를 구축했다. 여기에서는 디지털로 변환된 롯데e커머스의 일하는 문화 및 upskilling 프로그램 사례를 공유하고자 한다.일하는 문화, 클라우드로의 DT롯데e커머스 사무실에선 종이를 찾아보기 어렵다. 모든 정보가 클라우드 기반 협업 플랫폼에서 작성, 공유되기 때문이다. 부서별 상세한 업무 내용과 담당자, 프로젝트 진행 현황 및 결과, 회의 일정까지 모두 투명하게 클라우드에 공유될 수 있다는 인식적 기반도 형성되어 있다. 또한, 그 덕문에 누구나 업무적 필요에 따라 해당 정보를 열람할 수 있어 자율적인 업무가 가능하며, 자연스럽게 부서 간 사일로가 낮아지는 긍정적인 효과를 경험했다. 또 한가지 클라우드를 통해 공유되는 것은 전사 및 부서 단위 OKR이다. 평가 플랫폼을 통해 언제든 전사적 차원의 전략 방향성인 Moonshot OKR로부터 그에 Align된 각 조직의 세부 OKR까지 확인할 수 있어 이웃한 부서가 목표 달성을 위해 어떤 역할을 충실히 담당하고 있는지 알 수 있다. 이는 서로에 대한 존중, 배려, 이해의 기반을 마련해주어 조직 내 불협화음을 줄여준다.클라우드 환경은 위와 같은 정보의 공유뿐 아니라 원활한 실시간 소통과 협업도 가능하게 한다. 코로나19 팬데믹 이후 하이브리드 워크가 일상화되면서 롯데e커머스는 클라우드 컴퓨팅 기반 인스턴트 메신저/프로젝트 관리 협업툴을 도입했는데, 이는 뛰어난 소통 인프라로 기능하며 리모트 워커 간의 물리적 공간 제약 극복과 업무 효율화에 상당히 기여했다. 특히 메신저 내 다양한 기능 중 하나인 실시간 음성 대화 사용량을 데이터 분석한 결과, 이 솔루션을 도입한 글로벌 기업 중 롯데e커머스가 Top tier를 기록할 정도로 전사 임직원은 클라우드 기반으로 적극적으로 소통한다. 또한, 이 협업툴에는 500여개 이상의 모니터링 시스템이 연동되어 있어 서비스 장애 현황이 담당자에게 즉시 전달되며, 장애 발생 시 관련 부서가 유기적으로 협업해서 실시간 대응을 할 수 있도록 설계되어 있다.DT의 마침표는 HRDer가 찍는다성숙한 DT의 완성에는 인재육성 및 문화를 담당하는 부서의 몫이 크다. 이를 위해 롯데e커머스는 다양한 방면의 upskilling 프로그램을 운영 중이다. 먼저 전 직원을 대상으로 클라우드 협업툴의 기능 및 활용방법, Use case를 수시로 교육하며, 신규입사자의 경우에는 입사일이 확정된 직후 3차례의 온보딩 과정을 이수해 우리의 일하는 문화와 기술에 대해 습득할 수 있도록 체계적인 프로세스를 구축했다. 더 나아가 성숙한 일터를 위한 문화적 토양 마련에 CEO도 직접 나서서 모든 임직원이 회사의 방향성과 목표, 문화에 Align할 수 있도록 매주 레터를 직접 작성해서 공유하는 문화를 형성했다.바람직한 문화와 업무 구조 수립에 IT기술이 기여하는 바가 크다 보니 자칫 트렌디한 기술을 도입하기만 하면 많은 문제가 저절로 해결될 것으로 오해하기 쉽다. 여기에서 벗어나 해결하고자 하는 기존의 방식을 분석한 문제의식을 기반으로 DT가 이뤄져야 하며, 이후에는 새로운 환경과 구성원의 역량을 동기화할 수 있는 정교한 프로그램을 설계하는 과정이 반드시 필요하다. 이러한 성공적인 DT에 방점을 찍는 역할을 HRDer가 해내길 희망한다.▶유민영 롯데e커머스 IT기획팀 Developer Relations
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[LG화학 오승민 담당] HRD의 역할, 가치, 사명을 다지다
LG화학은 ‘We Connect Science to Life for a Better Future’를 비전으로 ‘석유화학’, ‘첨단소재’, ‘생명과학’ 사업에서 꾸준히 경쟁력을 발휘하고 있다. 시장에서 입지를 부단히 다져온 만큼 각 사업은 성공적으로 운영되고 있고, LG화학은 미래사업과 R&D 투자로 지속성장의 기틀을 만드는 데도 집중하고 있다. 아울러 LG화학은 직원의 사업수행능력과 리더십역량 개발을 전략적으로 지원하며 미래인재를 육성하고 있다. 그런 만큼 『월간HRD』는 오승민 인재육성 담당과의 만남을 통해 LG화학의 미래 인재육성 방향성과 그에 따른 HRD 활동 및 HRD의 본질, 역할, 사명 등을 정리해봤다.담당님 소개 부탁드린다. 근황도 공유해주시면 좋겠다.LG화학에서 HRD 커리어를 시작했고 어느새 20여년이 흘렀다. LG화학 울산공장 연수원에 신입사원으로 입사해 교육업무를 맡았고, 점차 역량을 인정받으면서 러닝이노베이션팀, 조직문화개발팀, 리더십개발팀 팀장으로 활동하며 LG화학의 HRD 전반을 아우르는 경험을 축적했다. 이를 바탕으로 작년부터 LG화학 인재육성을 총괄하는 인재육성 담당으로 활동하게 됐다. 저는 심리학을 전공한 만큼 줄곧 사람에 큰 관심과 흥미를 느꼈다. 사원일 때 교육공학 석사 과정을 밟았고, 2011년에는 글로벌 인재육성의 일환으로 LG화학이 지원하는 미국 MBA 과정을 2년 동안 다녀왔다. HRM 경력을 쌓을 기회도 충분히 있었지만, 제가 HRD를 좋아하기도 하고 자신 있는 일이라는 확신이 있었기에 Specialist로서의 경쟁력을 공고히 하게 됐다. 그리고 저는 전형적인 리더의 이미지에 따르기보다는 새로운 것을 학습하고 그에 관해 조직 구성원과 활발히 논의할 수 있는 리더상을 견지하며 일하고 있다. 관련해서는 2019년부터 LG화학에서 진행하는 프로젝트와 관련된 해외의 HRD 도서를 번역하는 일을 소개할 수 있겠다. 『익스트림 티밍』, 『공감이 이끄는 조직』, 『하우피플런』 등의 도서가 대표적이다.LG화학의 올해 인재육성 방향성과 HRD 활동이 궁금하다.---LG화학의 HRD 조직은 크게 조직문화개발, 러닝이노베이션, 리더십 센터로 구성되어 있다. 올해 중점적으로 살피는 키워드는 ‘포용성 리더십(inclusive leadership)’이다. 다양성, 형평성, 포용성을 뜻하는 ‘DEI’ 가치를 조직에 내재화하는 데 집중하고 있다. 문화가 현장에 적용되기 위해서는 리더의 역할이 중요하다. 그렇기에 구성원의 다양성을 어떻게 인정하고 포용할 수 있는 리더를 육성할 수 있을지 교육하고 있다. 작년부터 리더십 프로그램을 시작했고, 올해부터는 실행 과제와 연계하고 있으며 전사 리더 대상 교육을 확대해나가고자 한다. 다음으로 리더 후보자 교육이 있다. 세대교체 시기에 바로 현장에 투입될 수 있는 준비된 인재풀은 장기적인 성장을 위해서 필수적으로 구축해야 하기 때문이다. 덧붙여 LG화학의 리더십 교육 원칙 중 리더가 리더를 교육한다는 원칙이 있다. 이에 따라 외부 강사 초청 대신 CEO 및 본부장이 직접 팀장 교육에 참여해서 강의, 멘토링, 코칭 등을 수행한다는 특징이 있다. 이외에도 조직문화개발 측면에서는 핵심가치 내재화를 위한 플랫폼을 개발하고 있다. 2020년에 LG화학은 새로운 비전을 선포했는데 이에 맞춰 31일 PRACTICE라는 명칭으로 포털 사이트의 로그인 화면에 핵심가치에 대해 생각할 수 있는 질문을 자연스럽게 노출하고, 일을 시작하기 전에 질문에 대한 답변을 생각하고 핵심 가치를 견지하며 일할 수 있도록 유도하고자 한다. 질문을 예로 들면 ‘오늘은 고객을 만나보셨나요?’라는 단순한 방식이다. 얼핏 당연해 보이지만 일의 본질을 녹아 있는 질문을 지정해 2년-3년 동안 꾸준히 노출한다면 위기의 순간, 혹은 큰 결정을 내려야 하는 순간에서 핵심가치를 자연스럽게 떠올리게 하는 귀중한 가이드라인 역할을 해내리라 기대하고 있다.최근 관심을 두고 살펴보는 HRD 키워드는 무엇인가.직원경험이다. 그간 많은 기업이 고객에게 긍정적인 경험을 제공하고자 자사의 서비스를 이용할 때 어떤 어려움이 있는지 분석해서 제품에 반영해왔다. 마찬가지로 직원이 회사에 기대하는 것이 무엇인지, 어떤 경험을 원하는지 살펴보는 것이 필요하다는 관점이다. 그러나 직원경험은 관련 논문이 많지 않은 실정이다. 긍정적으로 느끼는 경험은 저마다 다르기에 모호한 부분이 많기 때문이다. 이렇듯 모호한 직원경험의 개념을 LG화학의 조직문화개발팀은 직원 설문조사를 통해 구체화했다. 결과물을 분석했을 때 직원이 긍정적으로 느끼는 경험은 크게 ‘인정’, ‘영향력 발휘’, ‘성취’, ‘긍정적인 관계’, ‘자율성’으로 모아졌다. LG화학은 이를 매직박스로 통칭해 일컫는데, 해당 키워드를 통해 알 수 있는 것은 결국 과거가 된 경험을 되돌아봤을 때 자신의 성장에 도움이 된 부분들을 떠올리고 이를 긍정하게 된다는 것이다. 고로 다발적인 이벤트로는 실질적인 결과를 얻기 어렵고 직원의 성장을 지원하는 일터를 중심으로 직원경험을 설계하는 것이 중요하다. 아울러 LG화학은 리더 교육을 변화의 출발점으로 삼는다. 따라서 직원이 긍정적인 정서를 경험할 수 있도록 하는 리더의 역할에 대한 교육을 진행했고, 사람마다 긍정적인 정서를 느끼는 데 차이가 있는 만큼 5가지 가치를 주입식이 아닌 각 구성원 맞춤형으로 경험할 수 있도록 하는 교육을 중시하고 있다.HRD의 역할과 앞으로 HRD 담당자가 갖춰야 할 역량은 무엇이라고 보는가.과거 LG화학 입사를 위해 참여한 임원면접에서 당시 면접관께서는 제게 HRD에서 가장 중요한 것이 무엇이냐고 물었고, 사람과 구성원에 대한 관심을 강조했었다. 그리고 수습기간 동안 울산 공장 천 명의 구성원 이름을 외우는 과제를 받았던 기억이 있다. 여전히 HRD에서 가장 중요한 것은 구성원에 대한 관심이다. 구성원을 중심으로 그들이 무엇을 필요로 하는지, 현업에 어떤 문제가 있는지 관심을 가져야 한다. 최근에는 경영환경 변화에 따른 새로운 교육과 법적인 이슈를 해결하기 위한 교육이 성행하는 추세여서 아쉬운 부분이 있다. 교육은 학습자의 공감이 필수적이다. 필요한 것을 제공하거나 필요성에 대한 공감이 이뤄진 다음 교육이 진행돼야 한다. 학습자가 필요하다고 느낀다면 콘텐츠의 형태는 상관없다. 종이 1장일지라도 필요한 내용이 담겼다면 그것만으로 충분하다. 이러한 본질에 다가가기 위해서는 HRD 업무에 대한 정의가 확장돼야 한다고 본다. 가령 리더십 교육에서 본질은 리더가 현업에서 리더십을 잘 발휘할 수 있게 하는 것이고, 이를 지원한다는 목적으로 HRD 업무를 수행해야 한다. 결국 HRD 담당자들은 단순히 교육과정을 만들어 제공하는 사람이 아닌, 현장의 니즈를 발굴하고 분석해서 어떤 프로그램을 설계할 것인지 기획하는 사람인 것이다. 현장에서 필요로 하는 내용의 전문가가 누구이며, 전문적인 지식이 담긴 도서는 무엇이고, 구성원을 위한 학습자료는 어떤 것인지 파악해서 적시에 제공할 수 있어야 한다. 그래야만 HRD가 기업의 비즈니스 파트너로서 역량을 발휘할 수 있다. 즉 일한 만큼 공정하게 보상과 평가를 받고, 일을 통해 성장할 수 있는 좋은 일터를 만드는 HRD인들의 과제다.
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[퍼시스 교육팀] 사람과 공간을 잇는 비즈니스 뒷받침
올해 창립 40주년을 맞은 퍼시스(FURSYS)는 사무가구 1위 브랜드다. ‘바르고 좋은 회사를 만든다’라는 이념을 견지하며 이뤄낸 쾌거다. 사무환경(office)은 직장생활의 구심점이며 코로나19 팬데믹 이후 급변하고 있는 공간이다. 당연히 ‘우리가 사랑하는 오피스, Office we love’를 만들고 있는 퍼시스의 역할은 더욱 커질 수밖에 없다. 그 가운데 퍼시스 교육팀은 ‘퍼실리테이터’이자 ‘Sales HRDer’로서 ‘티칭이 아닌 코칭’, ‘맞춤형 교육’, ‘조직의 정체성(본질)’에 집중하며 애자일하게, 열정적으로 역할과 책임을 다하고 있다.
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‘바로 알고 바로 살며 서로 도와 하나 되자’
퍼시스의 사훈이다. 본사 2층 회의실들의 이름이자 핵심가치인 ‘키움(사람)’, ‘나눔(공생)’, ‘바름(윤리)’, ‘으뜸(제품)’, ‘이룸(업무)’, ‘채움(재정)’을 포괄한다. 이외에도 퍼시스는 사람과 공간을 잇는 제품과 서비스를 개발하는 사무가구 브랜드답게 내부의 여러 공간에 가치와 의미가 담긴 이름을 부여했다. 공간은 사람과 사람이 만나 대화하고, 나누고, 웃고, 재충전하고, 몰입하고, 배우는 ‘성장의 장場’이다. 그중 사무공간은 직장인이 하루 중 가장 많은 시간을 보내는 곳으로 코로나19 팬데믹 이후 급변하고 있다.
이런 동향을 인지하며 퍼시스 교육팀은 ‘퍼실리테이터’이자 ‘Sales HRDer’로서 업무수행에 최선을 다하고 있다. 먼저 퍼실리테이터는 활기찬 조직문화 형성과 막힘 없는 커뮤니케이션을 통한 조직의 목적 달성 지원이 목적이다. 이를 위해 교육팀은 매월 다양한 콘텐츠와 행사를 기획 및 진행하고 있다.
다음으로 Sales HRDer는 퍼시스의 유통망인 대리점의 대표자와 직원, 또 다른 유통망 중 하나이자 1인 사업자인 OC(Office Consultant), 이들을 지원하는 본사의 영업팀 직원들 역량개발이 목적이다. 중심은 고객 관점에서 제품의 특징(Feature), 장점(Advantage), 이점(Benefit), 근거(Evidence)를 설명할 수 있게 하는 세일즈 교육과 국내외 많은 기업을 분석하고 연구한 자료 기반 사무환경컨설팅 교육이다. 이외에도 퍼시스 교육팀은 영업담당자들에게 외부 전문업체와 협업해서 개발한 세일즈 언어와 가이드를 제공하고 있으며, 본사의 워킹쇼룸, 여의도 파크원의 커뮤니티 오피스, 전국의 쇼룸, 자체 생산공장을 교육장으로 활용해서 영업담당자들이 퍼시스의 제품과 서비스를 잘 이해하도록 돕고 있다.
2023년은 퍼시스가 창립 40주년을 맞는 해다. 그래서 교육팀은 남다른 각오로 ‘티칭이 아닌 코칭’, ‘맞춤형 교육’, ‘조직의 정체성(본질)’에 집중하고자 한다. 교육팀은 “퍼시스 구성원이 잠재력을 최대한 발휘하도록 돕는 코칭 역량을 높이고 있으며, 1on1 대리점 조직진단을 통해 매출 향상으로 이어지는 맞춤형 교육과정을 기획 중이고, ‘사무환경이 문화를 만든다’라는 핵심가치를 고객에게 널리 전파하고자 합니다.”라고 설명했다.
이제 온·오프라인이 융합된 교육은 일상이 됐다. 퍼시스 교육팀 역시 2020년부터 온라인 교육플랫폼 ‘FOTC(Fursys Online Training Center)’를 운영하고 있다. 핵심 주제는 제품과 세일즈이며, 방향성은 ‘자발성’과 ‘선택적 비대면’이고, 비즈니스 특성상 실습과 체험이 교육의 주를 이루는 만큼 상황에 맞춰 교육을 위한 수단 중 하나로 활용한다. 이어서 교육팀 업무 프로세스를 보면 크게 기획, 개발, 운영, 평가로 나뉜다. ‘시작이 반이다’라는 말처럼 교육팀은 목표 설정에 가장 많은 시간을 할애한다. 논의 끝에 목표를 정하면 효율성, 다양성, 애질리티를 골자로 성공적이고 만족도 높은 교육을 위해 총력을 기울인다. 자발적 신청을 통한 교육이 대부분인 만큼 홍보에도 열심이다. 교육팀은 “현장에 도움이 되는 교육을 즐거움과 진정성을 담아 제공하는 만큼 감사하게도 신청률과 관심이 높습니다.”라고 설명했다.
퍼시스 교육팀의 대표적인 교육과정으로는 SEA(Sales Experts Academy)와 경영아카데미가 있다. SEA는 8주 동안 퍼시스 제품과 인프라 교육을 시작으로 CAD, 스케치업, 사무환경 컨설팅에 이르기까지 오피스 영업을 위한 모든 과정을 집중적으로 교육하며 현장의 영업전문가를 육성하는 프로그램이다. 2018년에는 한국산업인력공단이 주관하는 ‘사업주 직업능력개발훈련 우수사례 경진대회’에서 우수상을 수상했다. 팬데믹 이후에는 온라인 플립러닝을 도입했고, 퍼시스는 이례적으로 업계에서 그간의 연구결과와 사례를 담은 도서 『사무환경이 문화를 만든다』를 발간한 회사인 만큼 도서를 활용한 교육을 적극적으로 진행하고 있다.
경영아카데미는 매년 봄에 대리점 대표를 대상으로 시행하는 유통망 리더십 교육이다. 3년째 운영 중이며 다양한 대리점 대표들이 리더로서 고민하는 부분과 고충을 공유하고 개선 방안도 함께 찾는 교학상장 프로그램이다. 교육팀은 “올해 주제는 ‘변화관리’이며 대내외적 변화에 대응하기 위한 리더의 마인드셋을 교육할 예정입니다.”라고 소개했다.
기업에서 교육은 조직과 개인의 성장과 변화를 촉진하는 기능이다. 관련해서 퍼시스 교육팀은 “기획, 개발, 운영, 평가, 홍보 업무를 두루 경험할 수 있고, 주체적으로 다양한 방법을 시도할 수 있으며, 구성원에게 감사의 인사를 받는 가치, 즐거움, 뿌듯함이 넘치는 일이라고 생각합니다.”라고 말한다. 이처럼 교육팀은 높은 텐션, 남다른 사명감, 전문성 향상을 위한 열정을 무기로 업무에 매진하고 있으며, 장기적으로는 퍼시스의 고객들에게도 교육과정을 제공하는 나날을 그리고 있다. 이는 퍼시스가 앞으로도 꾸준히 보여주고 발전시킬 ‘우리가 사랑하는 오피스, Office we love’가 기대되는 이유다.
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[서은아 포스코인터내셔널 사원] 성장 모멘텀을 만들어야 하는 HRDer
나날이 가중되는 경제적 불확실성 속에 많은 기업이 둔화된 성장곡선을 보이고 있다. 특히 한국의 경제는 대외 의존도가 높다. 이런 상황에서 기업들이, 또 그 속에서 일하는 많은 HRDer가 어떤 비즈니스적 지원을 통해 새로운 성장을 위한 돌파구를 만들어낼 수 있을지 고민이 아닐 수 없다.‘통합 어프로치를 통한 교육개혁’을 주제로 「COVER STORY」에서 이주호 사회부총리 겸 교육부 장관님이 교사, 교실, 교재의 방향에 관해 짚어주신 내용을 보자. 지금의 산업 생태계에서는 더 이상 대규모 인력을 빠르게 훈련시켜서 기업에 필요한 인재로 만드는 획일화된 교육 시스템으로 변화 모멘텀을 만들어낼 수 없다. 기존의 일하고 학습하는 방식에서 벗어나 새로운 부가가치를 만들어내는 창조적 문제해결역량을 기르게 하는 학습 생태계가 필요하다. 학습자 참여형 토의와 토론, 프로젝트 수업과 데이터를 통해 ‘모두를 위한 맞춤형 교육’이 가능하도록 바뀌어야 하는 이유다.이런 시대적 변화에 대응해야 하는 HRDer로서 고민이 계속되는 와중, 2월호 『월간HRD』는 ‘디지털 전환(DX)’과 ‘인포멀러닝’이라는 두 가지 큰 키워드를 중심으로 인사이트를 얻어가게 해줬다.먼저 기존의 러닝 프로세스를 효율화시켜주고, 다양한 시공간을 한 축으로 묶어주는 ‘디지털 전환’이 혁신에서 가장 높은 우선순위에 있다는 것을 전종호 한국직업능력연구원 연구위원님의 ‘메타버스를 활용한 직업교육훈련의 변화’ 기고를 읽으면서 다시금 느낄 수 있었다. 특히, 직무에 필요한 지식과 스킬을 숙련하기까지 많은 시간을 들여야 하면서도 안전 리스크를 감수해야 하는 제조업 현장에서 데이터에 기반한 메타버스 직업교육훈련은 획기적인 업스킬링 전략이 될 수 있을 것이라 생각했다.또한, 「PRACTICE」에서 소개된 포스코인재창조원의 HRD 생태계 강건화를 도모하는 ‘산학협동 미래 HRDer 육성’ 사례도 굉장히 인상적이었다. 미래 HRDer들을 육성하기 위해 지역사회의 인재들에게 교육 투자를 하는 과정에서 실제 HRDer들이 해당 프로그램을 기획하고 코칭함으로써 HRDer 스스로의 학습 그리고 커리어 성숙이 일어났다는 점에서 그렇다. 누군가를 가르치는 과정에서 가장 많이 배운다는 말이 있듯, 회사에서 다른 동료들이나 선후배들을 멘토링/코칭할 수 있는 기회를 제공하는 것은 인포멀러닝 관점에서 그 어떤 방식보다 효과적이다. 그리고 단순히 획일적인 프로그램을 제공하는 것이 아닌, 데이터에 기반해서 학습자들에게 문제해결역량 진단을 체험하게 함으로써 학습자별 맞춤형 교육 경험을 제공했다는 점은 앞서 이주호 장관님이 말한 교육의 미래 지향점과도 일맥상통한다.정리하면 2월호 『월간HRD』는 디지털 대전환에 대응해서 자발적 학습을 끌어내는 인포멀러닝을 바탕으로 저성장 시대에서 신성장과 변화를 위한 동력을 만들어 내야 한다는 일관된 메시지를 전해줬다. 필자에게는 가슴에 크게 와닿았던 내용이다. 모쪼록 독자들에게도 『월간HRD』가 조사와 취재를 통해 공유하는 내용이 현업에서 발생하는 문제와 이슈를 해결할 돌파구가 되기를 바란다.▶서은아 포스코인터내셔널 사원