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[T&D SKILL] 리더십 향상을 위한 게임, 수레바퀴(THE WHEEL)
수레바퀴(THE WHEEL) 게임의 목적은 다음과 같다. 첫째, 리더십의 여러 형태를 이해하고 리더십이 조직에 미치는 영향을 알아본다. 둘째, 집단 안에 형성된 권력구조를 탐색한다. 셋째, 조직에서 영향력 있는 개인을 찾아내는 방법을 알아볼 기회를 제공한다. 넷째, 집단 구성원들의 중요도와 개인의 중요도에 대한 스스로의 느낌을 알아본다. 다섯째, 집단 내에서 리더십이 형성되는 과정을 이해한다. 인원 제한은 없고 소요시간은 20분이며, 필기도구와 종이가 있으면 된다. 진행절차는 다음과 같다. 가. 참여자들에게 필기도구와 종이를 나누어준다.나. 참여자들에게 자신들의 생활에서 중요한 위치를 차지하고 있는 주변 사람들을 6명-10명 정도 생각하게 한다.다. 다음의 설명을 건넨다. “서로 길이가 다른 바퀴살을 가진 수레바퀴를 그리십시오. 각각의 바퀴살 끝에 여러분이 생각한 사람들의 이름을 하나씩 적으십시오. 다만, 가장 중요한 사람은 가장 짧은 바퀴살에, 그보다 덜 중요한 사람은 그보다 조금 더 긴 바퀴살에 적으십시오. 이렇게 모든 사람의 이름을 중요도가 낮을수록 긴 바퀴살 끝에 적으십시오.이것은 경영훈련에서, 작업과정에서 사람들의 중요도를 조사하기 위해 자주 사용하는 도구입니다. 일상생활에서도 어느 특정 시기에 있어서 누가 중요한 사람인지를 기록하는 도구로 사용할 수 있습니다. 수레바퀴 상의 사람들의 위치는 시간이 흐르면 변할 것입니다.”라. 참여자들이 2명-3명 단위의 그룹을 이뤄 토론하도록 한다. (아래 토론시트 참조)
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[박서연 담당] HRD 인사이트를 얻고 트렌드를 보다
지난 10월호에 ‘워케이션으로 실현하는 워라밸’을 타이틀로 한화호텔앤리조트의 사례를 공유하며 『월간HRD』와 인연을 맺었고, 12월호에는 「HRD TEAM」 인터뷰에 경영혁신팀을 소개했으며, 곧이어 「HRD REVIEW」를 작성하게 됐다. 당사의 워케이션 사례가 소개된 매거진을 CEO께 보여드리자 본인이 사원이었을 때부터 존재했던 『월간HRD』가 현재까지 꾸준히 발간되고 있다는 점을 신기해하셨다. 이렇게 역사와 명망이 있는 매거진에 당사의 사례와 팀이 소개되고, 또 리뷰까지 쓸 수 있게 된 점에 대해 감사하게 생각한다.필자가 속한 경영혁신팀은 경영진의 중장기 혁신과제를 추진하며 매년 경영현안 및 이슈를 고려하고 다양한 활동과 조직의 혁신에 대해 고민한다. 변화하는 업무환경에 걸맞은 조직 활성화와 회복탄력성 제고를 위한 제도와 프로그램을 기획하는 업무는 HRD와 긴밀하게 연관되어 있기에 평소에 HRD에 관심이 많았다. 이때 시의적절하게 『월간HRD』를 만나 다양한 타사 사례와 전문가들의 리포트를 읽으며 업무에 많은 도움을 받을 수 있었다.『월간HRD』 12월호를 보면서는 ‘인재 리텐션의 초석은 온보딩이다’를 주제로 잡은 「SPECIAL REPORT」에서 많은 인사이트를 얻을 수 있었다. 문구 중 ‘이제 평생직장은 존재하지 않으며, HRD 담당자들은 온보딩 대상자에게 성장의 로드맵을 제시해줘야 한다’, ‘구성원이 일에 몰입하고 협업해서 뚜렷한 성과를 내도록 할 수 있어야 한다’가 있다. 예전에는 단순하게 직원이 입사하면 채용 프로세스가 끝난 줄 알았지만, 주변의 입·퇴사자들과 이직하는 친구들의 얘기를 들으며 ‘채용은 끝이 아닌 시작이구나’라는 생각을 갖고 있었던 터라 많은 공감을 하며 읽을 수 있었다. "업무와 연관성 높은 매거진을 읽는 것은각별한 인사이트를 얻고트렌드를 통찰하는 데매우 효과적이다."더 나아가 ‘온보딩’을 주제로 개최됐던 「HRD포럼」에서는 전문가와 타사 담당자들의 강연을 현장에서 듣고, 궁금한 것을 질의응답할 수 있다는 점이 뜻깊었다. 윤정구 이화여대 교수님의 강연 중 “신규입사자들 중 4%는 입사 당일 퇴사를 결정하며, 22%는 45일 이내 이직하기에 본격적인 입사 전 온라인을 활용한 사전 온보딩으로 소속감을 주는 것이 중요하다.”라는 말에서는 온보딩의 중요성을 느낄 수 있었다. 또한, 「HRD TEAM」과 「PRACTICE」에서는 다양한 기업들의 HRD 사례를 살펴볼 수 있어서 실무에 많은 도움을 받고 있다. 사실 지인이 있지 않은 이상 다른 회사의 내부 소식을 알기 어려운 경우가 많은데, 『월간HRD』에서 항상 좋은 주제로 다양한 기업들을 취재하고 기사를 써줘서 그 내용을 참고하며 아이디어를 얻을 수 있었다.코로나19로 인한 일터의 대전환 시대를 맞아 필자의 팀에서는 계속적인 질문과 자극을 통해서 조금이라도 미래로 진화하는 것을 목표로 삼고 있다. 『월간HRD』를 읽으며 기업마다 상황은 다르지만 구성원들이 일하고 싶은 회사를 만들고, 그 구성원이 본인의 역량을 개발하며 개인과 조직이 함께 성장할 수 있도록 모든 HRD 담당자가 고민하고 있다는 것을 깨닫는다. 개인적으로 「HRD TEAM」 인터뷰는 한 해의 업무를 돌아보고, 내년의 방향성을 생각해보는 좋은 기회였다. 다양한 기업들의 사례와 전문가의 견해를 바탕으로 HRD의 트렌드를 정리해주는 『월간HRD』에게 감사하며, 2023년도 알찬 정보가 공유되길 기대해본다.박서연 한화호텔앤리조트 경영혁신팀 사원
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[서지욱 팀장] 신임팀장이 꼭 알아야 할 한가지, '가치체계'
연말연시가 되면 대부분의 기업들은 임원 인사와 함께 조직 개편안을 발표한다. 이때 조직별 새로운 팀장들도 선발된다. 과연 어떤 사람들이 신임팀장으로 선발될까? 팀원으로서 동료들과 협업하며 주어진 임무를 잘 완수하고, 이를 바탕으로 조직에 의미 있는 성과를 만들어내는 사람들이다.스포츠계의 속설 중에는 ‘명선수는 명지도자가 될 수 없다’라는 말이 있다. 선수 시절에는 뛰어난 기량을 보이던 선수가, 막상 감독이 되어서는 평균 이하의 성적을 내면서 불명예스럽게 물러난 경우를 말한다. 필드에서 실제 경기를 뛰는 선수에게 요구되는 능력과 선수들을 이끌어야 하는 지도자에게 요구되는 역량은 다르기 때문이다.이러한 속설은 기업에도 적용된다. ‘유능한 팀원이 꼭 유능한 팀장이 되는 것은 아니다’라는 것이다. 팀원 시절에는 분명 승승장구했지만, 팀장이 되면서 좀처럼 일이 풀리지 않고 팀원들과의 관계에 스트레스를 받기도 한다. 이들 신임팀장의 역량이 부족하거나 무능력해서 그런 것이 절대 아니다. 팀장으로서 필요한 업무역량을 제대로 파악하지 못했거나 본인의 역할이 기존과 다르게 바뀌었음을 인식하지 못하는 경우가 대부분이다.여기에서 중요한 것이 바로 가치체계다. 팀장으로서 ‘가치체계’, 이 한가지만 알아도 팀장의 역할이 무엇인지 빠르게 이해할 수 있다. 가치체계란 ‘어떤 상황과 대상을 마주쳤을 때 그 중요성을 판단하고 결정하는 일정한 체계’를 말한다."새롭게 팀장으로 선발된 사람들은미리 리더십 교육을 받으며 미래를 준비해야 하고,팀원을 위해 일하는 것이 자신의 성공이라고 여기며빠르게 '가치체계'를 변화시켜야 한다."신임팀장들은 팀장으로서 변화된 본인의 가치체계를 정립해봐야 한다. 팀장은 팀의 비전과 전략적인 방향을 수립하고, 팀에 필요한 자원들을 확보하고, 팀원들이 일을 효율적으로 일할 수 있는 환경을 구축하는 데 집중해야 한다. 팀원을 육성하고, 팀원들의 시간까지도 전략적으로 배분하는 능력을 갖춰야 한다. 팀원들에게 동기를 부여하고, 업무를 위임하고, 팀원들의 업무성과를 공정하게 측정하는 스킬도 필요하다. 팀원들의 기분을 상하지 않게 하면서도 성장을 이끌어낼 수 있는 뼈아픈 피드백을 그들에게 주기도 해야 한다. 한마디로 정리하자면, 신임팀장들은 본인의 가치체계를 ‘팀원을 위해 일하는 것이 바로 자신의 성공과 직결된다’로 빠르게 전환해야 한다는 것이다.LG CNS의 미래 리더 육성 과정 신임팀장들이 팀원으로서의 가치체계를 ‘팀장으로서의 가치체계’로 신속히 바꾼다는 것은 결코 쉽지 않은 일이다. 오랜시간 동안 ‘성공 경험’을 쌓아온 팀원이 리더로 보임했을 때는 더욱 어려울 수 있다. 그렇기 때문에 리더가 되기 전부터 미리 리더십 교육을 받는 것이 매우 중요하다.이러한 차원에서 LG CNS는 ‘미래 리더 육성 과정’을 통해 향후 팀장으로 발탁될 가능성이 높은 팀원들을 선발해서 리더십 교육을 진행한다. DX전문기업의 인재로서 뛰어난 기술전문성과 커뮤니케이션 능력을 갖춘 우수한 인재들을 리더 풀(Pool)에 확보한다는 의미도 있다.선발된 인원들을 대상으로는 ‘LG CNS 리더십 모델’, ‘리더가 가져야 할 마인드셋’, ‘리더의 기본 역량’ 등을 교육한다. 상호 토론과 케이스 스터디(Case Study)도 진행하는데, 여기에서는 ‘자기 자신과 회사의 관계’, ‘책임감과 리더의 역할’ 등을 생각해 볼 수 있는 기회를 제공하기도 한다.신임팀장으로 보임한 후에는 팀의 미션과 목표에 대해 팀원과 공감대를 형성하도록 하는 ‘팀 빌딩 프로그램’을 제공하며 조기에 팀장 리더십을 강화하도록 지원한다. 또한, 팀에 필요한 변화/실행 계획을 수립하며, 스스로의 변화 활동을 이어가도록 촉진하는 ‘팀장 일대일 코칭 프로그램’ 등을 통해 지속적으로 가치체계의 변환을 이끌어내고, 팀장으로서 리더십을 발휘할 수 있도록 팀장들을 지원하고 있다.서지욱 LG CNS 경영교육팀 팀장
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[김봉준 소장] 구성원의 강점을 극대화하기
구성원의 강점이 중요하다는 것을 모르는 사람은 없다. 그러나 구성원의 강점을 잘 활용하고 있는지 판단할 객관적인 방법이 없다는 것이 경영진의 현실적인 고민이다. 제임스 헤스킷은 그의 저서 『서비스 이윤 체인』에서, 업종과 관계없이 지속적으로 이윤을 창출하는 ‘유일한 길’은 탁월한 직원을 유지하고 그들의 재능을 개발하는 환경을 조성하는 것으로부터 시작된다고 했다. 직관적으로도 매우 설득력 있는 이야기다. 하지만 조직을 관리하는 실무 관리자들은 이 말에 동의는 하지만 활용하기는 어렵다고 말한다. 구성원의 강점이 어떻게 개발되고 있는지, 어떻게 관리해야 하는지 눈에 보이는 무언가가 없기 때문이다.---구성원 개인이 가지고 있는 재능과 강점을 판단할 객관적인 근거는 어디에도 없다. 그래서 관리자는 구성원의 강점을 활용하거나 개발해야 책무를 ‘어쩔 수 없다’라는 이유로 포기한다. 하지만 동시에 탁월한 관리자는 이 맹점을 파고든다. 구성원의 강점을 완벽하게 파악할 수는 없지만 그것을 캐치하고 활용하는 방법을 연구한다. 본능적으로 그것을 찾아내서 실천하는 사람도 있고, 일정 부분 학습하고 훈련해서 구성원의 강점을 극대화하는 사람도 있다.마커스 버킹엄은 그의 저서 『유능한 관리자』에서 이러한 특별한 관리자에 대해 기술했다. 동일한 조건에서도 성과를 만들어 냈던 관리자는 성, 인종, 연령, 건강 등에서 어떤 차이도 보이지 않았다. 하지만 그들은 비슷한 공통된 한가지 사고방식이 있었다. 이것을 쪼개보면 ‘사람들은 잘 변하지 않는다’, ‘그래서 그 사람에게 없는 것을 있게 하려고 시간을 낭비하지 않는다’, ‘가지고 있는 것을 최대한 활용하면 된다’, ‘하지만 그것조차 쉽지 않다’이다.사람을 바꾸는 것은 매우 어려운 일이고 비효율적인 접근 방식이다. 반면에 관리자에게는 시간이 많지 않다. 주어진 목표를 달성하기 위해 많은 시간이 허락되지 않는다. 때문에 구성원의 강점을 극대화하여 활용해야 한다.태니지먼트는 이러한 접근에서 시작했다. ‘관리자가 구성원의 강점을 극대화하기 위해 어떻게 이것을 확인하고 에너지를 집중할 수 있는가?’에 대한 시도였다. 어떻게 하면 강점을 쉽게 인지할 수 있도록 도울 것인가? 여기에서 중요한 키워드는 ‘쉽게’와 ‘인지’였다.필자는 2만 명이 넘는 조직에서 구성원의 강점을 활용하기 위해 다양한 도구를 활용한 적이 있다. MBTI, DISC, Strengths Finder 등 구성원의 강점을 파악하기 위해 다양한 도구를 사용했다. 확실히 다양한 도구를 사용했을 때 구성원을 이해하는 데 도움이 되었다. 하지만 구성원의 강점을 활용하는 데는 실패했다. 다양한 검사를 활용했을 때 관리자의 이해도에 따라 구성원의 강점을 활용하는데 격차가 많이 났다. 물론 활용도가 떨어진 관리자가 훨씬 많았다. 그리고 구성원의 다름은 인정하고 개개인이 자신에 대해 인지하는 것에는 성공했지만 팀의 강점을 인지하는 데는 실패했다.‘TANAGEMENT WHEEL’은 조직에서 개인의 강점을 극대화하기 위한 유용한 접근 방법이 되었다. 상단에 보이는 그림과 같은 이미지는 실제로 존재하는 팀의 결과를 사례로 가져온 것이다.이 팀은 파란색의 관리자와 노란색, 빨간색의 구성원으로 구성된 팀이다. 먼저 관리자는 자신이 해야 할 창조, 동기부여, 외교라는 역할을 어떻게 활용해야 할지 고민한다. 그리고 노란색 구성원에게 추진과 완성의 관점에서 어떻게 강점을 활용할 수 있을지에 대해 1on1 미팅을 진행한다. 그리고 빨간색 구성원에게는 조정, 평가, 탐구 관점에서 어떻게 강점을 활용할 수 있을지 1on1 미팅을 진행한다. 그리고 팀의 새로운 목표(프로젝트)를 진행하기 전 각자 어떤 방식으로 목표 달성에 기여할 수 있을지 역할과 과업에 대해 이야기를 나누었다.그 후 어떻게 되었을까? 첫 번째로 의미 있는 결과는 관리자 본인을 포함한 구성원들이 자신의 강점을 인식했으며 자신감이 생겼다는 것이다. 두 번째로 목표에 도전하고 싶은 의욕이 생겼다. 자신에게 가장 잘 맞는 방식으로 목표에 집중하고 몰입했다. 개인의 강점은 지속성과 몰입을 이끈다. 마지막으로 팀원들은 서로 다른 강점을 기대하기 시작했고 자연스럽게 신뢰관계를 형성했다."구성원의 강점을 극대화하는 것은 선택이 아니다.이것은 구성원을 동기부여하는 가장 지속력 있는 방법이며동시에 목표를 달성할 수 있는 가장 빠른 길이고,팀의 협업 구조나 시너지를 극대화할 가장 탁월한 시도다."이렇게 TANAGEMENT WHEEL을 통해 간단한 사례를 살펴봤다. 중요한 것은 강점을 활용하기 위해서는 구성원의 강점을 ‘인지’하는 데부터 시작해야 한다는 점이다. 검사도구의 타당도와 신뢰도를 말하는 것이 아니다. 구성원의 강점을 서로가 어떻게 하면 쉽게 인지할 수 있는지에서 시작해야 한다. 이러한 도구가 아니어도 괜찮다. 대화를 통해서 발견할 수도 있고, 인정과 피드백을 통해서 발견할 수도 있다. 연말 평가나 다면 피드백을 통해서 발견할 수도 있을 것이다. 다만 이러한 평가나 대화를 통해서 강점을 인지할 때는 강점을 구체화하기 위한 약간의 수고스러운 작업이 더 들어갈 것이다.▶김봉준 소장퓨처플레이 미래인재연구소 소장. 『강점발견』의 저자이며, 태니지먼트라는 강점 심리 검사를 개발했다. 개인과 조직의 강점을 진단·활용하는 인재경영 솔루션을 연구하고 있다. 미래인재의 육성과 조직문화, 강점 기반의 인재경영을 돕기 위한 콘텐츠와 솔루션 연구, 강연, 컨설팅 등을 진행 중이다.
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[SK텔레콤 역량혁신팀] 조직의 변화와 성장을 디자인하다
산업과 기술이 빠르게 발전하면 기업은 그에 맞춰 구성원이 적시에 적절하게 새로운 지식과 기술을 습득하도록 해야 한다. 그렇기에 SK텔레콤 Talent Development 그룹 역량혁신팀은 리스킬링과 업스킬링을 중심으로 업무를 수행하고 있다. 역량혁신팀은 학습하는 환경과 방식, 지식의 공유, 외부와의 협력 등을 두루 통찰하며 학습자 관점에서 더 가치 있고, 효용 있는 ‘역량혁신’은 무엇인지 고민하고 있다. SK텔레콤 구성원의 미래 성장 가능성을 높이는 ‘변화를 설계하는 디자이너’로서 역할을 다하고자 하기 때문이다.---SK텔레콤 Talent Development 그룹 산하에 있는 역량혁신팀은 8명의 팀원으로 구성되어 있다. HRD의 여러 영역 중에서는 CD(Competency Development)를 중심으로 활동을 펼치고 있다. 팀의 명칭을 보면 알 수 있듯이 학습자에게 정말 필요하면서도 학습자가 진정 원하는 역량은 무엇인지 파악하며 성장 가능성을 높여주기 위한 환경 구축에 집중하고 있다. 특히 역량혁신팀은 SK텔레콤 구성원이 자기주도적 성장을 추구하며 그것을 결국 이뤄내고, 그 과정에서 다른 구성원과 서로 경험과 지식을 언제든지 공유하는 시스템을 구축하는 것을 중요한 과제로 여긴다. 대외적으로는 SK텔레콤의 역량을 널리 전파하는 역할도 수행하고 있으며, 내부적으로는 크게 ‘AI 기반의 Learning Curation’, 구성원 간의 상호학습을 활성화하는 ‘Mutual Learning’에 매진하고 있다.먼저 내부에서 진행하고 있는 활동을 보면 AI 기반 Learning Curation은 맞춤형 학습(Personalized Learning) 시스템인 ‘쌤(SAM)’을 활용해서 실현하고 있다. 역량혁신팀은 인터뷰나 설문조사로는 다양한 구성원의 니즈를 파악하고 기술, 지식, 역량의 변화를 따라가는 데 한계가 있다는 점을 통찰하며 사용자 학습경험에 초점을 맞춘 쌤을 설계했다. 쌤에서는 구성원에게 입사, 이동, 승진 등 HR 프로세스에 관련된 데이터를 반영한 콘텐츠를 제공하며 학습에의 친숙도를 높이도록 한다. 또한, AI를 기반으로 학습자가 이전에 무엇을 학습했는지, 구성원은 학습 공간에서 어떤 행동을 하는지와 같은 데이터를 활용해서 개인 맞춤형 학습 콘텐츠를 제공하고 있다. 이와 함께 역량혁신팀은 쌤이 확보한 데이터를 구성원의 성장을 돕기 위한 인사이트를 얻는 용도로 활용하고 있다. 예를 들어 마케팅 부서에서 일하는 구성원이 Technology 분야의 기술을 학습하거나 반대로 Technology 분야 구성원이 마케팅 관련 학습을 할 때의 데이터는 특정 부서가 주는 선입견에서 벗어나 개별화된 학습을 기획하는 데 많은 도움이 되고 있다. 나아가 역량혁신팀은 장차 쌤이 지금의 학습 큐레이터 역할을 넘어 학습 에이전트의 역할을 해낼 수 있도록 발전시키고자 한다.다음으로 Mutual Learning에서는 ‘스터디메이트’가 있다. 스터디메이트는 구성원들이 모임을 만들어서 하나의 분야를 자발적으로 학습한다. 즉 ‘학습조직’의 한 형태인 셈이다. SK텔레콤 구성원이라면 누구나 신청할 수 있으며 역량혁신팀은 신청자가 함께 스터디할 인원을 쉽게 구할 수 있도록 사이트를 만들었다. 자율적으로 운영되는 모임이지만 역량혁신팀은 학습하는 기간은 3개월로 명확히 설정했다. 현재는 기수마다 50여개의 학습조직이 만들어지고 있다. 관련해서 역량혁신팀은 “스터디메이트는 여러 시도를 거치며 정착시키기 위해 노력한 활동으로 작년에는 자발성을 더욱 극대화시켜서 운영하며 좋은 호응을 얻을 수 있었습니다.”라고 말했다. 역량혁신팀은 “HRD 부서가 학습조직을 관리해야 한다는 관점에서 벗어나 참여자가 진정으로 학습할 것이라고 믿은 것이 좋은 피드백을 받게 된 이유라고 생각합니다.”라고 덧붙였다. 이외에도 역량혁신팀은‘뉴커머메이트’라는 신규 경력직 구성원이 그들의 역량을 공유하는 프로그램과 ‘주니어메이트’라는 명칭으로 신입사원이 그들의 신선한 관점을 공유하는 프로그램도 운영하고 있다.대외적으로 보면 역량혁신팀은 UR(University Relations)과 DR(Developer Relations)에 초점을 맞춰 지식과 기술을 공유하고 협업하는 문화 구축에 매진하고 있다. 대표적인 UR 과제인 ‘AI Fellowship & AI Curriculum’을 통해 대학생들에게 비즈니스 현장중심 과제를 경험할 수 있도록 지원하고, 인공지능 분야의 미래인재를 육성하고 있다. 대학교와 협업해서 교수들이 SK텔레콤 구성원을 대상으로 강의하거나 반대로 대학교에서 SK텔레콤 구성원을 초빙해서 함께 세미나를 여는 등 교학상장의 범주를 넓힌 활동이다. 이와 함께 작년 11월에는 7번째 SK TECH SUMMIT가 개최됐다. 해당 행사는 SK그룹 내 서로 다른 계열사들이 ICT 역량과 기술을 공유하고 비즈니스 기회의 확장을 도모하는 장이었다. DR에 속하는 행사라고 보면 된다. 역량혁신팀은 “어느 정도 수준에 도달하면 교육으로 이뤄낼 수 있는 성장은 한계에 다다르기에 다양한 전문가들이 역량을 공유하고, 폭넓은 생각과 관점을 확충하는 시간이 필요합니다.”라고 전했다. 또한, 역량혁신팀은 “새로운 접근법에 의거한 활동들이 구성원과 회사의 성장에 도움이 된다면 단 1%의 가능성이라고 해도 주저하지 않고 도전합니다.”라고 밝혔다.역량혁신팀의 구성원은 스스로를 교육담당자 포지션으로 정의하기보다는 변화를 설계하는 디자이너로 여기며 학습과 성장을 지원한다는 마인드를 견지하고 있다. 역량혁신팀은 새로운 시도와 활동을 펼칠 수 있는 이유로는 경영진과 구성원의 지지를 꼽았고, 앞으로도 진정성을 담아 SK텔레콤에서 학습 촉진과 성장 지원이 매우 유의미한 활동이라는 것을 보여주고자 한다. 특히 역량혁신팀은 ‘진정성’을 최고의 가치로 삼아 HRD 프로그램을 기획하고, 운영하며, 평가하는 일련의 프로세스에서 오늘도 내일도 구성원을 중심에 두고자 한다. 진정성은 역량혁신팀의 일하는 방식과 문화에도 잘 스며들어 있다. 역량혁신팀은 서로의 의사결정을 신뢰하며 어떤 과제를 하더라도 논의하고 협업한다.성장과 혁신의 주체는 개인이지만 이를 위한 과정은 고단하기에 적절한 지원이 필요하다. 특히 불확실성이 일상인 작금의 경영환경에서는 각종 지식과 기술의 변화에 맞춰 학습하는 방법과 학습해야 하는 콘텐츠 등을 제때 알려주고 피드백해줘야 한다. 이것이 HRD의 방향성이자 SK텔레콤 Talent Development 그룹 역량혁신팀이 해내고 있는 Personalized Learning이다. 이는 역량혁신팀의 2023년이 기대되는 이유이기도 하다.
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[LG이노텍] 온보딩
LG이노텍은 ‘글로벌 No.1 소재·부품기업이 되겠다’는 비전을 전 임직원과 공유하며 비전 실현은 구성원의 자부심에서 시작된다고 생각한다. 구성원이 회사에 자부심을 가질 때 일에 열정적으로 몰입하고, 차별화된 가치를 제공하며 고객 경험을 혁신할 수 있기 때문이다. 구성원의 자부심을 제고하는 활동은 신규입사자 온보딩에서도 엿볼 수 있다. LG이노텍은 입사자가 합격한 시점부터 다양한 온보딩 프로그램을, 현업배치 후에는 Identification, Network, Growth 중심 다채로운 교육 프로그램을 통해 성장감을 높여주며 일터의 주체인 구성원에게 긍정경험을 제공하고 있다.---회사의 비전 실현 주체는 구성원(People)이다. LG이노텍은 자부심을 느끼는 구성원이 업무에 몰입하고 고객을 감동시킨다는 확고한 신념 아래 긍정적 직원경험을 중시했다. 이런 관점에서 지금까지 회사소개와 생활에 관한 정보전달 위주였던 온보딩을 MZ세대의 시각에 맞춰 새로운 생활의 시작을 특별한 경험으로 만들어줄 수 있는 온보딩 프로세스로의 전환을 검토했다. 신규입사자와 주니어 임직원 서베이를 통해 온보딩 과정에서 제공할 수 있는 긍정경험의 속성(KEF: Key Experience Factor)을 ‘소속감’과 ‘성장감’으로 도출했고, 두 가지 속성을 강력하게 느낄 수 있는 순간(MOI: Moment Of Impact)을 입사시점과 입문교육에 배치했다.최종합격부터 첫 출근일까지의 기간은 모든 입사자에게 가장 설레고 긴장되는 순간이다. 그래서 인재확보팀은 최종합격 안내 순간부터 입사자로 하여금 LG이노텍의 구성원이 되었다는 소속감을 조기부터 느낄 수 있도록 한다. 최종합격자에게는 문자로 ‘CEO와 구성원들의 입사축하 영상’이 발송된다. 영상통화가 걸려오는 것처럼 구성된 영상을 보며 입사자들은 생생하게 합격의 감동을 느끼고 앞으로의 근무환경도 미리 그려볼 수 있다. 첫 출근일에도 강력한 감동의 순간들을 주는 프로그램이 있다. 여기에서는 입사자의 가족에게 ‘입사자가 오늘 회사에 잘 출근했음’을 알리는 사업부/부문장의 축하인사와 첫 출근을 기념할 수 있는 케이크 기프티콘을 발송하는 ‘체크인 메시지’로 가족의 긴장감까지 케어하며, 가족들이 직접 입사자에게 첫 출근 응원메일을 보낼 수 있도록 하는 특별함도 있다. 입사자는 새로 지급받은 노트북을 열어 사내 메일함에 접속하면 가족의 응원메시지를 첫 메일로 확인할 수 있다. 또한, ‘리저브드 데스크’는 웰컴키트를 기존의 작은 상자에서 책상 위 업무공간으로 확대했다. 이를 통해 입사자는 회사생활에 필요한 모든 물품이 자신만을 위해 준비되어 있는 경험을 할 수 있다. 이어지는 ‘Day 1 Program’에서는 팀 내 멘토와 함께 6가지 미션을 수행하며 사내 시스템과 업무환경을 익힌다. 이때 팀장 및 팀원들과 대화하며 빠르게 소속감을 가질 수 있다.이어서 인재육성팀이 ‘Identification’, ‘Network’, ‘Growth’를 축으로 바통을 이어받는다. 먼저 Identification에서 신규입사자는 자신의 역할 이해를 목적으로 팀 내에서 멘토에게 1:1 맞춤형 OJT를 받는다. 또한, 입사와 동시에 온라인으로 회사의 사업, 문화, 제도, 제품, 기술 등 기본적인 내용들을 학습한다. 그리고 전사 입문교육의 다양한 콘텐츠로 회사와 사업, 자신의 역할과 성장 가능성에 대해 학습한다. LG이노텍의 기술과 제품에 대해 팀원들과 스터디하고 발표하는 ‘Explore the LGIT’와, CEO와 직접 만나 캐주얼한 분위기에서 회사의 미래 비전 및 일하는 방식 등에 관해 진솔하게 이야기하는 ‘CEO 오픈톡’은 회사에 대한 이해도를 높여준다. 다음으로 Network에서 인재육성팀은 MS 팀즈 기반 온라인 Yammer 커뮤니티를 활성화해서 더욱 회사에 대한 이해도를 높여주고 동료들과의 소통도 지원한다. 또한, 수시채용 확대로 입사일이 다양해진 만큼 월별로 다양한 콘텐츠를 통해 회사의 제도, 조직, 직무, 구성원을 소개하며 다양한 액티비티를 제공해서 동기들 간 온라인/오프라인 네트워크 빌딩도 지원한다. Growth에서는 신입사원 역량강화 활동의 기반이 되는 성장비전 수립을 목적으로 ‘Career Planning’이라는 명칭의 다양한 과정을 제공하고 있다. 우선 ‘조직책임자 기대사항’을 취합해서 신규입사자가 소속된 조직의 책임자가 그들에게 기대하는 역량과 역할을 정확하게 전달하고, 팀에서 해당 신규입사자의 성장을 어떻게 지원할 것인지 공유하여 커리어 설계를 시작한다. 또한, 버크만 진단과 LG이노텍만의 MBTI와 같은 다양한 진단 툴을 활용하여 자신만의 일하는 방식과 가치관, 강점, 특성 등을 이해하는 시간을 만들어준다. 여기에 더해 인재육성팀은 성장을 위한 ‘비전 설계’와 ‘동기부여’에 집중하기 위해 ‘성장通 토크 콘서트’를 운영하며 회사의 성장 지원제도를 활용한 선배들의 경험담을 듣고 회사 내에서의 성장에 대한 인사이트를 얻을 수 있는 시간을 제공한다. 이처럼 체계적인 온보딩 프로세스와 관련해서 인재확보팀과 인재육성팀 관계자들은 다음의 설명을 건넸다.“인재확보팀은 기업의 미래를 이끌 구성원 확보가 갈수록 중요해지고 있기에 Care 차원에서 직원경험 혁신 프로그램을 마련하며 채용 브랜딩 제고에 주력했습니다. 인재육성팀은 교육 대상자의 니즈를 분석해서 입사 이후 1년 동안 어떤 경험을 축적하는지 면밀하게 추적해서 교육과정을 구성했고 개인별 맞춤형 컨텐츠를 제작하는 등 차별화된 경험 선사에 신경을 썼습니다. 아울러 신규입사자가 자신의 특성, 강점, 역할, 조직의 기대사항, 일하는 방식 등을 포괄적이면서도 깊게 이해하여 LG이노텍에서 성장할 수 있다는 확신을 갖도록 했습니다.”조직 구성원이 역량을 발휘해서 성과를 내게 하려면 업무에 몰입할 수 있도록 지원해야 한다. 그리고 더욱 높은 역량을 갖추도록 하려면 성장의 기회를 줘야한다. 이를 압축한 개념이 LG이노텍 온보딩의 중심인 소속감과 성장감이다. 또 HRD에서 강조되고 있는 과제는 HRM과의 협업이다. 여기에서도 LG이노텍은 인재확보팀과 인재육성팀의 협업을 실현하고 있었다. 따라서 LG이노텍의 온보딩은 신규입사자가 일터와 인연을 맺는 순간부터 HR 차원에서 전략적으로 운영되는 Practice라고 볼 수 있다.
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[GS리테일] 클로버(CLOVER)
GS리테일대한민국을 대표하는 라이프스타일 플랫폼 기업을 지향하며 대표 브랜드로 GS25, GS THE FRESH, GS SHOP, GS Fresh Mall 등이 있다. 장기적 관점에서 사회와 공감하고 지속적인 가치를 창출하고자 하며, 차별화된 상품과 서비스를 제공해서 꾸준히 고객의 사랑을 받는 회사가 되도록 최선의 노력을 기울이고 있다.GS리테일 조직문화서비스팀은 2019년부터 온라인 해커톤 ‘클로버(CLOVER)’를 운영하고 있다. 명칭을 보면 클로버 3개-4개 잎이 모여 행복/행운을 만들 듯 3명-4명으로 구성된 팀들이 성과와 즐거움이 있는 창의와 혁신 활동을 수행해주길 바라는 마음을 담았다. 원대한 여정을 걷기 위해 조직문화서비스팀은 경영방침과 연계한 주제 선정, 사람 중심 일하는 방식인 디자인 씽킹 체화, 소통과 협업 촉진, 맞춤형 지원 등에 고루 집중하고 있다. ‘클로버(CLOVER)’가 하나의 Practice를 넘어 조직문화 혁신의 기반이 되어주길 바라기 때문이다.---GS리테일의 정체성과 방향성은 네 갈래로 파악할 수 있다. 먼저 약속(진심을 담은 서비스와 공감의 디지털 기술로 당신만의 더 나은 일상을 함께합니다)과 비전(고객의 모든 경험을 연결하고, 데이터로 공감하며, 상품과 서비스로 신뢰받는 플랫폼)이다. 이어서 GS Value(Fair, Friendly, Fresh, Fun)와 GS Way(고객 최우선, 트렌드 선도, 최고 지향 목표 설정, 데이터 중심 의사결정, 신속한 판단과 실행, 적극적인 소통과 협업, 비효율 개선, 기본에 충실)가 있다. 이에 맞춰 매년 초 경영방침이 공유되는데 조직문화서비스팀은 그것을 골자로 온라인 해커톤 ‘클로버(CLOVER)’의 주제를 선정한다. 작년 주제는 ‘데이터 중심 고객만족과 상품 경쟁력 강화’였다. 아울러 김정화 매니저는 클로버의 기획 배경에 관해 설명했다.“창의와 혁신 자체를 즐기고 이를 위한 소통과 협업을 반기는 분위기를 조성하고 싶었습니다. 그리고 GS리테일은 전국에 산재한 지역사무소에서 일하는 현장 인력이 매우 많아요. 따라서 온라인 공간을 활용하는 것이 효과적이라고 판단했습니다. 그래서 협업툴인 MSTEAMS에서 각 팀이 오픈된 협업 공간을 만들어 다양한 아이디어를 교류하고 이것을 빠르게 프로토타입으로 만들어서 비즈니스에 인사이트를 주는 해커톤 방식의 클로버를 기획하게 되었습니다.”클로버는 사람(고객/사용자) 중심으로 일하고, ‘실패해도 괜찮다’는 도전적 마인드셋을 내재화하고, 가슴 설레는 최고의 목표를 추구하는 조직문화 형성을 지향한다. 먼저 클로버 활동을 공지하면 참여자들은 3명-4명 단위로 팀을 만든다. 조직문화서비스팀은 팀을 꾸리지 못한 이들에겐 주제와 니즈에 맞춰 동료를 찾도록 돕는다. 참가신청이 끝나면 교육 사이트에서 디자인 씽킹 관련 강의들을 수강하며 이후의 테스트에서 70점 이상을 맞아야 한다. 아울러 희망자들에 한해 1DAY 디자인 씽킹 워크숍도 이뤄진다. 김태준 매니저는 “고객 관점에서 문제를 정의하고, 브레인라이팅을 하고, 프로토타입 제작 방법을 학습하며 조직문화서비스팀은 고객 관점에서 피드백하거나 적절한 코칭을 제공합니다.”라고 설명했다. 디자인 씽킹을 학습한 뒤에 참여자들은 약 5주-6주 동안 클로버 활동을 수행한다. 먼저 ‘고객(사용자) 공감하기’이며 고객 관찰과 인터뷰, 고객 관점에서의 체험을 통한 공감지도 작성이 이뤄진다. 다음은 ‘문제 정의하기/아이디어 생각하기’이며 고객의 POV(Point Of View) 정의, HMW(How might we), 브레인라이팅의 프로세스가 있다. 이어서 가치가 높은 아이디어를 모아 시각화하는 ‘프로토타입 만들기’가 있다. 그 후 ‘의견 나누기’, ‘프로토타입 수정하기’가 진행된다. 디자인 씽킹 각 단계마다 미션쪽지와 관련 교육자료가 공유되며 모든 참가팀에는 담당 퍼실리테이터가 있어서 미션수행 결과물 및 프로토타입에 피드백을 준다. 또한, 클로버의 협업 공간은 개방되어 있어 프로토타입 초안이 나오면 누구나 고객 관점의 의견을 제시할 수 있다. 프로토타입 수정까지 끝나면 퍼실리테이터로 참여한 운영진과 각 조직에서 혁신업무를 담당하는 ‘혁신리더’가 함께 심사하며 고득점을 받은 상위 10개 팀에 경영회의 보고 기회를 준다. 경영회의에서는 임원진이 최종 순위를 매기며 그에 맞춰 포상이 부여된다.조직문화서비스팀은 클로버 참여자들에게 Customer, Correct, Communication, Cheap & Fast로 구성된 ‘4C Rules’를 강조한다. 새로운 혁신 문화를 내재화하는 기회가 되었으면 하는 마음에서다. 아울러 조직문화서비스팀은 고객을 관찰하고 인터뷰하거나 고객 관점에서 체험하기 위한 활동에 소요되는 비용을 지원하며, 클로버는 장기간의 활동이기에 중간에 소소한 이벤트를 진행하거나 기프티콘 혹은 상품권 등을 증정해서 동기부여 한다. 물론 실시간 Q&A에도 불편함이 없도록 하고 있으며 상위 10개 팀 외에도 클로버 여정을 완주한 팀 전원에게는 기념 굿즈와 NFT를 선물한다.클로버는 1회(참가팀 129, 참가자 519), 2회(참가팀 567, 참가자 1,160), 3회(참가팀 233, 참가자 1,018), 4회(참가팀 131, 참가자 489) 모두 성황리에 이뤄졌다. 최근의 4회 행사는 작년 8월부터 5주 동안 진행되었고, 10월 11일에는 최종 10개 팀의 발표가 있었다. 10개 팀은 CEO 포함 전 임원 앞에서 당당하게 자신들의 생각을 표현했다. 임원들은 열린 마음으로 각 사례를 관심 있게 청취했고 때로는 따뜻한 격려를, 때로는 날카로운 질문을 던졌다. 특히 ‘본인 소속 조직에서 실무적으로 검토해보고 싶다’는 코멘트가 많아 조직문화서비스팀에 큰 힘이 됐다.클로버는 연차, 직무, 직급 등이 다른 구성원이 서로를 존중하는 가운데 팀으로서 하나의 목표를 달성하는 태도와 뭐든 빠르게 실행해보고 맞춤형으로 개선하는 프로토타이핑 문화 형성에 기여하고 있다. 그러나 조직문화서비스팀은 안주하지 않고 클로버가 하나의 축제가 될 수 있도록 다채로운 노력을 기울이고자 한다. 구체적으로는 실제 고객(Z세대, 대학생, 시니어 등)과 팀을 이루거나 모든 팀이 고객을 쉽게 인터뷰할 수 있는 여건을 마련해주고 싶어한다. 또 클로버가 연 1회 행사를 넘어 상시에 모든 구성원이 아이디어를 구체화해서 임원진에 제안할 수 있는 조직문화 형성의 촉매 역할을 하도록 발전시키고자 한다. 이는 GS리테일의 클로버가 온라인 해커톤의 새로운 기준이 될 것으로 기대를 모으는 이유이기도 하다
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[전종호 한국직업능력연구원 위원] 메타버스로 인한 일의 변화
코로나19 팬데믹 이후 사회 변화는 메타버스 활용을 가속화시켰고, 그 변화는 현재와 미래에도 지속될 것으로 예상된다. 메타버스는 게임, 홈트레이닝 등 개인의 활용은 물론 원격근무, 디지털 전환 등 기업에서도 활용이 확대되고 있다. 기업의 디지털 전환에 따른 메타버스 활용으로 인해 일의 변화도 발생하고 있다. 이러한 기업의 디지털 전환은 가속될 것으로 예상되는 가운데 메타버스 활용 확대와 일의 변화도 더욱 커질 것으로 예상된다. 이런 측면에서 일의 변화에 대비한 ‘메타버스에 대한 교육훈련’도 필요해졌다. 이제는 어떻게 메타버스 교육훈련을 실시할 것인지 고민하고 준비할 때이다."코로나19 팬데믹으로 멈춘 일상 복구를 위해기존 일상과 유사한 가상세계인메타버스를 향한 관심이 커지고 있다."---메타버스(Metaverse)란 용어는 최근 2년-3년 사이 누구나 한번쯤은 들어봤을 것이다. 코로나19 팬데믹이 시작된 2020년, 우리의 일상은 멈추기 시작했다. 기업과 학교, 그리고 수많은 상점이 방역으로 인해 문을 닫는 날이 많았다. 하지만, 우리는 다시 일상으로 복귀하기 위해 노력했다. 기업은 재택근무, 원격근무, 온라인 마케팅을 더욱 확대했고, 학교도 원격수업을 확대하여 운영하기 시작했다. 그러면서 좀 더 기존의 일상과 유사한 메타버스에 관심을 기울이기 시작했다. 학교는 메타버스를 통해 입학식과 졸업식을 열며 학생 개인의 아바타가 참석할 수 있는 공간을 제공했다. 학생들은 학교와 동일한 메타버스 공간에서 친구들과 함께 입학식과 졸업식은 물론 수업에도 참여할 수 있게 되었다. 기업은 메타버스 공간에서 일을 하기도 하고, 고객을 대상으로 제품 홍보 및 제품 간접 체험(옷을 입어보고, 신발을 신어보고, 심지어 가상공간에서 가구를 배치하거나 자동차 운전까지)을 통해 제품 판매까지 하게 되었다. 개인들은 안전한 집에서 각종 홈트레이닝과 OTT 서비스를 즐기기 시작했다.코로나19 팬데믹 이후 만 3년이 다 되어가는 2023년 1월 현재 학교와 기업, 그리고 개개인의 일상은 여전히 큰 변화 없이 유사하다. 아직 코로나19에서 완전히 벗어나지 못하기도 했지만, 새로운 메타버스 경험도 일상을 ‘조금씩’ 변화시키고 있기 때문이다.이쯤에서 메타버스 개념에 대해 한번 살펴보자. 최근 꾸준히 발표되는 메타버스 관련 연구와 글에서 주목할 점은 메타버스는 여러 기술과 융합되어 개념이 계속해서 확장되고 있다는 것이다. 생활기록(블로그 등 SNS), 가상현실(VR), 증강현실(AR), 디지털 트윈 등이 메타버스의 분류에 속하는데, 그 포함 기술의 범위가 확대되고 서로 융합되면서, 또는 인공지능 등의 기술과 융합되면서 개념이 확장되고 있는 것이다. 이러한 개념 확대는 활용 확대로 이어지고 있다. 이러한 메타버스 활용 확대를 감안하여 국내외 산업과 기술을 전망하는 여러 기관은 최근에도 여전히 메타버스를 주목해야 할 기술로 선정하여 발표하고 있다.그렇다면, 메타버스는 어디에 주로 활용될까? 초기에는 게임과 같이 개인 활용 중심이었는데, 엔터테인먼트(공연, 운동 등), 원격수업, 원격근무 등 기관에서의 활용 중심으로 변화되고 있다. 디지털 기기 활용이 일상이 된 요즘, 개인 활용의 비중이 여전히 확대되면서 학교와 기업 등 기관들의 메타버스 활용 필요성과 활용 범위는 더욱 커질 것으로 예상된다. 그리고 또 하나 기관 중심 메타버스 활용 확대의 당위성은 4차 산업혁명으로 불리는 기업의 디지털 전환이다. 기업은 디지털 전환 과정에서 생산과 물류, 연구에 이르는 전사적 분야에 메타버스 기술을 도입하여 활용하기 시작했다. 예를 들면, 글로벌 자동차, 의류, 건축, 의학, 항공 등의 분야뿐만 아니라 제조업에 이르기까지 다양한 분야에 속한 기업들이 이미 메타버스를 디지털 전환 기술로 활용하고 있다."기업은 디지털 전환 과정에서 생산, 물류, 연구를 포함한전사적 분야에 메타버스 기술을 도입하여 활용하기 시작했다.이렇게 디지털 전환에 따른 일의 변화로 인해메타버스 활용 역량을 키우기 위한 교육훈련이 필요해졌다."이렇게 기업의 디지털 전환 과정에서 활용하는 메타버스로 인해 일의 변화는 불가피하게 발생하고 있다. 가령 연구실에서 일하는 직원은 메타버스 가상공간에서 실험을 하고, 제품 생산 관계자는 디지털 트윈 기술을 통해 최적의 생산 라인으로 변경하기도 하고, 마케팅 담당 직원은 고객 맞춤형으로 신발, 의류, 자동차 디자인을 변경하는 것을 돕기도 한다. 이러한 기업의 디지털 전환에 따른 직무 환경 변화로 인해 우리는 교육훈련을 통해 메타버스를 활용하는 역량을 키워야 한다.그렇다면, 일터에서 필요한 메타버스 활용 역량을 키우기 위한 교육훈련은 어떻게 준비할까?먼저, 메타버스라는 어려운 기술 자체에 초점을 두지 말고, 일(직무)에서의 활용에 초점을 두는 자세가 필요하다. 즉, 기술 자체를 배우는 것이 중요한 것이 아니고 일(직무)에서 어떤 필요에 의해 그 기술을 활용하는지가 중요하다. 이러한 태도는 기술에 대한 막연한 두려움을 없애주고, 교육훈련 측면에서 보다 충실하게 대비해서 교육성과를 높이는 데 도움을 준다.둘째, 메타버스는 다양한 융합기술과 함께 활용되기 때문에 적응능력을 키우기 위해서는 공통적으로 디지털 역량 교육훈련이 필수적이다.셋째, 메타버스를 활용하고 있는 일터의 직무를 분석하여 실제 수행하는 핵심 업무를 중심으로 교육훈련을 실시하는 것이다. 우리가 새로운 스마트폰이나 자동차를 구입했을 때 모든 기능 사용법을 처음부터 다 배우지 않는 것과 유사하다. 부가적인 기능들은 사용하면서 점차 배우면 된다.넷째, 어느 정도 직무에서 메타버스를 활용하는 역량을 갖추게 되면 업무의 개선이나 혁신을 위해 메타버스를 활용한 ‘확장 가능한 기술들’을 교육훈련(심화)을 통해 배우면 된다.필자의 경험에 비추어 볼 때 메타버스는 일의 세계를 변화시킬 것이고 우리는 곧 그에 맞는 일의 방식을 배워야 할 것이다. 향후 몇 년 후에 모든 일이 변한다고 말할 수는 없을 것이다. 변화는 점진적으로 일어날 것이며, 우리는 이러한 변화에 지금부터 대비해야 한다. 물론 대비할 때 두려워하지는 말자. 메타버스, 인공지능 등의 기술개발과 적용은 IT전문인력 양성기관에 맡기고, 메타버스를 활용하는 교육훈련에 보다 많은 관심을 가질 때이다.전종호 연구위원한국직업능력연구원(KRIVET)에서 22년간 평생직업능력개발 관련 정책연구와 사업을 수행하고 있다. 특히, 오랜 기간에 걸쳐 교육과정 개발, 교수·학습, e-Learning 관련 연구사업을 수행해왔다. 최근에는 디지털 역량, 메타버스, 인공지능(AI), 소프트웨어(SW) 등 IT 관련 주제 연구에 참여하거나 자문을 수행하고 있다.