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[네이버] 프로젝트 꽃 앰배서더
네이버는 궁금한 사람과 답하는 사람을 ‘연결’하며 다양한 생태계를 만들었고, 그 과정에서 많은 사회적 가치도 창출하며 성장해왔다. ‘연결’은 네이버가 전사 차원에서 진행하고 있는 ‘프로젝트 꽃’의 키워드이기도 하다. 네이버를 통해 콘텐츠를 생산하는 SME(소상공인)들과 창작자들의 지속가능한 성장과 성공을 돕고 있기 때문이다. 나아가 네이버는 내부 임직원을 ‘프로젝트 꽃’ 앰배서더로 선발하며 ‘사내 임파워먼트 향상’ 측면에서 주목할 행보를 이어가고 있다. 앰배서더들은 SME들과 창작자들의 현실을 자세히 들여다보고 그들을 도울 방법을 다각도로 고민하며 일의 의미를 되새기고 가치를 실천하고 있었다.---네이버의 ‘프로젝트 꽃’은 일부 전담부서가 제한적 재원으로 홍보성 활동에 집중하는 일반적 CSR(Corporate Social Responsibility)과는 결이 다르다. 자신만의 개성을 지닌 SME들과 창작자들이 네이버의 기술과 서비스를 쉽게 활용하며 ‘네이버 플랫폼 위에서’ 성장과 성공을 위한 기회를 이룰 수 있도록 지원하는 소셜 임팩트 프로젝트인 까닭이다. 2016년 시작된 ‘프로젝트 꽃’은 ‘분수펀드’ 조성으로 탄력을 받으며 유의미한 사례를 많이 만들었는데 온라인에서 나만의 가게를 열고 운영하도록 돕는 ‘스마트스토어’와 ‘스마트플레이스’, 사업 존속과 확장의 핵심인 자금의 원활한 순환을 돕는 ‘빠른정산’, 사업자 맞춤형 대출 등의 다양한 지원 프로그램을 바탕으로 55만 사업자를 확보했다(2022년 데이터 기준).이런 성과에는 네이버 플랫폼의 다양한 기술을 개발하고, 비즈니스 지원 프로그램 기획/실행을 맡았던 임직원들의 역할이 주요했다. 특히 네이버는 ‘프로젝트꽃’의 효과를 높이려면 임직원들이 ‘네이버 플랫폼 사용자들은 누구이며, 이들은 어떻게 네이버의 서비스를 이용하고 있고, 어떤 고민을 하고 있는가’라는 질문을 던지며 SME들과 창작자들을 이해하고 그들의 현실에 깊이 공감하는 과정이 중요하다고 판단했다. 이것이 ‘프로젝트꽃’을 지원하는 앰배서더 프로그램의 배경이다."네이버는 ‘내 일의 영향력’, ‘자발성’, ‘적극성’을두루 고려하며 ‘프로젝트 꽃’ 앰배서더들을 선발했고,이들이 네이버 플랫폼 속에서 활동하는 사업자들을 도우며일의 의미를 찾고 가치를 실현하도록 임파워먼트하고 있다."네이버의 프로젝트 꽃 앰배서더 프로그램을 담당하고 있는 꽃 사무국에서는 앰배서더 선발에서 ‘내 일의 영향력’에 대한 관심도를 우선적으로 고민했다. 물론 네이버는 대규모 사용자들이 방문하는 플랫폼인 만큼, 임직원들은 자신들이 담당하는 서비스가 수많은 사용자에게 영향을미치고 있다는 점을 누구보다 잘 이해하고 있다. 올해 3월 선발된 앰배서더 27명 역시 전사적 관점에서 자신들의 일을 들여다보고, 다른 조직의 동료들과 함께 논의하면서 ‘내 일이 회사 관점에서 어떤 의미와 영향력을 갖고 있으며 그에 따르는 책임감은 무엇인지’ 적극적으로 이해하려고 하는 태도를 갖추고 있었다. 앰배서더들은 커머스, 검색, 클라우드, 파이낸스, 콘텐츠 등의 사업영역에서 일하고 있는데 이는 동료들의 다양한 관점을 접할 수 있도록 고려한 결과물이다.앰배서더들은 약 8개월 동안 매월 정기모임에 참여하며 이 모임에선 ‘프로젝트 꽃’ 차원에서 인사이트를 얻을 수 있는 SME 및 전문가 강연, 현장에 방문하는 프로그램, 직접 전사 관점에서 SME들의 성장을 지원할 다양한 아이디어를 제안해 볼 수 있는 기회가 제공된다. 그중 비즈니스 현장 방문은 ‘로컬’ SME들과 직접 만나는 시간이다. 실제로 각 지역의 SME들이 겪는 어려움과 고민을 자세히 들여다보고 임직원들과 함께 그들의 성장과 성공에 도움이 되는 방향을 고민하는 경험을 하는 것이다.앰배서더 프로그램의 핵심은 회사의 소셜 임팩트를 위한 ‘자발성’과 ‘적극성’이다. 따라서 사무국에서는 ‘각 프로그램 세션별 리뷰’나 ‘참가자 인터뷰’ 등을 통해 앰배서더들의 니즈를 지속적, 구체적으로 파악하고자 노력하고 있다. 네이버 플랫폼 위에서 활동하는 수많은 사업자의 성장과 성공을 도우려면 결국 네이버가 지속가능한 성장을 만들어 낼 수 있어야 하고, 네이버 임직원들이 잘 성장할 토대를 만들어 가는 것이 중요하기 때문이다. 또한, 네이버는 앰배서더들이 ‘네이버라는 회사 안에서 내가 하는 일’의 의미와 가치, 그리고 ‘내가 하는 일이 네이버 사용자와 사회에 어떤 영향력을 미치는가’에 관해 스스로 경험하고 성찰하며 이런 여정이 회사에 대한 자부심으로 이어지길 바라고 있다.현재 ‘프로젝트 꽃’ 앰배서더들은 자신들이 하는 일이 어떤 영향을 미치고 있는지 다양한 측면에서 구체적인 이야기를 나누고 있다. SME들이 수행하는 사업의 지속가능성을 높이려면 네이버 플랫폼이 어떤 차원에서 도움을 주면 좋은지, 개선해야 하는 부분으로는 무엇이 있는지 여러 각도에서 심층적으로 논의하는 과정에서 앰배서더들은 서로에 대한 이해도 역시 높여가고 있다. 관련해서 네이버 관계자는 앰배서더의 아래와 같은 목소리를 공유했다.“SME들이 하는 일이 매우 많은데 일손이 부족해서 다 처리하지 못하는 부분이 있다는 현실을 알게 됐습니다. 이때 네이버가 플랫폼으로써 고객대응, 물류 자동화, 소비자 니즈 파악 측면에서 도움을 줄 수 있는 부분들이 많을 것 같다고 느꼈고, 어떻게 풀어가면 좋을지 다양한 접근법을 고민했습니다. 또한, 다양한 조직에 속한 앰배서더들과 서로 질문하고 답변하며 여러 관점을 접할 수 있어서 유익했습니다.”이외에도 네이버는 ‘스타트 올인원 프로그램’, ‘네이버스퀘어’, ‘네이버 비즈니스 스쿨’, ‘동네시장 장보기’, ‘결제 수수료 지원’, ‘코로나19 피해 복구를 위한 기부’, ‘코로나19 방역 QR코드 체크인 기능 제공’, ‘다양한 기관과 협업해서 로컬 SME 지원’ 등 온라인과 오프라인을 넘나들며 다채로운 소셜 임팩트를 보여주고 있다. ‘프로젝트 꽃’과 관련해서는 온라인 창업을 넘어 스몰 브랜드로 ‘스케일업(Scale-up)’하도록 관련 지원을 강화하고자 한다. 이상과 같이 회사 탄생의 배경인 동시에 성장의 기반인 ‘연결’ 중심 의미, 가치, 전문성의 결합은 앞으로 네이버가 보여줄 Practice들이 기대되는 이유다.
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[우리FIS] 우리FISA(우리FIS Academy)
우리FIS는 금융업종 전반에서 전문성과 경험을 바탕으로 One-Stop 서비스를 제공하는 종합금융 IT서비스 기업이다. 우리FIS는 전문성, 자신감, 따뜻한 동료애(愛), 주인의식, 준법정신으로 구성된 핵심가치를 견지하며 우리금융그룹의 금융IT 인재육성과 함께 금융업계 전반의 디지털 역량 강화에 심혈을 기울이고 있다. 그 가운데 우리FIS는 ESG인재개발팀을 꾸려 미래 인재들에게 자사의 전문성과 기술력을 공유하는 교육의 장을 만들었다. 바로 고용노동부가 추진하는 ‘K-디지털 트레이닝’의 일환이기도 한 ‘우리FISA(우리FIS Academy)’다.---IT기술은 기업의 생산성 향상과 새로운 비즈니스 기회 창출의 동력이다. 그렇기에 기업은 IT역량을 갖춘 인재의 육성, 그리고 IT와 DX 중심 조직의 DNA 전환에 집중하고 있다. 우리FIS의 경우 자사의 높은 IT 전문성과 풍부한 경험을 바탕으로 우리금융그룹 내외부를 넘나들며 디지털 금융의 미래를 선도하고 있다. 위 결과물을 인정받아 우리FIS는 고용노동부가 추진하는 ‘K-디지털 트레이닝’ 디지털 선도기업 아카데미에 선정됐는데 그에 맞춰 런칭한 프로그램이 바로 ‘우리FISA(우리FIS Academy)’다.‘우리FISA’는 금융IT 분야 취업을 희망하는 사람들을 훈련생으로 선발해서 디지털 실무역량과 금융지식을 교육함으로써 그들이 준비된 미래 금융IT 인재로서 회사에 들어가 성공적으로 경력을 쌓아갈 수 있도록 지원한다. 관련해서 김성준 우리FIS ESG인재개발팀장은 “가능성과 열정을 가진 훈련생들의 금융IT 역량을 체계적으로 높여주고자 하며, ESG 관점에서 금융업계 건강성 향상에도 공헌하고자 합니다.”라고 말했다.‘우리FISA’는 3개의 교과목으로 구성되어 있다. 각각 ‘AI엔지니어링’, ‘클라우드 서비스 개발’, ‘클라우드 엔지니어링’이며 훈련생들은 960시간의 교육과정을 이수해야 한다. 이번 1기에는 90여명이 참여하고 있고, 약 5개월 동안 교육과 학습에 매진하게 된다. 훈련생들에게는 교육 수당이 지급되고, 교육이수 과정에서는 인적성 검사와 취업 1:1 컨설팅이 상시로 이뤄진다. 여기에 더해 우리FIS는 채용 연계 차원에서 취업과정을 보충할 예정이며 교육이수 인증서를 발급해서 훈련생들이 금융IT 역량을 갖춘 인재임을 많은 회사에 보증하고자 전문 IT역량을 보유한 파트너사(GSC)와 협력하여 체계적인 역량체계를 구축했다.교과목들은 ‘이론’, ‘실습’, ‘팀프로젝트’, ‘기술 세미나’로 구성되어 있다. 이론과 실습 영역에선 디지털 기술과 금융산업을 기초부터 시작해서 심층적으로 이해하는 ‘금융biz’ 과정이 운영된다. 아울러 강사들은 훈련생들의 수준에 맞춰 그들이 꼭 학습해야 하는 내용을 제대로 이해했는지 점검해서 다음 단계로 넘어갈 수 있도록 조별 팀프로젝트를 진행한다. 기술 세미나는 특정 기술과 관련한 주제를 선정해서 발표하는 방식으로 진행된다. 여기에선 현업에서 일하는 우리FIS 구성원이 직접 멘토로 참여해 훈련생들이 어려움을 느끼는 부분, 더 학습하길 원하는 내용 등을 강사들과 논의해서 짚어주며, 발표 내용이 실무에서 어떻게 활용되는지 사례를 통해 더욱 생생하게 알려주고 귀중한 조언도 건넨다. 이로써 훈련생들은 높은 수준의 실용적인 지식과 기술을 함양할 수 있다. 특히 ‘우리FISA’ 교육과정 중 30% 이상 편성된 프로젝트는 훈련생들이 취업면접에서 능력을 입증하기 용이하다. 아울러 김성준 팀장은 다음의 설명을 덧붙였다.“훈련생들은 자신들이 학습한 이론과 기술을 어떻게 활용할 수 있는지 지대한 관심을 보입니다. 심지어 단기 인턴과정보다 체계화된 교육을 더욱 선호하는 경향을 보입니다. 그래서 ‘우리FISA’는 실제 경험과의 연계성을 중시합니다. 교육을 설계할 때도 실무역량을 쌓는데 큰 비중을 두며, 교육과정이 현업과 얼마나 일치하는지 검토하고자 우리FIS에서 일하는 사내강사들과 심층 인터뷰를 진행합니다. 교육 말미에는 대규모 프로젝트를 진행하는데 실무에서 쓰고 있는 기술을 전반적으로 활용할 수 있는 역량, IT환경을 구축하는 역량, 현업의 이슈를 발굴해서 해결할 수 있는 역량 습득이 목적입니다. 추가로 3개 교과목을 혼합해서 모든 훈련생이 참여하는 아이디어 해커톤도 준비하고 있습니다. 우리는 실무역량과 더불어 자신이 가진 기술을 많은 사람에게 막힘없이 설명하고 피드백을 듣고 그것을 반영할 줄 아는 소통 역량도 강조하고 있기 때문이죠.”‘우리FISA’는 3년에 걸쳐 총 540명의 준비된 금융IT 전문가를 양성할 계획이다. 여러 기수를 운영해야 하는 만큼 앞으로 쌓일 노하우와 경험을 바탕으로 각 기수 훈련생들의 정보 공유와 네트워킹에도 신경을 기울이고자 한다. ‘우리FISA’는 기초교육이며 교육에 대한 열의를 보고 훈련생을 선발했기에 금융업에 필요한 IT역량을 갖추길 원하는 사람이 있는가 하면, IT업계에서 일하다가 금융업에 관심을 갖게 된 사람도 있고, 관련 지식이 전무한 사람도 있다. 즉 훈련생들의 수준이 상이할 수밖에 없어서 맞춤형 교육의 수준도 더욱 높이고자 한다.김성준 팀장은 “점차 기업의 브랜드에서 ‘어떤 직무에서 구체적으로 어떤 역할을 수행할 것인가’로 인재들의 관점이 이동하고 있고, ‘K-디지털 트레이닝’ 사업은 채용뿐만 아니라 인재들이 다양한 현장과 훈련방식을 경험하며 자신의 커리어를 설계해 가도록 지원하는 목적도 가지고 있습니다.”라고 말했다. 따라서 그는 “훈련생들이 ‘우리FISA’를 통해 자신만의 전문성을 길러 금융업계든 어디에서든 행복하고 성공적으로 커리어를 쌓아가길 바랍니다.”라고 희망했다. 디지털 인재육성은 경영환경이 급변하는 만큼 많은 기업에 시급한 과제 중 하나다. 그렇기에 자사만이 아니라 외부로도 시선을 돌리며 기업과 인재의 디지털 역량 강화에 도움을 주고 있는 우리FISA의 행보는 큰 울림을 주고 있다.
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[정지현 상무] 목적중심 Agile 조직개발과 구성원의 Talent 향상과 조화
모든 것에는 특별한 의미, 가치, 목적을 부여하는 ‘이름’이 있다. ‘네이밍(naming)’이 중요한 배경이다. LG유플러스의 경우 작년부터 HRD를 담당하는 부서의 명칭을 기존의 인재개발에서 ‘Agile&Talent’로 바꿨고, 그에 맞춰 조직의 애질리티 향상, 임직원 역량개발, 일하는 방식 혁신에 집중하고 있다. 그런가 하면 해당 부서를 이끄는 정지현 상무는 다양한 직무와 비즈니스를 경험하며 HR/HRD 커리어를 발전시켜 왔다. 그런 만큼 『월간HRD』는 경력개발 여정과 주인의식, LG유플러스의 HRD 방향성, 기업에서 HR/HRD 담당자의 역할과 과제 등을 바탕으로 정지현 상무와 만나 일문일답을 나눠봤다.---다양한 회사와 직무에서 경력을 쌓으셨다고 들었다.처음부터 HR/HRD를 염두에 두진 않았다. 첫 직장인 썬마이크로시스템즈에선 마케팅 지원, 컨설팅, 교육 직무를 두루 경험했다. 이후 2010년 회사가 오라클로 인수합병(M&A)됐다. 첫 직장이라 남다른 애정이 있었기에 합병된 회사로의 출근이나 이직이 내키지 않아 퇴사하고 육아에 전념하고자 했다. 그러던 중 액센추어에서 인터뷰 제안을 받았는데 임원의 ‘인터뷰를 위해 직접 회사로 방문하겠다’는 말과 ‘그 일에는 당신의 경험이 꼭 필요하다’는 말에 이직을 결정하게 됐다. 새로운 일터에선 글로벌 영업·마케팅 직원을 육성하는 프로젝트를 리딩했는데 이때 글로벌 프로젝트 매니지먼트와 영업·마케팅 직무를 경험했던 것이 큰 도움이 됐다. 동시에 ‘차세대 학습 시스템 설계 요건분석 프로젝트’도 함께 수행했다. 의욕은 넘쳤지만 인원이 부족해서 2개 프로젝트에 동시에 참여하는 것이 어렵고 힘들었지만 되돌아보면 성장의 토대였고 보람도 있었다. 그러나 밤낮없이 일하는 환경은 건강에 무리를 줬고, 가정에 신경을 쓰기도 어려워 고민하다가 SAP로 이직했다. SAP에선 컨설턴트로 시작해서 HRBP로 직무를 전환하게 됐다. 이후 2021년 LG유플러스에 왔고 ‘인사담당’ 상무를 거쳐 ‘Agile&Talent 담당’ 상무로 조직개발과 인재육성 업무를 담당하고 있다.경력개발, 그리고 일에 대한 관점이 궁금하다.다양한 상황에 놓였을 때 결코 잃지 않았던 태도는 ‘주도성’이었다. 그러면서 ‘나는 어떤 기여(Contribution)를 하고 있는가?’라는 질문을 늘 품고 있었다. 돌이켜 보면 이 태도와 질문이 경력의 변화를 이끌었던 것 같다. 서비스 마케팅 담당으로 컨설팅 레퍼런스 케이스 스터디를 만들어서 널리 홍보할 때는 컨설팅이 주도적인 기여를 한다고 생각했고 그래서 자연스럽게 컨설턴트로 직무를 전환했다. HR 컨설팅을 할 때는 제도와 프로그램 설계만으로는 주도적인 변화를 만드는 데 한계가 있다고 느꼈기에 HRBP 직무 제안을 받아들였다. 재미있게도 HR 업무를 하는 지금은 ‘구성원 각자가 주도적으로 업무를 수행하는 환경을 만드는 것’이 미션이다. 결국 일은 큰 밸류체인에서 움직이기에 어떤 역할이든 전체 맥락을 이해하고, 각자의 역할에서 주도성과 전문성을 가지며 기여하는 것이 중요하다고 생각한다.이번에는 Agile&Talent 조직 소개 부탁드린다.CHO 산하로 조직개발, 일하는 방식의 변화와 그에 필요한 리더십과 직무 역량개발을 담당한다. 코로나19 팬데믹으로 근무 형태와 방식이 다양해졌고, 경영환경의 급격한 변화는 조직 체질 변화의 필요성을 불러일으켰다. 이런 배경에서 Agile&Talent 조직에는 애자일로 조직전환을 담당하는 애자일 CoE, 조직문화 활동을 주관하는 즐거운직장팀, 리더십개발과 직원교육을 수행하는 인재개발팀, DX전환에 따른 역량개발을 지원하는 DX 직무역량팀이 있다. 그리고 심리상담실, 코칭지원실, 경력개발실은 심리, 리더십, 경력관리 측면에서 구성원의 고충 해결에 큰 도움을 주고 있다. 사실 대기업은 각 기능별 전문가가 많은 만큼 스타트업과 비교해서 전사적 이슈에 긴밀하게 대응하는데 부족한 부분이 있다. 이에 LG유플러스는 기존의 기능과 R&R, KPI 중심으로 운영되던 조직을 ‘고객가치 창출을 목적으로 애자일하게 일하는 방식’으로 전환하는 것을 추진하고 있다. 관련해서는 24개의 애자일 조직인 ‘스쿼드’를 만들었는데, 새로운 서비스·프로그램 개발을 목적으로 PO(Product Owner), UI/UX, 개발, SM(Scrum Master) 담당자가 모여 One Team으로 협업한다. 스쿼드 조직은 철저히 고객가치를 중심으로 가설을 수립하고 검증하는 방식으로 서비스를 만들고 개선하며, OKR 개념을 도입해 목표관리, 성과관리, 우선순위 결정 및 협업 등을 수행하고 있다. 향후 성과와의 연계성을 증명해서 애자일 조직으로의 전환을 가속하는 하나의 PRACTICE로 정립하고자 한다.최근 주목하는 HR 이슈는 무엇이며 관련해서 어떻게 대응하고 계신가.직원경험 개선을 통한 조직혁신에 큰 관심을 두고 있다. 회사가 고객가치 창출을 위한 고객경험 혁신을 화두로 삼고 있는데, 직원경험 혁신이 출발점이라고 생각한다. 최근에는 근무방식의 변화에 직원들이 높은 만족도를 보인다. 올해 1월에는 강릉 안목해변에 ‘U+ Topia’라는 근무지를 만들어 워케이션을 도입했는데 창의성, 집중적인 협업, 몰입이 필요한 조직을 대상으로 공간을 제공한다. 또한, 팀장 추천으로 재충전이 필요한 직원들을 선발해서 곤지암의 워케이션 장소로 보내고 있다. 이곳에서는 가족과 함께 참여해서 그동안 일터에서 쌓인 스트레스를 해소하고 재충전도 할 수 있도록 돕고 있다. 여기에 더해 오프라인 네트워킹 및 소통 프로그램들을 설계하고 제공하는 데 큰 노력을 기울이고 있다. 지난 3년간 원격으로의 일방식 변화와 교육에 적응하는 것이 큰 과제였다면, 이제는 ‘온·오프라인 경험을 어떻게 조화롭게 할 것인가’가 가장 큰 숙제이다. 5월은 ‘가정의 달’이었던 만큼 사옥을 놀이터로 바꾸고 어린이가 있는 가족을 초청하는 프로그램을 4년 만에 재개했다. 가족의 격려와 지지가 회사에 대한 자부심과 애착을 만드는 데 긍정적이고 강력한 힘을 준다는 것을 다시 한번 경험했다.HR/HRD 담당자들에 대한 제언의 말씀 부탁드린다.두 가지 언어를 자유자재로 구사할 수 있어야 한다고 생각한다. 그중 하나는 다양한 HR/HRD 제도와 프로그램 실행경험이다. 어떤 상황에서 어떻게 제도와 프로그램을 디자인하고, 막힘 없이 필요한 변화를 관리하고 추진하는 전문성이라 할 수 있다. 또 다른 언어는 사업과 조직, 사람에 대한 이해다. SAP에서 HRBP로 직무를 전환했을 때, First language는 사업과 조직, 사람에 대한 이해였다. 그리고 경험과 학습을 이어가면서 Second language로 HR 전문성을 갖춰 나갔다. 그러다가 새로운 조직인 LG유플러스에 합류하면서 HR 전문성과 경험이 First language가 됐고, LG유플러스의 사업과 조직, 사람에 대한 이해가 Second language가 된 것을 경험했다. HR/HRD 담당자들이 두 가지 language를 자유자재로 구사하기는 것은 중요한 일이다. 여전히 제가 LG유플러스의 사업, 조직, 사람에 대한 이해도를 높이기 위해 집중하는 이유다. 아울러 어떤 인사제도라도 결코 모든 회사나 환경에서 통용되는 것은 없다. 그래서 원칙, 방향성, 철학을 골자로 HR/HRD 시스템을 설계하고, 비즈니스와 조직문화에 대한 높은 이해도로 유연성을 발휘하며 필요한 변화를 만들 수 있어야 한다. 모쪼록 많은 HR/HRD 담당자가 두 가지 language를 균형 있게 습득하며 일터에서 활약하길 응원한다.
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[나석규] 글로벌 대기업의 교육플랫폼 동향 및 사례
Amazon, IBM, Microsoft 등 글로벌 대기업들은 직원 역량개발에 교육플랫폼을 활용한다. 이런 교육플랫폼은 직원들에게 필요한 기술, 리더십, 소프트스킬 등을 효과적으로 전달하는 도구다. 글로벌 대기업들이 교육플랫폼을 사용하는 이유를 꼽아보면 다음과 같다. 첫째, 효율성이다. 교육플랫폼을 사용하면 직원들이 편한 시간/장소에서 교육을 받을 수 있다. 이는 교육 참여율을 높이고, 기업이 비용과 시간을 절약할 수 있게 한다. 둘째, 표준화다. 교육플랫폼을 통해 기업은 모든 직원에게 동일한 교육 자료와 훈련을 제공할 수 있다. 이를 통해 표준화된 교육과정을 구축하며 직원들의 역량개발을 도모할 수 있다. 셋째, 추적 및 평가다. 교육플랫폼은 직원들의 학습진행 상황을 정확하게 추적하고 평가할 수 있는 기능을 제공한다. 이를 통해 기업은 교육 프로그램의 효과를 측정하고 개선할 수 있다. 마지막, 다양한 교육 자료다. 교육플랫폼은 다양한 형태의 교육 자료를 제공할 수 있다. 이를 통해 직원들은 동영상, 텍스트, 인터랙티브 콘텐츠 등 다양한 형태의 교육 자료를 접하며 학습할 수 있다."글로벌 대기업들은 비용과 시간의 절약, 교육 참여율 향상,모두에게 동일하면서도 다채로운 교육 자료 제공,학습 프로세스 추적·평가를 통한 교육 효과성 개선 등을 이유로직원 역량개발을 위한 교육플랫폼을 적극적으로 활용하고 있다."---여전히 종식되지 않은 코로나19 팬데믹으로 인해 기업들의 원격교육에 대한 수요가 증가했다. 그에 따라 교육플랫폼에 대한 관심도 계속해서 커지고 있다. 국내 기업뿐만 아니라 글로벌 대기업들 역시 교육플랫폼을 적극 활용하고 있다. AI(인공지능) 기술을 활용해서 직원들의 학습경험을 개선하기 위한 노력도 계속되고 있다. 이를 통해 직원들은 더욱 맞춤화된 학습경험을 제공받을 수 있게 됐다. 예를 들어, IBM은 ‘Watson Education’을 통해 AI 기술을 활용한 개인 맞춤형 학습경험을 제공하고 있다.그리고 ‘대규모 온라인 강의(MOOCs)’도 계속해서 성장하고 있다. 이를 통해 학습자들은 세계 각지의 명문대학교에서 제공되는 강의를 들을 수 있으며, 인증 수료도 받을 수 있다. 대표적으로 Coursera와 edX 등은 대규모 온라인 강의를 제공하며 세계 각지의 학생들이 쉽게 수준 높은 수업을 들을 수 있도록 지원하고 있다.또한, 사내 교육플랫폼을 활용한 직원교육 및 역량개발에 대한 관심도 점점 높아지고 있다. 많은 기업이 교육플랫폼을 사용하여 직원들의 스킬을 개선하고, 역량을 향상시키고, 미래를 위한 경력개발 기회를 창출하고 있다.글로벌 대기업들의 교육플랫폼 활용 사례는 다음과 같다.먼저 Microsoft는 자사의 직원 및 고객들을 대상으로 ‘Microsoft Learn’을 운영하고 있다. 이 플랫폼은 Microsoft 제품과 서비스에 대한 학습 자료 및 인증 시험을 제공한다.Google의 경우 ‘Google Cloud Training’을 운영하고 있다. 클라우드 컴퓨팅, 데이터 분석 및 인공지능 등의 기술을 학습할 수 있는 교육플랫폼을 제공하고 있는 것이다.다음으로 Amazon은 ‘AWS Educate’를 사용해서 학생, 교사 및 교육 기관이 AWS 클라우드 기술을 배울 수 있는 교육플랫폼을 구축해놓았다. 여기에서는 클라우드 컴퓨팅, 인공지능 및 빅데이터 등과 같은 기술을 포함한 다양한 교육 과정이 제공된다.Facebook을 보면 ‘Blueprint’라는 광고교육을 위한 플랫폼을 운영하고 있다. 이 플랫폼에서 학습자들은 Facebook과 Instagram 등에서 어떻게 광고를 만들고 관리할 수 있는지 학습할 수 있다.그리고 Siemens는 ‘SITRAIN’을 사용하여 자사의 자동화 및 디지털화 기술에 대한 교육을 제공한다. 구체적으로 자동화 시스템, 제어 시스템, 드라이브 기술 등과 같은 다양한 분야에서 지식과 기술을 쌓을 기회를 부여한다.또한, General Electric은 ‘GE Digital University’를 통해 직원들에게 다양한 기술교육 및 인증 프로그램을 제공한다. 빅데이터, 산업용 인터넷, 디지털 제조 등과 같은 분야에서 역량을 강화할 수 있도록 돕고 있는 것이다.그런가 하면 메타버스를 교육에 활용한 사례도 있다.Deloitte는 메타버스를 활용하여 브랜드 홍보 및 직원 교육을 진행하고 있다. Deloitte University Press와 함께 메타버스를 활용해서 팀 프로젝트를 수행하게 하며, 양질의 교육 콘텐츠도 함께 제공하고 있다.PwC의 경우 ‘PwC's Academy’를 운영하며 메타버스에서 학습 가능한 교육 콘텐츠를 제공하고 있다. 이 플랫폼은 PwC 직원들이 가상 세계에서 다양한 학습을 하며 기술 및 역량을 강화할 수 있도록 지원한다.이어서 KPMG는 ‘KPMG's virtual campus’라는 메타버스 교육플랫폼을 운영하고 있다. 이를 통해 KPMG 직원들이 가상 세계에서 교육 콘텐츠를 이용하고, 팀 프로젝트를 수행하며 역량을 강화할 수 있도록 하고 있다.그리고 Accenture은 메타버스를 활용하여 팀 프로젝트 및 직원 교육을 지원하는 ‘Accenture Virtual Experience Solutions’를 제공하고 있다. 이 솔루션은 Accenture 직원들이 가상 세계에서 업무를 수행하고, 학습하고, 동료들과의 협력 관계를 강화하는 등의 활동을 할 수 있도록 지원한다."코로나19 팬데믹 이후 크게 확산된 교육플랫폼은테크놀로지 발전과 시대상 변화에 맞는 교육훈련을 위해기능과 효과성을 더욱 높일 필요가 있는 유용한 도구다.시간/공간 제약 없이 맞춤형 학습을 실현할 수 있기 때문이다."이상의 다양한 사례를 통해 글로벌 대기업들이 교육플랫폼을 활용하는 이유와 목적을 다시금 정리해보면 ‘효율성’, ‘표준화’, ‘추적 및 평가’, ‘다양한 교육 자료’가 있다. 교육플랫폼은 직원들이 자신들이 편한 시간/장소에서 학습할 수 있게 해주며, 모두에게 같은 교육훈련을 제공할 수 있다. 또한, 학습진행 상황을 추적하고 평가해서 더 나은 교육훈련을 위한 전략과 계획을 수립할 수 있다. 그리고 동영상, 텍스트, 인터랙티브 콘텐츠 등 다양한 형태의 교육 자료를 제공할 수 있다. 즉 교육플랫폼은 코로나19 팬데믹 창궐 이후 크게 확산되긴 했지만 시대 변화에 맞는 교육훈련을 위해 기능과 효과성을 지금보다 더욱 높일 필요가 있는 유용한 도구다.나석규 대표한양대학교에서 기술경영학 박사를 수료했고, 2019년 과학의날에 에듀테크 부문에서 과학기술 정보통신부장관 표창을 받았다. 2022년에는 에듀테크 기반의 메타버스를 개발하여 카이스트, 성균관대학교, 방위사업청 등에 각각 콘텐츠관리시스템, LMS 기반 메타버스 교육플랫폼, 교육콘텐츠를 제공했다.
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[TD GAME] 나의 다섯 가지 장점
사회 적응 기술에 대한 게임 ‘나의 다섯 가지 장점’은 이름처럼 다섯 가지 목적이 있다. 첫째, 다양한 상황에 필요한 여러 가지 사회 적응 기술을 알아본다. 둘째, 게임 참여자에게 자신에게 필요한 기술이 무엇인지 인식할 수 있는 기회를 제공한다. 셋째, 사회 적응 기술을 실습할 수 있는 안전한 환경을 조성한다. 넷째, 모의 상황 연출을 통해 사회 적응 기술을 학습한다. 다섯째, 조직에서 발생하는 여러 갈등에 대한 이해도를 높이고 그에 대처하는 능력을 기른다. 게임 진행을 위해서는 5명-8명 단위의 여러 소그룹을 편성할 수 있을 정도의 인원이 필요하며, 소요시간은 약 30분-45분이다. 필기도구와 종이가 필요하며 진행절차는 다음과 같다."다양한 사람이 한데 모여 운영되는 기업에서는자신만의 장점을 무기로 경쟁력을 발휘해야 하며,타인의 장점을 존중하는 역량과 태도도 갖춰야 한다.이러한 지피지기知彼知己는 사회 적응력 향상의 핵심이다."가. 참가자들을 5명-8명 단위의 소그룹으로 나눈다. 여기에서 게임 진행자는 참가자들이 스스로 소그룹을 만들도록 한다.나. 게임 진행자는 아래와 같은 사항을 알려준다.“잠시 동안 여러분 자신의 다섯 가지 장점을 생각해보십시오. 장점은 여러분들의 태도, 생각 또는 당신만이 할 수 있는 일일 수도 있습니다. 그러한 장점들을 보여줄 수 있는 여러 상황을 생각해보십시오. 필요하다면 필기를 해도 됩니다. 준비가 끝나면 모든 사람이 차례대로 돌아가면서 자신들의 다섯 가지 장점과 관련된 사례들을 같은 그룹의 동료들에게 소개합니다. 한 사람씩 발표하는 동안 다른 사람들은 어떤 언급도 하지 말고 듣기만 해주길 바랍니다."다. 게임을 진행한다. 처음에는 당황하거나 머뭇거리는 참가자들에 대한 준비를 해둬야 한다. 이번 게임은 자기 자신에 대해 긍정적으로 사고하는 방법을 체득하도록 하는데 목적이 있다. 자신들을 부정적인 관점에서 생각하는 사람들의 자아 이미지를 긍정적으로 바꾸는데 특히 유용한 게임인 까닭이다. 여러모로 이번 게임은 자기 자신을 평가하는 것, 여러 사람 앞에서 말하는 것, 그리고 그 밖의 여러 기술을 실습할 수 있기 때문에 유용하다.라. 모든 사람의 순서가 끝나면 아래의 질문시트에 기반해서 토론을 진행한다. 진행자는 참가자들이 낯설다고 느낄 수 있는 게임의 여러 측면을 이해해야 하며, 그들이 긍정적인 방법으로 자신들을 타인에게 소개하는 기회를 가질 수 있도록 해야 한다.
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[TD SKILL] 역할연기법(Role-Playing)
역할연기법(Role-Playing)은 어떤 역할을 상정해서 시연해 보고 그 과정에서 발생한 문제점을 파악·평가하고, 별개의 행동을 취해서 그 문제를 해결하며 바람직한 역할과 행동을 신장해나가는 교육훈련기법이다. 역할연기법은 루마니아 출신의 정신의학자 J.Moreno가 교육훈련이나 심리용법의 하나로 사용하기 시작했다. 그는 Socio-Drama(사회극), Psychodrama(심리극) 등도 창출했다. 역할연기법이 교육훈련기법으로서 주목을 받게 된 것은 TWI-JI(작업지도기법)와 JS(작업안전관리기법)에서 사용됐기 때문이라고 하며, Sales-man 훈련, 접객 응대, 관리자 리더십 교육훈련 등에도 널리 활용된다.역할연기법의 목적과 효과역할연기법은 목적은 첫째로 원리, 원칙, 방법, 기능 습득이다. 현재 사용되는 역할연기법의 대부분은 여기에 속한다. TWI, 접객 응대, 접우훈련, 전화훈련 등이 대표적이며 체험·모방함으로써 표준적인 역할과 행동을 체득하는 방법이다. 둘째로 돌발적인, 처리하기 곤란한 문제를 해결하는 연습이다. 여러 업무현장에서 발행하는 고충을 처리하기 위한 대응법 마련이 실례다. 셋째로 심오한 심리적 체험을 통해 인간적인 스킬(통찰력, 감수성 등)을 함양해서 태도나 행동을 바람직하게 바꾸는 것이다. 독자적인 방법으로 자유롭게 역할을 연기하고 그 과정에서 타인을 이해하고 그들과 커뮤니케이션하는 방법에서 어떤 문제점이 있는지 깨닫고 다양한 해결법을 찾아 시험해 보며 태도나 행동을 바람직하게 바꾸도록 하는 것이다. 관리자나 감독자 리더십 개발을 위한 교육훈련이 대표적이다. 역할연기법의 효과를 보면 대인 관계에서 발생하는 Trouble은 상호 이해의 부족, 예컨대 자기가 해야 한다고 생각하는 것(역할이해)과 실제로 하고 있는 것 사이의 격차 또는 상대방이 이렇게 해주길 기대하는 것(역할기대) 사이의 격차가 원인이다. 그러나 상대방의 입장이 되어 그들을 이해한다는 것은 매우 어렵다. 역할연기법의 목적은 바로 상호 이해의 실현이며 기대효과는 다음과 같다.먼저 평소에 아무런 뜻 없이 행동하고, 의식하지 않고 지내는 것도 명확하게 의식하게 하며, 불명확한 것도 용어나 행위로 표현해 보며 자기의 태도나 행동을 자각하게 된다. 그리고 ‘이렇게 되고 싶다’든가, ‘이렇게 되지 않았으면’과 같이 긍정적이거나 부정적인 이상이나 바람을 신체로 연출해보며 상상과 현실의 차이를 깨닫게 된다. 이후 타인의 입장이 되어 그들의 역할을 연출해 보며 다름을 느끼게 된다. 역량개발 측면에서는 감수성이나 통찰력을 배양할 수 있고, 타인에 대한 강한 인상과 흥미를 일으켜 향상심을 조장한다. 공감과 스트레스에 대한 내성도 강해지고 일에 대한 의욕을 북돋고, 모든 사물을 다면적으로 파악하고 이해하도록 돕는다.역할연기법 준비역할연기법에 따라 어떤 교육훈련을 운영하고자 한다면 먼저 교육훈련의 필요성을 확실하게 파악해야 하며 이후에는 ‘기술이나 기능 습득이 목적인지’, ‘문제해결역량 습득이 목적인지’, ‘대인 관계 활성화 혹은 리더십 향상을 위한 태도와 행동 변용이 목적인지’를 명확하게 해야 한다. 목적을 정했으면 그에 맞는 최초의 상황·장면을 설정하거나 역할연기의 주된 테마가 무엇인지 미리 결정해야 한다. 여기에서 상황이나 장면을 사례로 정리해서 연구하면 워밍업이 돼서 역할연기법에 들어가기 쉽다. 이런 방법은 기업 내 교육훈련에서 가장 많이 사용된다. 관리자/감독자 교육훈련 과정에서 ‘구성원을 어떻게 대할 것인지’에 관한 사례연구를 하게 되면 ‘구성원과 대화한다’, ‘일하는 방법을 바꾸도록 설득한다’, ‘배치나 전환에 관한 대화를 나눈다’ 등의 결론이 나온다. 이렇게 훈련하면서 대화나 설득은 생각보다 훨씬 힘들기에 심오한 스킬 습득이 필요하다는 것을 체감하게 된다."역할연기법(Role-Playing)은 특정한 상황에서다양한 역할을 시연하고 그 과정에서 발생한 문제점을여러 각도에서 파악하고 평가받고, 해결해보면서바람직한 역할과 행동을 체득하는 교육훈련기법이다."역할연기법 실시역할연기법은 다음과 같은 단계로 실시한다. 첫째, 도입이다. 우선 역할연기를 할 사람을 결정하고, 타인은 관찰자가 된다. 교육훈련 지도자는 연기자에게 어떤 목적으로 특정 역할을 연기하는지, 특정 장면/상황에서 어떤 역할을 연출하는지 설명한다. 관찰자에게도 어디에 주안점을 두고 관찰하는 것이 바람직한지 전달해야 한다. 둘째, 실제 연기다. 시간은 30분 정도가 적당하다. 지도자는 연기자들이 자발적으로 개성을 발휘해서 역할을 연출하도록 촉진하고, 새로운 역할도 취해보도록 지도해야 한다. 만약 역할연기에서 이야기 교환이 끊기거나 막히면 일단 정지하고 ‘처음으로 되돌아가 역할연기를 계속할지’, ‘서로 역할을 교대해서 연기를 계속할지’ 등의 선택을 해야 바람직하다. 그리고 역할연기 프로세스는 영상화해서 중요한 포인트마다 연기자가 직접 모니터링하도록 해야 한다. 셋째, 피드백이다. 역할연기법의 효과는 역할의 연출을 통해 발생하지만 프로세스를 되돌아보며 분석할 때 더욱 큰 효과를 얻을 수 있다. 역할연기가 어디에서 좋았으며, 문제점은 무엇이었는지, 특정 발언이나 태도가 상대방에게 어떤 영향을 미쳤으며 그 바탕에는 어떤 기분이나 감정이 숨어 있었고 그때 어떤 조치를 취하는 것이 좋았을지 등에 관해 깊이 생각해봐야 바람직하다. 이것이 피드백이다.피드백할 때는 여러 유의점이 있다. 먼저 그 사람 개인의 Personality를 비판하지 않는다. 이야기해야 할 재료는 어디까지나 연기자가 취한 역할과 행동이다. 인품은 행위와 무관하지 않지만 그래도 ‘그런 역할을 했으므로’라는 탈출구를 열어줘야 한다. 피드백 대상자인 연기자는 흔히 자기에 대한 비판이라고 받아들이기 쉽다. 이때 교육훈련 지도자는 ‘당신의 연기를 분석하고 있는 것이다’라고 수시로 말해줘야 한다. 구체적인 피드백 방법은 다음과 같다. 우선 연기자에게 자기가 느낀 점이나 의견을 말하게 한다. 지도자는 영상을 보며 ‘여기는 어떤 기분이었습니까?’라고 질문하며 연기자들이 스스로 자신의 역할과 행동을 분석하며 문제점을 깨닫게 한다. 그리고 지도자는 관찰자에게 ‘깨달은 것, 특히 느끼고 파악한 의견’을 장면에 기반해서 구체적으로 말하게 한다. 그리고 가능하면 관찰자에게 관찰기록, 체크리스트, 평가표 등을 배포해서 그것을 채운 다음 연기자에게 전해주도록 한다."회사에는 다양한 직무와 상황이 존재하는 만큼서로의 역할을 바꿔도 보고, 다른 사람을 모방도 해보고,특정 조건 아래 소통해 보고,때론 즉흥적으로 일해보는 ‘경험’을 얻게 하는 역할연기법 테크닉은 매우 유용하다."효과적 역할연기법 전개를 위한 Tip역할연기법을 효과적으로 전개하려면 두 가지 방법을 고려해봐야 한다.첫째, Multi-Role-Playing이다. 보통 역할연기법은 집단 내 대부분을 1개의 조로 보며 역할연기를 하게 하고 나머지를 관찰자로 둔다. 여기에서 벗어나 전체를 몇 개의 4명-6명의 소집단으로 나누고 그 소집단별로 Role-Playing을 하도록 하는 것이 Multi-Role-Playing이다. 되도록 많은 사람이 다양한 역할을 경험하도록 하는 것에 효과적이다.둘째, 비언어적 Role-Playing이다. 말과 행동은 분리해서 생각할 수 없으나 때로는 언어가 행위나 태도, 행동상의 문제점을 덮어씌우거나 감출 때가 있다. 따라서 어떤 경우에는 언어를 배제한 역할연기를 시키면 더욱 확실히 그 사람의 행위, 태도, 행동상의 문제점을 파악할 수 있다. 대표적인 사례가 ‘눈을 가리고 하는 탐험’이다. ‘벙어리 A’와 ‘말할 수 없고, 눈도 보이지 않는 소경 B’의 역할을 정하고 A와 눈가림을 한 B가 함께 산책에 나서게 해서 두 사람이 여러 자연적인 사물이나 인공물에 접하면서 탐험하도록 하는 것이다. ‘상대방의 입장에 선다’는 것을 몸으로 느끼고, 소통을 위한 방법을 깨닫기 위한 실습이다.Role-Playing의 추가적인 테크닉역할연기법에서 보다 많은 것을 학습하려면 다음의 4가지 테크닉을 활용할 필요가 있다.첫째, 역할교대(Role Exchange)다. A가 상사이고, B가 부하 역할을 연출하고 있었다면 어떤 장면에서는 서로 역할을 바꿔보도록 한다. 이렇게 하면 상대방의 입장에서 자기의 행동을 더욱 명확히 통찰할 수 있다. 역할교대를 빈번히 실시할 경우 이것을 ‘Switch 법’이라고 부르는데 어렵긴 하지만 양자 간의 반목과 대립이 격심한 상황일 때 상호 확실한 이해를 돕는다.둘째, Mirroring이다. ‘거울에 비추어 본다’는 뜻이다. 연기자는 연기하면서 자기 자신을 객관적으로 살펴보기 어렵다. 그래서 A가 연기한 것을 B가 모방해서 연출해 본다. 그러면 거울에 비치는 자기 자신의 모습을 객관적으로 볼 수 있다. 그러나 대단히 습득하기 곤란한 기법이므로 충분히 연습하지 않으면 실패의 쓴잔을 맛보게 될 것이다.셋째, 즉흥적 방법(Instant 법)이다. 역할연기할 부분을 Memo나 사례의 형식으로 수교하면 그것에 기술되어 있는 내용에 사로잡혀 연기할 때가 많다. 그래서 되도록 자유에 맡겨 즉흥적으로 연기하게 하면 원래 그 사람의 본바탕이라고 할 수 있는 측면이 많이 나타난다. Personalty 관련 교육훈련에서는 이러한 방법이 훨씬 효과적이라고 할 수 있다.넷째, 응답제한법이다. 상대방의 응답에 특별한 조건을 붙이는 방법이다. 상사·부하 간의 연기를 예로 들면 부하를 연출하는 사람에게 ‘상사가 자기의 기분을 알아줘서 그와 이야기하고 싶은 기분이 되었을 때만 응답하기 바란다’와 같이 응답방법에 조건을 붙인다. 이렇게 하면 상사를 연출할 사람은 상대방의 마음의 문을 열기가 매우 어렵다는 점을 깨닫게 될 것이다.역할연기법은 ‘교육이 아닌 놀이에 그치고 만다’, ‘정보가 부족해서 연기하기 곤란하다’는 등의 비판도 받는다. 그러나 이런 지적들은 교육훈련 지도자의 역량이 부족하고, 핵심을 찌르지 못하며, 되돌아보기나 반성의 Feedback이 너무 약하기 때문에 제기된다. 또한, 역할연기법 활용은 전화훈련, 전우훈련, Salesman 훈련 등의 기능/기술 습득 수준에 그칠 때가 있는데 이는 우리나라 기업 내 교육훈련 수준이 아직 낮다는 것을 여실히 보여준다. 따라서 교육훈련 담당자는 더욱 열심히 공부해서 역할연기법은 물론 여러 교육훈련기법을 활용하는 역량을 높여야 한다.
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[이춘식 책임] HR도 알아야 할 소프트웨어
소프트웨어를 잘한다는 것은?ChatGPT, Stable Diffusion과 같은 생성형 인공지능(Generative AI) 기술의 급격한 발전이 소프트웨어 개발 분야에서도 큰 변화를 만들고 있다. 인공지능 기술이 개발자가 만든 코드를 리뷰하며 더 훌륭한 코드를 제안해 주고 자동으로 코드를 생성해 주기도 한다. 10년 전 ‘소프트웨어가 세상을 먹어 치운다’는 말이 사실임을 경험하고 있다.현대 소프트웨어의 넓은 스펙트럼과 다양한 측면, 수없이 쏟아지는 기술로 인해 소프트웨어 역량을 특정하기 어려워졌다. 하지만, 질문은 던져 볼 수 있다. 우리는 어떤 회사가 소프트웨어를 잘한다고 생각하고 있을까? 소프트웨어를 개발하는 사람들은 어떤 사람들일까? 어떤 소프트웨어가 훌륭한 소프트웨어인가?소프트웨어를 잘한다는 것 즉 소프트웨어 역량이 높다는 것은 첫째로 고객의 문제를 시원하게 해결해 주거나 사용자에게 새로운 경험을 제공할 수 있는 기획 역량, 둘째로 요구 사항을 만족하는 좋은 품질의 소프트웨어를 빠르게 개발할 수 있는 개발 역량, 셋째로 지속적으로 소프트웨어를 업그레이드할 수 있는 관리 역량이 뛰어나다는 것을 의미한다. 그래서, 소프트웨어 역량을 기술적인 역량으로 한정해서는 안 된다. 스티브 잡스가 인문학을 운운했던 것도 같은 맥락이다. 기술적인 소프트웨어 개발 역량을 유지하고 발전시키기 위해서는 기본기와 빠른 학습 능력이 절대적이다. 변화 대응력에 앞서 기본기가 중요하다. 개발의 기본기는 큰 관점에서 소프트웨어를 바라보는 아키텍처 설계(디자인) 역량, 동작하는 소프트웨어를 개발하는 프로그래밍 역량, 버그 없는 소프트웨어를 위한 테스팅 역량이다.기본기는 곧 공통 역량이다. 매일매일 새로운 기술이 등장하고 세상을 깜짝 놀라게 하는 소식들이 홍수처럼 밀려온다. 빠르게 새로운 기술이 등장하고 업데이트되는 현대의 소프트웨어 개발 환경에서는 개발자의 학습 능력이 생산성에 높은 영향을 미친다. 새로운 기술과 도구를 습득하고 적용하는 능력은 개발자의 생산성을 크게 높일 수 있다. 그뿐만 아니라 동료와 함께 성장할 수 있는 조직 문화가 요구된다. 개인의 역량도 중요하지만, 조직의 개발 역량이 중요한 대목이다. 훌륭한 소프트웨어를 만들기 위해서는 조직의 역량이 함께 고려되어야 한다.개발자 성장 로드맵, 함께 성장할 수 있는 문화를 만들어야기술의 발전에 따라 소프트웨어 규모는 상상을 초월할 정도로 방대해졌다. 이는 소프트웨어 기술의 방대함을 의미한다. 따라서 기술별, 도메인별로 개발자의 성장 로드맵을 제시하고 개발자 스스로 배움의 여정을 설계할 수 있도록 제시하는 작업이 필요하다. 예를 들면 Developer Roadmaps(https://roadmap.sh)와 같은 가이드가 필요하다. 일정 규모의 회사라면 소프트웨어 역량 지도 혹은 기술 역량 지도를 가지고 있다. 하지만 그 지도가 기술의 변화에 대응될 수 있도록 지속적인 업데이트가 쉬워야 한다. 회사의 인사 시스템과 자연스럽게 연결돼야 한다. 하지만 말처럼 쉽지 않고 개발자들에게 의미 있는 역량 개발 지도를 제공하지 못하고 있다.소프트웨어 개발자는 ‘자가발전’하는 사람들이다. 개발을 즐거워하며 좀 더 나은 실력자로 성장하고 싶어 한다. 개발의 결과물이 세상을 웃게 만들고 자신을 행복하게 만드는 사람들이다. 소프트웨어 역량에 있어서 가장 중요한 것은 함께 성장할 수 있는 문화를 만들어주는 것이고 그 즐거움을 유지할 수 있도록 호기심을 자극해 주는 것이 기본이다. 능력 있는 개발자를 많이 보유하는 것이 요구되는 배경이다. 개발을 잘하는 회사를 찾는 이유 중 하나는 유명한 소프트웨어 개발자의 피드백을 받고 협업할 수 있는 놀라운 경험을 할 수 있기 때문이다.카네기 멜런 대학교를 설립한 Andrew Carnegie는 1900년에 ‘My Heart is in the Work’라는 명언을 남겼다. 개발자는 개발 현장에서 성장한다. 자신의 산출물 혹은 멋진 프로젝트를 통해 성장한다. 따라서 개발자의 마음을 움직이고 지속적 성장을 위해서는 멋진 프로젝트, 의미 있는 일에 참여할 기회를 만드는 것이 중요하다.인공지능 시대에 개발자로 살아남는 것이 화두가 되고 있다. 안드로이드 플랫폼이 세상에 나왔을 때를 기억한다. ‘안드로이드에 내가 했던 기능들이 포함되었으니 내 일이 없어지는 것이 아닌가?’하는 두려움이 있었다. 하지만, 기술의 발전은 또 다른 기술로 발전하고 그 기술을 잘 활용하는 측면으로 파이가 커지기 때문에 두려워할 필요는 없다. 변화에 맞춰 빠르게 진화하는 모습, 소위 말하는 Reskilling과 Upskilling 관점에서 성장을 도모하면 된다. 그렇기에 빠르게 학습하고 적응할 수 있는 훈련이 필요하다. 나심 탈레브의 저서 『안티프래질』은 깨지지 않으면서 더 강해지며, 진화 및 발전한다는 의미로 해석한다. 개발자는 이 개념으로 성장하는 필연적인 업의 속성을 가지고 있다.소프트웨어 개발자 커뮤니티 활동의 중요성모든 것을 새롭게 개발하는 경우는 거의 없다. 누군가 만들어 놓은 플랫폼과 프레임워크를 사용하는 경우도 많고 반대로 플랫폼과 프레임워크를 공개하기도 한다. 여기서 요구되는 중요한 활동이 소프트웨어 개발자 커뮤니티 활동이다. 이런 커뮤니티를 통해 플랫폼과 프레임워크를 빠르게 이해하고 적용할 수 있고 반대로 내가 만든 작품을 많은 사람이 잘 사용할 수 있도록 홍보하고 전파할 수 있다. 최근에는 이러한 활동을 Developer Relations라고 부르며 적극적으로 육성하고 있다.소위 소프트웨어를 잘하는 회사들을 보면, 오픈 소스 프로젝트를 지원하고 개발자 커뮤니티에 적극적으로 기여함으로써 소프트웨어 개발 생태계에 큰 영향을 미치고 있다. 그뿐만 아니라 소프트웨어 개발자 컨퍼런스를 통해 밖으로는 고객의 충성도를 높이고 훌륭한 인재 확보라는 기회를 마련한다. 안으로는 개발자 만족도 향상을 비롯한 뛰어난 개발 문화를 형성하는 종합 예술의 장으로 만들고 있다. 즉, 소프트웨어 역량 강화 플랫폼으로 활용한다. 유독 소프트웨어 개발자 행사, 컨퍼런스, 세미나, 밋업 등 다양한 개발자 중심의 이벤트가 많다고 생각해 본 적 없는가? 개발자의 심장을 건드리는 활동에 큰 의미가 있기 때문이다.마지막으로 수요가 많은 기술에 집중하는 것도 중요하지만 떠오르는 기술에 대해 학습할 기회를 제공해야 한다. 사업적 전략에 따른 수요를 따라가는 것이 우선순위가 높겠지만 새로운 기술을 계속 맛볼 기회를 제공하는 것이 필요하다.▶ 이춘식 LG전자 SW역량강화팀 책임
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[이연제 LG이노텍 인재육성팀 사원] Eye of the Hurricane, 변화가 시작되는 곳
HRDer로써 구성원들에게 긍정경험과 성장감을 제공하기 위해 무엇을 해야 하는지, 어떤 역량이 필요한지 다각적으로 고민하고, 부담감도 차오를 때는 항상 『월간HRD』로 손이 가는 것 같다. 매월 『월간HRD』를 통해 많은 HRDer 선배의 Insight와 경험, 노하우와 성공체험을 간접적으로 접하면서 HRDer의 길을 차근차근 다져가고 있다. 늘 배움만 얻어가는 가운데 Review를 쓰게 될 줄은 몰랐지만, 이것 또한 감사한 배움의 기회로 생각하고 지난 4월호를 읽으며 얻은 생각과 앞으로 HRDer로써 성장하며 되새길 다짐을 나누고자 한다.『월간HRD』 4월호는 본질과 변화를 주제로 HRD의 역할에 대한 정의와 방향성을 다뤘는데 현시대에 맞는 효과적인 HRD를 제공하기 위해 어디에서 답을 찾아야 하는지 선배들의 생각을 전달받을 수 있었다. 특히 윤은기 한국헙업진흥협회 회장님의 「SPECIAL INTERVIEW」를 통해 변화의 맥락을 파악하는 것의 중요성과 현재 HRD의 흐름을 인지할 수 있었고, 경험이 무기였던 과거와 달리 ‘누구나 서로를 가르치고 배우며 성장하는 진정한 평생학습 시대’ 가 열림으로써 변화해야 하는 HRD의 역할에 대해 배울 수 있었다. 학위, 경력, 나이, 경험, 위치를 떠나 새로운 것에 꾸준히 관심을 가지고 본질을 파악할 수 있는 질문을 던지며 배움의 욕구를 자극하는 활동을 지속해야 한다는 것이 크게 기억에 남았다.변화는 늘 혁신과 함께 오며, 김승호 인사혁신처 처장님의 말씀대로 ‘혁신(Innovation)’은 ‘안에서부터 새롭게 바꾸어 바깥까지 변화시킨다’라는 뜻이다. 「COVER STORY」에서 전달된 김승호 처장님의 말씀 중에서는 ‘충서(忠恕 : 마음의 중심을 유지하며 상대방의 심정을 헤아린다)’라는 키워드가 크게 와 닿았다. 중심, 즉 본질에 집중하며 적재, 적소, 적시 HR을 위해 HRDer는 조직의 미래, 건강, 행복은 인재들의 역량에 달려있다는 것을 잊지 말아야 하고 HRDer의 역할과 책임에 자부심을 느끼며 업무에 임해야 하는 것을 다시 한번 깨달을 수 있었다. 또한, 「ISSUE」에서 홍석환 대표님은 ‘본질 유념 & 변화의 맥 파악, 맞춤형 HRD’를 주제로 혜안을 공유했다. 먼저 사업과 회사, 회사와 일, 그리고 일과 사람의 정합성을 뜻하는 ‘Fit’ 을 키워드로 ‘맞춤형 HRD’를 소개하며, 내재화를 통해 회사의 미션/비전/핵심가치와 구성원의 행동이 Align된 가치경영, 조직 내 영향력 있는 핵심인재 선발과 육성을 통한 변화, 그리고 직무에 맞는 전문가를 선발하고 육성하는 선택과 집중의 중요성을 제시했다. 추가로 ‘맞춤형 HRD’를 효과적으로 실현하기 위한 HRDer의 4가지 역할도 짚어줬는데 각각 경영성과에 도움이 되는 전략적 파트너, 사업의 방향과 전략에 맞는 변화 전도사, 구성원의 니즈를 파악하고 전달하는 대변인, 그리고 효율과 효과를 모두 제공할 수 있는 행정 전문가였다. 기사를 정독하며 과연 나는 본질과 변화의 흐름에 집중하여 위와 같은 역할을 효과적으로 수행하고 있는지, 나에게 필요한 역량은 무엇인지, 우리 조직에 필요한 HRD는 무엇인지 다시 한번 깊이 생각해보고 실질적인 실천 계획을 수립할 수 있는 기회를 가질 수 있었다.매거진의 내용을 곱씹으며 HRDer의 역할과 위치는 마치 ‘Eye of the Hurricane’, 태풍의 눈과 같다는 생각이 들었다. 변화의 폭풍이 쉬지 않고 들어오는 현시대에서 본질에 집중하여 중심을 유지하고, 중심에서부터 변화를 시작하여 외부에 긍정적인 영향을 주는 것이 현재 모든 HRDer의 역할이 아닌가 하는 생각이 든다. 그야말로 『월간HRD』 4월호는 본질 유념과 변화의 맥 파악을 통해 조직과 구성원이 겪는 어려움과 갈등의 중심에 들어가 안에서부터 밖으로의 긍정적인 변화를 시작함으로써 역할과 책임을 다하는 HRDer로 성장하고자 하는 동기를 부여해준 기회였다. 앞으로도 매거진을 통해 많은 HRDer가 한마음 한뜻으로 각자의 자리에서, 변화의 파도에도 중심과 본질을 잃지 않고, 함께 인재육성이라는 목표로 나아가길 희망한다. ▶이연제 LG이노텍 인재육성팀 사원