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[기아] Career Move
‘Movement inspires ideas’. 완성차 제조회사를 넘어 지속가능한 모빌리티 솔루션 프로바이더(Mobility Solution Provider)를 지향하는 기아의 새로운 브랜드 목적이다. 핵심은 사업 다각화, 기반은 구성원의 다채로운 경력이다. 이에 맞춰 기아의 HR운영2팀은 비즈니스, 피플, 리더육성 차원에서 기존의 경력개발 시스템을 발전시킨 ‘Career Move’라는 플랫폼을 운영 중이다. HR운영2팀은 구성원이 조직에서 경험을 축적하고 경력을 개발하는 흐름을 준비-경험-이동으로 구분했고, 단계별로 필요한 제도가 무엇인지 통찰했다. 이를 통해 자기주도적 경력개발과 조직의 맞춤형 지원이 맞물리며 ‘통섭형 인재’가 육성되는 건강한 HR 생태계를 만들어가고 있다.---기아 HR운영2팀은 경력개발 플랫폼의 변화 발전 방향을 세 가지 측면에서 고심했다. 첫째로 비즈니스. 이제 내연기관 자동차만이 아니라 전기차가 대중화되고 있으며, 모빌리티 서비스도 계속해서 발전 중이다. 둘째로 피플. 더 이상 특정 영역에서 10년-20년 일한다고 그 분야의 전문가가 되지 않는다. 기획 담당자라면 공장의 생산 프로세스를 알아야 하며, 품질관리 담당자도 마찬가지로 고객경험을 고려하면서 일할 수 있어야 한다. 다양한 방향으로 지식과 경험을 축적하고 경력을 쌓아야 성장이 이뤄지는 것이다. 셋째로 리더육성. 조직에서 리더의 임무는 비즈니스 목표달성에 그치지 않는다. 자신의 경험, 역량, 리더십을 바탕으로 미래의 리더를 키워야 한다. HR운영2팀은 이런 부분을 종합적으로 고려해서 ‘Career Move’를 운영하고 있다.‘Career Move’ 경력개발 프로세스는 세 단계로 이뤄진다. 첫째, ‘준비’다. 여기에는 사내이력서인 ‘통합프로필’과 조직/경력개발 관련 정보를 공유하고 소통하는 ‘커리어채널’이 있다. 경력개발의 첫걸음은 ‘내가 어느 정도 수준이며, 나의 지향점은 무엇이고, 내게 필요한 정보는 무엇인가?’라는 질문에 답하는 것이다. 이런 관점에서 통합프로필에는 구성원의 주요 인사 이력이 자동으로 업데이트가 되고, 구성원이 직접 ‘구체적으로 어떤 업무를 수행했는지’, ‘어느 시점에 다른 부서로 이동하고 싶은지’, ‘앞으로의 지향점은 무엇인지’ 등을 기록할 수 있다. 이어서 커리어채널을 통해 사내 다양한 팀들의 업무 정보와 경력개발 정보를 확인할 수 있다.둘째, ‘경험’이다. 핵심은 사내인턴 ‘OXM(Open eXperience Market)’이다. 회사에서 부서의 이동은 간단한 일이 아니다. 희망한다고 해도 회사의 사정상 곤란할 때가 있다. 그래서 HR운영2팀은 부서들의 상호 니즈에 따라 6주에서 12주 정도 희망하는 직무를 경험해볼 수 있는 제도, OXM을 만들었다. 셋째, ‘이동’이다. 해당 단계에는 ‘정기전보’, 사내공모 ‘OJM(Open Job Market)’, ‘사내FA’가 있다. 먼저 정기전보는 매년 1월-2월에 진행되는데 그 전에 HR운영2팀은 구성원에게 통합프로필을 업데이트하라고 안내하며 근속연한 3년이 지난 구성원들이 그들이 속한 팀 부서장에게 면담을 받도록 한다. 오화영 책임은 “부서를 이동할 것인지, 지금 부서에서 다른 업무를 경험해볼 것인지 이야기를 나누도록 합니다.”라고 설명했다. OJM은 인원 충원이 필요한 팀에서 공고를 올리고, 자격이 되는 인원이 지원하면 서류전형과 면접전형을 거쳐서 부서를 이동하는 제도다. 다음으로 올해 3월부터 도입하는 사내FA는 인원 충원이 필요한 팀에서 사내FA 자격(현재 팀 근속 4년 이상)을 갖춘 직원들의 통합프로필을 키워드 기반으로 검색하여 직무 포지션에 적합한 경험을 가진 직원에게 스카우트 제안을 할 수 있다. 해당 직원이 수락하면 면접을 거쳐서 부서 이동을 진행한다. 이로써 우수한 인재에게는 경력개발의 기회를 확대하고 조직에는 포지션별로 적합한 인재를 직접 검색하여 영입하는 기회가 될 수 있다.모든 제도는 적절하게 이용돼야 빛을 발한다. 따라서 HR운영2팀은 영상설명회나 카드뉴스를 통해 ‘Career Move’의 중요성과 필요성을 안내하며, 직무의 특성상 한 부문에서 꾸준히 일하며 전문성을 쌓아야 하는 구성원은 스페셜리스트로 성장할 수 있도록 지원한다. 아울러 사내 빅테이터 부문과 협업해서 ‘Career Move’를 통해 도출된 HR 데이터를 어떻게 활용해야 채용, 성과, 몰입, 성취 등에서 시사점을 얻을 수 있는지 노력하고 있다. 그리고 모빌리티, DT(Digital Transformation), 인공지능(AI) 등 미래역량을 비롯해 기획, 재경, 마케팅 등 직무역량을 높이기 위한 교육과정을 인재개발실 주도로 제공한다. 특히 오화영 책임은 “누구나 ‘Career Move’를 이용해서 직무의 이동을 시도할 수는 있지만 기술, 지식, 태도에 있어서 준비된 자만이 경력개발 기회를 얻을 수 있다는 것을 강조합니다.”라고 말했다. 이는 ‘일찍 일어나는 새가 벌레를 잡는다’라는 관용구의 본질과도 일맥상통한다.그런가 하면 HR운영2팀은 직원 경력개발 수준 측정 및 모니터링을 위한 지표를 설계하고, 이를 리더 목표에 반영해 구성원 경력개발에 대한 리더의 관심을 환기하고자 한다. 김소희 매니저는 “그동안 사내에서 경력개발제도를 활용하여 성공적으로 경력을 개발한 구성원의 사례를 영상, 수기 등의 형태로 사내에 알리고자 합니다.”라고 설명했다.이상과 같이 기아 HR운영2팀은 ‘Movement inspires ideas’ 미션 실현을 지원하고자 전력을 다하고 있다. 연결과 융합이 일상인 경영환경에서는 다채로운 경력을 갖춘 인재를 육성해야 지속가능한 비즈니스가 가능하다. 이는 성장을 갈구하는 시대상도 관통하는 만큼 ‘Career Move’가 통섭형 인재 확보와 육성의 중심축으로 자리하길 바란다.
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[김응규 농협 인재개발원 원장] 100년 기업을 위한 반석을 다지다
‘함께하는 100년 농협’ 실현을 위한농협 인재개발원의 슬로건, ‘교육이 미래다’농협 인재개발원은 ‘입립신고粒粒辛苦(낟알 하나하나는 농부의 피땀 어린 결정체)’의 자세로 농업·농촌의 이슈들을 교육으로 풀어가고자 한다. 이런 기조에 맞춰 올해 1월 1일 취임한 김응규 원장은 작년 범농협 교육을 꼼꼼히 리뷰하고 전국의 9개 교육원과 교류하는 동시에 ‘함께하는 100년 농협’ 실현의 비결은 교육에 있다고 확신하며 업무에 집중하고 있다. 그는 “전통과 새로움의 균형을 잡는 가운데 실사구시實事求是를 키워드로, ‘교육이 미래다’를 인재개발원의 슬로건으로 삼아 전문성과 실효성 높은 HRD 활동이 이뤄지도록 시스템을 잘 잡고자 합니다.”라며 『월간HRD』와 일문일답을 나눴다.---농협에서의 경력을 중심으로 원장님 소개를 부탁드린다.30여년을 농협에서 일하며 다양한 역량을 쌓았다. 농협경제연구소에서 가장 많은 시간을 보냈고 일본사무소 주재원도 다녀왔으며 농촌지원부와 홍보실도 거치면서 농업·농촌을 다각적으로 알리고 지원했다. 교육과 관련해서는 도농협동연수원의 부원장을 역임했었다. 2023년 시작과 함께 인재개발원에 합류했는데 글로벌 경제 침체나 조합원 고령화라는 이슈 가운데 교육을 담당하게 되어 사명감과 책임감을 느끼며 업무를 수행하고 있다. 물론 코로나19 팬데믹이 안정세에 접어들며 집합교육이 본격화되고 있다는 점은 상호 소통이 필요한 농협교육에 있어서 큰 호재다.작년 범농협 교육 리뷰를 부탁드린다.온·오프라인을 전부 포괄했을 때 약 90만 명이 교육을 받았다. 팬데믹 이전 수준이기에 고무적이었다. 내용과 관련해서는 세 가지 키워드가 있었다. 첫째, 협동조합 정체성 교육이다. 내외부적으로 요구사항이 많았던 교육이다. 농협이 수행하는 모든 사업의 기반이자 이론만으로 다루기엔 한계가 있는 부분이기 때문이다. 특히 코로나19 팬데믹이 한창일 때 입사한 직원들은 현장 중심 정체성 교육을 제대로 받지 못했다. 그런 차원에서 범농협 통합형 정체성 교육 표준교재를 만들었고, 회장님과 부회장님을 비롯 CEO들이 직원들에게 ‘우리가 왜 협동조합인지’, ‘우리의 정체성은 무엇인지’ 등을 강의하고 그들과 소통하는 시간을 많이 가졌다. 둘째, 디지털이다. 농협은 금융, 유통, 농협, 물류 등을 아우른다. 그래서 내부 역량을 활용하거나 금융연수원이나 대학들과 협약해서 디지털 리터러시 향상을 위한 교육과정들을 만들어서 운영했다. 셋째, 직무교육이다. 작년의 경우 자산관리(WM), 기업여신관리과정이 사회적으로 필요한 시점이어서 관련 교육을 강화했고, 상호금융(제2금융권에 있는 지역농축협이 전개하는 금융사업) 직원의 역량 레벨업에도 집중했다.지난 1월 열린 범농협 교육원장협의회 후기가 궁금하다.범농협 9개 교육원 원장들과 교직원 등과 만나 농업인 실익 증진과 농촌 경쟁력을 위해 교육 측면에서 무엇을 해야 하는지 이야기를 나눴다. 굵직한 부분을 중심으로 사례를 공유하면 먼저 올해 시행되는 ‘고향사랑기부제’가 있다. 지역 소멸을 막고 농촌 활성화를 도모하고자 정부 차원에서 도입됐으며 법정기부금에 대해 공제가 되고 답례품도 받는다. 강제성이 없는 만큼 교육을 통해 자발성을 높일 수 있다고 생각된다. 둘째, 안전사고 예방과 대응을 위한 교육이다. 고령의 농업인이 많은 만큼 CPR(심폐소생술)의 중요성이 커지고 있다. 인터뷰일 기준 약 2주 전에 하나로마트에서 고객이 쓰러졌는데 심폐소생술로 소중한 생명을 구한 사례가 있다. 농협에는 안전교육이 필요한 사업장이 많은 만큼 실습 중심 교육과정을 늘리고자 한다.올해 인재개발원의 전략은 무엇인가.모든 교육과정의 중심에는 현장과 사례가 있어야 하며, 교육이 교육으로 그치면 곤란하다. 현업이 실질적으로 개선되거나 교육을 받은 내용은 반드시 업무수행에 활용돼야 한다. 실사구시實事求是를 중시한다고 생각하면 된다. 그런 측면에서 디지털 전환(DT)과 관련한 교육은 업무와 연결되도록 더욱 발전시켜야 한다. 농협 자체적으로도 많이 시행하고 있고 체계화를 이루기도 했지만 전문적인 분야다. 그렇기에 유통사업을 예로 말씀드리면 aT농수산식품유통교육원을 통해 수준 높은 DT 교육과정을 운영하고자 한다. 물론 DT를 어려워하는 직원들은 비전문가과정을 꾸준히 밟으면서 디지털 리터러시를 서서히 높이도록 하고 있다.기업교육의 필요성과 중요성에 대한 관점을 들려달라.글로벌 유수의 기업은 R&D와 교육에 투자를 많이 한다. 여건에 따른 정도 차이가 있을 뿐이다. 100년 기업을 위한 기반은 교육을 통해 모든 구성원이 오너의 정신을 유념하며 기업의 정체성과 방향성에 따라 자기 자리에서 최선을 다하는 것이다. 즉 기업에서 교육은 마케팅, 전략, 관리, 기획 등보다 상위의 개념인 것이다. 농협의 경우 ‘함께하는 100년 농협’이라는 비전을 실현하려면 교육이 뒷받침돼야 한다고 생각한다. 그래서 저는 올해 인재개발원의 슬로건을 ‘교육이 미래다’로 잡았다. 중국 고대시대 역사학자 사마천의 『사기』를 보면 1년을 살려면 곡식을 재배하면 되고, 10년을 살려면 나무를 심어야 하며, 100년을 살려면 인재를 양성해야 한다는 내용이 있다. 이렇게 과거의 문헌도 교육의 중요성과 필요성을 강조했다.인재개발원 구성원에게 강조하는 부분은 무엇인가.어떤 내용을 어떻게 교육해야 하는지 명확한 그림을 그릴 줄 알아야 한다고 강조한다. 그래야 막힘 없는 교육과정 개발과 운영이 가능하고, 그래서 공부를 많이 해야 한다. HRD 담당자는 내외부 강사진들에게만 의존하면 안 된다. 전문성과 사명감을 바탕으로 그들 못지않게 강의할 수 있어야 한다. 일터나 세대 변화와 관련해서는 기성세대와 젊은 세대가 서로의 생각과 마음을 이해하려고 노력하고 이슈나 과제를 중심으로 객관성과 배려가 살아있는 소통을 하길 당부한다. 이때 효과적인 것이 나를 알고, 타인을 알게 하는 정체성 교육이다. 세상에 똑같은 사람은 없기 때문이다. 물론 일터와 세대 변화를 포괄하는 조직문화는 연구결과를 봐도 오랜 시간이 흘러야 바뀌는 만큼 멀리 보며 조금씩 소통이 활성화되도록 노력해야 한다.HRD·교육 관계자들에게 바라는 점과 향후 계획을 말씀해달라.교육과정의 성공적 운영에 도움을 주는 분들이 HRD·교육 관계자들이다. 그래서 항상 감사한 마음을 갖고 있다. 앞으로도 시대상 변화와 출강하는 기업의 동향을 잘 살피며 실효성 높은 강의를 펼쳐주시길 응원한다. 개인적으로는 임기 동안 교육시스템의 틀을 잘 잡고 싶다. 해왔던 것을 잘하는 일도 중요하지만 시대의 흐름에 따라갈 줄도 알아야 한다. 그러니 다양한 교육과정을 꾸준히 피드백하고 개선하면서 실사구시實事求是가 구현되도록 힘쓸 것이다.
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[호텔마레몬스] 쉼, 소통, 교육과 학습의 美를 맛보다
앞으로 동해, 뒤로 설악산의 절경을 바라보며 넓고 쾌적한 환경에서 쉼, 소통, 교육과 학습이 가능한 아름다운 연수시설.코로나19 팬데믹이 안정세로 접어들며 오프라인 집합교육이 기지개를 켜고 있다. 이때 주목해야 하는 연수시설이 있다. 바로 서울양양고속도로 개통 이후 높아진 편의성, 맞춤형 회의·교육장, 친절과 청결, 맛좋은 음식을 자랑하는 속초의 ‘호텔마레몬스’다.속초는 최고의 휴양지를 꼽을 때 늘 상위권을 차지한다. 수도권에서 벗어나 바다, 산, 호수, 온천을 함께 맛볼 수 있는 흔치 않은 도시이기 때문이다. 맑고 아름다운 도시는 잠시 멈춰서 자연 속에서 자신을 성찰하고, 문제에 온전히 집중해서 해결방안을 찾아보고, 동료들과 부담 없이 교류하는 기업연수를 위한 장소로도 자주 활용된다. 이때 눈여겨봐야 하는 곳이 지난 2006년 속초시 관광호텔업 1호로 등록된 ‘호텔마레몬스’다.호텔마레몬스는 앞으로 동해, 뒤로 설악산을 매우 가깝게 끼고 있다. 영동권 호텔 중 최고의 ‘바다뷰’를 자랑하며, 매년 새해 시즌에는 일출명소로써 인산인해를 이루고, 영화나 드라마 촬영지로도 유명하다. 또한, 4성급 호텔인 만큼 148개 객실 외에도 2개의 식당, 6개의 회의실(세미나실 포함), 웨딩홀, 사우나, 헬스장, 노래연습장, 야외 수영장 등을 다 갖추고 있다. 그리고 자체 세탁공장을 설치해서 운영하고 있기 때문에 외부에 용역을 주는 호텔들과 비교해서 이부자리가 매우 깔끔하다는 평을 듣는다. 특히 서울양양고속도로 개통 이후에는 교통이 편리해지면서 관광객이 많아지고 있고, 각 기관과 단체의 워크숍 등도 증가하고 있다.호텔마레몬스는 지난 2020년 9월 김흥재 사장 취임 이후 호텔업의 기본과 연수시설로서의 경쟁력을 더욱 강화하고 있다. 기본은 친절, 청결, 음식의 맛이다. 김 사장은 “호텔업계는 사람의 손길이 많이 닿는 노동집약적 산업이며 이직률이 높은 편입니다.”라며 직원들에게 친절과 청결뿐만 아니라 꾸준하면서도 성공적인 직장생활을 위해 필요한 덕목과 리더십도 가르치며 종합적 인성교육을 시행하고 있다고 밝혔다. 한국산업인력공단, 광주대학교 산업인력교육원, 한국폴리텍대학에서 축적한 HRD 역량을 발휘하고 있는 것이다.연수시설 측면에서의 경쟁력은 설악산, 동해, 낙산사, 속초중앙시장 등의 명소와 매우 가깝다는 지리적 요건과 적게는 두 자릿수, 많게는 세 자릿수 인원도 어려움 없이 수용할 수 있는 BANQUET(그랜드 볼룸, 오션 홀, 로즈 홀, 베고니아 홀, 세미나실)에 있다. 산, 학, 연, 관을 막론하고 많은 조직이 이곳에서 교육과정 특성에 맞춰 다양한 방식으로 공간을 디자인할 수 있다. 관공서와 종교단체는 사시사철 호텔마레몬스를 이용하며, 학교조직은 여름방학과 겨울방학에 교강사 연수를 위해 방문하고, 기업은 연말과 연초에 걸쳐 신입사원 입문교육을 시행할 때 호텔마레몬스를 찾는다. 사례를 보면 작년 하반기에 동국대학교 교무위원회와 고려대학교 학·처장단 워크숍이 있었고, 연말에는 로타리클럽 등 각종 단체의 송년의밤 행사가 있었다. 올해는 1월 2일에 신한은행 신입행원 350명이 연수를 받았고, 동월 3일에 속초, 양양, 고성, 인제의 기관장 신년하례식, 4일에 강원도 청년회의소 회장단 신년하례식, 5일에 속초와 고성의 여성기업인 연합회 신년하례식이 열렸다. 그리고 1월 25일-27일에는 한국산업인력공단 송출국 관계자와 EPS센터장 합동 워크숍이 개최됐다.그런가 하면 『월간HRD』와 인터뷰를 진행했던 2월 11일에 호텔마레몬스 직원들은 정부 차원에서 코딩교육을 강조하는 기조에 맞춰 한국창의재단이 주최하는 초등학교 5학년-6학년 대상 코딩대회를 성공적으로 열고자 교육장을 세팅하고 있었다. 김흥재 사장은 “특별한 홍보를 하지도 않았고, 방문을 유도하지 않았음에도 산, 학, 연, 관을 넘나들며 유수의 조직들과 MOU를 체결하고, 다양한 교육행사를 진행할 수 있었던 만큼 호텔마레몬스의 경쟁력과 가능성을 체감할 수 있었습니다.”라고 설명했다.코로나19 팬데믹은 과거와 비교해보면 분명 안정세로 접어들었다. 그래서 여기저기서 오프라인 집합교육이 기지개를 켜고 있다. 이때 각계 조직의 HRD·교육 관계자라면 호텔마레몬스를 주목할 필요가 있다. 관련해서 김흥재 사장은 ‘여행은 관광도시 속초로, 숙박은 호텔마레몬스에서’라는 문구를 꺼내며 “도심에서 벗어나 바다, 산, 호수, 온천을 두루 맛보며 구성원의 건강 증진, 심신 치유, 역량개발을 이뤄내길 원한다면 호텔마레몬스는 최적의 파트너가 될 것입니다.”라는 메시지를 건넸다.
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[김묘은 대표] 메타버스를 통한 교육혁신
교육은 ‘가르칠 교敎’에 ‘기를 육育’을 사용한다. 교敎는 강사가 주도권을 갖고 피교육자를 교육하며, 육育은 미숙하고 부족한 아이를 부모와 같은 마음으로 양육한다는 뜻이다. 결국 교육은 보다 나은 누군가가 보다 못한 누군가를 가르치고 양육한다는 의미다. 지금과 같이 빠르게 변화하는 세상에 맞지 않는 개념이다. 세상에 필요한 모든 것을 교사, 교수에게 배울 수 없고, 정해진 하나의 정답을 찾는 것이 아니라 복잡한 문제를 해결하기 위한 다양한 해답이 중요한 시대이기 때문이다. 이것이 바로 ‘교육’에서 ‘학습’으로의 변화에 대한 필요성 그리고 에듀테크와 LMS(Learning Management System)가 각광받고 있는 이유이다. 이런 변화는 기업도 마찬가지다. 하지만 변화 속에서도 바뀌지 않는 것이 있다. 아니 오히려 더욱 중요해지고 있는 것이 있다. 바로 ‘소통’이다. 경쟁 사회에서 협력 사회로 변화하고 있는 지금, 미래교육의 본질은 ‘소통’이다. 그런 차원에서 메타버스 기반 LCMS(Learning Content Management System)를 통해 미래교육의 핵심 전략을 살펴보자.---에듀테크가 교육의 변화를 일으키고 있다. 에듀테크(Edutech)란 교육(Education)과 기술(Technology)의 합성어로 교육에 ICT 기술을 접목한 기술을 말한다. 에듀테크는 교육 분야에 하드웨어와 소프트웨어, 그 외에 가상/증강현실, 블록체인, AI 등의 기술을 접목하고 때로는 게이미피케이션을 적용하여 기존 교육의 틀을 완전히 바꾸고 있다. 글로벌 에듀테크 데이터 조사 기관인 홀론 아이큐(Holon IQ)에 따르면, 2025년까지 세계 교육시장 규모는 총 7조 3천억 달러에 이를 것으로 전망되며 이는 코로나19 이전 예측 대비 5,000억 달러 감소된 규모다. 전체 교육시장 축소에도 불구하고 에듀테크 시장전망을 보면 코로나19 이전 추정치보다 630억 달러 증가했고, 2019년-2025년 16.3%의 성장세를 보이며 2.5배 성장했다.에듀테크 도입이 가져올 핵심적 변화는 ‘3무無 교육’으로 요약할 수 있다. 강의장 無, 책 無, 강사 無이다. 구체적으로 보면 첫째, 연수원이나 강의장과 같은 물리적인 공간이 없다. 물리적인 공간 대신 온라인과 네트워크를 이용하기 때문에 시공간의 제약이 사라진다. 둘째, 전통적으로 책과 교재를 나눠주고 주어진 콘텐츠를 중심으로 하던 교육에서 벗어나 인터넷상의 다양한 정보와 콘텐츠를 이용하게 한다. 교재는 참고서가 되고 출발지점을 제공할 뿐 피교육자들이 능동적으로 정보와 콘텐츠를 탐색하고 활용하게 한다. 최신의 업데이트된 정보, 지식, 경험을 접하고 이를 역량개발에 활용하도록 하기 위해서는 책 無가 돼야 한다는 것이다. 셋째, 강사 無는 다양한 해석이 가능하다. 물리적인 공간에 강사가 등장하지 않는다는 의미일 수 있고, 동영상이나 실제 인간 강사가 아닌 휴먼 AI가 강사의 역할을 대체한다는 의미일 수도 있다. 더 나아가 일방적으로 가르치는 과거형 강사는 사라지고 피교육자들이 주인공이 되도록 하여 피교육자를 리드하고 돕는 새로운 형태의 강사가 필요하다는 의미도 있다.언급한 변화를 실현하는 데는 가상/증강현실, 블록체인, AI 등의 기술이 활용되는데, 이 모든 기술이 LMS(Learning Management System)를 기반으로 이뤄진다. 가상/증강현실은 교육을 보다 실감 나게 변화시키고 체험 중심 교육을 가능하게 한다. 블록체인은 저작권을 보호하고 위조를 방지하며 개인 인증 및 증명체계를 발전시키고, 피교육자들의 학습기록 관리도 용이하게 만든다. AI는 다양한 방식으로 활용될 수 있는데, 인간 대신 지식을 전달할 뿐 아니라 인간과 소통하며 교육을 보조하는 역할을 할 수 있다. 이미 영어교육에는 AI 기술이 도입되어 상용화 단계에 이르렀다. 수년 내에 인간 영어강사가 사라질 수 있다. 이러한 기술과 기능들이 LMS를 기반으로 제공되어 현재 이뤄지고 있는 교육을 180도 바꿀 것이다. 강사를 중심으로 진행되던 교육에서 피교육자들 스스로가 중심이 되어 자신의 커리큘럼을 설계하고, 자신의 진도에 따라 학습하며 역량을 강화하게 된다.이런 변화를 위해 LMS에도 결정적인 진화가 일어나고 있다. 제2의 인터넷이라 불리는 메타버스에 의한 혁신이다. 과거 LMS가 지닌 한계 때문에 CMS(Content Management System)에서 보강된 LCMS(Learning Content Management System)가 생겨났지만, 실재감, 공간감이 없기 때문에 교육자-피교육자 간, 그리고 피교육자 간 상호 소통과 교감에는 여전히 취약점을 갖고 있었다. 그래서 최근 메타버스를 기반으로 한 LCMS 플랫폼들이 생겨나고 있다. 메타버스를 중심으로 LCMS를 구축하고, 메타버스 기반 플랫폼에 가상/증강현실, 블록체인, AI 등의 혁신적인 기술이 빠르게 접목되고 있다.메타버스 기반 LCMS를 이용하면 기업교육에 어떤 변화가 생겨날까? 첫째, 유지, 관리에 큰 비용이 들고 교육에 참여하기 위해 먼 거리를 이동해야만 하는 기업 연수원을 효율화할 수 있다. 메타버스 LCMS는 메타버스 공간에서 제2의 연수원 역할을 하며 여러 지역의 직원들이 실시간으로 교육에 참여하도록 할 수 있다. 둘째, 메타버스 기반의 LCMS는 공간감과 실존감을 느낄 수 있는 사내용 소셜네트워크로서의 역할을 할 수 있다. 이메일이나, 메신저로는 할 수 없는 소통이 가능해진다. 이를 통해 직원 간 지식과 경험을 공유하도록 하여 전사적자원관리(ERP)에 도움을 줄 수 있다. 셋째, 혁신적이고, 역동적인 기업문화 형성에 도움을 줄 수 있다. 메시지를 주고받을 때 이모티콘이 대화를 즐겁고 풍요롭게 하는 것처럼 아바타를 통한 소통은 대화를 즐겁고 풍요롭게 할 뿐 아니라 대화를 다이나믹하게 만들어준다. 강의장에서 강사와 대면하고 일렬로 앉은 모습과는 다르다. 이는 최근 많은 기업이 고심하는 MZ세대와의 소통, 시대 변화 흐름에 맞는 기업문화를 형성하는 데에도 기여할 수 있다."메타버스 기반 LCMS를 기업교육에 이용하면첫째, 유지, 관리, 교통 등에서 연수원을 효율화할 수 있다.둘째, 공간감과 실존감 높은 전사적자원관리(ERP)가 가능하다.셋째, 혁신적이고 역동적인 소통 중심 기업문화를 형성할 수 있다."이런 결과는 실제 메타버스 기반 LCMS를 도입한 사례를 통해 확인할 수 있다. 강의장을 벗어나 메타버스 잔디밭에 앉아서 토론식 수업을 진행한다거나, 실제 오프라인 강의장에서는 침묵하던 피교육자들이 아바타를 통해 수업에 참여할 경우 많은 질문을 쏟아내며 수업에 적극적으로 참여하는 변화를 확인할 수 있었다. 교육 중간중간에 메타버스 공간을 활용하여 게이미피케이션이 접목된 이벤트를 진행했을 때, 피교육들이 서로 소통하고 협력하며 쉽게 가까워지는 것도 흥미로운 부분이다.메타버스 기반 LCMS는 시대적 흐름이자 대세다. 디지털 전환에 실패한 기업이 미래에 생존하기 힘든 것처럼 메타버스 기반 LCMS를 채택, 활용하지 못하는 기업은 경쟁에서 밀리며 도태될 수밖에 없다. 역사적으로 기술 변화를 빠르게 감지하고 받아들인 집단이 늘 새로운 기회를 창출하고 시대 변화를 이끌어간 것처럼 메타버스 기반 LCMS를 빠르게 도입하는 기업은 미래인재 교육과 기업문화 혁신을 위한 새로운 기회를 창출하고 이끌게 될 것이다.김묘은 대표국무총리 소속 기관인 공공데이터전략위원회의 위원으로 활동 중이다. 에듀테크, 디지털 리터러시, 메타버스 등과 관련한 연구를 진행하고 있으며, 솔브릿지국제경영대학 겸임교수로서 인재양성에도 힘쓰고 있다.
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[정신호 대표] 왜 마이크로러닝인가?
직원들은 회사의 전략과 시스템이 바뀌면 본연의 업무를 수행하면서 그 변화에 빠르게 적응해야 한다. 새로운 매뉴얼을 만들고 익히거나 교육에 참여해야 하고, 수시로 학습해야 한다. 경영환경이 급변할수록 직원들의 고충과 경영진의 고민은 커지는 것이다. 이때 효과성을 발휘하는 것이 마이크로러닝이다. 마이크로러닝은 잘 짜인 프레임워크와 체계적인 설계가 뒷받침된다면 직원들의 학습에 대한 만족도와 성과는 물론이고 업무수행 측면에서도 긍정적인 결과를 만들어줄 수 있다. 이럴 경우 어떤 전사적 변화를 추진하더라도 부정적 이슈가 줄어들거나 없어지기에 회사도 미소를 짓게 된다.“영업부, 이슈 없습니다.”“생산부, 이슈 없습니다.”“무역부, 이슈 없습니다.”“재경부, 이슈 없습니다.”보고를 들은 모두가 환호성을 지르며 박수를 치기 시작한다.새로운 ERP/CRM 프로젝트를 시작했을 때의 일이다.필자가 몸을 담고 있던 다국적 기업의 필리핀과 일본 지사에서 동시에 고라이브 후 첫째 날이었다. 부서 책임자들이 화상회의 중이었다. 당시 필자는 APEC CIO 역할을 맡고 있었고 필리핀과 일본의 프로젝트를 총괄 지휘하고 있었다.---필자는 “여러분 모두 수고 많았습니다. 오늘 고라이브 후 첫째 날인데, 업무가 정상적으로 진행됐고, 각 부서에서 현재까지 접수된, 보고된 이슈가 없습니다. 성공적인 고라이브를 축하합니다.”라고 말하며 함께 박수를 치고 축하했다.그때였다. 아시아 담당 비즈니스 최고책임자인 독일인 사장은 불안한 얼굴로 다음과 같이 질문을 퍼부었다.“그럴 리가 없는데요. 어떻게 전체 시스템을 변경하고 모든 직원이 새로운 시스템을 사용하게 되었는데 이슈(문제)가 생기지 않는다는 거죠? 제가 유럽에서 동일한 프로젝트를 할 때는 고라이브 후 1달 동안은 매일 발생하는 이슈들을 해결하느라 마치 악몽과 같은 날들을 보냈습니다. 내일 미팅 시에는 각 부서에서 작업이 진행되고 있는 현황을 더욱 자세하게 보고해 주세요.”다음 날이 됐다. 각 부서의 책임자들이 모인 미팅에서도 역시 이슈는 없었다. 새로운 IT 시스템을 바탕으로 회사의 업무가 빠르게 정상화되고 있었다.일주일이 지나서야 비로소 독일인 사장은 업무 정상화를 믿기 시작했고 매일 행복한 얼굴로 프로젝트팀들을 격려했으며, 성공적인 프로젝트로 보고되며 영국 본사에서도 축하 메시지가 매일 쏟아져 들어왔다.이 프로젝트가 성공한 이유? 교육이다.사람은 익숙했던 환경이 바뀌면 불안감을 느낀다. 혹시 적응하지 못하고 도태될까 걱정한다. 필자는 경험을 통해 시스템이 사람과 함께 바뀌면 불안감이 없어져서 일의 효율이 높아지고 사람은 스스로에게 동기를 부여하며 변화를 일으킨다는 것을 알게 됐다. 그때부터 교육의 중요성과 필요성을 절감하게 됐다. 구체적으로 일과 라이프에서 사용자(직원)들에게 방해가 되는 시간을 최소화하고 오히려 학습성과는 크게 향상시키는 학습방식, 바로 ‘마이크로러닝’이다.마이크로러닝은 기업교육의 트렌드 중 하나다. 마이크로러닝은 한입 크기 학습(bite-sized learning)으로 불리기도 하는데 학습자가 한 번에 소화할 수 있는 분량의 콘텐츠를 만들어서 쉽고 빠르면서도 꼭 필요한 내용을 학습하도록 하는 전략이다.마이크로러닝은 학습자들이 업무수행에서 어려움을 겪거나 새로운 변화에 빨리 적응하고자 교육을 받아야 할 때 적절한 속도로 필요한 지식과 기술을 습득하도록 만들어준다. 짧은 시간 반복적으로 학습하면 애질리티가 높아진다.MZ세대는 긴 호흡으로 정보를 습득하는 데 어려움을 겪는 세대다. 즉 마이크로러닝은 짧고 핵심적인 콘텐츠가 중요해지고 있는 시대적 변화를 상징하는 교육기법이기도 하다. 명심할 점은 짧은 콘텐츠가 우수성을 담보하지 않는다는 것이다.일반적으로 전사적인 IT 프로젝트의 고라이브 전후는 그야말로 전쟁과 같다. 사용자(직원)들은 기존의 업무도 충실히 수행하면서 새로운 시스템을 사용하기 위한 매뉴얼도 만들어야 하고, 교육에 참여해야 한다. 그뿐 아니라 시운전까지 하면서 이슈가 없는지 확인해야 하며, 새로운 업무 환경에도 적응해야 한다. 이러한 고충은 그대로 프로젝트 지연의 원인이 된다.필자는 언급한 문제를 해결하기 위해 ‘마이크로러닝의 학습방식과 학습설계방법’을 그대로 교육에 적용했고, 그 결과 마이크로러닝의 학습성과로 알려진 95% 이상의 학습만족도와 90% 이상의 학습성과를 모두 이뤄냈다. 마이크로러닝의 성과를 통해 큰 프로젝트를 성공시켰고, 사용자(직원)들의 고충도 해결하게 된 것이다.자, 그럼 이때 적용한 마이크로러닝의 학습방식과 학습설계방식을 간단히 소개해 보겠다. 필자는 Theo Hug 교수의 ‘마이크로러닝 프레임워크’, Carla Torgerson 교수의 ‘마이크로러닝 학습설계방식’을 그대로 적용했다.먼저, Carla Togerson 교수의 마이크로러닝 학습설계방식 중 다음의 4가지를 그대로 적용하여 교육을 설계했다. 첫째, ‘명확한 교육목표와 단계별 성과목표 설정’이다. 둘째, ‘목표에 집중할 수 있는 5분 이내의 교육콘텐츠 구성’이다. 셋째, ‘학습평가를 할 수 있는 5분 이내로 수행할 TASK’다. 넷째, ‘TASK 평가를 통해 성과를 내고 목표를 달성할 수 있도록 독려’다.다음에는 Theo Hug 교수의 마이크로러닝 프레임워크(Framework) 중 다음의 5가지를 적용했다. 각각 순서대로 ‘철저한 학습자 위주의 학습설계’, ‘매우 작은 단위의 구체적인 학습콘텐츠를 만들어 모듈화’, ‘비정형적인 학습방식 채택’, ‘반복학습’, ‘행동을 유발하는 액션러닝’이다. 위의 4가지 마이크로러닝 학습설계방식과 5가지 마이크로러닝 프레임워크(요약자료 ‘4D5F’)로 어떻게 교육과정을 만들었는지는 다음 연재물부터 사례를 바탕으로 소개하겠다.정신호 대표글로벌 그노비 한국파트너이자 넷츠프리 대표. 25년 동안 글로벌 기업의 CIO와 APEC CIO를 역임하며 13개국 IT총괄책임자로 활동했다. 지금까지 150개 이상의 글로벌 디지털라이제이션과 트랜스포메이션 프로젝트를 총괄했다. 산, 학, 연, 관을 아우르며 한국의 마이크로러닝 발전에 공헌하고 있다.
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[전종호 연구위원] 메타버스를 활용한 직업교육훈련의 변화
글로벌 경제위기 극복을 위한 기업의 기술혁신이 가속화되고 있다. 기업들은 경영성과 확대와 시장 경쟁력 확보를 위해 메타버스를 도입하고 있다. 이러한 일터 변화는 자연스럽게 직업교육훈련에서의 메타버스 활용 필요성을 말해주고 있다. 또한, 메타버스는 기존 직업교육훈련으로는 한계가 있는 영역에 효과적으로 활용될 수 있다. 이미 국내외에서 메타버스를 활용한 직업교육훈련 시도가 점차 확대되고 있다. 이제는 메타버스를 교육훈련에 활용할 때의 긍정적 영향과 부정적 영향을 면밀히 살펴보고, 직업교육훈련에 활용하기 전에 명확한 목표를 설정하기 위한 노력이 필요한 때이다.---2023년 1월 초 최신 정보통신기술 동향을 살펴볼 수 있는 CES 2023이 개최됐다. 지난 1월호에서 다룬 바와 같이 기업들의 메타버스 도입에 대한 필요성과 방향도 제시됐다. 글로벌 경기침체와 고금리 등 여러 산업이 직면한 문제 해결을 위해 기업들의 기술혁신은 더욱 가속화될 것으로 전망됐고, 그러한 기술혁신 중 메타버스가 언급됐다. 특히, 소비자를 대상으로 가상의 경험 등을 통한 판매 중심에서 기업의 연구, 생산, 관리, 물류, 서비스 등의 혁신에 초점을 둔 메타버스 활용 전략이 제시됐다.이러한 변화의 방향을 감안할 때, 직업교육훈련(VET)은 일터에서 수행하는 역량을 키우기 위해 이론과 실무능력을 배우는 것인데, 일터 기반 직업교육훈련에서도 메타버스를 활용하는 것이 현장 적응성을 높이는데 적절하다.필자는 코로나19가 유행하기 시작한 2020년을 호주 브리즈번에서 지냈다. 운이 좋게도 고등직업교육훈련기관인 TAFE에 방문할 기회를 얻게 됐다. 어학, 자동차, 용접 등 다양한 직업교육훈련과정을 살펴봤는데, 그중에서 기억이 남는 것이 증강현실(AR) 용접 시뮬레이션이다. 용접 분야 산업협회에서 주정부에 요구하여 관련 예산(정확한 금액은 모르겠지만 시뮬레이터가 매우 고가高價라고 함)을 확보하고, 용접 시뮬레이터를 구입하여 직업교육훈련에 활용하고 있었다. 초보자는 용접 시뮬레이터를 이용해서 어느 정도 안전을 확보할 수 있는 수준의 용접 기술을 익힌 후 옆 교실에 있는 실제 용접 장비를 갖고 실습을 진행할 수 있게 된다. 초보자 안전교육에만 초점을 맞춘 것이라고 생각해도 괜찮은 방식이라고 봤는데, 가상 용접 실습 데이터가 자세하게 제시되어 이를 활용해서 숙련공의 찾기 힘든 나쁜 습관도 교정할 수 있어 숙련자를 위한 업스킬링(up-skilling) 교육훈련으로도 활용하는 것을 보고 더 놀라게 됐다.2022년 필자는 이번에도 운 좋게 메타버스 관련 연구를 수행하며, 국내의 다양한 사례를 살펴보는 기회를 얻었다. 특성화고등학교, 전문대학, 그리고 공과대학 등에서 메타버스를 활용한 교육훈련 사례를 직접 찾아가 살펴보고, 담당자와도 여러 가지 얘기를 나눌 수 있었다. 특성화고등학교에서는 자동차 엔진 조립을 위해 가상현실(VR) 콘텐츠를 활용하고, 전문대학에서는 가상의 기내 사고에 대비한 훈련을 하기도 하고, 메타버스 플랫폼을 활용한 수업 진행을 위해 메타버시티 플랫폼에서의 수업 사례를 살펴보기도 하고, 공학분야의 어려운 개념을 가상현실 또는 증강현실(AR)을 통해 체험하며 쉽게 이해할 수 있는 수업을 진행하는 등 이론과 실습수업에 메타버스를 다양하게 활용하고 있었다. 면담을 한 대부분의 담당자는 메타버스를 도입하면서, 그리고 운영하면서 여러 가지 힘든 점을 토로하면서도 분명 메타버스를 활용한 직업교육훈련이 긍정적 효과가 있음을 얘기해 줬다.앞서, 호주 사례와 국내 사례를 비교해보니 국내의 경우 메타버스 콘텐츠와 플랫폼 개발 및 활용 사례이고, 호주는 제품이라고 할 수 있는 가상의 시뮬레이터(하드웨어와 소프트웨어 개발 필요)를 활용한 사례다. 어느 사례가 더 낫다고 말할 수 있는 비교 대상은 아니다. 다만, 직업교육훈련의 특성상 실습의 정확도,정밀도 등을 고려하여 초보자와 숙련자 모두 활용할 수 있는 교육훈련 시뮬레이터 개발이 활성화될 필요가 있다.국내외 메타버스 직업교육훈련 활용 사례를 살펴보면, 메타버스를 활용한 직업교육훈련은 이미 시작됐고, 앞으로 더욱 확대될 것임이 분명하다. 그렇다면, 메타버스를 활용한 직업교육훈련을 위해 무엇을 어떻게 준비해야 할까? 다행스럽게도 여러 연구자들이 메타버스의 교육훈련 활용에 대한 긍정적 영향과 부정적 영향에 대한 연구결과를 이미 발표했다. 그러니 메타버스를 직업교육훈련에 도입하기 전에 메타버스 기술의 긍정적 영향(몰입도, 가상경험, 사회적 연결, 게임적 흥미 등)과 부정적 영향(현재 고비용, 윤리적 문제, 안전 문제, 현실세계와의 관계성 등)을 사전에 충분히 인지하는 것이 필요하다.즉 메타버스를 직업교육훈련에 활용하고자 한다면, 메타버스의 긍정적인 영향과 부정적인 영향을 객관적으로 꼼꼼하게 살펴본 후, 타 운영사례 분석 또는 시범운영 등을 통해 교육훈련의 성과를 면밀히 관찰하며 점진적으로 도입하는 것이 좋다.전종호 연구위원한국직업능력연구원(KRIVET)에서 22년간 평생직업능력개발 관련 정책연구와 사업을 수행하고 있다. 특히, 오랜 기간에 걸쳐 교육과정 개발, 교수·학습, e-Learning 관련 연구사업을 수행해왔다. 최근에는 디지털 역량, 메타버스, 인공지능(AI), 소프트웨어(SW) 등 IT 관련 주제 연구에 참여하거나 자문을 수행하고 있다.
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[김봉준 소장] 직원의 몰입도가 답이다
인재를 관리하면 직관적으로 구성원이 얼마나 몰입되어 있는지 느낀다. 구성원의 몰입이 성과에 중요한 영향을 미친다는 것은 알고 있지만, 구체적으로 잘 관리하는 경우는 드물다.몰입도는 성과에 간접적인 영향을 미치는 것이 아니다. 몰입도는 성과에 직접적인 영향을 주는 지표다. 샌디에이고 대학교 수잔 파울러 교수의 연구에 의하면 몰입도가 높은 팀은 생산성이 31%가 높고, 매출 창출은 37% 이상 높아진다. 몰입도와 성과의 관계를 정확하게 측정하고 추적하는 것은 매우 어렵기 때문에 이러한 수치를 사실적으로 받아들이기란 쉽지 않지만, 우리는 이미 경험적으로 이 사실을 인식하고 있었다. 단지 몰입도에 대한 정확한 진단이 어렵기 때문에 관리를 포기하고 있을 뿐이다. 혹은 조직관리 차원에서 수많은 변수를 포함하여 진단하고 관리하기 위해 노력했지만 실패해왔던 것뿐이다.---몰입도에 대한 연구는 1980년대부터 이미 시작됐고 수많은 연구자에 의해 이어져 왔다. 특히 Gallup은 세계 초일류 기업들의 조직문화를 연구하면서 조직 몰입도와 성과가 어떻게 연결되는지 연구해왔다. 하지만 불행하게도 전 세계적으로 몰입도를 개선하기 위한 노력과 조치들이 별다른 효과를 거두지 못했다고 한다. 너무 광범위한 접근으로 관리의 복잡성이 올라가고, 구성원의 몰입경험을 올리기 위한 구체적인 리더십 행동으로 이어지지 않았기 때문이다.태니지먼트는 3,000여명의 조직 구성원을 대상으로 몰입에 영향을 미치는 요소를 연구하고 측정해왔다. 이를 통해 구성원이 실제 업무에 몰입하는 데 영향을 미치는 6가지 요인을 도출할 수 있었다. 6가지 요인은 크게 두 가지 성격으로 나누어진다. 하나는 이 요인이 채워졌을 때 몰입도를 올리는 데 영향을 미치는 요인이며, 다른 하나는 이 요인이 없을 때 몰입도를 떨어뜨리는 데 영향을 미치는 요인이다.먼저 몰입도를 올리는 데 영향을 미치는 요인은 ‘인정’, ‘성취감’, ‘성장’이다. 구성원은 자신이 하고 있는 일에 대한 충분한 지지와 격려를 통해 인정의 욕구가 만족하면 몰입한다. 그리고 업무에서 성취감을 느끼거나 현재 일을 통해서 성장하고 있다고 느낀다면 외부 환경과 상관 없이 몰입할 수 있다. 심리학에서는 보통 이런 것들을 자기효능감이라고 부른다. 구성원은 자기효능감이 채워질 때 더 높은 몰입도를 보인다.다음으로 몰입도를 떨어뜨리는 데 영향을 미치는 요인은 ‘소속감’, ‘자율성’, ‘의미’다. 구성원은 사회적으로 소속되어 있는 조직과 공동체를 원한다. 이것이 밑바탕이 되지 않으면 불안감을 느끼고 몰입도가 떨어진다. 또한, 자신이 하고 있는 일을 자율적으로 결정하지 못하거나, 하고 있는 일의 의미를 느끼지 못한다면 몰입이 저하된다. 최근 조직문화에서 많이 강조되는 심리적 안정감은 이러한 요소들을 뜻한다.TANAGEMENT Engagement 조사예를 들어, 조직에 다음과 같은 부류의 직원이 있다고 생각해보자. Case 1은 ‘일을 능동적으로 하지 않고 자신감이 없는 직원’, Case 2는 ‘일은 잘하는 데 뭔가 불만이 많은 직원’, Case 3은 ‘일도 잘하고 태도도 좋은데 이직을 고민하고 있는 직원’이다.이런 직원이 생겼을 때, 조직과 리더는 직관적으로 이 직원이 몰입하고 있지 못하다는 것을 알아차린다. 하지만 이 직원을 어떻게 관리해야 할지 막막하다. 실제 리더들을 만나보면 ‘이 직원을 어떻게 하면 몰입시킬 수 있을지?’를 물으며 고민했지만 결국 답을 찾지 못하고 답답한 마음으로 지켜볼 수밖에 없었다는 어려움에 대해 많이 듣게 된다.하지만 6가지 몰입의 요인으로 해석하고 접근하면 조금은 쉽게 해결책에 접근할 수 있다. ‘Case 1’은 인정에 대한 요인이 채워지지 않고 있다고 예상해볼 수 있고, ‘Case 2’는 자율성이 채워지지 않고 있을 수 있다. ‘Case 3’은 성장에 대한 요인이 채워지지 않기 때문에 이직을 고민하고 있을 수 있다. 1on1 대화를 하더라도 어떻게 인정의 욕구를 채워줄 것인지, 자율성과 성장에 대한 욕구를 어떻게 채워줄지 고민하면 구성원의 몰입도를 관리할 수 있다. 물론 정확한 진단을 해야 더 자세하게 파악할 수 있지만, 6가지 몰입의 요인을 기준으로 접근하면 이 요인을 채워주기 위해 어떤 리더십 행동을 해야 할지 쉽게 도출할 수 있다."비즈니스 환경 변화에 적응하는 것도,창의적인 혁신을 이루어내는 것도결국 구성원의 몰입에서 시작된다.따라서 몰입을 측정·관리하는 시도가 필요하다."중요한 것은 이러한 몰입의 요인은 상시로 측정하고 관리해야 한다는 것이다. 측정해야 관리할 수 있고, 측정해야 높일 수 있다. 사실 ‘얼마나 정확하게 측정했는가?’보다 ‘얼마나 적절한 타이밍에 진단하고 관리하는가?’가 더 중요하다. 조직적으로 전문적인 도구를 사용할 수도 있고, 구성원과 직접 대화하면서 진단할 수도 있다. 중요한 것은 구성원의 몰입 상태를 측정하고 관리해야 몰입도를 올릴 수 있다는 것이다.조직은 미션(매출, 수익, 사회적 가치 등)을 가지고 있다. 이 미션을 달성하기 위해서는 생산성을 극대화하거나 고객 가치를 만들어내는 창의성이 필요하다. 그리고 생산성과 창의성을 만들어 내기 위해서는 구성원의 몰입이 반드시 필요하다. 구성원이 몰입하지 않는다면, 경쟁에서 이기기 위해 몰입하고 있는 경쟁자를 이길 수 없다. 비즈니스 환경에서 일어나는 변화에 적응하는 것도, 혁신을 이루어내는 것도 구성원의 몰입이 원천이기 때문이다. 단지 그것을 측정하고 관리하는 시도를 하느냐, 아니면 두고 보느냐의 문제다.▶김봉준 소장퓨처플레이 미래인재연구소 소장. 『강점발견』의 저자이며, 태니지먼트라는 강점 심리 검사를 개발했다. 개인과 조직의 강점을 진단·활용하는 인재경영 솔루션을 연구하고 있다. 미래인재의 육성과 조직문화, 강점 기반의 인재경영을 돕기 위한 콘텐츠와 솔루션 연구, 강연, 컨설팅 등을 진행 중이다.
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[김주수 부사장] 우리조직에 맞는 애자일 성과관리
국내 대표기업 삼성전자는 2022년 들어 새로운 인사제도로 개편했다. 개편안의 핵심은 수평적이고 유연한 조직을 구축하는 것이다. 직급별 체류 기간을 없애고 젊고 유능한 인재가 빠르게 성장하는 인사제도를 만드는 데 방점이 찍혀 있다. 평가제도 변화도 눈에 띈다. 상대평가에서 절대평가로, 관리자 중심의 평가에서 360도 다면평가로 평가방식을 변경했다. 삼성전자는 왜 새로운 성과평가 방식으로 변화한 것일까?전통적 성과관리 패러다임에서 벗어난 새로운 성과평가를 통칭해서 애자일 성과평가라고 부른다. 애자일(agile)은 ‘빠르고 민첩하게 움직인다’라는 뜻을 가진 단어로, 처음에는 소프트웨어 개발방법론으로 주목받은 개념이다. 흠잡을 데 없는 완벽한 프로그램과 서비스를 만들 때까지 계속해서 노력하기보다는, 조금은 덜 완벽하더라도 어느 정도 완성되면 빨리 시장에 출시하고 후에 고객의 니즈와 시장의 흐름을 기민하게 파악해가며 수정·보완해 나가는 소프트웨어 개발방법론이다. 애자일 성과관리는 성과평가 방식에 이러한 애자일 방법론을 접목한 변화다.---초창기에는 어도비나 MS와 같이 미국의 테크 기업들을 중심으로 애자일 성과평가를 활용했지만 시간이 지나면서 전 산업으로 확산됐다. 미국 생산성 협회의 조사에 따르면, 2014년 애자일 성과평가를 사용하는 기업은 6%에 불과했으나, 2016년에는 67%로 10배 이상 급격히 늘어났다. 이제는 현대차, LG, 삼성 등 국내 주요 기업에서도 절대평가나 동료의 리뷰 같은 애자일 성과평가 방식을 적극적으로 도입하고 있다.우리조직에 맞는 애자일 성과평가 모델을 찾기 위해서는 세 가지 측면을 고려해야 한다."우리조직에 맞는 애자일 성과평가를 위해서는평가 주기, 평가자, 평가결과 산출 측면에서전사적으로 발생하는 고민과 이슈를 진단하며현실성 있는 답을 제시할 수 있어야 한다."먼저 평가 주기에 대한 고민이다. 전통적인 연 단위 성과평가 방식과 상시 리뷰 방식 사이에서 ‘어디쯤 포지셔닝을 해야 하는가’의 문제다. 1년에 한번 이뤄지는 전통적 성과평가의 문제점은 환경변화에 대한 대응력이 떨어진다는 것이다. 요즘의 업무 환경을 보면 좀처럼 1년 단위 평가 주기를 따르지 않는 모습이다. 예전 같으면 해가 바뀔 때마다 1년치 목표를 세워서 추진해도 별 무리가 없었다. 그러나 요즘에는 한 해가 아니라 한 분기, 더 짧게는 1달 안에도 업무 목표가 달라진다. 1년에 한 번 세운 목표에만 의지해서 일하는 방식은 더는 현실적이지 않은 모습이다.평가 주기와 관련해서 핵심은 연, 분기, 반기, 상시 등 단순히 평가를 언제 얼마나, 자주 할 것인가를 결정하는 데 있지 않다. 진짜 중요한 포인트는 직원들이 평소에 하는 일과 성과관리가 따로 놀지 않게끔 해야 한다는 점이다. 일은 일대로 하고 성과평가는 이와 관련 없이 이뤄진다면 시간과 노력이 이중으로 든다. 이렇게 되면 결국 성과평가는 내 일과 상관없는 귀찮은 업무로 전락하고 만다. 업무를 하는 과정 속에 성과를 리뷰하는 과정이 자연스럽게 녹아들도록 하는 것이 핵심이다. 내가 하는 실제 일을 기준으로 평가를 받는 것, 내가 수행한 업무의 과정과 성취한 결과를 기준으로 리뷰를 받게 하는 것이 중요하다. 이러한 목적 하에 평가 주기를 어떻게 할 것인가를 결정하는 게 포인트다. 이렇게 고민의 과정을 거치고 나면 성과평가 주기를 기존과 동일하게 연 단위로 할지, 반기/분기, 또는 일이 끝나는 그때그때 리뷰하는 상시평가 방식으로 할지가 자연스럽게 정리된다.다음으로 고민할 포인트는 ‘누가 평가를 하는가’의 문제다. 관리자 중심으로 평가하는 전통적 성과평가에서 구성원은 어떤 불만을 토로하는지 살펴볼 필요가 있다. “일도 잘 안 하면서 윗사람 입맛에 맞추고 눈에 자주 띄면 좋은 평가결과를 받습니다.”, “팀장님이 보기에 눈에 잘 띄는 사람과 실무에서 봤을 때 일 잘하는 사람은 분명히 차이가 있는데 평가결과는 팀장님이 보는 대로만 나옵니다.”와 같은 토로가 대표적이다.이러한 불만의 핵심은 ‘평가자가 업무성과를 적절히 판단해줄 수 있는 상황과 위치에 있는가’이다. 전통적 성과평가에서는 관리자가 부하직원의 일거수일투족을 꿰뚫고 있다고 가정한다. 하지만 실제 조직에서 일하는 모습을 보면 관리자는 부하직원의 모든 업무를 세세히 알기 어렵다. 물론 관리자는 부하직원에게 업무목표를 주고 그 목표를 달성하는 과정을 적절히 이끌어야 한다. 하지만 업무가 일어나는 과정을 모두 관찰하고 파악하기에는 한계가 있다. 하루에도 수많은 업무가 발생하고 처리되는 일터에서 모든 직원이 어떻게 일을 하는지 일일이 관찰하고 그 내용을 꼼꼼히 기록하는 건 사실상 불가능하다.조직에서 구성원이 수행하는 업무의 90%는 지켜보는 관찰자가 있다고 한다. 하지만 관리자는 이런 일상을 모두 목격하는 사람이 아니다. 업무가 일어나는 상황을 보다 가까이에서 볼 수 있는 주체는 함께 일하는 동료다. 그러나 안타깝게도 실제 업무수행 과정을 직접 목격한 동료들은 성과를 인정해 줄 권한과 책임이 없는 게 현실이다. 결국 평가자를 결정하는 문제는 업무에 따른 성과를 누가 직접 관찰하고 있고, 적절히 의견을 제시해 줄 수 있는가에 달렸다. 함께 일하는 동료들이 얼마만큼 서로에게 적절하게 피드백을 줄 수 있는지, 그 성숙도를 가늠해 보는 것이 필요하다.마지막으로 검토할 사항은 ‘평가결과를 어떤 방식으로 산출할 것인가’에 대한 이슈다. 전통적 성과평가의 문제점으로 가장 많이 지적받는 사항이 바로 상대 서열화로 인한 부작용이다. “기준이 명확하지도 않은데 줄세우기 평가는 바뀌어야 합니다.”, “모든 팀원이 일을 잘했는데, 정해 놓은 비율 때문에 누군가는 C를 반드시 받아야 하는 것은 불합리합니다.” 등이 자주 나타나는 불만이다.이러한 불만의 핵심은 무엇일까? 평가등급을 상대화할 것인가, 절대화할 것인가는 어쩌면 기술적인 의사결정 사항일 수 있다. 보다 중요한 포인트는 ‘평가등급을 왜 만들고 무엇에 쓰려고 하는가’에 있다. 조직에서 성과평가를 하는 이유, 그리고 평가등급을 만드는 이유가 무엇인지 다시 한번 돌아봐야 한다. 누가 일을 잘했고, 누가 일을 제대로 하지 않는지 가려내는 게 목적이라면 상대 서열화는 유용한 정보를 제공할 수 있다. 하지만 조직 구성원들은 이미 꼼꼼한 검증과정을 거치고 들어온 우수한 인재들이다. 이러한 전제에서 생각해보면 상대평가 방식을 조금은 다른 시각으로 바라봐야 한다. 이미 우수한 역량과 잠재력을 가진 인력이라면 보통 이상의 성과를 내는 게 당연하다.이전부터 해온 방식이라는 이유로 인재들을 줄세우는 방식은 직원의 성장과 성과 향상에 실질적인 도움을 줄 수 없다. 이러한 이유 때문에, 성과평가의 궁극적인 목적이 줄세우기가 아니라 직원의 성장과 성과를 도와주는 데 있다는 자각이 점점 커지고 있다. 우수한 인재가 보통 이상의 성과를 내는 것은 당연한 일이다. 보다 중요한 것은 조직의 인재들이 더 큰 성장을 이뤄내고 성과를 창출하도록 지원하는 데 있다. 이를 통해 조직은 장기적 관점에서 경쟁력을 높일 수 있다.결국 우리조직에 맞는 애자일 성과평가를 찾기 위해서는 조직이 처한 경영환경을 돌아봐야 한다. 그리고 일하는 방식의 특징은 무엇인지, 상호 간에 성과를 리뷰하는 성숙도는 어느 정도인지, 승진이나 보상 등에서 차이점이 있는 인사제도와 평가제도를 어떻게 연결할 것인지 등을 고민해야 한다. 이런 고민에 답할 수 있을 때 우리조직에 맞는 애자일 성과평가 모델을 찾을 수 있다.