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[김주수 MERCER 코리아 컨설팅 서비스 부사장] HR 애널리틱스에 숨어 있는 진실
HR 애널리틱스를 향한 관심은 뜨겁다. 하지만 그에 비해 성공적으로 HR 애널리틱스를 인사운영에 활용하는 사례는 많지 않아 보인다. 이런 현실에 대해 일부 전문가들은 ‘애널리틱스와 관련해 나타나는 현상들이 실제보다는 허상에 가깝다’고 지적한다. HR 애널리틱스에 대한 잘못된 믿음은 이런 허상을 더욱 키울 수 있다.오해 #1. ‘데이터 수집’이 먼저다HR 애널리틱스를 위해 데이터 수집에 온 힘을 쏟는 경우가 있다. 데이터를 많이 모으면 통찰력이 좋아질 거라 믿는다. 물론 데이터가 많을수록 애널리틱스에 힘이 실린다. 분석의 신뢰성을 높이고 적은 양의 데이터에서는 찾기 어려운 의미를 발견할 수 있다. 그렇다고 데이터 수집 자체가 애널리틱스가 될 순 없다.HR 부서에는 이미 많은 양의 데이터가 쌓여 있다. 직원의 성별, 나이, 학력, 전공, 경력 등은 어느 회사나 보유하고 있는 데이터다. 직원이 근무하는 동안 자연스레 쌓이는 데이터도 많다. 직무이력, 교육결과, 급여수준, 출퇴근 시간, 휴가패턴 등도 활용하기에 따라 좋은 분석 재료가 된다. 대다수 기업은 매년 직원들의 성과를 평가한다. 성과평가 결과는 점수와 등급, 피드백 형태의 데이터로 남는다. 근무태도와 역량의 수준도 평가되어 데이터로 쌓인다. 조직의 건강상태를 주기적으로 파악하는 조사의 결과는 직원의 인식, 심리적 상태, 행동의 패턴을 대변하는 훌륭한 데이터다.---이 정도 데이터만으로도 초기 단계의 애널리틱스를 충분히 수행할 수 있다. 진짜 걸림돌은 데이터를 통해 무엇에 답해야 할지 모르는 데 있다. 직면한 문제를 확보 가능한 데이터로 분석해서 합리적 답을 찾는 활동이 애널리틱스다. 따라서 문제를 제대로 정의하는 게 먼저다. 문제를 제대로 파악하지 않은 채 데이터의 수집과 분석에만 집중하는 활동은 과녁이 어디인지 모르고 마구 날리는 활쏘기나 다름없다. 무턱대고 모은 데이터로 많은 분석을 할 수는 있다. 그러나 이런 경우 진짜 답을 찾는 분석인지는 운에 맡겨야 한다.데이터 수집에 들이는 노력이 헛되지 않으려면 올바른 질문을 해야 한다. 올바른 질문은 어떤 데이터가 필요한지 알려준다. 질문을 정의할 때는 현실적이고 실행 가능성 높은 문제에서 시작하는 것이 좋다. 따라서 이미 확보하고 있거나 쉽게 수집할 수 있는 데이터로 답을 찾을 수 있는 문제부터 접근하는 자세가 필요하다. 질문은 구체적일수록 좋다. 구체적일수록 어떤 데이터가 필요한지도 분명해진다. ‘바람직한 리더의 특징을 분석하겠다’보다는 ‘고성과 영업조직을 이끄는 리더는 어떤 직무경험을 가지고 있는가’란 질문을 만드는 식이다. 문제의 본질에 맞는 질문을 정의하는 것을 HR 애널리틱스의 첫 단추로 삼아야 한다.오해 #2. ‘빅데이터 분석’이 필수적이다애널리틱스를 이야기할 때 등장하는 단짝 용어가 있다. 바로 빅데이터다. HR 데이터도 ‘빅’을 향해 가고 있다. 그런데 과연 HR에서 ‘빅’이라는 수식어가 붙을 정도의 데이터를 분석해야 하는 상황이 얼마나 있을까? 엄청난 양의 HR 데이터를 보기 좋게 집계해 놓고 빅데이터 분석이라 말하는 경우를 본다. 그러나 ‘현 상황을 잘 파악했네’ 이상의 의미를 주지 못한다. 그로 인해 빅데이터의 허구성을 경계하는 목소리가 늘고 있다. 네트워크 과학자 사무엘 앨버즈먼 역시 빅데이터에 대한 맹신을 우려하며, ‘롱데이터(Long Data)’에 관심을 기울여야 한다고 제시한다. 그가 설명하는 롱데이터는 시계열 흐름과 반복적 주기를 가진 데이터 집합을 말한다.HR 활동은 특정 시점의 스톡(Stock)이 아닌 흐름을 갖는 플로우(Flow)에 가깝다. 주기적 시간 흐름을 가진다. 성과평가, 인재육성, 인력계획, 보상운영, 조직문화 개선 등 대부분의 HR 활동은 1회성 이벤트가 아니라 월, 분기, 연 단위로 반복되는 프로세스다. 시간이 흐르면서 변하는 현상과 원인, 그 속의 상호작용이 어떻게 전개되는지 이해하는 것이 중요하다.HR 활동이 플로우라는 점에서 롱데이터 분석은 더욱 부각된다. 롱데이터 분석은 여러 기간에 걸친 데이터에서 시간의 흐름에 초점을 두고 의미를 찾는 활동이다. 물론 특정 시점에서 전수 데이터를 분석하는 것은 현상을 이해하는 훌륭한 렌즈가 된다. 1년 동안의 성과평가 결과를 분석하면 어떤 직무환경이 우수한 성과를 만드는지 살펴볼 수 있다. 다만 이런 분석은 통찰의 깊이와 상관없이 한 시점을 찍어낸 스냅샷에 가깝다. 순간의 짤막한 묘사인 셈이다. 롱데이터 분석은 스냅샷에만 의지해 HR 활동을 하는 위험을 줄여준다. 시간의 흐름 속에 숨은 큰 그림을 보여주고 단선적 분석에서 얻을 수 없는 통찰의 기회를 준다. HR 애널리틱스 활동에 필요한 데이터는 꼭 ‘빅’이 아니어도 된다. 딱 필요한 만큼의 양과 길이면 족하다.오해 #3. ‘데이터 분석만이 진실’이다데이터 활용 기술이 발전하면서 데이터에 기반한 ‘분석적’ 의사결정이 중시되고 있다. HR 분야 역시 예외는 아니다. 채용, 승진, 리더 선발 등을 결정하는 데 있어 데이터에 의지하는 사례가 늘고 있다. 이런 모습을 보면 HR 분야에서 사람의 직관이 데이터에 점차 밀려나는 인상이다. 데이터와 비교할 때 사람의 판단은 비합리적이고 비효율적으로 비친다.직관을 타고난 특성으로 보는 경향이 있다. 의도되지 않고 우연히 떠오르는 비과학적 ‘감’ 정도로 취급한다. 이는 어떤 과정을 거쳐 직관이 형성되는지 이해하지 못해서 생기는 오해다. 직관은 근거 없이 순간적으로 떠오르는 감이 아니다. 많은 경험과 훈련 그리고 종합적 사고를 반복하며 체계화된 일종의 문제해결능력이다. 직관이 뛰어난 사람은 일일이 모든 정보를 분석하고 검토하는 과정 대신 머릿속에 존재하는 다양한 패턴을 통해 상황에 적합한 해결책을 신속하게 찾아낸다. 데이터에만 매몰되지 말고 직관에도 귀를 기울여야 하는 이유가 바로 여기에 있다.인간의 뇌는 분석적 사고와 직관적 사고의 이중체계로 구성되어 있다고 한다. 분석적 사고는 다소 시간이 걸리는 의식적 단계를 거친다. 이를 통해 보다 이성적, 논리적 판단을 하도록 도와준다. 직관적 사고는 주어진 상황 속에서 신속하게 작동한다. 단계를 거쳐 순차적으로 사고하는 것이 아니라 자신이 인지하지 못하는 가운데 순간적으로 전체 패턴을 인식하는 식이다. 두 가지 중 어느 하나가 다른 하나보다 우월하다 말하긴 어렵다. 상황에 따라 한 사고체계가 다른 것보다 적합할 수 있기 때문이다. 따라서 두 가지 사고체계를 적절하게 활용하는 자세가 필요하다. 신속한 결정이 필요한 상황에서 분석에 매몰되어 의사결정이 지연될 경우 최적의 시점을 놓치는 실수를 할 수 있다. 시간이 충분치 않고 선택 가능한 대안들이 엇비슷해서 결론을 쉽게 내릴 수 없는 경우 직관은 빛을 발한다. 수많은 데이터와 분석을 조망하면서 필요한 부분을 추려 새롭게 해석해서 본질을 꿰뚫어 볼 수 있도록 도와준다.하지만 직관에 의한 의사결정은 위험성도 내포하고 있다. 직관으로 한 번 마음을 굳힌 경우, 자신의 결정을 고수하려는 심리적 오류에 빠질 수 있다. 이런 오류에 빠지지 않으려면 자신의 직관에 부합하는 데이터만 받아들이는 확증편향을 주의해야 한다. 자신의 특정 경험에 매몰되어 그 상황에서 중요했던 단서에만 치중할 경우 의사결정에 중요한 새로운 정보를 놓치기 쉽다. 자신의 직관만이 옳다는 지나친 믿음을 경계하고 자신의 직관이 어떤 근거에서 왔는지 돌아보는 자세가 필요하다. 합리적 근거가 부족하다고 판단될 때는 다시 데이터로 돌아올 필요가 있다. 애널리틱스 접근은 합리적인 직관의 농도를 진하게 해준다. 직관에만 의존해서도, 데이터만 신봉해서도 HR의 합리성을 높일 수 없다. 분석과 직관을 적절히 오가는 양손잡이가 되어야 한다.
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[이재우 유한킴벌리 본부장] Employee eXperience 정의와 실천
유한킴벌리는 꾸준히 ‘사람이 희망이다’라는 아젠다를 실천하고 있다. 작년 7월 1일에는 HR본부의 명칭을 EX(Employee eXperience)본부로 변경하는 이슈가 있었다. 구성원을 자원이 아닌 사람으로 보고, 그들이 생애주기(입사 전부터 퇴사 이후까지)에 걸쳐 의미있는 경험을 하며 회사와 함께 성장하도록 지원하기 위함이다. 경험은 사람과 기업의 변화, 성장, 성과로 이어지는 귀중한 자산이다. 그래서 『월간HRD』는 이재우 유한킴벌리 EX본부장을 만나봤다. 그는 유한킴벌리의 정체성과 방향성을 시작으로 EX본부의 다양한 활동을 소개하며 어떻게 EX 구현을 위한 장을 만들고 있는지 풀어줬다.---유한킴벌리는 어떤 정체성과 방향성을 갖고 있는가.유한킴벌리의 비전은 ‘We Act Life-Health-Planet’이다. 경영환경의 키워드인 ESG를 관통하고 있으며 직역하면 생활-건강-지구환경을 위해 행동하겠다는 뜻이다. 이를 위해 네 가지 핵심가치인 책임+(Accountability+), 협업(Collaboration), 민첩(Agility), 변혁(Transformation)를 중심으로 어떻게 좋은 세상을 만들 수 있을지 치열하게 고민하고 있다. 업무에 최선을 다하고, 부서 이기주의를 타파하며, 세상의 변화에 휩쓸리지 않고 앞서가며, 자리와 위치를 고수하지 않고 미래를 전망해보며 끊임없는 변화와 혁신을 추구하고 있다. 실제 유한킴벌리는 평생학습, 기업의 사회적 가치, 스마트워크, 가족 및 여성친화경영 등을 선도적으로 실현해왔다. 원대한 비전을 달성하기 위해서는 마땅히 사람에 집중해야 한다. 그래서 우리는 구성원이 건강하고 행복한 일과 삶을 영위할 수 있도록 다양한 방식으로 지원하고 있다.HR 관련 경험과 경력을 중심으로 본부장님 소개 부탁드린다.20년 넘게 유한킴벌리와 함께했다. 처음에는 커뮤니케이션과 CSR을 중심으로 업무를 수행했다. 인트라넷이나 사내 게시판을 담당하며 여러 Practice를 만들었다. 2010년대에는 스마트워크를 위해 오피스의 컨셉과 방향을 설정했고, 소통이 활발한 조직문화 확산과 정착에 많은 노력을 기울였다. 그러다가 선배의 권유로 HR본부로 이동했다. 성과평가와 채용을 주관하는 인사기획팀장으로 일했고, 전략적 HR을 위해 HR BP(Business Partner) 제도가 도입됐을 때는 BP를 리딩하는 역할도 해봤다. 그 과정에서 싱가포르에서 Country HR Head를 맡으며 아시아태평양 지역의 제도와 물류를 총괄하는 리더의 BP 역할을 경험해봤다. 귀국 후에도 HR 업무를 했는데 작년부터는 HR본부장을 맡았다. 특히 7월 1일자로 부서명이 EX부로 바뀐 만큼 다양한 것들을 시도하고 있다.유한킴벌리는 EX를 어떻게 해석하는지 듣고싶다.사원생애주기 전 과정에서 의미있는 경험을 통해 회사와 구성원이 함께 성장하는 것이다. 이를 위해 7가지 스텝을 밟는다. 순서대로 Attract, Hire, Onboarding, Engage, Perform, Develop, Graduate다. 우리는 입사 전부터 유한킴벌리에서 어떻게 성장할 수 있는지 알려주고, 이곳에서 일하기로 결정한 인재들에게는 첫날부터 업무수행과 적응에 필요한 것들을 자세하고 알려준다. 이후에는 업무에 몰입할 수 있는 여건을 마련해주고, 여러 역량개발 프로그램도 제공하며, 공정한 평가 속에 기존과 다른 새로운 일들도 경험할 수 있는 기회를 부여한다. 말씀드린 프레임워크에서 특이점은 Graduate다. 과거와 달리 퇴사자의 재입사가 가능하다. 복학이라고 생각하면 쉽다. 관점을 달리하면 퇴사자의 경우 밖에서 좋은 경험을 하고 돌아와서 조금 더 다른 각도로 우리를 도와줄 수 있는 인재들이다. HRD로 비유하면 밖에서 저절로 역량개발을 위한 교육을 받은 것이다.EX본부가 운영하는 프로그램들도 소개해달라.첫째, 피드포워드(feedforward)다. 과거에 일어난 일을 검토하며 제언하는 피드백과 달리 긍정성을 바탕으로 미래를 보며 성장과 성과를 위한 방법을 리더와 구성원이 함께 고민한다. 물론 비난이 아닌 건강한 비판을 해준다. 둘째, 멘토링(mentoring)이다. 많은 기업이 신입사원들에게 멘토링을 제공하는데 우리는 모든 구성원의 멘토-멘티화를 목표로 관점을 넓혔다. 유한킴벌리 구성원이라면 누구든 멘토링을 신청할 수 있으며 다양한 부서의 선배, 동료, 후배들과 교류할 수 있다. 멘토 1명과 2명의 멘티가 연결되며 현재 멘토는 60여명, 멘티는 170여명이다. 저 역시 재무부서의 구성원 1명과 제조현장에 있는 구성원 1명과 만나서 많은 얘기를 나누며 다양한 정보와 인사이트를 얻고 있다. 셋째, 재충전데이와 포커스데이가 있다. 높은 생산성을 위해서는 적절한 재충전을 바탕으로 업무에 몰입해야 한다. 그래서 2주에 한 번씩 금요일마다 재충전데이와 포커스데이를 시행한다. 특히 재충전데이 때는 고객사나 외부의 전화를 제외하고 내부에서 오는 전화를 받는 일이 없도록 했으며, 포커스데이 때는 회의를 없앴고 밀렸던 일을 처리하거나 새로운 일을 기획해보고 자기계발도 가능하도록 했다. 주 4.5일 근무제로 변화했다고 보면 될 것이다.EX본부의 역량개발을 위해서는 어떤 노력을 기울이고 있는가.EX에는 정답이 존재하지 않는다. 그렇기에 생각의 폭을 넓혀야 한다. 먼저 HR 애널리틱스 전문가들에게 교육을 받게 하고 있다. 경영환경이 급변하고 있다. 그래서 사람을 채용하고, 업무에 배치하고, 생산성과 결과물을 평가하고, 그에 맞춰 보상하는 일도 직관이 아닌 데이터를 기반으로 해야 한다. 또한, 구성원이 자발적으로 다양한 코칭 프로그램을 수강하도록 동기부여하고 있으며 함께 책을 읽으며 토론하는 EX 아카데미를 운영하고 있다. 아울러 HR의 여러 기능을 접해보도록 업무 로테이션도 돌리고 있다.올해 EX본부의 전략과 계획 공유 부탁드린다.해야 하고, 하고 싶은 일들은 정말 많다(웃음). 그중 중요한 것들을 공유하면 먼저 자기주도적인 성장계획(Focus Development Plan)에 의거한 쉐도잉 프로그램이다. 모든 구성원이 깊이 고민하고 자신들의 리더와 상담하며 성장하기 위한 계획을 수립하는 것이다. 어려움을 겪는 이들은 EX본부에서 돕고 있다. 성장계획을 실현하는데 외부교육이나 잡 로테이션이 필요하면 그것 역시 지원하고 있다. 마케팅 리더가 되고 싶은 구성원에게는 마케팅 임원이, EX본부장이 되고 싶은 구성원에게는 제가 성장 로드맵 구축을 도와주며 리더가 무슨 일을 하는지도 직접 보여주고 있다. 계획과 경험이 갖는 힘은 매우 크다. 막연한 노력은 효과가 없다. 다음으로 기존의 교육훈련과 평가제도를 손볼 것이다. 과거와 비교했을 때 훨씬 빠른 속도로 일터가 변화하고 있다. 당연히 HR 프로세스도 변화해야 한다. 그리고 리더들이 구성원을 코칭하는 역량을 높이도록 할 것이다. 이를 통해 많은 EX챔피언을 육성하고자 한다.
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[현대글로비스] 리더 그룹 코칭
현대글로비스글로벌 종합물류유통 기업으로 자동차 물류를 넘어 해운, 유통, 미래 신사업 분야를 아우르는 서비스를 제공해 고객의 가치사슬 효율을 높이고 있다. 첨단 설비를 통한 물류센터 자동화 및 해외 네트워크 확장과 지속가능경영을 이어가며 미래 스마트 물류생태계를 선도하고자 한다. 앞으로의 도전과 혁신, 성장을 위한 방향성을 ‘라이프스타일2.0’으로 정립하며 기업 경쟁력을 높일 현대글로비스만의 조직문화를 구축해나가고 있다.현대글로비스 교육문화팀은 업무 몰입, 커뮤니케이션 활성화, 열린 마인드셋을 골자로 다채로운 노력을 기울이고 있다. 그중 티칭과 코칭을 결합한 ‘리더 그룹 코칭’은 리더들이 구성원과 조직의 성장을 이끌 수 있도록 도움을 주고 있다. 크게 ‘리더로서의 역할 인식’, ‘팀의 비전 설정’, ‘원팀을 위한 팀빌딩’, ‘코칭 커뮤니케이션’, ‘피드백과 성과관리 스킬’, ‘수평적 사고로의 전환’을 프로세스로 하는 ‘리더 그룹 코칭’은 고유의 새로운 조직문화를 조성하고자 하는 현대글로비스의 방향성도 담아냈기에 시사점이 컸다.현대글로비스는 ‘라이프스타일2.0’이라는 새로운 조직문화 방향성을 설정했다. 조직문화 진단, 컬처서베이에서 조직효과성 항목 중 직원들의 업무몰입, 동기부여, 조직의 비전/목표에 대한 확신 등이 전년도 주요 개선 키워드로 도출됐기 때문이다. 라이프스타일2.0 개정을 바탕으로 교육문화팀은 조직문화 주요 근간인 리더십 개선이 변화의 토대라는 판단 아래 ‘리더 그룹 코칭’을 개발·운영하고 있다.---‘리더 그룹 코칭’은 팀장, 실장, 사업부장 등의 리더 계층이 대상이다. 교학상장이 긍정적인 변화와 성장의 핵심이라는 점에서 그룹 형식을 차용했고, 학습한 내용의 현장 적용에 초점을 맞췄기에 코칭이 유효할 것이라는 판단이 있었다. ‘리더 그룹 코칭’은 팀장을 대상으로 총 5회차로 이뤄졌으며, 추가로 담당 코치와의 사전 미팅인 프리세션과 리더의 변화를 촉진하기 위한 Surround Coaching(‘더-제로’라는 조직문화 커뮤니티에 의한 코칭)이 특이점이다.1회차는 ‘역할 인식과 팀원 동기부여’로 사전 임원 인터뷰와 ‘더-제로’의 의견을 반영해 리더의 역할을 정의했고, 이를 리더가 인식하도록 했으며 직무몰입 요소와 실제 직무몰입도를 진단해서 코칭 실천 계획을 세우도록 했다.2회차는 ‘원팀을 위한 교류·협업 스킬’이다. 비대면 근무 상황에서도 구성원의 심리적 안전감을 높이고 소통을 활성화하고자 마련됐다. 리더들은 MBTI를 통해 구성원의 성향을 분석했고, 그 결과에 기반해서 팀워크 향상 목표를 세웠다. 특히 2회차는 ‘라이프스타일2.0’의 요소인 ‘Speak out loud’를 실천하며 직급과 상관없이 자유롭게 의견을 제시해서 결론에 이르는 과정을 리더가 저해하지 않으면서 회의를 이끄는 스킬을 학습하는 시간이었다. 3회차인 ‘소통과 친밀도 강화를 위한 코칭 커뮤니케이션’에서는 이름 그대로 코칭 커뮤니케이션 스킬을 습득했고, 이를 현업에 적용하기 위한 세부 계획을 세웠다.4회차에서는 피드백, 성과관리, 코칭/면담 스킬에 집중했고 어떻게 구성원에게 피드백을 제공해야 하는지, 그에 따른 효과는 무엇인지 통찰하며 코칭/면담을 실습하는 시간을 가졌다. 5회차 ‘수평적 사고와 일하는 방식의 변화’는 의견을 공유하는 태도를 내재화하는 과정이었고, 다른 세대를 이해하는 방법과 조직이 지향해야 할 ‘일하는 방식’에 관해 논의했다. 아울러 교육문화팀은 Surround Coaching을 통해 참여자의 직속 상사, 중간관리자, 직속 후배, 더-제로 등이 ‘리더 그룹 코칭’을 받는 것을 지지하고 응원하는 메시지를 전달하며 동기부여를 이끌었다. 이외에도 교육문화팀은 저성과자를 대상으로 추가 1:1 코칭을 제공했다. 이렇게 체계적이었던 ‘리더 그룹 코칭’은 리더십 개발에 효과적이었으며, 교육문화팀은 비전과 목표 설정이라는 콘텐츠를 추가해서 이를 차년도 신임 팀장 온보딩 과정에도 계승시켰다.‘리더 그룹 코칭’ Practice를 소개한 신다정 교육문화팀 팀장은 “리더의 리더십 수준 성찰, 앞으로의 보완점 도출, 리더로서 갖춰야 하는 태도 체화 등에 있어 긍정적이었습니다.”라고 평했다. 그리고 그는 “실천 과제 도출, 구체적인 사례 공유, 방법론 학습 등이 현장 적용에 도움이 되었다는 피드백도 많았습니다.”라고 덧붙였다. 이렇듯 먼저 팀장을 대상으로 시행한 ‘리더 그룹 코칭’은 높은 만족도와 리더십 발전 효과를 보인 까닭에 실장과 신임 사업부장의 더 높은 리더 계층을 대상으로도 적용되며 범위를 넓히게 됐다.상위 계층 대상 ‘리더 그룹 코칭’의 경우 조직문화 조성자 역할에 초점을 맞췄다. 먼저 실장들은 실 컬쳐서베이 결과의 주요 시사점을 논의하고 해석하는 시간을 가졌고, 조직문화 리뷰와 가치관 공유를 통해 굵직한 방향성을 모색해나갔다. 그리고 실 차원의 조직문화 구축과 리더로서의 다짐 및 액션플랜을 정리했다. 새로 부임한 신임 사업부장들은 3회의 1:1 코칭과 2회의 그룹 코칭을 병행하며 자신만의 리더십 스타일을 개발했다. 구체적으로는 다면평가를 기반으로 개인의 리더십 목표를 설정하고 리더십을 보완했다. 이후 사업부장들은 실장들과 서베이 결과를 분석하며 직원 기대사항을 수렴시켰고, 그룹 단위로 토론해서 사업부 고유의 비전을 수립해 공유했다. ‘사업부’ 차원의 일하는 방식, 즉 궁극적인 조직문화 개선을 위한 코칭이라는 것이 팀장 대상 그룹 코칭과의 차별점이었다. 신다정 팀장은 “지난 7월 사업부장 온보딩 코칭을 마무리하며 컬쳐서베이를 진행한 결과, 최고경영층의 조직문화 변화 추진 노력 항목이 큰 폭으로 상승했습니다.”라며 “피코치자들이 코칭의 필수 사후 과제로 사업부 단위 비전 수립 및 공유를 수행하고 특히 정시 퇴근일 지정, 회의 대상의 축소, 보고 방식 간소화 등 실제적인 일하는 방식의 변화가 나타났기 때문입니다.”라고 말했다. 현대글로비스는 앞으로 사내 리더십센터를 구축해 리더가 필요한 역량을 적시에 키울 수 있도록 지원하고자 한다. Practice를 넘어 Center 차원에서 리더로서 활동할 때 겪는 여러 고민을 시스템을 통해 해결해주겠다는 계획이다.목표를 설정하고, 토론과 다양한 관계자의 피드백으로 성장하는 과정은 몰입, 존중, 이해를 수반한 긍정적인 경험과 성과로 이어진다. 특히 사람을 이끄는 리더가 이렇게 대화하고 코칭하는 습관을 체화하는 것은 일터의 변화에 직접적인 영향을 미친다. 그렇기에 현대글로비스의 ‘리더 그룹 코칭’은 다른 사람의 성장을 돕는 코칭, 훌륭한 리더를 육성함으로써 조직을 성장시키는 HRD를 두루 구현한 유의미한 Practice라고 볼 수 있다.
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[임승완 경동나비엔 매니저] Develop together 구성원과 함께 성장하는 사내강사
‘지피지기 백전불태知彼知己 百戰不殆’라는 유명한 말이 있다. 『손자병법』이라는 고대 중국 병법서에서 등장한 이 문장은 현대사회에 전쟁의 승리를 위한 전략 이상의 의미를 전해주고는 한다. 문장의 의미 그대로 ‘상대를 알고 나를 알면 백 번을 싸워도 위험하지 않다’는 말은 기업 간 생존과 발전이라는 전쟁에서 승리하기 위한 필수적인 전략으로 일컬어진다. 여기에 더불어 조금 더 세부적인 측면에서 즉, 조직 내 HRD에서 해당 문장이 큰 시사점을 주고 있음을 확인해볼 수 있다.최근 HRD 담당자들은 사내 직무교육 및 신입 입문자 교육을 진행하는 데 있어 사외강사보다 사내강사의 활용도를 높이고 있다. 사내강사는 조직의 업무와 기술에 대한 전문성을 갖추고 있음은 물론 조직의 문화, 환경, 사업 전략에 이르는 다양한 내부적 맥락(Context)에 대한 이해도 또한 가지고 있다. 이를 기반으로 사내강의를 진행하는 데에 있어 단순히 ‘주제’ 전달 수준에서 끝나는 것이 아니라, 해당 ‘주제’와 관련한 조직의 이슈와 현안 등을 전달해 줄 수 있는 것이다. 이는 강의를 수강하는 구성원에게 업무 관련 지식의 함양이라는 제1의 목적 달성과 더불어 조직에 대한 이해, 해당 지식의 활용 방안에 대한 탐색 등과 같은 제2, 제3의 목적을 달성하는 데 도움을 줄 수 있다. 결과적으로 본인이 가지고 있는 전문성과 소속되어 있는 조직을 명확히 알고(지기, 知己) 이를 기반으로 한 타 구성원들의 학습니즈(Needs)에 대한 명확한 이해를 가지고 있는(지피, 知彼) 사내강사는 사외강사 대비 더 높은 가치를 실현해 줄 수 있는 효과적인 교수자인 것이다.이번 『월간HRD』 11월호에서는 「SPECIAL REPORT」라는 꼭지를 통해 사내강사의 중요성과 더불어 현황 및 실태 그리고 실제 그 전망에 대한 내용을 확인할 수 있었다. 해당 내용을 천천히 읽으면서 가장 눈에 들어왔던 한 문장은 ‘고유의 차별화된 역량개발’이라는 문장이었다. 지속해서 심화되고 있는 기업경쟁 속에서 살아남기 위한 최고의 방법으로 차별화가 대두되고 있는 상황 속에 성과를 만들어 내는 구성원의 차별화된 발전이라는 중요한 과제를 가진 HRD 담당자에게 사내강사는 최적의 해답인 것이다. ‘현대모비스’ 사례에서도 확인할 수 있듯이 사내강사는 일반적인 업무 지식을 전달하는 것이 아닌 현장 내 ‘암묵지’를 ‘형식지’로 변환하여 전달할 수 있는 조직 내 현장 업무 지식 전문가이자 전달자로 볼 수 있다. 그 때문에 해당 조직만의, 해당 조직 내 특정 업무만의 Historic한 내용을 전달할 수 있는 것이다. 이것이 사내강사를 통한 ‘고유의 차별화된 역량개발’이 가능한 이유라고 할 수 있다.사실 사내강사 제도를 통해 가장 긍정적인 효과를 기대할 수 있는 대상은 사내강사, 본인이다. ‘사람은 가르치면서 배운다’라는 고대 철학자 세네카(Seneca)의 말처럼 배움은 가르침 속에 함께 존재하기 때문이다. 더불어, 미국 행동과학연구소 NTL(National Training Laboratory)에서 발표한 ‘학습효과 피라미드’에 따르면, 가장 높은 효과를 보이는 학습 방법은 ‘가르치기/서로 설명하기(Teaching Others)’인 것으로 나타났다. 즉, 앞서 언급한 ‘고유의 차별화된 역량개발’은 사내강사 자신에게도 해당하는 것으로, 현장 내 교수자이자 학습자로서 발생하는 일련의 경험을 통해 한층 더 성숙하게 됨을 의미한다.코로나19 팬데믹 이후 조금은 어두운 기업 환경 속에서 지속적인 성과 창출과 인적자원의 성장이라는 목적을 가지고 업무를 수행하는 HRD 담당자에게 사내강사 활용이라는 트렌드를 다시금 확인할 수 있도록 해준 『월간HRD』에 진심으로 감사를 표한다. 『월간HRD』 11월호 내 사내강사 운영과 관련한 다양한 기업의 우수사례를 바탕으로 더 많은 기업에서 사내강사가 활성화되고 이를 통해 대한민국 내 기업들의 범사회적 성과 향상과 국가적 HRD의 발전이 이룩될 수 있길 바란다.▶임승완 경동나비엔 HR팀 매니저
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[김경인 파크 하얏트 서울 부장] 직원을 위한 '케어(Care)’의 실천 방법
인생에서 경험한 많은 일들 중 기억에 남는 순간을 떠올린다면 어떤 기억들이 있을까?필자에게는 2008년 샌프란시스코 여행 시 일화가 있다. 총지배인 비서로 근무하던 시절 샌프란시스코 다운타운에 위치한 ‘그랜드 하얏트 샌프란시스코’에 체크인을 했다. 객실문을 열어 보고 나서야 당시 호텔에서 가장 큰 객실이었던 ‘펜트 하우스 스위트’로 배정받았다는 사실을 알게 됐다. 뭔가 착오가 있었다는 생각에 리셉션으로 찾아가 물었더니, 그 객실이 필자가 투숙할 곳이 맞으며 객실 타입을 바꾸지 말라는 지시가 있었다고 했다. 당시 상사였던 총지배인이 잊지 못할 휴가를 선물해 주고 싶다고 호텔 측에 부탁했기 때문이었다. 누군가가 우리에게 진심 어린 친절을 베푼 순간은 평생 기억하게 되는 것 같다. 때로는 우리 자신을 재정립하게 하거나 감정 혹은 정신건강을 좌우하여 동기부여의 원천이 되기도 한다.우리는 보살핌을 받고 있다고 느낄 때 보답하고, 더 많이 투자하고, 더 많은 관심을 갖게 된다. 성인은 삶의 대부분의 시간을 직장에서 보낸다. 따라서 보살핌, 즉 ‘케어(Care)’가 삶에 미치는 영향을 생각한다면, 직장에서의 케어는 긍정적인 직원경험을 만든다고 할 수 있다. 하얏트의 최고 가치도 케어다. 우리는 사람들이 최고가 될 수 있도록 사람들을 배려한다. 우리는 가장 중요한 것은 사람임을 잊지 않는다. 배려는 비즈니스의 핵심이며, 하얏트가 최고의 호스피탈리티 브랜드가 될 수 있었던 것은 바로 이런 가치가 원동력이 되었기 때문이다.하얏트에서는 다양한 이니셔티브를 통해 직원 케어를 실천하고 있는데, 하얏트만의 독특한 방법을 소개하고자 한다. 직원의 행복과 웰빙은 하얏트 사명의 출발점인 동시에 종착역이다. 행복한 직원이 행복한 회사를 만들고 이러한 긍정적 선순환은 고객경험으로도 이어진다. 그래서 하얏트는 공감과 포용을 실천하고 직원들의 웰빙에 초점을 맞춘 전략을 계속해서 발전시키고 있다. 코로나19 팬데믹 이후에는 커진 불안감과 관계의 단절로 인해 심리적 고충을 겪는 직원들을 위해 심리지원을 제공하고 있다. 그 예로 세계적으로 유명한 디지털 건강 플랫폼 ‘헤드스페이스’와 협업해서 직원들과 고객들에게 무상으로 서비스를 지원하고, 정신건강 관리를 위해 미국의 웨일 코넬 의과대학에서 개발한 정신건강 자가진단 테스트를 도입해 웰빙 개선에 도움이 되는 정보들을 제공하고 있다. 또한, ‘글로벌 웰빙 위크’, ‘세계 봉사의 달’, ‘세계 정신건강의 날’과 같은 행사를 매년 개최하며, 각 호텔에서는 직원들을 위한 웰빙 이벤트와 액티비티를 진행했다.다양성과 포용성은 직원 케어 실천에서 가장 중요한 방법 중 하나다. 서로의 관점 차이를 인정하고 포용하며 다른 사람들을 존중하는 따뜻한 환경을 조성한다. 이전에 타인에 대한 편견이 있었다면 사고방식을 바꾸고, 새로운 행동을 배우고, 때로는 구태의연한 과거의 방식과는 다르게 일해야 한다는 것을 의미한다. 각기 다른 관점과 경험을 가진 팀원이 모여 협력하면, 창의적인 아이디어로 이어지기 때문에 다양성은 우리가 활용해야 하는 힘의 원천이다. 특히 경청과 공감으로 케어를 실천하면 서로 더 의미 있는 관계를 구축할 수 있다.하얏트에서 매해 2회 진행되는 ‘체크인 컨버세이션’은 해당 시점까지의 전반적인 성과에 대해 관리자가 피드백을 주고 직원이 맡은 역할을 더욱 효과적으로 수행할 수 있게 도움을 주고자 고안된 세션이다. 아울러 ‘개인개발계획(IDP)’은 개인의 성장을 위한 단계를 요약한 계획서인데, 관리자는 앞으로 더 많은 책임을 맡을 수 있는 잠재력을 가진 직원에게 현재 혹은 미래의 역할에서 도움이 되는 배움의 기회를 만들어준다. 그리고 하얏트는 매월 ‘직원 최신 동향 설문조사’를 진행하여 직원들의 피드백을 수집한다. 이는 경청의 문화와 케어의 가치를 실천하기 위한 방법이며 직원들의 피드백은 운영상 필요한 의사결정에 주요하게 활용된다.하얏트의 성공 방정식은 ‘공감 + 행동 = 케어’다. HR과 경영진은 케어를 실천하기 위해 다양한 도구들을 활용하고 있다. HRD 담당자의 경우 더 나은 직원경험 계획을 수립·실행하여 조직의 긍정적인 변화와 발전에 핵심적인 역할을 수행할 수 있다. 직원 개인에 대한 지속적 관심과 성장의 기회를 제공함으로써 개인의 역량을 발휘할 수 있는 환경이 조성되고, 서로를 존중하고 배려하는 문화가 존재해야만 비로소 긍정적인 조직문화가 구축될 수 있다.▶김경인 파크 하얏트 서울 인사부 부장
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[모윤희 블랜차드코리아 대표] 서번트 리더십에 해답이 있다
조직의 리더들은 주로 ‘성과’와 ‘구성원’ 가운데 한 가지에 집중하게 된다. 결과에만 집중하는 리더들은 구성원과 최상의 관계를 만드는 데 어려움을 겪을지도 모른다. 주로 관계에만 집중하는 리더들은 원하는 결과를 얻는 데 어려움을 겪는다. 그렇다면 최고의 성과도 내면서 구성원들과 최상의 관계를 형성하기 위해서 리더는 어떻게 해야 하는 것일까? 켄 블랜차드와 랜디 콘리가 공동 집필한 최근 저서인 『켄 블랜차드 리더십 수업』에서 켄 블랜차드 박사는 서번트 리더십의 2가지 측면을 이해하게 된다면 최고의 성과와 최상의 관계 모두를 얻게 될 것이라고 언급하고 있다. 그렇다면 과연 서번트 리더십의 2가지 측면에는 어떤 비밀이 있는 것일까?켄 블랜차드 박사는 오랜 기간 리더십을 연구하며 효과적인 리더십은 내적인 것에서 시작된다는 점을 발견하게 되었다. 이는 곧 모든 것은 리더의 성향과 의도에 달려 있다는 의미이다. 이에 켄 블랜차드 박사는 서번트 리더십에 대한 한 가지 매우 중요한 질문을 하게 된다. “여러분이 사람들을 이끄는 목적은 무엇입니까? 돕기 위해서 입니까? 아니면 군림하기 위해서 입니까?”라고. 이기적인 리더십에서 이타적인 리더십으로 마음가짐을 바꾸면 자발적으로 실천하는 리더가 되고 싶다는 동기를 자신에게 부여하게 되며, 자신의 마음가짐을 올바르게 하지 않는 리더는 결코 서번트 리더가 될 수 없다는 것이다. 이렇듯 서번트 리더의 마음가짐을 갖추고 나면 이제 서번트 리더십의 2가지 측면을 이해할 수 있으며 이를 실천하게 될 때 최고의 성과와 최상의 관계 모두를 얻게 될 것이다.---서번트 리더십의 첫 번째 측면_리더십켄 블랜차드 박사는 진정한 서번트 리더십을 발휘하기 위해서는 서번트 리더십의 2가지 측면인 리더십과 서번트를 이해해야 한다고 말한다. 우선 서번트 리더십에서 리더십 측면을 살펴보도록 하자. 서번트 리더십의 ‘리더십 측면’은 ‘비전’, ‘방향성’, ‘성과’에 집중하는 것이다. 대부분의 조직과 리더가 오랜 시간 계승해온 수직적인 피라미드 계층 구조는 서번트 리더십의 리더십 측면에서 효과적이다. 구성원들은 비전과 나아가야 할 방향에 대해서 리더로부터 도움을 받고자 한다. 리더는 구성원과 함께 가고자 하는 목적지를 설정한다. 조직이 나아가야 할 방향과 원하는 결과가 무엇인지 설정하기 위해서는 구성원을 이 일에 참여시켜야 한다. 만일 구성원이 어디로 가야 하는지, 무엇을 성취해야 하는지 모른다면 그 책임은 리더에게 있다.서번트 리더십의 두 번째 측면_서번트서번트 리더십의 ‘서번트 측면’은 구성원과의 관계 속에서 그들과 함께 일하는 것에 초점을 맞춘다. 비전과 방향이 명확해지면 리더는 구성원과 합의한 목표를 달성하도록 돕는 역할로 전환한다. 리더는 이제 실행하는 것에 포커스를 둬야 한다. 이것이 바로 서번트 리더십의 서번트 측면이다. 그런데 대부분의 조직과 리더는 서번트 리더십의 서번트 측면인 실행 단계에서 많은 어려움을 겪는다. 이유는 무엇일까? 그것은 바로 실행에 옮기는 시점에서 철학적인 방향으로 조직의 수직적인 피라미드를 거꾸로 뒤집지 않기 때문이다. 수직적인 피라미드 계층 속에서 구성원들은 누구를 위해 일한다고 생각할까? 바로 상위 계층에 있는 사람들이다. 구성원들이 상사를 위해 일한다고 생각하는 순간, 업무의 주체는 상사다. 그렇기에 상사가 책임을 지고 자신의 일은 상사의 기분과 요청에 곧바로 응대하는 것이며 상사에게 모든 권한이 있다고 생각하게 된다. ‘상사가 지켜보고 있다’와 같은 말은 윗선에 얼마만큼 ‘잘 보이느냐’라는 처세술로 진급이 결정된다는 뜻이다. 이 같은 문화가 조직의 곳곳에 만연해질 때 조직은 고객과 고객을 응대하며 목표를 실행에 옮기는 구성원에게 에너지를 모두 쏟지 않고 오직 조직 피라미드 상위 계층에만 에너지를 집중시킨다.서번트 리더는 비전과 목표, 전략을 실행하는 단계에서 철학적인 방향으로 조직의 피라미드를 거꾸로 뒤집고, 앞서 언급한 비효율적인 상황을 바로잡는 방법을 알고 있다. 수직적인 피라미드 계층을 거꾸로 뒤집음으로 고객을 직접 응대하는 구성원과 고객은 조직의 피라미드에서 가장 높은 곳에 위치하게 된다. 이럴 경우 결과적으로 실행의 단계에서는 누가 누구를 위해서 일하는 것일까? 바로 리더가 구성원과 고객을 위해서 일하게 되는 것이다. 이것은 큰 차이를 만드는 동시에 한 가지 변화를 이끌어낸다. 바로 ‘누가 업무의 주체가 되어 책임을 맡고 있고(Responsible) 누가 그 책임을 다하도록 도움을 주며 응대하느냐(Responsive)’는 것이다. 수직적 피라미드 계층이 거꾸로 뒤집힌 환경이 조성될 때 구성원은 리더의 반응과 요청에만 응대하기보다 책임감을 갖고 일하게 되며, 리더는 구성원의 필요에 따라 유연하게 응대하게 되어 구성원과 긍정적인 관계를 형성하게 되고, 궁극적으로 모두가 바라는 기대치 이상의 결과를 함께 만들어 내어 최고의 성과와 최상의 관계 모두를 얻게 될 것이다.켄 블랜차드 박사는 기업의 수익(profit)이란 기업이 구성원들을 넘버원 고객으로 생각하고 진심을 다해 대우해 줄 때 구성원들은 최고의 서비스로 고객에게 응대하게 되고, 이런 선순환이 지속될 때 고객과 구성원들이 그 기업에 보내는 ‘박수갈채’라고 했다. 조직의 리더로서 나의 넘버원 고객은 누구인지 다시 한번 떠올리며 그들과 함께 일할 때 그 리더는 최고의 성과와 최상의 관계를 모두 얻게 될 것이다.▶모윤희 대표켄 블랜차드가 직접 뽑은 국내 유일 ‘Ken Blanchard Global Master Trainer’. 국내 대기업과 미국 ‘포춘’ 선정 ‘세계 500대 기업’의 임원, 리더, 매니저 등에게 켄 블랜차드의 리더십 프로그램을 강의하고 있다. 최근 『켄 블랜차드 리더십 수업』을 번역했고 켄 블랜차드 리더십 프로그램 전 과정과 매년 갱신되는 신규 교육 번역을 전담하고 있다
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[T&D SKILLS] 성취동기 탐색을 위한 게임, 욕구 탐색 퀴즈
"욕구는 구체적인 목표를 추구하는 동기로 발전되어 특정 행동으로 나타난다.따라서 학습자의 욕구와 동기를 파악해야역량개발을 촉진시킬 수 있다."성취동기 탐색을 위한 게임은 다음의 목적이 있다. 첫째, 성취동기를 이해한다. 둘째, 시각적 도구를 이용해서 내면의 동기를 탐색한다. 셋째, 성취동기 수준을 측정하고 구체적인 행동목표를 설정한다. 넷째, 성취동기 실현 계획을 세운다. 인원 제한은 없으며, 소요시간은 30분이다. 준비물로는 필기도구, 질문지, 토론시트가 있으며 진행절차는 다음과 같다.가. 여러 욕구와 그에 대한 충족도를 체크할 수 있는 질문지를 나누어준다(아래 시트 참조) 필요하다면 지침을 알려준다. 그러나 진행자의 개인적인 의견을 표현하는 것은 지양한다. 나. 교육생들이 질문지 작성을 끝내면 그들에게 3명-4명 단위로 작은 그룹을 만들게 한 다음 토론하게 한다. (아래 토론시트 참조)
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[김봉준 퓨처플레이 미래인재연구소 소장] 인재전쟁에서 승리하는 방법
전 세계에 있는 기업들이 각기 자사의 상황에 맞는 차별화되고 경쟁력 있는 인재확보 전략을 일관되게 전개하고 있는 현상을 ‘인재전쟁’이라고 한다. 이러한 인재전쟁은 1980년대 정보화시대의 도래와 함께 시작됐다. 즉 인재전쟁은 산업화사회에서 정보화시대로의 변화가 발단이 되었지만 4차 산업혁명시대가 되면서 더욱 가속되고 있는 추세다. 최근 일부 포지션에서는 인재확보를 위한 과열경쟁에 따른 조직의 경쟁력 저하가 심각한 문제로 대두되기도 했다.코로나19 팬데믹으로 인한 인적관리의 어려움, 전문성 있는 리더십의 부재, 20%에 달하는 이직률은 기업이 인재전쟁에서 살아남는 것을 더욱 어렵게 만들었다. 최근 ‘조용한 퇴사(Queit qutting)’ 로 불리는 사회적 현상은 인재전쟁에서 실패한 조직의 구성원이 얼마나 업무에 몰입하고 있지 않은지를 분명하게 보여주고 있다. 대한민국 직장인의 약 12%만이 자신의 일에 적극적으로 몰입하고 있다는 사실은 매우 충격적인 결과가 아닐 수 없다.때문에 HR은 인재전쟁에서 승리하기 위해 ‘구성원을 어떻게 몰입시킬 수 있을까?’라는 관점으로 인재경영을 재조명해야 한다. 단순히 ‘구성원을 어떻게 효율적으로 관리할 수 있을까?’가 아닌 ‘어떻게 하면 구성원이 몰입하고 성장할 수 있을 것인가?’라는 질문을 진지하게 던져야 한다.---지금까지의 인재경영은 인재활용에 가까웠다. 조직의 전략을 실행하기 위해 기능적으로 필요한 인재를 선발해서 가장 효과적으로 운영하는 것이 중요했다. 그래서 국내의 대부분 HR 조직은 채용과 인사관리를 중심으로 발전해왔다.하지만 빠르게 변화하는 조직에서 차별화된 경쟁력을 갖추기 위해서는 기능이 아닌 차별성을 만들어 내는 인재가 필요하다. 그리고 이러한 인재가 혁신적인 서비스와 전략을 만들어 내기 위해서는 온전히 몰입할 수 있는 환경을 구축하는 것이 중요하다. 기능에 맞는 인재를 효과적으로 운영하는 것보다 인재가 어떻게 하면 몰입할 수 있는가가 조직 인재경영의 성패를 좌우한다. 단순히 인사제도나 교육을 통해 인재를 성장시키겠다는 관점이 아니라, 인재가 몰입하고 성장할 수 있는 환경을 조성하는 관점에서 인재경영이 실현되어야 치열한 인재전쟁에서 승리할 수 있다는 뜻이다.인재활용을 넘어 인재경영으로 인재전쟁에서 승리할 수 있는 준비가 되어 있는지를 확인하기 위해서는 다음의 5가지를 점검해보아야 한다. 각각 ‘구성원의 강점을 잘 활용하고 있는가?’, ‘구성원의 몰입상태가 관리되고 있는가?’, ‘구성원이 몰입하여 성과를 내도록 리더가 돕고 있는가?’, ‘구성원의 시너지가 나타나는 팀이 구축되고 있는가?’, ‘조직을 영속적으로 유지할 조직에 핏한 인재가 공급되고 있는가?’다.이제 인재경영에 대한 접근을 달리해야 한다. 그동안 아무리 좋은 조직문화를 도입해도 조직은 바뀌지 않았다. 좋은 인재를 뽑기 위해 다양한 시도를 했고, 경쟁에 뛰어들었지만 좋은 인재를 확보하지 못했거나 지속적인 턴오버를 막지 못했다. 인재경영을 도입하기 위해 HR 기능적으로 접근해 문제점을 하나씩 해결해 나갔지만 지난 10년동안 대한민국 구성원의 몰입도는 단 1% 정도밖에 변하지 않았다. 때문에 제도가 아닌 어떻게 하면 구성원이 몰입하고 성과를 낼 것인가의 관점으로 인재경영에 접근해야 인재전쟁에서 승리할 수 있다.그렇기에 인재경영은 첫째, 구성원의 강점에서 시작해야 한다. 탁월한 인재를 확보하고 싶은데 인재의 탁월성이 무엇인지 정확하게 파악하고 관리하지 못한다면 인재경영은 현실적으로 불가능에 가깝다. 구성원이 가장 탁월하게 일할 수 있는 강점을 알아야 조직의 인재판을 바꿀 수 있다. 더욱이 기존 구성원이 얼마나 만족감을 느끼면서 일을 하고 있는가에 가장 크게 영향을 미치는 요소도 강점이다.둘째, 구성원의 몰입도에 집중해야 한다. 구성원 100명 중 단 10%만 몰입된 환경이 구축되어 있다면 조직의 경쟁력은 10이 아니다. 조직의 경쟁력은 3-5도 되지 않을 수 있다. 적극적으로 비몰입하고 있는 구성원이 몰입된 10명의 역량도 빼앗을 수 있기 때문이다. 때문에 구성원이 얼마나 자신이 업무에 몰입하고 있는지 관심을 갖고 관리해야 한다.셋째, 리더십에 대한 정의도 바뀌어야 한다. 리더는 자신의 성과를 내는 사람이 아니다. 조직이 목표를 달성하도록 돕는 존재가 리더다. 비즈니스의 당면 과제가 한 사람의 힘으로 풀 수 없는 복잡하고 혁신적인 것을 담고 있다면 리더는 개인 기여자로서 성과를 잘 내는 사람이 될 수 없다. 리더의 역할은 구성원이 몰입하여 목표를 달성하도록 돕는 것이어야 한다. 뛰어난 인재들이 더 뛰어난 인재가 되도록 만들고 뛰어난 인재들이 모이는 조직을 만들기 위해서는 몰입과 성과를 함께 관리하는 리더가 육성되어야 한다."그동안 선도적이라고 평가받는 조직문화 도입,좋은 인재를 뽑기 위한 시도, 경쟁, 관리 등에 집중했지만대한민국 기업 구성원의 몰입도는 크게 높아지지 않았다.이제는 인재경영에 대한 접근법 자체를 바꿔야 한다."넷째, 뛰어난 인재들은 시너지 나는 팀에서 파괴적인 성과를 창출한다. 물론 뛰어난 인재는 시너지 나는 팀이 아니어도 작더라도 성과를 만들어 내는 사람이다. 하지만 뛰어난 인재가 파괴적인 혁신을 만들거나 놀라운 성과를 만들기 위해서는 시너지 나는 팀이 필요하다. 하지만 많은 조직이 이 부분을 간과한다. 좋은 인재를 모으는데 에너지를 쏟는 만큼 좋은 팀을 구성하는데 에너지를 쏟지 않는다. 팀의 시너지가 어떤지 고려하지 않고 단순히 직무역량만 가지고 팀에 배치해 좋은 인재가 저성과자가 되게 만드는 경우도 많다. 때문에 좋은 인재가 시너지를 내는 팀을 조합해서 더 좋은 퍼포먼스가 나도록 돕는 것이 필요하다.마지막으로 조직에 핏(fit)한 인재가 공급되어야 한다. 단순히 스펙이 좋고 직무 레벨이 높은 사람은 핏한 인재가 아니다. 조직의 문화와 가치, 리더십, 필요 직무에 요구되는 레벨 등이 고려된 사람이 핏한 인재다. 치열한 채용에서 전쟁을 하고 있지만 ‘무엇이 전쟁에서 승리하는 것’인지 규정되지 않는 경우가 많다. 스펙 좋은 직원들은 들어오지만 오히려 회사의 가치와 문화가 무너지는 경우도 많다. 또는, 조직의 성장 단계와는 맞지 않는 리더십이 들어와 조직의 성장이 정체되기도 한다. 때문에 조직에서 원하는 인재가 누구인지 계속해서 빠르게 판단되고 이에 맞는 적절한 인재가 공급되어야 한다. 이것은 좋은 스펙을 갖춘 사람이 지속적으로 공급되어도 정작 조직이 성장하지 못하는 결정적 원인을 제공하기도 한다.앞으로 이런 5가지 주제에 대해 심도 깊게 살펴보려고 한다. HR의 기능적인 전문성도 중요하지만, 치열한 인재전쟁에서 진짜 승리를 쟁취하기 위해서는 이러한 관점에서 인재경영이 원활하게 동작해야 한다.▶김봉준 소장퓨처플레이 미래인재연구소 소장. 『강점발견』의 저자이며, 태니지먼트라는 강점 심리 검사를 개발했다. 개인과 조직의 강점을 진단·활용하는 인재경영 솔루션을 연구하고 있다. 미래인재의 육성과 조직문화, 강점 기반의 인재경영을 돕기 위한 콘텐츠와 솔루션 연구, 강연, 컨설팅 등을 진행 중이다.