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[이주원 대리] 『월간HRD』 2월호를 읽으며 떠오른 후배 K, 그리고 직원몰입
“대리님, 오랜만입니다. 요즘도 교육 출장으로 바쁘시죠? 저, 퇴사해요. 그동안 감사했습니다.”평소 아꼈던 일잘러 동료의 퇴직 소식만큼 교육담당자에게 속상한 일이 더 있을까? 필자는 석유화학회사에서 온보딩(입문과정)을 담당하며 여러 신규 입사자(‘신입’)를 만나왔다. 몇 주간 서울, 여수, 대전에서 교육을 인솔하다 보면 어느새 그들과의 내적 친밀감이 두터워지곤 한다. 교육을 마친 뒤 부서에서 일을 잘하고 정서적 유대감을 잘 쌓고 있다는 소식이 들려올 때는 최고의 보람을 느낀다. 하지만 그런 동료들이 퇴직했다는 소식을 들을 때면 많이 아쉽고 속상하다. 정든 가족을 떠나보내는 듯한 섭섭함을 꾹 참고, 식사 또는 차 한잔 하며 그들이 못다했던 이야기를 듣곤 한다. 그동안 배웅했던 여러 동료 중에선 일 잘했던 후배 K의 솔직한 심경 토로가 유독 기억에 남는다.“저는 대체로 맡은 일을 열심히 하는 편입니다. 야근과 출장도 마다하지 않습니다. 하지만 책임감 때문에 하는 것이지, 업무와 내 자아의 일치감을 느껴서 재미있거나 의욕이 생겨 열심히 하는 것은 아닌 거 같아요.”“제가 이상적으로 생각했던 미래 O년 뒤 제 모습이 잘 그려지지 않아서 그만두려고 합니다.”한국형 직원몰입 개념을 다룬 『월간HRD』 2월호 송해덕 중앙대학교 교수님의 글을 읽으며, 후배 K가 떠올랐다. 글에서 다룬 조용한 사직(quiet quitting)이란, ‘나는 언제든지 조직을 떠날 준비가 되어있다’라는 마음으로, 업무에 소극적으로 임하는 태도다. 이는 조직의 성과뿐 아니라, 동료들에게도 부정적인 영향을 끼칠 수 있다. 반면, 구성원이 몰입할수록(engaged) 더 건강하고, 더 오랫동안, 더 높은 성과를 낼 것이다.송해덕 교수님이 인용한 갤럽의 연구를 구해서 더 읽어봤다. 전 세계 응답자의 59%는 조용한 사직 중이고(not engaged), 18%는 적극적인 사직 상태였다(actively disengaged). 몰입하는 구성원은 23%에 그쳤다.더욱 충격적이었던 내용은 동아시아 3국, 그 중에서 한국의 응답이다. 한국에서 ‘몰입한다’라고 응답한 직장인은 고작 7%에 그쳤다. 보고서는 한중일 3국의 몰입 수준이 형편없는 것은 집단주의 가치관(collectivist mindset) 때문이라고 지적하고 있다.집단주의로 인해, 첫째로 ‘내가 좋아하는 일을 하기보다는, 그냥 조직에 순응’하거나, 둘째로 ‘야근을 많이 하기’ 때문에 건강도 나빠지고 생산성도 나빠진다는 것이다. 앞서 소개한 후배 K의 고민은, 과로過勞가 아니었다. 그보다는, ‘진심으로 몰입하고 싶은 일터를 찾고 싶어서 떠난 것이 아닐까’라는 생각이 들었다.송해덕 교수님은, 직원몰입과 직무만족을 구분 지었다. 직무만족이 자신이 일하기 위해 필요한 조건이 갖춰져 만족스러운 상태라면, 직원몰입은 자신의 직무와 조직에 깊이 관여하고 헌신함으로써 보다 성과 지향적인 자세를 갖추는 것이라고 한다. 그렇다면 어떻게 직원몰입을 이끌어낼 수 있을까?얼마 전 필자는 조직에서 직원경험 진단을 실시한 적이 있다. 직원경험을 구성하는 여러 요소 중 특히 근속 만 3년 미만 주니어가 갈증을 느낀 부분은 ‘성취감’이었다. 당시 필자는 FGI(인터뷰)를 통해, 선배가 주니어를 인정해주고 소소한 칭찬을 자주 표현할수록 주니어가 업무에 보람을 느끼고 본인의 영향력을 느끼는 것을 발견할 수 있었다. 아울러 주니어에게 그가 보유한 역량과 비슷한, 그것보다 쉬운 과업이 주어졌을 경우, 주니어에게 일부 권한을 위임하며 역할을 확장할 줄 아는 부서장이 구성원의 몰입을 잘 이끌어냈다.유교문화권에 속하는 한국에서 조직의 성격을 규정짓는 아주 중요한 특성은 ‘관계’다. 한국인은 집단에서 타인을 통해 자신의 정체성을 확인하는 경향이 있다고 한다. 그렇다면, 나와 함께 일하는 사람이 나를 어떻게 바라보는지에 따라 ‘몰입’도 달라질 수 있지 않을까? 필자는, 사소하지만 꾸준한 칭찬과 인정 표현, 그리고 역할 확장과 권한 위임을 몰입의 원천으로 들고 싶다.새로운 직장에서 인정받고 있을 후배 K의 새로운 시작을 다시금 응원하며 이 글을 마친다.▶이주원 롯데케미칼 인재육성팀 대리
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[우아한청년들] ‘리얼서베이(Leadership Alignment Survey)’
우아한청년들은 종합물류기업으로, ‘배달의민족’ 앱에서 주문한 상품이 중앙물류기지, 피패킹센터, 배민커넥터를 통해 고객에게 전달되기까지의 모든 물류 여정을 책임진다. 또한, 촌각을 다투는 퀵커머스 산업에서 경쟁력을 유지하고자 애자일한 변화를 반기며, 최근에는 리더십 모델 기반 리더십 역량 규명 및 행동지표 고도화에 힘쓰고 있다. 그 과정에서 시행한 ‘리얼서베이(Leadership Alignment Survey)’는 구성원과 리더가 서로의 역량에 대한 인식 차이를 좁히고, 그로써 조화로운 파트너십을 구축하며 일터의 건강성과 역동성이 높아지도록 뒷받침하고 있다.우아한청년들은 변화가 일상으로 자리한 경영환경에서 고유의 일하는 방식과 문화를 발전시키고 있다. 관련 활동은 피플성장실이 주관하는데 그 안에서 ‘전사교육팀’은 리더십과 직무역량 교육을, ‘B마트 교육팀’은 물류현장 계층별 교육을, ‘피플팀’은 가치체계 중심 다양한 문화적 경험 설계·제공을 담당한다. 최근에는 업무 효율화와 자동화에 집중하고 있으며, 온라인에서 학습자들이 얻는 교육경험 고도화를 디자인하고 있다. 이처럼 다채로운 활동을 전개하고 있는 가운데 피플성장실은 성과를 창출하는 리더십이 무엇인지 규명하고자 글로벌 HR전략컨설팅 기관인 머서와 협업하여 구성원이 중요하게 생각하는 리더의 역량을 면밀하게 조사한 다음 리더십 역량모델을 구축했다.---리더십 모델은 8개 역량(인재육성, 권한위임, 비전제시, 변화지향, 학습민첩성, 의사결정, 업전문성, 협업지향)으로 구성되어 있고, 그중 2개를 결합해서 리더십 스타일을 도출한다. 예를 들어 인재육성과 협업지향에서 강점이 있다면 ‘육성가’, 권한위임과 비전제시가 강점이라면 ‘전략가’, 업전문성과 의사결정 역량이 뛰어나다면 ‘전술가’, 변화지향과 학습민첩성에서 탁월하다면 ‘변혁가’로 해석한다. 또한, 각 역량에는 부합하는 세부 행동을 3개씩 명문화해서 총 24개 행동지표를 마련했다. 피플성장실은 이렇게 구축된 모델을 기반으로 구성원의 리더십을 다각도로 면밀하게 진단한다. 관련해서 정수남 피플성장실 실장은 다음과 같은 설명을 전달했다.“한 명의 리더가 8개 영역에서 고루 우수한 역량을 발휘하는 것은 불가능하다고 판단하고 있습니다. 그렇기에 구성원들에게는 어떤 리더를 원하는지, 리더들에게는 어떤 구성원을 원하는지 물어보며 서로의 역량에 대한 인식 차이를 좁히고, 우아한청년들만의 팔로워십과 리더십 행동지표도 도출하고자 ‘리얼서베이(Leadership Alignment Survey)’를 시행하게 되었습니다.”리얼서베이는 전사 구성원 약 600명을 대상으로 작년 12월에 2주간 시행됐다. 질문들은 리더십 모델에 포함된 행동지표에 관한 것이었고, 참여자는 문항당 행동지표 4가지에 대한 우선순위를 매겼다. 서베이가 끝난 다음 피플성장실은 데이터를 분석했는데 내용을 살펴보면 8개 역량 중 높은 것부터 낮은 것까지 순위가 나타난다. 이에 리더들은 자신이 가장 잘 발휘하는 영역이 무엇이고, 부족한 영역이 무엇인지 확인할 수 있다. 그리고 가장 높은 역량은 ‘계속 잘해주세요’로, 높게 측정된 3가지 영역은 ‘기대하고 있어요’, 점수가 낮은 부분은 ‘니즈가 높아요’라는 친근한 문구로 정리되어 있다. 구성원 역시 리더가 설문한 자신의 팔로워십 수준을 확인할 수 있다. 서베이 결과물은 리더 계층과 구성원 계층으로 나눠 디브리핑 세션에서 공유된다. 관련해선 최신혜 전사교육팀 팀장이 다음의 설명을 전했다.“올해 1월에 먼저 리더 대상 디브리핑을 진행했는데, 리더십 모델과 자신의 리더십 스타일이 어떤 연관성이 있는지 직관적으로 보여주는 것에 주력했습니다. 현재는 구성원이 원하는 리더십, 리더가 바라는 팔로워십을 어떻게 역량개발에 효과적으로 활용할 수 있을지 연구하고 있습니다.”그런가 하면 피플성장실은 이번 서베이에서 유의미한 인사이트를 추가적으로 얻었다. 예를 들어 대규모 개편이 이뤄진 조직의 경우, 리더들은 구성원들에게 변화에 빠르게 적응하는 팔로워십을 기대하고 있었고, 구성원들은 명확한 미래와 비전을 제시하는 리더를 원하고 있었다. 또한, 조직별로 원하는 리더십과 팔로워십 스타일도 큰 차이가 있었다. 이를 통해 피플성장실은 리더십과 팔로워십 스타일이 단순히 성향과 기호로 결정되는 것이 아니라 조직이 처한 상황, 각자가 담당하는 업무에서도 많은 영향을 받는다는 점을 발견했다. 무엇보다 리더십 스타일을 새롭게 정의하면서 구성원과 리더의 강점 중심 역량개발 활동을 데이터 기반으로 수행할 올바른 시작점을 찾았다는 것은 큰 성취였다.정수남 실장은 “트렌드가 반영된 리더십을 추구하는 것도 좋지만, 적합한 리더십에 대한 고민도 필요합니다.”라고 말했다. 그리고 그는 “회사와 임직원이 추구하는 좋은 리더십이 무엇인지, 리더와 구성원의 강점은 무엇인지 파악하며 우리만의 리더십을 정의하고, 그것을 통해 리더십 모델까지 발전시킨다면 HRD의 실효성이 크게 높아질 것이라고 생각합니다.” 라는 의견을 전했다.경영환경의 각종 변화를 읽고 수용할 때 기술, 서비스, 시장 등도 고려해야 하지만 그보다 조직 내에서 더욱 중요하게 바라봐야 하는 것이 사람들 사이의 관계 변화다. 단순하고 반복적인 것들은 테크놀로지의 도움을 받아서 처리한다고 하더라도 정말 중요한 일은 결국 사람이, 다른 사람과 소통하고 협업하며 해내야 하기 때문이다. 이런 맥락에서 우아한청년들이 구성원이 바라는 좋은 리더십, 리더들이 기대하는 좋은 팔로워십을 끊임없이 고민하며 시행한 리얼서베이는 리더와 구성원의 조화로운 파트너십을 지원하며 일터의 건강성과 역동성을 높이고 있었다. 나아가 리얼서베이는 개인주의가 강해진 시대에서 진실한 소통을 생각해보게 했다는 점에서 의미가 남다른 Practice였다.
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[국민연금공단] ‘신입직원 본부 체험 프로그램’
‘변하지 않으려면 변해야 한다, 지키기 위해서는 변해야 한다’라는 격언은 변화를 두려워하지 않는 역동적 조직문화 조성의 필요성을 시사한다. 이는 ‘국민 모두가 행복한 상생의 연금’을 만들고 있는 국민연금공단의 HRD 방향성이다. 그에 맞춰 인재개발부는 교육에서 그간 코로나19 팬데믹으로 인해 부족했던 시간을 메꾸는 것을 넘어 ‘직원경험(EX)’ 측면에서 변화를 시도했다. 작년 말 시행한 ‘신입직원 본부 체험 프로그램’이 그것인데 새롭게 회사에 합류한 직원들이 삶의 페이지가 바뀐 순간부터 직접적이고, 주도적으로 여러 변화에 빠르게 대응하도록 돕는 교육이었다.국민연금공단의 미션은 ‘국민 모두가 행복한 상생의 연금’을 만드는 것이다. 이는 국민의 삶의 질 향상과 권익 증진에 직결되는 만큼 인재개발부는 교육의 품질 향상에 집중하고 있다. 올해 화두인 ‘에듀테크’를 보면 AI모델(교양이)을 통한 강좌 홍보영상 제작·배포, QR코드를 활용한 실시간 메타버스 접속 강의는 물론 자체 개발해서 임용한 AI사원(국연아 주임, 정드림 주임)의 대화형 서비스가 가미된 교육과정 신설, 게이미피케이션 기반 직무교육 효과성 제고, AI의 맞춤형 교육추천 고도화 등 선도적인 사례들을 만들어가고 있다.---특히 인재개발부는 어떤 변화도 두려워하지 않는 역동적인 조직문화 조성에도 많은 신경을 기울이고 있다. 핵심은 ‘직원경험(EX) 기반 애질리티(Agility) 향상’ 인데 작년 말 시행한 ‘신입직원 본부 체험 프로그램’에서 확인할 수 있었다. 배경을 보면 코로나19 팬데믹 이후의 교육들은 그간 부족했던 것들을 보완하는 ‘리프레시’ 성격이 강했는데 열정적 마인드와 우호적 네트워크를 형성할 수 있는 기회를 제공하는 방향으로 바뀌었다. 직장생활 초기의 경험이 향후 도전과 혁신, 몰입, 조직개발 등에 긍정적 영향을 미칠 것이라는 관점에서다.‘신입직원 본부 체험 프로그램’은 1박 2일로 짧았지만 내실 있는 체험형 과정으로 구성됐다. 프로세스를 보면 신입직원들은 첫째로 오리엔테이션에선 본부 홍보 동영상, TV 홍보영상 등을 시청하며 본부를 개괄적으로 접했다. 둘째로 본부 내각 ‘실’별 발표를 들으며 업무를 소개받았고, 3개 조를 이뤄서 각 ‘실’을 탐방했다. 셋째로 임원(연금이사, 복지이사)들과 만나 본부 생활에 관해 거시적으로 진솔하게 소통했다. 넷째로 ‘실’별 MZ세대 선배들과 만나 조금 더 구체적으로, 다양하고, 자유롭게 본부업무, 생활, 관심사 등을 이야기했다. 다섯째로 공단의 모든 정보를 관리하는 ICT시설을 견학하며 정보화 부서의 업무와 IT에 대한 이해도를 두루 높이는 시간을 가졌다. 다채로운 활동 중 백미는 선배 중에서도 1990년대 중반 이후 태어난 세대를 뜻하는 ‘잘파세대’ 선배와의 만남이었다. 소통방식을 보면 4명의 선배와 신입직원 10여명이 30분 간격으로 총 4회 대화하는 시간을 가졌다. 후기를 종합해보면 본부 전입 시 희망부서에 선발되는 기준, 지사에서 본부로의 전입에 소요되는 기간, 본부 업무의 강도, 본부와 지사의 분위기 차이, 직무 만족도 등 구체적인 대화가 이뤄졌다. 그리고 숙박 및 음식 체험 활동도 만족도가 높았다. 전주의 명소/명물인 기지제 야경과 수변로, 한옥마을, 비빔밥, 콩나물국밥 등을 체험한 것이 대표적인데 일터 고유의 문화도 직원들의 적응력 향상에 큰 영향을 미치기 때문이었다.‘신입직원 본부 체험 프로그램’은 많은 신입직원이 길고, 생생하게 만족도를 표현한 후기와 5점 만점에 4.74점이라는 높은 수치로 효과성을 입증했다. 이는 인재개발부가 ‘첫인상’에 주목하며 두 눈으로 직접 보는 여러 건물/시설의 시각적 효과, 먼 미래를 설계할 수 있는 임원과의 만남, 각종 이벤트를 동기들과 함께하며 쌓는 결속력, 소속감, 의미 등을 프로그램에 적절히 담아내며 거둔 성과다. 그런가 하면 인재개발부는 교육 외적 요인(직렬의 다양성, 장애 직원에 대한 충분한 배려, 숙소 배정, 식사 등)에 대한 개별 수요를 충족시켜야 했고, 시간적 제약으로 프로그램을 압축해야 해서 어려움도 겪었는데 높은 교육만족도는 이런 부분도 이겨내게 해줬다. 인재개발부는 이번 프로그램이 막연하고 추상적인 그림과 같았던 본부를 구체적인 물감으로 색칠해 주며 신입직원들의 만족도를 높였다고 진단하고 있으며, 성공적 온보딩으로 이어지도록 앞으로 ‘운영의 묘’를 발휘하고자 한다. 관련해선 직렬에 따른 교육대상자 세분화, 본부 근무자 참여, 운영 기간의 적절성 등을 고민 중이며 올해는 신입직원들의 후기 기반 견학 시간 확대, 체계적인 안내시스템 마련 등에 집중할 예정이다.이외에도 인재개발부는 직원 고령화 현상으로 인해 MZ세대가 조직의 핵심 인력으로 재구성되고 있는 과도기 상황을 통찰하며 2022년부터 ‘MZ아카데미’를 새롭게 개설해서 운영하고 있다.‘MZ아카데미’는 참여·체험을 중시하는 MZ세대의 특성을 반영했는데 플립러닝(사전 온라인+사후 오프라인) 방식으로 2년간 교육이 진행되며, 1년차와 2년차 과정을 세분화해서 단계별로 체화해야 하는 역량을 체계적으로 학습하도록 하는 것이 강점이다. 또한, 인재개발부는 다양한 성과지표를 도입해서 교육효과 측정의 객관성을 강화했고, 조직 내 협업능력을 강화하는 ‘NPS청년포럼(CEO와 젊은 직원의 소통체계)’도 운영 중이다.이상과 같이 국민연금공단 인재개발부는 구성원이 피할 수 없는 변화에 두려움 없이, 선제적으로 대응하며 귀중한 경험을 쌓고, 그것을 촉매로 양질의 역량개발을 이루도록 지원하고 있었다.
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[전창표 헨켈 코리아 부사장] 미래를 개척하는 Good Pioneer 관리 & 육성
“조직의 성패는 사람이 좌우합니다. 다양한 사람의 역량을 관리하고 육성해서 지속가능경영을 뒷받침하는 HR의 역할이 막중한 이유죠.”커리어를 온전히 HR로 꾸려오면서 ‘결국 사람’임을 체감한 전창표 헨켈 코리아 경영지원본부 인사부 부사장의 확신이다. 어떤 조직도 구성원이 기업가정신 없이, 소통과 협업 없이, 역량개발 없이, 책임감 없이 일하면 생존할 수 없다. 그렇기에 전창표 부사장은 변혁과 변화, 미래 준비, 문화 및 소속감, 디지털 전환 측면에서 비즈니스를 전략적으로 뒷받침하며 밝은 미래를 개척하는(pioneer) ‘좋은 사람, 좋은 인재’가 가득하도록 열과 성을 다하고 있다.---헨켈은 무엇을 하고, 어떤 목적을 추구하는 회사인가.독일계 글로벌 생활용품 및 산업용품 전문기업으로 접착제, 세제, 가정용 살충제, 염색제 등을 생산 및 판매하며 많은 산업 분야에서 선두를 달리고 있다. 사례로 퍼실, 프릴 등의 생활용품, 시세이도, 사이오스 등 헤어 관련 제품, 홈매트나 홈키파와 같은 가정용 살충제는 소비자들의 꾸준한 사랑을 받고 있다. 숫자로 표현되는 부분 외에도 헨켈은 다양성, 형평성, 포용성 구현에 각별한 노력을 기울이고 있다. 이는 ‘Pioneers at heart for the good of generations’라는 목적에 기인하는데 우리는 많은 사람의 현재와 미래가 풍요로워지고, 개선되도록 비즈니스를 수행하고 있다.직원들에겐 무엇을 강조하는가. 헨켈과 한국의 인연도 궁금하다.Leadership과 Strategic Skill을 강조한다. 먼저 Leadership은 기업가정신, 팀워크, 역량개발, 책임감을 아우른다. 어떤 상황에서든 도전과 혁신을 통해 새로운 기회를 찾아내고, 동료들과 협업하고, 부단히 역량을 발전시켜야 하며, 자신이 만든 결과에 책임질 줄 알아야 한다. 다음으로 Strategic Skill은 Impact, Agility, Judgement를 아우르는데 주변에 선한 영향력을 미칠 줄 알아야 하고, 변화무쌍한 경영환경에 민첩하게 대응해야 하며, 올바른 판단을 내려야 한다. 헨켈 코리아의 스토리로 넘어가면 우리나라는 과거 어려웠던 시절 외화를 벌고자 독일에 8천여 명의 광부와 1만여 명의 간호사를 파견했었다. 그러나 이후 놀라운 속도로 성장하며 1988년 서울올림픽을 성공적으로 개최했다. 이런 모습을 지켜본 헨켈은 1989년 한국에 지사를 설립했다. 초기 규모는 작았으나 지금은 7개 오피스와 4개 공장이 있고 650여 정규직 직원이 일한다. 저는 1995년 록타이트 한국 지사에서 일하고 있었는데 이듬해 헨켈이 록타이트를 인수합병하면서 헨켈의 일원이 됐다. 그 뒤로 계속 이곳에서 일하고 있다.헨켈에서의 부사장님 커리어, 회사의 HR 조직을 소개해달라.약 29년을 일했는데 헨켈 코리아는 많은 인수합병을 통해 국내에서 영향력을 키워온 만큼 2년-3년 주기로 마치 새로운 회사에 다닌다는 느낌을 받았다. 이는 자칫 느슨해질 수 있던 태도를 다잡아준 긍정적인 계기로 작용했다. 오래 일한 만큼 모든 HR 업무를 경험했고, 인사부가 속한 경영지원본부의 다양한 업무도 수행했다. 채권관리, 수입통관, 홍보, 법무 등이 그것인데 회사를 거시적으로 바라볼 수 있었다. 또한, 헨켈의 아시아지역 사회공헌부서장과 아시아지역 DEI부서장을 수년간 역임했을 때는 헨켈의 성장에 공헌할 수 있었다. 이어서 HR 조직을 소개하면 생활용품 사업부, 접착제 사업부, 접착제 사업부에 속한 공장의 파트너 역할을 하는 HR BP, 채용(Recruiting), TM(Talent Management)으로 이뤄져 있다. TM이 글로벌 전략에 따른, 헨켈 코리아 자체 전략과 계획에 의거한 교육 및 HRD를 담당한다.올해 HR 전략과 그에 따른 프로그램을 소개해달라.중심은 4개 Pillar다. 첫째, 변혁과 변화 구현인데 먼저 미래를 대비한 회사 조직의 변화를 구현하는 것이고 이에 맞춰 HR General 관리를 도입하여 인사부의 최적화를 도모하겠다는 뜻이다. 둘째, 미래 준비 인력인데 정년 연장 프로젝트를 진행하고자 한다. 인구절벽이 현실이 된 만큼 경험 있는 세대를 오래 일하도록 해서 역량이 매끄럽게, 문제없이 전수되도록 해야 한다. 동시에 작년부터 Succession Program을 강화하고 있는데 중요 포지션에서 내부 발탁과 승진 비율을 높이고자 후계자 파악과 양성에 집중하고 있다. 역량개발에는 눈에 보이는 성장인 승진이 상당한 영향을 미치며 이는 셋째 Pillar인 업무/조직몰입으로 이어지는 문화 및 소속감과도 연관성이 깊다. 넷째, 디지털 활성화다. 여기에선 모든 직원의 데이터를 시스템에 넣어 Paperless를 달성하고자 한다. 그리고 직원들에게 필요한 예산을 주고 조직과 개인의 성장을 위해 알아서 쓰게끔 하는 유연복지제도를 시작할 예정이다.코칭에 관심이 크다고 들었다.70/20/10모델은 익숙하실 것이다. 역량개발은 기업 내외부 집합교육 외에 일하면서, 다른 사람들과의 관계에서 이뤄진다는 뜻이다. 일터에서 사람은 리더, 선배가 어떻게 일하는지 보고 느끼며 배우는 법이다. 좋은 선배/리더를 만나는 것은 그 자체로 행복이라고 하지 않는가. 그래서 코칭을 3년 전부터 강조하고 있다. 간부급은 이미 받았고, 올해는 중간간부, 내후년에는 전 직원이 코칭교육을 받도록 할 것이다. 나아가 코칭은 HR의 미래와도 연결된다. 우리는 일주일에 3일 사무실에 출근해서 일하고, 2일은 어디에서나 근무할 수 있는 ‘모바일 워킹’을 허용했다. 코로나19 팬데믹 이후 사무실 근무가 절대적인 원칙이 아니라는 것을 체감했기 때문이다. 이런 움직임은 경영환경에서 더 강해질 것이며 그럴수록 직원들의 멘탈리티를 체크하며 적절하게 개입해서 상담해주고 컨설팅해주며 웰빙 수준을 높여주는 코칭 역량이 중요해진다. 이런 부분을 HR 부서와 실무자들이 롤모델로써 해내면 조직 내 위상이 높아질 것이다.인재육성에의 관점, 앞으로의 계획을 말씀해달라.조직의 성패는 사람에 달려있다. 역량이 뛰어난 사람이라고 하더라도 회사에 처음 합류하면 어떻게 일해서 성과를 창출해야 하는지 모른다. 곁에서 챙겨주고, 알려주고, 가르쳐주고 그럼으로써 배움이 일어나게끔 만드는 사람들이 중요한 이유다. 즉 교육은 지속가능경영의 근간이다. 그리고 저는 직장생활 후반전을 뛰고 있는 만큼 제 경험을 후배들에게 나눠주고 싶다. 그래서 후배들 멘토링에 적극 나서고 있다. 마지막으로 사람은 행복하기 위해 열심히 살아간다는 것을 깨달은 뒤로 행복을 공부하고 있는데 행복경영사 민간자격증을 취득했고, 강의도 하고 있다. 모쪼록 제 삶을 녹여낸 강의가 행복한 사회로의 변화에 보탬이 되길 바란다.
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[롯데글로벌로지스 인재육성팀] 전문성, 조화, 성과를 단단하게 잇는 거멀못(Clamp)
롯데글로벌로지스는 롯데그룹의 종합물류 회사로 택배, SCM, 해운/항공 포워딩, 국제특송, 물류컨설팅, 항만하역 등 다양한 분야에서 혁신과 내실화를 이뤄내고 있고, 물류기술원을 운영하며 최신 물류연구에도 집중하고 있다. 이에 맞춰 롯데글로벌로지스 인재육성팀은 일하는 방식/문화/시스템 등에서 잠재적 상호작용을 개선하며 직원들의 전문성을 높이고 있다. 키워드는 ‘AI역량’, ‘조직문화’, ‘리더십’이었는데 응집력 높은 조직을 만들기 위해 다양한 노력을 하는 모습이 인상적이었다.---롯데글로벌로지스 인재육성팀은 롯데글로벌로지스 구성원이 조화롭게 일하고, 물류 전문성을 강화할 수 있도록 지원하고자 그룹교육과 함께 독자적인 교육을 다수 설계해서 운영하고 있다. 올해 인재육성의 키워드는 ‘AI역량’, ‘조직문화’, ‘리더십’으로, AI역량에서는 수행 중인 물류사업 업무에 AI를 접목하는 AI 저변 강화를, 조직문화에서는 조직 내 협업과 시너지 창출에 집중하고 있다. 이어서 리더십에서는 임원부터 신임팀장, 예비리더에 이르기까지 보다 체계적인 리더십 파이프라인을 구축하고자 최선을 다하고 있다. 이를 통해 인재육성팀은 급변하는 경영환경 속에서도 롯데글로벌로지스가 탁월한 경쟁력을 발휘하도록 뒷받침하는 역할을 묵묵히 수행하고 있다.롯데글로벌로지스 인재육성팀의 활동을 살펴보면 첫 번째로, 조직 전문성 강화를 위한 사내 물류전문가 육성에 많은 노력을 기울이고 있었다. 먼저 물류데이터 전문가 육성을 위한 LGL 크루(KRU, Keyman Retention & Upgrade)과정을 꼽을 수 있다. 본 과정은 인하대학교 물류대학원과 함께 현업의 과제를 데이터 분석을 통해 개선하는 교육으로, 빅데이터 활용 방안을 학습한다. 과정에 참여한 실무자들은 롯데글로벌로지스 진천메가허브터미널 효율성 분석, SCFI와 손익 관계 분석 등의 실질적인 업무개선 성과를 내기도 했다. 다음으로는 수행 업무 중심으로, 각 물류 직무에 대한 전문성을 함양하는 ‘직무레벨업 과정’이 있다. 과정에서는 사내/사외 물류 전문가를 초빙하여 물류에 대한 세부적인 내용을 매년 약 19개 강의로 공유하고 있으며, 현장직원들이 상당수 존재하는 만큼, 교육 내용을 유튜브로 동시에 송출하여, 학습자들이 시공의 제약 없이 학습할 수 있도록 제공하고 있다. 또한, 인재육성팀은 사내에서 진행되는 주요 과정을 책자 형태로 임직원 전용 홈페이지인 ‘모인’에 게시하고 있는데, 이를 통해 암묵지가 휘발되지 않고 형식지가 되도록 하고 있다. 더 나아가 중앙대 국제물류학과에 ‘롯데글로벌로지스 물류혁신’이라는 강의를 5년째 개설하여 실제 물류사에서 일어나는 생생한 물류 지식을 전하면서 학생들에게도 큰 호응을 얻고 있다.두 번째로, 조직문화 차원에서는 조직 간 갈등과 사람들의 관계에 초점을 맞추고 있다. 인재육성팀은 조직의 사일로(Silo) 현상을 해결하고자 직접 조직 내부로 들어가 각 조직의 사정을 들으며 각종 갈등을 관리하고 개선하는 ‘일터 콜라보’를 운영했다. 관련해서 인재육성팀은 “물류 사업의 특성상, 고객에게 배송되는 마지막 단계까지 다양한 팀이 협업해야 하는데, 각 팀의 사정에 따라 팀간 충돌이 발생할 수 있습니다.”라며 이를 해결하고자 일터 콜라보 과정을 도입했다고 전했다. 이 과정을 통해 갈등 조율을 위한 커뮤니케이션 및 다양한 활동을 전개하며, 서로 다른 다양한 팀과 현업 실무자들이 서로를 이해하는 데 도움을 받았다. 이외에도 인재육성팀은 ‘팀하모니 과정’을 통해 팀장-팀원, 팀원-팀원 간의 갈등 해소에도 노력을 기울이고 있다. 이는 버크만 진단 자격을 갖춘 인재육성팀 직원이 직접 팀 단위 진단을 수행하고, 그 결과를 기반으로 팀 구성원 개개인의 상황과 스트레스 반응을 공유함으로써 팀 내부의 협업 강화에 도움을 주는 과정이다. 아울러 인재육성팀은 HRD 업무를 수행할 때 ‘신뢰’라는 가치를 잃지 않는 것이 가장 중요하다며 다음의 의견을 덧붙였다.“올해 구성원의 역량개발 니즈를 확인해 봤는데, 작년의 경우 직무능력 강화와 소통과 관련한 키워드가 많이 노출됐지만 지금은 ‘심리적 지원’으로 변화하는 모습을 보였습니다. 이는 인재육성팀에서 직무역량을 높여주는 교육을 많이 진행했고, CEO 간담회도 활성화하면서 구성원의 고민을 해결해 줬기 때문이라고 생각하고 있습니다. 특히 CEO 간담회에서는 그 자리에서 제도와 시스템을 바꾸는, 이른바 ‘열린 소통’을 적극적으로 시행했는데, 구성원이 직접적으로 HRD활동에 따른 변화와 장점을 체감할 수 있었던 자리라 판단됩니다. 올해는 심리적 지원을 요청한 구성원들의 의견을 HRD 활동에 적극적으로 반영할 계획입니다.”그런가 하면 인재육성팀은 팀 차원에서 자율과 책임을 강조하며 협업하고 있었다. 단순히 교육을 운영하는 업무에 그치지 않고, 사전 기획에서부터 사후 데이터 관리까지 한 사람이 역량을 주도적으로 발휘할 수 있도록 하는 PM(Project Manager) 제도를 운영하고 있다. PM으로 프로젝트를 맡게 된 직원들은 직급에 관계 없이 교육과정 설계/운영의 주도적 역할을 담당하며, 과정의 설계 목적, 사내 외 강사 섭외는 물론 세부적인 세션별 기대효과 등에 대한 총괄적인 책임을 맡는다. 이를 통해 PM을 맡은 직원은 팀장, 임원에게도 자유롭게 의견을 제시할 수 있고, 과정 수행을 위해, 직급이 높은 선배 직원에게도 자연스럽게 지원을 요청하며 교육 과정을 끝까지 완수하고 있다. PM이 아닌 직원들도 PM에게 자신이 PM을 맡으며 얻은 노하우를 아낌없이 전수함으로써 ‘원팀’으로서의 가치를 구현하고 있다. 이에 박주연 인재육성팀 팀장은 PM 제도는 인재육성팀이 소수 인원으로 운영됨에도 불구하고 매년 새로운 것을 시도하고, 직원 니즈를 시시각각 반영할 수 있는 원동력이라고 강조했다. 이어서 인재육성팀은 HRD 부서의 역할과 장기적인 팀 방향성에 대한 의견을 다음과 같이 공유하며 인터뷰를 마쳤다.“인재육성팀은 거멀못(Clamp) 같은 조직입니다. 사이가 벌어져 있거나 벌어질 우려가 있는 물건의 틈을 메우고 고정하는 거멀못과 닮아있습니다. 서로 다른 종류의 조직, 다양한 이해관계 속에서 많은 변수를 매끄럽게 이어서 성과를 내게 하는 것이기 때문입니다. 비록 외적으로 드러나는 부분은 적다고 하더라도, 그 중요성은 무시할 수 없습니다. 특히 지금처럼 초개인화, 초변동성의 시대에서 HRD부서의 역할은 과거보다 훨씬 중요해질 수밖에 없습니다. 그런 만큼 저희 인재육성팀은 끊임없는 연구와 학습을 이어가며 조직과 구성원의 성장을 전략적으로, 그리고 성공적으로 뒷받침하고자 합니다.”
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[김화정 대리] HRDer를 위한 2024년 온보딩 안내서
어떤 전략과 마음가짐으로 새해를 살아갈 것인가? 모든 시작에는 설렘과 두려움이 공존하지만, 『월간HRD』 1월호를 다 읽고 덮었을 때 두려움보단 기대감이 앞섰다. ‘HR의 미래는 어때야 하는지, 작년보다 더 나은 HRD 품질 향상을 위해 무엇에 집중해야 하는지, 전략적 온보딩을 위해 무엇을 해야 하는지’ 등을 함께 고민해줬기 때문이다.모든 기업에서 가장 먼저 시행하는 프로그램은 온보딩일 것이다. 매거진 목차를 보고 제일 먼저 「PRACTICE」를 펼쳤는데 LG전자는 신입사원들을 대상으로 신속하게, 집중적으로 필요 역량을 교육하는 ‘LG Bootcamp’를 도입했음을 알 수 있었다. 신규입사자에겐 4가지 포비아(일, 관계, 질문, 피드백)가 있다. 리브랜딩 된 ‘LG Bootcamp’는 이런 포비아를 극복하고 새로운 조직에 성공적으로 적응하는 데 필요한 솔루션을 알차게 담았는데 ‘역량인증과정’과 ‘프로젝트과정’으로 구성되어 있었다. 역량인증과정에선 Level 1-Level 5까지 소프트웨어 역량을 평가하고, 이후에는 3주간 매일 8시간의 수업이 이어지며, 50분씩 2번 코치의 문제풀이 강의가 있고, 그 외 시간엔 팀별 토론, 학습 리뷰, 미션 공유, 개인 단위 미션 수행에 참여하게 한다. 프로젝트과정에선 팀(3명-4명)을 이뤄 프로젝트를 만드는 과정을 밟는다. 이렇게 이론과 실습, 미션을 통한 협업 프로젝트가 고루 결합된 ‘LG Bootcamp’는 무척 인상 깊었다.신입사원이나 이직해서 새로운 직장생활을 시작하는 사람들은 모두 적응 기간이 필요하다. 입사한 순간은 행복하겠지만 이제 시작이다. 입사 후 회사에 대한 연구가 더 중요하다. 입사 초기엔 막연함, 불안함, 새로운 인간관계의 불편함, 일하는 방식/조직문화에 대한 낯섦이 있겠지만 모두 ‘일 잘하는 사람으로 성장하고 싶다’고 생각할 것이다. 이때 HRD담당자는 온보딩 프로그램을 통해 새로운 회사에 어울리는 인재가 되도록 돕는다. ‘LG Bootcamp’는 그 과정에서 적응해야 하는 이유와 목적을 상기시키며 독려하고, 매일 본인만의 목표, 베스트 동료, 새롭게 학습한 것 등을 묻고 답변을 반영한다는 점에서 ‘어떻게 하면 학습자들이 프로그램을 잘 소화하게 할 수 있을까’를 고민하고 세심하게 배려한 프로그램이라고 생각된다. 관련해서 매거진 추천도서인 『온보딩(신규 입사자를 위한 온보딩 안내서)』도 입사 초기의 두려움을 해결하고 조직에 성공적으로 자리매김할 수 있도록 돕는 믿음직한 가이드가 되어줬다.결국 미래를 준비하는 가장 확실한 방법은 변치 않는 본질에 집중하는 것이다. 「HRD LEADER」의 이진구 한국기술교육대학교 교수는 ‘사람과 조직의 성장을 도우며 즐거움, 보람, 행복을 느끼는 HRD의 본질은 어떤 상황에서도 변하지 않는다’고 제언했다. 그는 성장하고 싶지만 방법을 모르고 역량개발을 위한 여건이 좋지 않은 곳에 있는 사람과 조직은 늘 존재하며, HRD담당자로서 그들을 도우며 행복을 느낄 수 있는 것은 큰 기쁨이라고 말한다. 필자 또한 일을 통해 다양한 경험을 하며 배우고 있지만, 잘하고 있는지 모를 때가 있다. 이론에 대해 회의적일 때도 있었다. 하지만 이론을 아는 것과 모르는 것은 다르다. 업무를 수행할수록 이론에 입각한 교육의 필요성을 느끼게 되어 올해 석사과정을 시작한다. 그래서 일을 통해 배웠던 것들은 이론에 다 존재하기에 틀을 잡을 수 있고, 학습에서든 경력에서든 도움을 줄 수 있는 사람들과 네트워크를 만들 수 있기에 석사학위 취득을 권한다는 이진구 교수의 말은 큰 응원이 됐다.『월간HRD』 1월호는 ‘올 한해 어떤 전략과 마음가짐으로 살아갈 것인가?’를 성찰하기에 충분한 매거진이었고, 앞으로도 매월 성찰할 거리를 제공해 주길 기대한다. 그리고 HRD를 사랑하고 끊임없이 관련 분야를 공부하는 모든 사람이 올 한해 두려움보단 본질에 집중하며 2024년 연착륙에 성공하길 바란다.▶김화정 본아이에프 지주부문 인재개발실 대리
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[서지욱 실장] 조직문화에 집중해야 하는 이유
'조직문화는 무엇입니까?.'쉽지만 어려운 질문이다. 조직문화는 실재하고, 구성원들의 행동을 형성하는 데 중요한 역할을 한다는 의견에는 일반적으로 동의하지만, 실제로 ‘조직문화가 무엇인지’에 대해서는 일치된 의견이나 합의는 거의 없다. 문화라는 개념 자체가 한마디로 단정하여 이야기할 수 없고, 그래서 조직문화에 대한 정의도 다양할 수밖에 없는 것이다.‘조직문화’라는 개념은 1980년대 영국과 미국 경영학계에서 ‘일본의 도전과 경제적 재건에 대한 관심, 기존 서열구조 조직의 비효율성에 대한 대안적인 조직설계’의 결과로 관심사가 되기 시작한 뒤 1990년대 중반 국제 경영학계에서 공식적인 용어로 자리를 잡았다. 이후 하버드, MIT, INSEAD 등 세계 주요 대학의 경영자 교육이나 MBA 과정에서 조직문화를 가르치면서 조직문화를 다룬 콘텐츠들은 폭발적으로 늘어나기 시작했고, 컨설턴트와 학자들, 기업 현장에서 경험을 쌓은 경영자들이 조직문화에 대한 다양한 정의를 제시했다. 그리고 지금도 조직문화를 놓고 많은 논쟁과 토론이 진행 중이다.사전적 의미로 조직문화는 ‘집단과 개인이 집단에서 협력하는 방식을 특징짓는 행위양식, 가치, 신념, 규범의 특정한 구성’이라고 정의하고 있다.조직문화는 그 기업의 구성원들에게 내/외부적 자극이 가해질 때 어떻게 행동하는지를 관찰하면 이해할 수 있다. 경영진과 구성원들이 문제를 해결하거나 동료, 고객과 함께 일을 할 때 일반적으로 견지해왔던 행동과 신념, 업무수행 방식인 것이다.피터 드러커는 조직문화에 대해 ‘조직문화는 전략보다 중요하다, 조직문화는 직원들의 행동을 결정하고 그 행동이 성과를 결정한다’라고 말했다. 행동은 여러 가지 방식으로 관찰되고 이해되고 관리될 수 있으며, 조직문화는 단순하게 조직 내에서 관찰되는 행동뿐만 아니라 그 행동에 담긴 의미이기도 하다. 즉, 조직문화란 ‘함께 일하고 성과를 만들어 내기 위한 기본적 원칙을 구성원 모두 이해하고 있다’라는 말로도 설명할 수 있다.구성원들의 업무에 대한 몰입도가 높고, 그들이 책임감 있게 행동하며 조직의 여러 활동에 적극적으로 참여하는 기업은 전체 주식시장 지수를 능가하는 성과를 내고 주주들의 수익률도 시장 평균보다 높다는 연구결과가 있다. 몰입도는 조직문화와 동일시해서 볼 수 있는데, 몰입도나 조직문화는 모두 조직에 대한 구성원들의 일시적인 행동이나 태도가 아니라 반복적이고 꾸준한 행동과 태도를 의미하는 것이기 때문이다. 즉 조직문화가 그 조직이 행동하는 방식을 결정하고, 그것이 성과와 결과로 연결되기 때문이다.LG CNS는 구성원들의 ‘눈에 보이는 경험(공간/환경, HR 서비스와 시스템)’과 ‘눈에 보이지 않는 경험(핵심가치/인재상/리더십)’을 종합적으로 연계해서 업무에 몰입할 수 있는 좋은 환경과 좋은 동료, 좋은 문화가 구성원을 위한 최고의 복지가 되도록 노력하고 있다.먼저 구성원 경험(EX) 혁신을 위한 다양한 조직문화 활동을 실시하고 있다. 구성원 가족행사 및 복지 프로그램을 통해 Refresh 및 긍정적 직원경험을 제공하고 있으며, 이색적인 팀빌딩 활동을 통한 조직과 구성원 간 결속력 강화의 일환으로 2년차 신입사원들이 IT격오지의 초등학생들 대상 코딩 교육 봉사 프로그램을 실시하고 있다.또한, 다양한 사업 현장에서 근무하는 직원들의 사무공간 개선을 위한 ‘Good Office 만들기’ 활동을 실시 중이다. 프로젝트 현장 표준 사무환경 가이드를 수립해서 전국에 산재한 수십 개 사이트 및 프로젝트 현장 점검 및 개선 활동을 지속적으로 실시하고 있으며, 사이트별 상황에 맞는 사무환경 개선 활동을 통해 현장 근무환경을 본사 이상 수준으로 개선해서 사업 현장에 있는 구성원들이 업무에 몰입할 수 있도록 하고 있다.아울러 리더십 모델과 인재상을 정립해서 다양한 변화관리 활동을 펼치고 있다. LG CNS 구성원들이 차별화된 Identity를 확립하고 급변하는 기술과 사업환경 속에서도 지속적으로 경쟁력을 높이고 그것이 바람직한 조직문화의 토대로 작동할 수 있도록 하기 위함이며, 다양한 채널과 온/오프라인 프로그램을 통해 전파하고 있다.변화가 일상일수록 우리 조직만의 좋은 문화를 형성해야 다양한 구성원이 함께 일해서 성과를 창출하고 계속해서 역량을 높여가도록 이끌 수 있다.▶ 서지욱 LG CNS People&Culture실 실장
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[롯데건설] 사내벤처 사전 교육
롯데건설의 2024년 경영슬로건은 ‘2024! 미래 지속성장을 위한 내실경영 실천의 해!’이다. 또한 미래성장동력을 확보하기 위한 안정적 사업구조 재편이 경영방침이자 목적이다. 따라서 롯데건설은 신사업 활성화와 창의적 조직문화 형성에도 집중하고 있는데 올해부터 사내벤처 제도를 본격화할 계획이다. 이런 방향성에 맞춰 작년에 시행된 것이 전 임직원 대상 ‘사내벤처 사전 교육’이다. 해당 교육은 다채롭고 참신한 아이디어를 갖고 있는 임직원들이 부담 없이, 함께, 적극적으로 구체적인 사업 아이템을 만들어보는 뜻깊은 시간이었다.---롯데건설의 경영 화두는 ‘새로운 미래사업 육성’이다. 주력 사업인 건설업에 새로움을 더해야 지속적 환경변화에 대응할 수 있다고 판단했기 때문이다. 이에 롯데건설은 건설업과 큰 연관성이 없더라도 다양한 시도를 통해 사업 구조를 다변화하는 활동을 추진해 나가고 있다. 그중 하나가 ‘사내벤처’다. 구성원의 창의적 아이디어를 사업 아이템으로 가공해보며 소규모 조직과 비용으로 신속한 변화를 도모해보고자 하는 의도다. 베스트셀러 『룬샷』에서 모티브를 얻은 것인데 ‘실현 가능성이 없어 보이지만 장기적으로 큰 혁신을 가져올 수 있는 아이디어’를 지지하고 그것을 현실 가능한 것으로 세공하는 동시에, 구성원에게 기업가정신을 주체적으로 실현해볼 기회를 부여하고자 한 것이다.성공적인 사내벤처 운영을 위해 롯데건설이 깊게 고민한 부분은 임직원들의 적극적인 참여였다. 사내벤처가 단기간 운영되는 것이 아닌 지속적으로 임직원들이 창의적인 아이디어를 제시하게 하는 창구로 기능하길 바라기 때문이었다. 따라서 롯데건설은 임직원들에게 ‘왜 새로운 도전을 해봐야 하는지’, ‘기업가정신은 무엇이고, 사내벤처는 무엇인지’, ‘사내벤처는 역량과 성장 측면에서 어떤 도움이 되는지’ 등을 다루는 ‘사내벤처 사전 교육’을 시행했다.‘사내벤처 사전 교육’은 크게 ‘개념 이해’와 ‘실습 및 활용’으로 나뉘며, 스타트업 액셀러레이팅 전문기관인 더인벤션랩과 협업했다. 그리고 전국의 각 현장에서 일하는 롯데건설 임직원들의 상황에 맞춰 온라인과 오프라인을 혼합한 형태로 운영됐다.먼저 ‘개념 이해’에선 ‘사내벤처 및 스타트업 이해’를 주제로 스타트업과 사내벤처에 대한 이해를 돕는 온라인 강의를 제공했다. 그리고 ‘사내벤처 출신 스타트업 대표 특강’이 있었는데 실제 사내벤처로 창업한 김세원 웍스메이트 대표가 강사로 나서서 창업에 도전한 뒤 마주한 현실을 생생하게 전해줬고, 성공적 사내벤처를 위한 전략과 기업가정신에 관해서도 설명했다.다음으로 ‘실습 및 활용’에선 ‘아마존 워킹백워드’를 다뤘는데, 아마존이 신제품을 개발하고 혁신하기 위해 썼던 방법론을 학습하는 온라인 강의가 제공됐다. 해당 강의는 고객이 겪는 문제를 해결하기 위한 신제품과 서비스 개발 프로세스를 학습하는 것이며 핵심은 ‘거꾸로 일하기’다. 구체적으로는 첫째로 잠재 고객을 설정한 다음 아이디어를 도출해보고, 둘째로 아이디어를 발전시킨 서비스가 시장에 출시됐을 때 나올 보도자료를 작성해보고 세부적인 서비스 구축 과정에 대한 질문카드를 만들어보고 답변도 달아본다. 셋째로 고객의 반응을 유추해보며 광고와 같은 아웃풋을 만들어본다. 이런 과정을 학습하면 보다 고객 지향적 관점에서, 결과를 중심으로 사고하는 역량을 함양할 수 있다. 아울러 모든 강의는 교육이 끝난 이후에도 원할 때 언제든 유형별로 재시청이 가능하도록 했다.‘사내벤처 사전 교육’의 마지막은 아이디어 구체화 워크숍이 장식했다. 사전에 온라인으로 OT를 진행해서 워크숍에서 활용하게 될 툴을 먼저 익히도록 했고, 본 워크숍은 2일 동안 오프라인으로 진행됐다. 워크숍엔 총 6개 조를 이룬 학습자들이 작년 11월 24일과 12월 1일에 참여했다. 첫 워크숍 이후 참여자들이 자신들이 제안한 아이디어와 학습한 내용을 좀 더 깊이 분석해보고, 부여받은 과제도 일단 시도해보도록 하기 위해 두 번째 워크숍 개최일과 일주일 간격을 뒀다. 특히 워크숍은 이미 온라인으로 기본적인 이론교육을 시행했던 만큼 어떻게 하면 아이디어를 사업 아이템으로 발전시킬 수 있는지 실질적인 방법을 주체적으로 학습하는 시간이었다. 비슷한 아이디어를 가진 학습자들은 팀에서 그동안 생각했던 것들을 서로에게 아낌없이 공유하며 사업화를 위한 모델까지 개발했다. ‘사내벤처 사전 교육’을 담당했던 임상수 수석은 기획부터 운영에 이르기까지 전 과정을 돌아보며 다음과 같이 시사점을 전해줬다.“교육의 목적은 많은 임직원이 빠르게 사내벤처 관련 역량을 기를 수 있도록 하는 것이었고, 실제 사내벤처가 운영됐을 때 임직원들이 롯데건설의 멘토링과 교육프로그램에 따라 자신의 아이디어를 실현할 수 있다고 믿게 하는 것이었습니다. 이런 부분을 교육을 통해 구체적으로 지원했기에 큰 의의가 있었습니다. 또한, 임직원들이 온라인 교육과 오프라인 워크숍 모두에서 높은 참여도를 보여줬고 협업과 창의성도 발휘해준 만큼 뜻깊었습니다.”롯데건설은 올해 상반기에 사내벤처의 본격적 운영을 위한 아이디어 공모를 시작할 예정인데 서류평가, PT평가, 최종선발 등이 잡혀 있다. 그리고 롯데건설은 공모에 앞서 공모자가 적시에 필요역량을 확보할 수 있도록 엑셀레러이팅 전문 기업을 선정한 다음 모집 이후 평가단계에서부터 1:1 멘토링으로 지원할 예정이다. 이 과정에서 롯데건설은 사전교육을 들은 임직원들을 대상으로 설문조사를 시행하여 귀중한 의견과 피드백을 듣고 올해 운영 프로세스에 반영했다. 그리고 사내벤처를 일찍이 시행했던 기업의 담당자들도 인터뷰해서 많은 질문을 던지며 사내벤처 제도를 운용할 때 어떤 부분에 신경을 기울여야 하는지 면밀하게 파악했다.기업에서 운영되는 교육은 조직의 방향성을 정확하게 전달해야 하고, 그에 맞춰 구성원에게 요구되는 역량을 길러줘야 한다. 그 관점에서 롯데건설의 ‘사내벤처 사전 교육’은 새로운 제도가 막힘없이 추진되도록 하는 윤활유 역할을 톡톡하게 해냈다.
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[국토교통인재개발원] Life Plan, 7테크 리더십과정
빈번한 환경변화는 직장인들에게 많은 것을 요구한다. 유연성, 애질리티, 주체적이고 전략적인 사고, 끊임없는 역량개발 등이 대표적이다. 이런 시대상을 통찰한 국토교통인재개발원은 입사 20년 차 구성원을 대상으로 자기개발을 돕는 ‘Life Plan, 7테크 리더십과정’을 진행했다. 핵심은 그간 쌓은 역량과 경력을 넓고 깊게 살펴보며 미래 변화에 대응할 근력을 키우도록 하는 것이다. 또한, ‘Life Plan, 7테크 리더십과정’은 직업적 목표와 함께 개인의 가치에 기반해서 필요한 학습을 구상하고, 그것을 실행하는 것을 지원하고 있기에 평생교육 측면에서도 의미가 남달랐다.누구든 한곳에서 오래 반복적으로 일하면 사고의 형식화, 고착화가 일어나기 마련이다. 이런 문제의식에서 기획된 Practice가 바로 ‘Life Plan, 7테크 리더십과정’이다. 해당 교육은 국토교통부 노동조합의 요구사항과 행정안전부의 의견을 반영하여 2022년에 최초로 과정이 개설됐고 리뉴얼을 거치며 고도화됐다. 특히 일과 삶에서 꼭 학습해야 할 7가지 역량(재무, 관계, 자기계발, 여가, 건강, 주거, 사회공헌)을 담아냈다.‘Life Plan, 7테크 리더십과정’은 명칭 그대로 7가지 역량을 주제로 다루는 강의가 진행된다. 기반은 ADDIE 모형이며 ‘분석(Analysis)’, ‘설계(Design)’, ‘개발(Development)’, ‘실행(Implementation)’, ‘평가(Evaluation)’가 순차적으로 고도화됐다. 먼저 분석 단계에선 다각도의 요구분석이 진행됐다. 시대 맞춤형 역량개발을 위한 대내외 환경분석, 조직 내 요구사항 설문조사, 기존 교육과정 분석, 전문가들 문헌 고찰, 전문가 자문회의, 주제와 관련한 강의 성공사례 수집 이후 해당 사례 강연자 인터뷰 등을 통해 7가지 역량(주제)을 도출했다.---각 주제를 살펴보면 재무에선 돈을 효율적으로 운용하며 미래를 준비하는 계획을, 관계에선 생애설계 관점에서 직장 내 선후배 관계 및 퇴직 후 가정경영에 필수적인 부부관계와 자녀관계를 다루며, 여가에선 취미, 여가활동 계획 및 지속적 관리스킬을, 자기계발에선 퇴직 후 재취업을 위한 스킬을 교육받는다. 건강에선 장기적인 건강관리 방법을, 주거에선 부동산, 금융, 법률 등의 영역에서 자산을 효과적으로 관리하는 방법을 학습한다. 마지막으로 사회공헌에선 퇴직 후 가치 있는 활동을 하며 그것이 소득과도 연계될 수 있는 방법을 탐구한다.다음으로 설계 단계에선 학습방법에 대한 논의가 이뤄졌다. 그 결과 5일 간의 기본/심화과정이 만들어졌다. 기본에선 이론 탐구와 조별 활동(의견 작성 및 발표), 심화에선 토론과 실습, 현장견학이 주로 이뤄졌다. 그런가 하면 여가 활동도 있었고, 교육생들은 체험(커피 및 꽃차 드립백, 원예작물, 목공 등) 이후 심화과정에서는 관련 평생학습시설 활용법을 배웠다.‘Life Plan, 7테크 리더십과정’은 미래 준비에 도움이 되는 여러 분야를 학습하며 일과 삶에서의 태도를 변화시키고, 시대상이 변했음을 체감하게 하고, 이를 통해 긍정적인 자극을 얻도록 하는 것이 목적이다. 그런 측면에서 평가 단계는 인상적이었는데 교육생들의 만족도는 ‘97.3’으로 매우 높은 수치를 보였다. 특히 사례와 현장실습 중심의 학습에서 만족도가 높았다. 국토교통인재개발원은 과정이 마무리된 이후 1주일-3개월 동안 현업적용도 평가를 진행했는데 그 과 정에서 넛지 개념을 활용한 피드백을 제공하며 학습전이가 일어나도록 동기를 부여했다. 이어서 이번 교육을 총괄한 김한준 국토교통인재개발원 기획과장은 교육이 성공적이었던 비결을 짚어줬는데 여기에는 ‘HRDer가 무엇을 해야 하는지’도 담겨 있었다.“교육과정을 설계하는 능력과 조직 내 HRD의 역할에 대한 인식을 강조하고 싶습니다. 이번 교육은 7개로 이뤄진 각 과목을 저마다 다른 전문가가 맡아서 진행했어요. 그러니 HRDer가 교육의 통일감, 세부 과정의 중복, 자료의 최신성 여부 등을 수시로 꼼꼼히 확인해야 했고, 교육의 컨셉과 목적을 강사님에게 피드백하는 코디네이터 역량을 발휘해야 했습니다. 이를 위한 전제조건이 교육과정을 설계하는 능력입니다. 또한, 조직의 문제가 무엇인지 찾아내서 솔루션을 제시하는 것이 HRD의 역할이라는 것을 인식해야 했습니다. 조직의 상황에 따라 HRDer는 컨설턴트가 되기도 하고, 기획자가 되기도 하고, 성과분석자가 되기도 합니다. 따라서 HRD 전문성 향상을 위한 연구가 필수였죠. 아울러 강연자들과의 원활한 소통, 그들을 손님으로 정성껏 맞이해서 인간적인 친밀도를 높이는 태도도 주요했습니다.” 아울러 김 과장은 향후 ‘Life Plan, 7테크 리더십과정’에 대한 보완이 이뤄진다면 학습 커뮤니티 기능을 탑재하고 싶다고 밝혔다. 커뮤니티를 이끄는 멘토들이 각 학습자의 액션플랜에 대한 피드백을 수시로 쉽게 공유하고, 커뮤니티 안팎에서도 성공적인 사례를 널리 홍보하며 교육의 대중화가 이뤄질 수 있기 때문이다. 이외에도 국토교통인재개발원은 학습자들의 니즈에 기반해서 직급별 리더십 교육과 퇴직예정자 교육 세분화를 추진하고자 한다. 더불어 올해 전략(학습자 중심, 미래 대비(디지털 역량 강화), 인재원 차별화, 국토부 산하기관 전문가 육성)도 집중적으로 수행할 계획이다.현대 사회에서 끊임없는 역량개발은 필수다. 일하는 방식이 과거보다 훨씬 빠르고 다채롭게 변화하고 있는 까닭이다. 그러니 일과 삶에서 역량개발을 바라보는 태도가 바뀌어야 한다. 이런 시대적 트렌드에서 ‘Life Plan, 7테크 리더십과정’은 조직 구성원의 미래 대응력을 높여주는 동시에 개인이 중요하게 여기는 가치 실현도 지원하며 HRD의 경쟁력을 입증했다.
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[서울대학교 학습과학연구소] 모두를 위한 학습과학 플랫폼을 향해 전진
각계에서 개인별 맞춤형 교육을 요구하는 움직임이 거세다. 그것이 꾸준히, 주도적으로, 지혜롭게 학습하며 차별화된 역량을 발휘하는 인재를 육성할 방법인 까닭이다. 그래서 주목해야 하는 곳이 작년 9월 개소한 국내 최초이자 유일의 ‘서울대학교 학습과학연구소’다. 이곳에서 조영환 초대 소장(서울대학교 교육학과 교수)은 ‘시대를 선도하는 학습연구와 모두를 위한 교육혁신’에 여념이 없었다. 미래형 교육과 학습은 변화, 성장, 혁신이 일상인 기업에도 필수적인 만큼 조영환 소장과의 일문일답은 HRD담당자들에게 유익한 내용이 많았다.---연구소의 출발점은 어디인가.우리나라 교육은 여전히 획일화, 표준화되어 있다. 삶에 도움이 되는 뭔가를 주체적, 전략적으로 계속 배워가야 하는 시대에 대응하지 못하고 있다는 뜻이다. 누군가는 나서서 미래 교육의 방향과 방법을 제시해야 한다. 그래서 설립된 곳이 국내 최초이자 유일의 ‘서울대학교 학습과학연구소’이며 산하에 뇌기반학습연구센터, 학습데이터연구센터, AI기반교육연구센터, 미래교육혁신센터가 있다. 각 센터의 역할을 순서대로 쉽게 소개하면 학습이 어떻게 이뤄지는지에 대한 원천지식을 연구하고, 학습자와 학습에 대한 데이터를 체계적으로 수집하고 종단적으로 연구하며, 개인 맞춤형 교육을 위한 AI 기반 시스템을 연구하고, 우리나라 교육을 전체적이고 거시적으로 보며 정책을 만들고 교수자들을 교육한다. 작년 9월 개소한 만큼 초석을 다지고 있는 중인데 세미나, 학술대회, 포럼, 워크숍 등을 개최하고 있다. 아울러 학술지뿐 아니라 대중적 매거진 발행도 계획 중인데 왜 학습자들이 학습을 어려워하고 때로는 교육받길 거부하거나 포기하며, 자기주도학습의 핵심은 무엇인지 등을 많은 분들에게 쉽고 친숙하게 알려드리고 싶다.학습과학은 어떤 학문인가. 소장님 소개도 부탁드린다.첫째로 ‘다학제적’이다. 연구소 센터들을 보면 알 수 있듯 교육학, 심리학, 뇌인지과학, 컴퓨터과학, 데이터과학, 인문학 등에서 많은 교수님이 함께 연구한다. 어디에서든 융복합이 강조되는 이유는 기존에 해결하지 못했던 난제들을 풀어낼 실마리를 얻기 위함인데 이런 트렌드와 결이 같다. 둘째로 ‘과학적’이다. 다양하고 객관적인 데이터 기반 학습의 과정, 결과, 효과를 측정한다. 아이트래킹(시선 추적, eye tracking)을 예로 들면 학습자가 책을 읽을 때 동공이 어떤 부분에 많이 머물렀는지, 어떤 구간을 반복해서 읽었는지, 딴생각을 많이 했는지 등을 알 수 있다. 이외에도 심박과 뇌파를 측정하면 학습자가 언제 스트레스를 받으며, 얼마나 집중하고 있는지 등을 알 수 있다. 셋째로 ‘테크놀로지와 맞춤형’이다. AI와 빅데이터 등을 통해 교육과 학습 과정을 모니터링하고 지원한다. 다음으로 제 소개를 하면 학부와 석사에선 교육공학을 전공했다. 그리고 미국 미주리대학교에서 정보과학과 학습공학을 전공으로 박사학위를 받았다. 이후 NIE(싱가포르 국립교육원) 선임연구원으로 지내며 테크놀로지를 활용한 학습, 교사교육 관련 연구들을 수행한 뒤 서울대학교에 왔다. 마침 사범대학도 저도 관심을 두고 있는 주제가 학습과학이라 연구소를 만들 때 힘을 보탰었다.교육과 학습의 차이를 짚어달라.교육은 가르치려는 사람이 있어야 한다. 학생이 있다고 해도 교사나 교수가 있어야 비로소 교육이 시작된다. 그러나 학습은 가르치는 사람 없이도 일어난다. 사람은 태어날 때부터 죽을 때까지 계속해서 무언가를 배우고, 그 과정에서 발달한다. 즉 학습이 훨씬 넓은 개념이다. 그렇지만 가르치는 사람이 항상 있는 것은 아니기에 학습에선 학습자의 역량이 매우 중요하다. 그래서 자기주도학습, 메타인지, 학습동기 등이 강조되는 것이다. ‘교육에서 학습으로’라는 아젠다를 보며 질문하신 듯한데 지금은 누구든 교사나 교수가 없어도 여러 플랫폼에서 수많은 콘텐츠를 보며 배울 수 있다. ‘개인 맞춤형 학습’이 이슈인 이유다. 기업교육을 봐도 과거처럼 연수원/교육장에 수많은 구성원을 모아 교육하는 시대는 지나지 않았나. 여러모로 학습을 잘 하기 위한 역량을 길러줘야 한다. 그리고 개인 맞춤형 학습을 위해 온라인을 많이 활용하는데, 그 한계점도 알아야 한다. 학습자가 온라인으로 교육받는 경우 강의를 2배속, 3배속으로 설정해서 들을 때가 많고, 아무 생각 없이 들을 때도 다수며, 다 듣고 나서 다른 학습자와의 소통도 거의 없다. 진정한 학습이 이뤄지지 않는다는 뜻이다. 기업은 직무에 따라 학습자도, 그들이 학습해야 하는 내용도 다르지 않은가. 그러니 더욱 진정한 학습이 일어나기 어렵다. 사실 제일 좋은 학습은 곁에서 지식과 노하우가 풍부한 선배가 1대1로 가르쳐주는 것이다. 이때 도움을 줄 수 있는 것이 AI 기반 학습자 맞춤형 환경 구축이다. 이미 생성형 AI와 챗봇이 빠르게 발전하면서 대학의 조교가 해야 하는 일을 대신하고 있다. 선도기업들도 활용하고 있다고 들었다.생성형 AI 중심 교육과 학습의 미래를 어떻게 보고 계신가.생성형 AI는 좋은 쪽으로든, 나쁜 쪽으로든 영향을 많이 미칠 것이다. 긍정적인 부분은 학습과 관련된 수많은 질문에 답해주고 필요한 자료도 제때 빠르게 찾아주며 학습을 위한 일을 줄여주는 것이다. 부정적인 부분은 문해력 감소인데 글쓰기가 대표적이다. 직접 생각하고, 써보고, 다시 읽어보고 고치며 결과물을 만드는 능력이 줄어드는 것이다. 그러나 테크놀로지는 점점 발전하고 있고 이것을 활용하는 미래는 피할 수 없다. 따라서 강조되고 있고, 제가 관심을 두는 주제가 인간과 AI와의 협업이다. 관련해서 우리 연구소는 두 가지를 하려고 하는데 하나는 교육 맥락에서 학습자를 잘 도와주고 감정적으로도 교류할 수 있는 AI 개발이다. 다른 하나는 AI와의 협업에 있어 인간에게 필요한 역량 개발이다.기업의 HRD담당자들을 위한 메시지 부탁드린다.특정 교육과정을 기획할 때 학습자들의 요구를 조사하는 것 이상으로 그들에 대한 관심도를 높여야 한다. 다양성도 주시해야 하며, 학습자들을 더욱 짜임새 있게 유형화하는 작업도 필요하다. 개별 학습자의 필요와 능력에 주목할 때 교육의 효과를 극대화할 수 있기 때문이다. 그리고 최대한 경험이 아닌 과학적인 증거에 기반해서 교육을 준비하고, 실행하고, 평가해야 한다. 그래야 교육뿐만 아니라 학습자의 역량을 정확하게 진단하고 초개인화된 학습경험을 제공할 수 있다. 그런가 하면 교육에 참여하기 위해 일을 멈추기가 쉽지 않고, 교육만을 위한 공간을 확보하는 것도 점점 까다로워지는 만큼 VR, AR, 메타버스 등도 생성형 AI와 함께 지속적으로 활용해볼 필요가 있다. 학습자들이 어떤 말을 하고, 어디를 보고, 어떤 행동을 하는지 등에 관한 귀중한 데이터를 수집할 수 있는 까닭이다.향후 연구소 운영 계획도 말씀해달라.궁극적으로 바라는 연구소의 모습은 국내외 교육계의 수많은 학교, 기관, 기업 등을 연결하는 글로벌 학습과학 플랫폼이다. 그리고 지나친 입시위주 교육에서 힘들어하는 학생들의 정신건강, 사회정서적 역량을 증진시켜 웰빙을 이루도록 돕고 싶다. 아울러 교육과 학습에 관한 많은 이론이 서양 위주인데 우리나라 학습자에게 특화된 이론을 만들고 싶다. 이를 위해서는 많은 데이터가 필요한 만큼 기업교육과의 접점도 넓어지길 희망한다(웃음).
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[이규민 상무] 일하기 좋은, 지속가능한 기업을 향해
“공정성, 다양성, 포용성이 맞물리며 구성원이 웰빙을 실현하고, 성취감을 맛보고, 직무열의를 갖는 ‘좋은 직장’을 만들어가고 있습니다.”중전기 및 전력제어시스템 분야를 리딩하는 글로벌 기업 히타치에너지코리아의 목적은 ‘Advancing a sustainable energy future for all’ 실천이다. 원대한 가치 구현을 향해 전진하는 회사에서 이규민 인적자원개발부 상무는 HR의 A to Z를 면밀하게 점검하며 고도화하는 중이다. 그와의 대담에선 회사의 방향성을 모두가 내재화해서 함께 혁신적이고 건강한 성과를 창출하도록 하는 HR의 영향력을 확인할 수 있었다.---히타치에너지코리아는 어떤 회사인지 소개 부탁드린다.범세계적 환경문제가 이슈인 만큼 RE100(기업이 사용하는 전력 100%를 재생에너지로 충당)과 UN의 지속가능발전목표(SDGs)는 다들 들어보셨을 것이다. 하나로 압축하면 ‘지속가능성 실천’인데 우리는 ‘에너지’ 측면에서 지원한다. 구체적으로는 탄소 중립 실현을 위한 에너지 전환 가속화에 필요한 기술을 선제적으로 개발하고 있으며, 그에 기반한 기업들의 디지털 전환을 지원하는 솔루션을 제공하고 있고, 에너지 시스템의 지속가능성, 유연성, 안전성을 높이고 있다. 이는 Business/People Strategy의 근간이며 ‘Diversity 360’ 정책을 통해 일터에서 구현되고 있다. ‘Diversity 360’은 4개 workstream으로 구성된다. 첫째, Our Leadership Pillars인데 4개 Pillar(People to Purpose, People to People, People to Potential, People to Performance)로 구성된다. 각각 회사의 미션과 목적 생활화, 사람과 사람 사이의 협업, 각자의 잠재력 발휘, 고객과 사회에 대한 약속을 아우른다. 둘째, Female Acceleration이다. 2030년까지 여성 임직원 25%를 목표로 육성 플랜을 운영 중이다. 셋째, Living Diversity, Equity and Inclusion이다. 공정성 기반 다양성(성별, 인종, 국적, 세대, 종교 등)을 포용하는 것이다. 넷째, Attract and Grow Talent다. 우리의 Global People Strategy의 하나가 Competency Enhancement인데 그에 맞춰 내부 인력시장 구축을 위한 규정을 제도화했고, 구성원의 역량개발을 통한 성장을 적극 지원하고 있다.가치와 핵심역량은 어떻게 연결되는가.전 세계에 있는 히타치 그룹사의 기본가치는 Harmony, Sincerity, Pioneering Spirit이다. 이것은 3개의 핵심가치(Core Competency)인 People Champion, Customer & Society Focus, Innovation을 통해 Business/People Strategy와 연결된다. 나아가 핵심가치는 우리의 행동역량 모델인 Our Leadership Pillars와 연결되며 Diversity 360과 만난다. 쉽게 말해 가치를 행동으로 연결시키는 모델이 구축되어 있고, 매년 서베이를 통해 임직원의 직무열의를 측정 및 모니터링하며, 가치와 행동 사이의 간극을 줄이는 액션플랜을 수행한다. 또한, 최근에는 ‘좋은 직장 만들기(Great Place To Work)’ trust index를 중간점검 설문도구로 활용하는데 우리가 무엇을 잘하고 있는지, 어떤 부분을 개선해야 하는지, 어떻게 미래를 함께 그릴 수 있는지를 모든 구성원이 함께 직·간접적으로 통찰한다. 그리고 Safety, Quality, Delivery, Cost 순으로 의사결정하며 안전, 윤리, 품질을 우선하는 가치를 실현하고 있다. 이런 노력에 힘입어 작년에 ‘2023 대한민국 일하기 좋은 일터(GPTW)’ 인증을 획득하는 성과를 냈다.여러 개념의 연계가 돋보인다. 그래서 더욱 HR 시스템이 궁금해진다.Demand & Supply 컨셉이며 HR BP(Business Partner), CoE(Center of Expertise), HR CSS(Common Shared Service) 조직으로 구성되어 있다. HR BP는 비즈니스의 전략적 파트너로서 영업조직과 유사하다. 비즈니스 매니저와의 파트너십, 여러 조직/팀의 요구에 대한 전략적 조언이 그것이다. 영업조직에서 신규 고객을 발굴하는 것처럼 선제적으로 HR product를 만들기도 한다. CoE는 Talent & Learning과 결이 비슷하다. 전사에 걸쳐 다양한 채널을 통해 매니저들과 직원들을 교육하며, 기존의/새로운 HR product와 process를 수정하거나 개발하기 때문이다. HR CSS는 공장을 떠올리면 이해가 쉽다. 수많은 구성원의 요구에 맞춤형으로, 빠르게, 표준화해서 응대하는 까닭이다. 하나 더 소개하면 Country HR 조직이 있다. 신인의무(Fiduciary duty)를 책임지는 동시에 비즈니스 성공을 위한 조직개발을 담당한다고 보면 된다. 저는 현재 Country HR, HR BP, Talent & Learning을 담당하고 있으며 변압기 사업부에선 Hub DT(Distribution Transformer) operation HR BP 역할을 수행 중이다. 참고로 저는 회계학도였지만 회사에서 급여는 숫자에 밝은 사람이 맡아야 한다는 통념으로 HR에 발을 들였다. 그렇지만 여러 HR 업무를 수행하고 관련 논문도 읽으면서 ‘심리적 계약’과 ‘직무열의’에 대한 관심이 커졌고, 이후 조직행동 측면에서 HR 커리어를 발전시키고 있다.올해 HR 전략은 무엇이며, 작년과 어떤 차이가 있는가.임직원 웰빙 고도화를 통한 혁신적 성과 창출이다. 관련해서 3년에 걸친 전략을 수행하고 있는데 1년차는 Our Leadership Pillars 내면화, 2년차는 일하는 방식 전환, 올해가 혁신적 성과 창출이다. 여기에는 팀/개인 수준 잡 크래프팅을 통한 일과 삶에서의 시각과 태도 전환도 담았다. 작년과 비교해선 임직원 웰빙이 큰 차이점인데 원래 격월로 잠 잘자기, 스트레스 관리, 직무정체성 찾기, 번아웃 관리, 가정갈등 관리, 멘탈 관리 등을 다뤘었는데 반응은 ‘좋았다’ 정도였다. 그래서 EAP 프로그램을 재정비했고 올해 감성리더십을 추가했다. 스스로에 대한 고찰과 명상을 통해 심리적 안정감을 찾고, 자기 자신을 더욱 잘 파악하고, 타인을 깊이 이해하고, 감성적으로 추론하며 올바른 의사결정을 하고, 종극엔 성취감을 맛보고 직무열의가 넘치는 일터를 만들고자 한다. 이외에도 주요 HR 프로그램을 소개하면 조직 수준에선 분기별 타운홀 미팅이 있다. 모든 구성원에게 익명성 기반 다채로운 질문을 받고 100% 검토해서 답변한다. 그리고 임직원 세미나(1박 2일 과정, 6회-7회)가 있는데, 매년 모든 구성원이 희망하는 차수에 참석한다. 개인 수준의 행동역량 강화 프로그램으로 보면 된다. 다음으로 ‘좋은 직장 만들기 TF팀’을 통해 구성원 스스로 회사를 건강하게 발전시키도록 지원한다. TF팀은 조직개발 모델 개발, 조직진단 결과분석, 액션플랜 수립과 수행 등을 도맡는 핵심 에이전트다.HR 기능의 역할에 대한 관점, 향후 목표도 전해주시면 감사하겠다.국내 기업에서 HRD/HRM 기능 모두 ‘비즈니스의 전략적 파트너’ 역할을 요구받는다고 들었다. 이는 회사에서 Demand가 발생했을 때 Supply는 해내지만 ‘Creation’은 해내지 못한다는 뜻이다. 원인과 해결책은 모두 HR에 있다. 따라서 회사의 비즈니스에서 리더십, 네트워크, 거버넌스, 인재 발굴과 육성, 제품과 서비스, 문화와 제도 등의 수준이 어떤지 먼저 파악해서 강점과 보완점을 일목요연하게 설명할 수 있어야 한다. HR을 위한 HR에서 벗어나야 한다는 뜻이다. 비즈니스를 수행하는 구성원은 사람이며, 곧 HR담당자들의 고객이지 않은가. 마지막으로 목표를 공유하면 회사 내에서는 좋은 직장을 만들기 위한 노력을 경주할 것이다. 개인 차원에서는 ‘Seeking lifelong vision’과 ‘Helping others XXX’다. 한 번뿐인 삶을 후회 없이 풍성하게 만들 비전을 찾고 싶고, 주변에 선한 영향력을 전하고 싶다.
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[넥슨 인재육성팀] 글로벌 종합 엔터테인먼트 역량개발 지원
1994년에 설립된 넥슨이 어느덧 30주년을 맞았다. 강산이 세 번 변할 동안 넥슨은 우수한 IP(지적재산권), 탄탄한 개발력, 온라인게임 서비스 경험을 갖췄고 이를 바탕으로 ‘최고의 재미와 경험을 선사하는 글로벌 종합 엔터테인먼트 기업’으로 거듭나는 중이다. 이런 역사와 방향성에 맞춰 넥슨 인재육성팀은 자체 인재육성 체계 기반 리더십, 직무전문성, 러닝이노베이션을 골자로 HRD 업무를 수행하고 있다. 특히 올해는 ‘상향평준화’, ‘맞춤형’, ‘밸런스’에 집중하며 조직과 개인 차원의 역량개발을 맞춤형으로, 전략적으로 지원하고 있다.---넥슨의 인재육성 체계를 보면 ‘Next (리더십)’, ‘Expert(직무전문성), ‘Experience(경험)’, ‘Collaboration(협력)’, ‘Innovation(혁신)’의 5가지 Pillar로 구성되어 있다. 이 육성체계에 따라 인재육성팀은 3개 파트(리더십, 전문직무, 러닝이노베이션), 6개 Task(‘조직개발’, 포럼’, ‘NDC(게임 개발자 컨퍼런스)’, ‘Knowledge Management’, ‘CTR’, ‘넥토리얼’)로 구성 및 운영되고 있으며, 올해는 ‘상향평준화’, ‘맞춤형’, ‘밸런스’를 키워드로 삼아 인재육성 활동을 추진하고 있다.인재육성팀의 핵심 활동을 보면 첫 번째, ‘상향평준화’는 넥슨코리아를 넘어서 넥슨 그룹 차원에서 구성원 전반의 역량 상향평준화를 추구하고 있다. 핵심 수단은 넥슨의 온라인 학습플랫폼 ‘넥러닝’으로 직무 콘텐츠, 리더십, 트렌드. 비즈니스 스킬 등 지난 3여년간 넥슨 Fit을 고려하여 구축해 온 학습 플랫폼을 그룹 차원으로 확대하는 것이 골자다. 두 번째, ‘맞춤형’은 조직개발 활동으로 확인할 수 있다. 정형화된 형태의 프로그램을 지양하며 조직별로 프로그램 신청을 받아 문제(Real Problem)를 진단하고 조직 맞춤형으로 Intervention을 디자인하여 프로그램을 제공하는 방식을 취하고 있으며, 올해는 이를 더욱 고도화해 나갈 계획이다. 세 번째, ‘밸런스’는 현재와 미래 간의 균형을 의미한다. 리더십 교육을 예로 들면 리더십 파이프라인에 따라 각 리더가 Next Position에 걸맞은 역량을 사전적으로 갖출 수 있게 지원하는 것과 더불어 현재의 포지션에서 효과적인 리더십을 발휘할 수 있도록 리더의 Working Journey(연간 시기별 업무수행 과정)에 따라 필요한 교육을 적기에 제공한다. 이 특징은 직무교육에서도 확인할 수 있다. 현재 활용되는 주요 기술이나 도구 활용 역량을 강화하는 동시에 미래 준비 차원에서 요구되는 최신 기술 스택 기반의 교육을 직군별로 균형있게 제공하여 넥슨이 시장에서 Tech Initiative를 발휘할 수 있게 지원하는 것이 대표적이다.좀 더 세부적으로 인재육성팀의 활동을 보면 조직문화 측면에서의 노력도 돋보인다. 관련해서 인재육성팀에서는 ‘존중’을 키워드로 ‘구성원의 성장 존중’, ‘일하는 방식의 존중’, ‘동료의 심리적 안정감 존중’을 주제로 ‘일하기 즐겁넥’, 조직문화 캠페인을 전개했다. 이 캠페인에서는 웹툰 ‘꽁달’ 캐릭터를 활용하여 넥슨 문화에 Fit한 인공물을 설계하고, 기존의 인공물인 ‘구성원 참여형 이벤트’를 전략적으로 활용하여 상호공유와 환류가 활발하게 이루어지는 등 ‘존중’에 대한 조직 내 환기가 매우 효과적으로 이루어졌다. 이 활동을 기획한 이준열 대리는 “단순 이벤트성 캠페인을 지양하고, 구성원들이 당연하게 여기고 있는 ‘암묵적 가정’에 어떤 변화를 줄 것인지 고민하며 그것을 고려한 적합한 인공물과 환류 메커니즘을 기획하여 제시한 것이 성공 요인이었습니다."라고 설명했다.또한, 인재육성팀은 문화예술 교육 프로그램으로 ‘넥슨 포럼(NEXON Forum)’을 제공하고 있는데, 포럼은 ‘아트’, ‘컬쳐’, ‘휴먼’ 등 3개 카테고리에서 240여 개 과정이 지난 10년간 개설되어 제공될 만큼 그 역사가 깊다. 현재 넥슨 인재육성팀은 조직의 창의적 풍토 조성을 핵심 컨셉으로 삼아 ‘고정관념 탈피’, ‘사고의 표현’, ‘경험과 공감’ 등과 같은 창의적 풍토 조성의 조건과 그에 부합하는 세부 Indicator를 도출하여 그에 기반한 포럼 2.0 프로그램을 기획 중이다.이외에도 인재육성팀은 학습 플랫폼 ‘넥러닝’에서 구성원들이 갖고 있는 암묵지를 형식지화 할 수 있는 방향으로 사내스터디(CoP)와 넥슨토크 제도를 운영하는 등 학습 조직 구축을 강화해 나가고 있다. 또한, 게임 업계에서 유명한 콘퍼런스 중 하나인 NDC를 통해 업계 종사자들의 지식과 노하우가 상호 공유되고, 동반 성장할 수 있는 생태계 조성에도 힘쓰고 있다.지금까지 살펴본 다양한 과업의 효과적 수행을 위해 인재육성팀은 매트릭스 조직 구조에서 All Manager & All IC(Individual Contributor) 방식으로 과업을 수행하고 있다. 구성원 각자가 각 파트(리더십, 전문직무, 러닝이노베이션)에 소속되는 동시에 2개 내외의 공식 Task에 배정되는 식이다. 예를 들어, 리더십 파트장이 자신의 파트원이 PM을 맡고 있는 넥토리얼 Task의 Task원이 되어 일을 하는 식이다. 이런 특성으로 인해 구성원 간 위계나 경쟁보다는 헌신적으로 협업하고 상호 투명하게 소통하는 것이 강조된다.이와 관련해서 김성락 인재육성팀 팀장은 “저희 팀은 팀 내 정보격차가 없는 조직을 지향합니다. 저부터 모든 정보를 가감 없이 공유하며 정보 격차로 인한 우위를 지양합니다. 그리고 팀원 모두가 같은 눈높이에서 상황을 인식하되, 좀 더 치열하게 고민하고, 헌신적으로 실행한 사람이 인정받는 것을 지향합니다. 또한, 조직구조 특성에 따라 서로 아낌없이 협력하고 소통해야만 파트나 Task 등의 단위 조직 성과와 개별 담당 업무의 성과 창출이 가능해집니다. 이런 팀 운영 방식은 업무가 갖는 다양성과 복잡성 대응에 효과적이라고 믿으며 팀원 다수가 지지하고 있습니다.”이어서 김 팀장은 “HRD는 조직이라는 생태계 속에서 사람의 무한한 가능성 발현에 기여하는 직무이기에 그 가능성과 지속성은 무한하다고 생각합니다. 조직 전체를 조망하고 통찰하며 통합적 사고를 갖출 수 있는 동시에 기획자, 문제해결 전문가, 비즈니스 혁신 디자이너, 소통 전문가 등과 같이 자신이 흥미를 갖는 분야에서 SME로도 성장할 수 있는 직무가 HRD라고 생각합니다. 그만큼 HRD는 통합성과 전문성을 동시에 쌓고 발휘할 수 있는 매력이 있고, 그것이야말로 HRD의 경쟁력이자 가능성입니다.”라고 힘주어 말했다.앞으로의 계획을 묻는 질문에 김 팀장은 “개개인의 성장이 조직의 성과에 직결되는 정도가 타 업계보다 훨씬 크다는 점을 고려했을 때 게임/IT 업계에서 HRD의 역할은 매우 중요합니다. 그러나 HRD 직무 종사자 사이에서는 게임/IT 업계의 HRD에 대해 체계적이고 중, 장기적 육성에 대한 보완이 요구된다는 인식을 갖는 경우가 많아 개인적 아쉬움이 있습니다. 넥슨의 경우, 넥슨의 인재육성 체계에 기반하여 다양한 Practice를 체계적으로 접근해 가고 있습니다. 이 활동이 회사의 성과와 성장으로 이어질 수 있게 최선을 다할 예정이며, 이 과정과 결과들이 비슷한 고민을 하고 계신 HRD 종사자분들에게 의미 있는 참고로 될 수 있기를 희망합니다.”라고 밝혔다.다른 산업들과 비교했을 때 게임/IT업계는 HRD의 역사가 짧은 편이다. 그러나 넥슨은 구성원의 역량 개발, 조직문화 조성 등의 HRD 활동이 조직의 성과로 이어진다는 중요성을 명확하게 인식하고 있었다. 경쟁과 변화가 일상일수록 역량개발은 누구에게나 필수 덕목이다. 그런 만큼 넥슨 인재육성팀이 회사를 넘어 게임/IT업계의 HRD 저변 확대와 위상 제고에 공헌해주길 응원한다.
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[최진규 수석] 초 VUCA시대, 애자일 다시 보기
애자일과 관련 있는 형용사 및 관련 없는 형용사는 무엇인가?①민첩한 ② 상호작용의 ③ 고객지향적 ④ 반복적 ⑤ 점진적필자의 카카오톡에 등록되어 있는 기업교육담당자 10명에게 물어봤다. 결과는 예상대로 전원이 ‘① 민첩한’을 최우선으로 선택했고, 과반은 ②번-③번도 관련 있을 것이라 말했다. 그리고 네 명은 ‘④ 반복적’ 또는 ‘⑤ 점진적’은 관련이 없다고 말했다. 정답은 무엇일까? ①번-⑤번 모두 관련 있다고 보는 게 맞다. 특히, 반복적이고 점진적이라는 형용사는 애자일을 잘 설명해준다. Iteration이 애자일의 핵심이라 필자는 믿는다.경영에서 사용하는 VUCA(Volatility, Uncer tainty, Complexity, and Ambiguity)는 미·소 냉전 체제가 끝난 후 1987년경 미 육군에서 언급했던 오래된 개념이며, 초 VUCA 시대라는 이름으로 여전히 유효하게 사용된다. 그렇다면 2010년도 후반부터 경영에서 사용해 온 애자일은 어떨까? 1960년대 소프트웨어가 하드웨어의 진화속도를 따라가지 못해 겪었던 소프트웨어 위기(Software Crisis)가 소프트웨어 개발의 생산성에 대한 고민을 이끌어냈고, 소프트웨어 공학(Software Engineering)을 탄생시켰다. 이후 30여년이 지난 2001년에 애자일 선언(Agile Manifesto)을 통해 현대적 애자일의 개념이 제시된다. 그 후로도 다시 20여년이 흘렀다. 현대 경영이 소프트웨어 분야의 오래된 창고를 뒤적이다 발견한 애자일은 마케팅 슬로건처럼 소모될 단어가 아니다. 소프트웨어 개발자가 생존을 위해 터득해 온 믿음이고 철학이기 때문이다. 따라서, CI/CD, SCRUM, KANBAN, SCRUMBAN, XP, TDD, Pair programming과 같은 방법론이나 프로세스의 표면을 관찰하는 것만으로는 그들의 생존법을 터득할 수 없다. 애자일이 믿음이고 철학이라면 그 의미를 추상화해서 쉽게 기억해 보면 어떨까?‘뼈대만 갖추고 동작하는 결과물(Walking Skeleton)로 이른 시점부터 고객을 만나 피드백(Fail Fast, Fast Feedback)을 받는 과정을 반복(Iteration)하자’전통적인 교수체제설계(ISD) 모형인 ADDIE를 Waterfall 방식으로 적용하여 교육과정을 기획한다고 가정해보자. 3주간의 분석 결과를 PPT에 정리한 후 (설계단계로 넘어가길 요구하며) 진행하는 보고는 대개 두 가지 결말을 맞는다. 잘했지만 방향이 달라져서 얼굴을 붉히며 다시 하거나, 고생한 게 미안해서 의사결정자가 수정을 요구하지 못하는 경우다. 이런 상황에 애자일 접근방법은 조금 다르다. 분석을 간략히 마친 후 교육 시간표 초안(Walking Skeleton)을 만든다. 그리고 이를 의사결정자(Customer)에게 보고하는 과정(Fail Fast, Fast Feedback)을 반복(Iteration)해서 점진적으로 완성해 나간다. 또 다른 방법은 분석을 요구, 목적, 내용, 학습자 분석의 네 단계로 나누어 작은 보고를 반복할 수도 있다. (사실 이와 같은 방법은 엉성해 보이는 초안 문서나 구두보고가 무례함이 아닌 일의 방식임을 이해하는 의사결정권자의 높은 수준의 인지능력이 필요하다.) 반복 점진적 교육과정개발 방식은 Rapid prototyping이나 Spiral model과 같은 변형된 실용 방법론과의 유사성도 발견할 수 있는데, 이런 방식은 빈번한 소통과 반복으로 인해 초중반까지의 실행이 더뎌도 총 투입시간을 단축할 수 있으며 고객이 진심으로 원하는 교육과정을 만들어낼 개연성이 크다.초 VUCA시대, HRDer의 애자일에 대한 인지수준(Cognitive level)이 기억, 이해, 적용, 분석, 통합, 평가 중 어느 단계인지 점검하는 자기 객관화가 필요하다. 애자일은 빠르고 신속하게 일하자는 포부를 담은 구호가 아니라 현실적인 문서 작성법이자 보고 방식이다. 리더로부터 사랑받는 비법이라며 주니어들에게 귀띔해주던 ‘중간보고’의 비법이자, 교육부서가 성과관리자에게 그토록 강조하던 ‘상시 피드백’과 맥락이 유사하다. 이런 반복 점진적인 방식이 모두의 믿음이 되었을 때 비로소 상시적인 소통을 기반으로 동작하는 OKR 등의 성과관리나 학습민첩성이 요구되는 자기주도 학습문화 등의 제도도 정착될 수 있다. HRDer에게 묻는다. ‘애자일’하면 떠오르는 단어는 무엇인가?▶ 최진규 SK(주) C&C Talent Development팀 수석
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[안슬기 책임] 知의 智, HRDer가 새롭게 나아갈 2024년
10년이 넘는 세월을 HRDer로서 역할을 하며, 이보다 더 격변의 해가 있었을까 싶었을 정도로 내외부의 변화가 많았던 2023년이었다.지난 3년간 코로나19 팬데믹을 지나 엔데믹, 그리고 포스트 코로나를 맞이하며 HRD 현장은 ‘이전’으로 돌아가기엔 너무 먼 길을 왔다. 온라인 또는 리모트로 대표되는 교육이 ‘노멀’이 됐고, 현장에서는 단순하게 일반적인 지식을 전달하는 교육이 외면받기 시작했다. 상상을 넘어선 기술의 발달과 콘텐츠의 홍수 속에서 micro learning 또는 자기주도적 정보 탐색을 통한 학습의 기회 또한 대폭 확대됐다. HRD의 키워드 중 ‘교육’은 일부, 또는 하나의 수단이 되었을 뿐 그 본질은 ‘성장’이라는 단어가 대체하고 있음을 의심하는 사람은 없을 것이다. 추구하는 지식의 형태도, 뒷받침하는 기술의 수준도 달라진 만큼 HRDer는 이 변화를 기회로 활용할 수 있어야 한다. 기본, 그리고 혁신. 어떻게 보면 이질적이기에 같이 섞을 수 있나 싶으면서도 둘 중 한 가지도 놓쳐서는 안 될 단어들이다. AI, 디지털 툴, 웨비나, 하이브리드 러닝 등 5년 전만 해도 교육계에서 생소했던 개념들이 지금은 학습의 핵심 전략으로 대두됐다. 기술의 발전으로 인해 마음만 먹는다면 언제 어디서든 스스로 학습할 수 있는 시대에, 그러나, HRDer는 오히려 기본으로 돌아가 막중한 역할을 수행해야한다. 그것은 바로 Business oriented, 혹은 Business alignment로 표현할 수 있는 업業과 성장의 연계다.혼돈을 거친 성장의 장場을 정돈하고 다시 본질에 집중하기 위해서는 우선 ‘Job’ 에 대한 재정리가 필요하다. 『월간HRD』 12월호에서 「ISSUE」라는 타이틀이 무색하게 ‘모든 것의 시작점은 기본기, 결국 답은 직무분석’이라는 내용이 전개된 것은 이를 반증한다. 다만 과거에 비해 업의 애질리티(agility)가 강화된 현실에서 직무체계의 안정성 또한 보장이 어렵기 때문에 접근하는 방식은 달라져야 한다. 고정된 직무와 경로보다는 직무군 내에서 발전할 수 있는 역량 및 스킬이 다양하게, 동시에 체계적으로 정의돼야 하며 그 역량과 스킬들은 유동적인 조합을 통해 나의 Job을 정의할 수 있어야 한다. 개발자로서 작년의 나와 올해의 나가 활용하고 수행하는 기술은 다를지언정, 내가 속한 직무의 근간은 뿌리를 유지하고 있기 때문이다.이런 관점에서 「HRD TEAM」에 소개된 SK하이닉스 기술역량팀이 활용하고 있는 플랫폼인 ‘SKHU(SK Hynix University)’는 인상적이었다. 큰 틀에서 전공은 구분되어 있지만, 연차 및 역량 수준에 따라 개인의 성장 스타일을 반영하여 학습자가 학습의 경로를 개척한다는 개념은 ‘직무의 기본과 Up/Skilling이 필요로 하는 현대의 애질리티를 모두 아우르는 것이 아닌가’라는 생각이 들었다. 또한, ‘HRD 고민의 출발점: HRD 전략과 정렬(align)된 플립러닝의 본질’이라는 글에서도 혁신에서 비롯된 학습의 전략이 본질의 관점에서 업과 그 근본을 같이하는 철학의 관점에서 재해석된다는 점이 깊이 와닿았다. 역시 우리는 또 다시 가장 근간이 되는 부분을 탐구하되 이제는 이를 어떻게 하면 빠르고 유동적이며, 혁신적으로 제공할 수 있을지, 나아가 그것을 어떻게 임직원들의 일상에 스며들게 할 수 있을지를 고민해야 하는 때라는 확신이 들었다.새해를 맞이하는 순간이 이보다 더 무거운 적이 있었을까. 세대도, 업계도 눈을 돌리는 모든 곳에서 주요한 키워드를 ‘성장’으로 꼽는다. 물 들어올 때 노를 저으라는 말이 있듯, HRDer의 역할이 주목을 받을 때 그 기대에 질적인 부응을 하여 성장이 일상이 되고 또 다른 성장으로 연결되는 선순환 구조를 만들고 싶다는 각오를 다진다. 2024년 모든 HRDer들이 한 마음으로 기본과 혁신을 연결하여 나와 너, 그리고 우리 모두가 양질의 성장을 이룰 수 있도록 함께 달리기를 소망한다.▶안슬기 현대오토에버 인재성장문화팀 책임
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[신한카드] 벤치마크 트립 투 서울
신한금융그룹은 ‘신한WAY2.0’으로 생각과 행동의 기준, 그리고 지향점을 압축했다. 내용을 살펴보면 새로운 방식과 환경에서 상생을 실현하는 선순환 구조를 만드는 것을 미션으로 하며 ‘Connect more, Create the most’라는 비전에 따라 연결을 통해 최고의 가치를 고객과 함께하는 데 집중하고 있다. 관련해서 신한카드는 글로벌 사업이 계속 성장함에 따라 해외법인과의 연결성, 그곳 구성원의 역량개발에 집중하고 있다. 이는 해외법인 리더를 본사에 초청해서 다채로운 방식으로 교육한 Practice인 ‘벤치마크 트립 투 서울’에서 살펴볼 수 있다.신한카드는 ‘함께 성장’을 경영철학으로 삼아, 동반성장이 만드는 선순환의 가치를 구현하고 있다. 아울러 ‘업무능력 제고’를 키워드로 전 직원의 회계, 재무, 내부통제 등 기초역량 강화와 업무별 Job Description을 통한 역량별 맞춤형 교육 추진에 힘쓰고 있다. 또한, 디지털 교육체계를 Pro와 Biz 트랙으로 개편했는데 Pro 트랙에선 전문성 강화를 위한 고급 교육과 석사학위 과정을 확대하고, Biz 트랙에선 非디지털 직무자 대상 맞춤형 교육을 제공하고자 한다. 그리고 리더십 Pipe Line에 맞는 체계적인 교육을 통해 신임 리더들을 조기전력화하고자 하며, 리더 후보군 대상 미래 리더 양성교육도 추진하고자 한다. 이를 통해 그리는 것은 신한카드 전 구성원이 ‘Most Improved Player’가 되는 것이다.한편 신한카드는 해외법인 역량 강화를 목적으로 해외법인 현지 직원을 한국에 초청하여 리더십 함양과 결속력 제고를 추진했다. 해당 Practice가 ‘벤치마크 트립 투 서울’이다. 신한카드 해외법인에서는 현지 금융 산업에 맞는 비즈니스 모델을 중심으로 사업이 운영되고 있다. 이에 각 국가의 역사, 문화, 산업을 이해하는 것이 반드시 필요해서 현지 출신 직원이 각 분야에서 업무를 수행하고 있다. 여기에 더해 글로벌 사업 성장과 함께 직원도 지속 성장해야 한다는 전망에 따라 현지 직원들의 신한카드에 대한 이해도를 높이고 선진 금융 노하우도 전파하고자 Practice가 기획됐다.---이번 Practice에는 해외법인의 리더 직급 총 18명(카자흐스탄에서 6명, 인도네시아에서 6명, 베트남에서 6명)이 참여했다. 관련해서 신한카드 조직문화팀은 “현지의 리더들이 신한카드의 일하는 방식, 가치, 리더십을 깊이 이해한 뒤 그것을 글로벌 현장에 적용하며 업무 전문성을 높이고, 조직문화의 성장을 이뤄내도록 지원하고자 했습니다.”라고 말했다. 그렇기에 해외법인에서 변화의 물결을 만들 수 있는 직급인 리더를 대상으로 선정했고 업무 성과, 로열티를 고려하여 최종 참여자들을 선발했다.주제를 보면 ‘리더십’, ‘업무역량 강화’, ‘신한문화 전파’, ‘한국문화 체험’을 다뤘다. 먼저 리더십에선 참여자들이 한국에 도착하기 전 CEO 추천도서인 「리더의 태도」 요약본을 미리 읽은 다음 리더로서 갖춰야 할 태도와 다짐 등을 작성하도록 했고, 도착 후에 도서 기반 리더십 특강을 받도록 했다. 이어서 ‘업무역량 강화’를 보면 참여자들이 있는 해외법인의 수요를 파악한 다음 역량 강화가 필요한 분야 심화학습을 목적으로 본사의 관련 부서 직원들이 직접 강의자로 나서 신한카드의 업무 노하우와 Best Practice를 공유하는 시간을 가졌다. 특히 참여자들은 콜센터와 ‘카드사의 제조공장’ 이라고 불리는 카드발급실을 방문했는데, 이런 체험 중심 교육은 관심과 흥미를 향상시키는 부분에서 의미가 있었다. 신한문화 전파에선 신한카드의 사업전략을 담당하는 부사장의 특강을 통해 사업 현황 및 전략 방향을 전달했고, 각 해외법인 조직문화 개선을 위한 특강도 있었으며, 변화추진조직과의 간담회를 통해 조직활성화 및 문화전파를 위한 활동을 공유했고, 그 과정에서 다양한 노하우도 전달했다. 또한, 한국에 직접 방문한 만큼 경복궁에서의 한복체험, 동대문 디지털 플라자에서의 디지털 문화 체험, 한국 고유의 난타 공연 관람 및 남이섬 방문 등으로 한국의 과거, 현재, 미래를 두루 살펴보는 시간을 가졌다. 이와 함께 문동권 신한카드 대표와의 간담회 시간도 마련됐다. 여기에선 회사의 발전은 물론이고 해외법인 구성원으로서의, 리더로서의, 개인으로서의 일과 삶 측면에서 여러 이야기가 오갔다. 간담회를 마친 후 문 대표는 손편지와 함께 신한카드의 가족임을 상징하는 놋수저 세트를 선물했다. 참여자들은 성심성의껏 질의응답에 나선 문 대표에게 감사를 표했고 신한카드의 가족으로 대우를 받은 것에 대한 만족감을 표했다. Practice를 마친 뒤 해외법인 현장으로 돌아간 참여자들은 교육자료를 추가적으로 받았는데, 이에 의거해서 Plan–Do–See 순으로 본사에서 벤치마킹한 요소를 현지 구성원 교육에 활용할 예정이다.앞으로 ‘벤치마크 트립 투 서울’은 대내외 상황으로 참석하지 못한 미얀마 법인까지 포함하여 매년 정기적으로 실시될 예정이다. 무엇보다 실질적인 업무역량 강화가 교육의 성패를 가르게 될 주안점인 만큼 각 해외법인 사업과 필요에 맞는 맞춤형 교육으로 Practice 수준을 높이고자 한다. 관련해서 신한카드 조직문화팀은 신한의 문화와 가치체계가 각 해외법인에 내재화될 수 있도록, 변화추진 Agent를 양성하는 교육도 염두에 두고 있다고 전했다.해외에서 비즈니스를 성공적으로 수행하려면 업무적인 요소를 기본으로, 문화적 요소, 환경적 요소, 사회적 요소 등을 두루 고려해야 하며 무엇을 교육하든, 학습하든, 행동하든 현지 적용이 제대로 이뤄져야 한다. 그렇기에 성공적인 전략 수립과 실행을 넘어 세심하면서도 따뜻한 관리가 필요하다. 이것이 ‘벤치마크 트립 투 서울’에 스며있던, 동반성장이 만드는 선순환의 가치를 구현하는 ‘함께 성장’이었다.
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[LG전자] LG Bootcamp
빠르게 진화하는 디지털 테크놀로지 중심 환경에 대응하고자 기업들은 시대상에 적합한 학습을 통해 구성원의 역량을 높이고 있다. 관련해서 LG전자는 개발자 직군 신입사원들을 대상으로 신속하게, 집중적으로 필요 역량을 교육하는 ‘LG Bootcamp’를 도입했다. 세부적으로는 제조업 현장의 실무능력을 비롯해 문제해결능력, 자기주도학습, 소통과 협업 역량 등을 습득하도록 있다. 아울러 LG전자는 서로에 대한, 회사에 대한 애착과 소속심도 고취시키는 조직문화 차원의 이벤트들도 열며 신입 SW(소프트웨어)개발자들의 성공적 안착을 열과 성을 다해 지원하고 있다.LG전자는 ‘LG Bootcamp’라는 명칭으로 개발자 직군 신입사원 온보딩을 변화시켰다. 신입 SW(소프트웨어)개발자들이 스스로 자신들이 어느 부분에서 장단점이 있는지 확인하고, 팀 프로젝트도 수행하면서 동료들과의 협업을 배우는 방식으로 발전시킨 것이다. 이정윤 SW역량강화팀 책임은 “신입 SW개발자들에게 실질적인 도움을 줄 수 있는 것들을 고민했고, 현업에서 필요한 스킬 및 인정과 성취를 열망하는 정서도 고려했습니다.”라고 설명했다.---리브랜딩된 ‘LG Bootcamp’는 총 4기이며 작년 기준 5월, 8월, 10월, 12월에 진행됐다. 본 과정은 ‘역량인증과정’과 ‘프로젝트과정’으로 구성된다. 먼저 역량인증과정에선 Level 1부터 Level 5까지 신입 SW개발자들의 소프트웨어 역량을 평가한다. Level 4 이상에 도달해야 기본기를 익힌 것으로 간주하며 Level 1부터 Level 3는 프로그래밍 기초 역량 확충에 집중하게 된다. 역량 평가 이후에는 3주간 매일 8시간의 수업이 이어지며 50분씩 2번 코치의 문제풀이 강의가 있고, 그 외 시간에는 팀별 토론, 학습 리뷰, 미션 공유, 개인 단위 미션 수행에 참여하게 된다. 이어서 프로젝트과정에는 3명-4명이 팀을 이뤄 팀원 각각 하나의 모듈을 맡고 그 모듈을 모아 프로젝트를 만드는 과정을 밟는다. 프로젝트 주제로는 운영체제를 직접 설계해서 만들어보거나, AI를 실제 LG 제품에 활용해보는 것이 대표적이다. 프로젝트과정의 커리큘럼을 보면 총 4주간 과정이 운영되는데, 첫 2주는 프로젝트에 필요한 이론 강의와 실습을 거치며 프로젝트 준비를 하고 남은 2주 동안 팀별 프로젝트가 진행된다. 여기에 역량인증과정과 프로젝트과정 공통으로 2일간 사내강사의 SW공학 강의 및 실습도 포함되어 이론과 실습, 미션과 프로젝트가 고루 구성된 프로그램이 구축되었다.‘LG Bootcamp’에서 SW역량강화팀은 프로젝트 주제 선정에 심혈을 기울였다. 이전 신입사원 입문교육 참여자, 조직의 책임자, 현재 본부별 주제전문가(SME, Subject Matter Expert) 등이 참여해서 함께 과정을 설계했고, 프로젝트 주제를 확정한 뒤엔 ‘어떻게 하면 학습자들이 잘 소화할 수 있을까’를 자문하며 전체적인 구조를 완성했다. 섬세함과 배려도 돋보였는데 신입 SW개발자들이 매일 수행해야 할 목표와 트랙을 명시하고, 관련해서 알아야 할 이론과 도구를 학습하는 시간을 마련해줬다. 그리고 현업에서 일어날 법한 상황을 구현하기도 했는데 팀별 활동에서 갑작스럽게 간단한 미션을 수행하라는 알림을 줬다. 단기간에 여러 목표를 달성해야 하는 만큼 동기부여도 중요했는데, 현장의 코치들이 질의응답을 받고, SW역량강화팀은 과정을 수행해야 하는 이유와 목적을 이야기하며 독려했다. 이외에도 SW역량강화팀은 매일 본인만의 목표, 베스트 동료, 새롭게 학습한 것 등을 조사하며 참여자들의 의견을 들었다.프로젝트가 끝나면 ‘소프트웨어 파이터(SWF)’ 컨셉의 프로젝트 발표대회가 열린다. 4개의 우수팀이 임원 발표를 하고 이를 통해 최종 순위가 결정된다. 현장에는 LG그룹의 신입사원 캐릭터를 활용한 포토부스가 마련됐을 뿐만 아니라 인기 서바이벌 프로그램 ‘스트릿 우먼 파이터’의 엔터테인먼트적인 요소도 가미됐다. 또한, SW역량강화팀은 임원의 명칭도 ‘선배님’으로 통일하면서 우수팀들이 편안한 환경에서 보고하고 피드백을 받을 수 있다는 것을 체감하게 했다. 임원들은 발표 주제와 현업과의 상관관계를 짚어줬고 격려의 말도 전했다. 발표대회는 1부와 2부로 구성됐는데 1부는 말 그대로 발표대회였고, 2부에서는 ‘이그나이트’라는 5분간의 신입사원 자기 어필 시간이 있었다. 이그나이트는 관심사를 바탕으로 자기소개를 하는 팀별 활동인데 여기에서 예술을 다룬 이들을 무대에 서도록 한 것이다. 그런가 하면 발표에 참여한 팀 외에도 각 팀의 결과물을 확인할 수 있는 전시 공간을 마련했는데 이를 통해 서로 피드백과 아이디어를 공유할 수 있었다. 또한, 발표회는 유튜브 채널에서도 라이브로 송출하며 LG 구성원 모두가 관람하고, 피드백하고, 응원할 수 있게 했다.교육 효과성으로 넘어가면 ‘LG Bootcamp’에선 처음과 끝에서 1번씩, 역량을 인증하는 시험을 진행한다. SW역량강화팀에 따르면 향후에는 시험 중심이 아닌 전체 교육생의 수준에 맞춘 프로젝트를 통해 그들의 변화를 검증하는 방식으로 발전시키고자 한다. 또한, 진단결과 레벨이 낮은 이들 외에 직무를 전환했거나 연차가 많이 쌓인 구성원도 ‘LG Bootcamp’ 대상자로 확장하며 과정을 개선해나갈 예정이다. SW개발자들은 디지털 중심 경영환경의 핵심이다. 이들의 마음을 사로잡아 조직에 애사심을 가지며 적응하고, 직무 및 다양한 부분에서 역량을 높이도록 해야 기업의 지속가능성이 커진다. 그 관점에서 ‘LG Bootcamp’는 개인과 조직에 꼭 필요한 교육을 알차게 제공하고, 신입 SW개발자들의 정서적인 부분도 고려하는 의미 있는 Practice였다.
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[국가철도공단 인재개발처 교육부] 직무와 성과 중심 HRD 품질 향상
국가철도공단은 국토교통부 산하 공공기관으로 전문성이 요구되는 철도시설 관련 기술개발, 관리, 연구를 도맡고 있다. 또한, 최근에는 해외 철도사업 진출을 통해 영향력을 확장하고 있다. 여기에 발맞춰 국가철도공단 인재개발처 소속 교육부는 기술전문가 육성을 골자로 직무 전문성 향상과 성과 중심 HRD 구현에 집중하고 있다. 국민의 교통편의 증진과 국민 경제의 건전한 발전에 이바지하겠다는 국가철도공단의 과업을 전략적으로 지원하기 위해서다. 특히 올해는 2004년 1월 1일 설립된 국가철도공단이 20주년을 맞는 해다. 그렇기에 교육부는 국가철도공단의 정체성과 방향성을 깊이 새기며 업무에 매진하고 있었다.국가철도공단 HR의 중심지는 인재개발처다. 인재개발처는 인재기획부, 인사부, 교육부, 복지후생부로 구성되어 있다. 인재개발처장(남희목 처장)은 각 부를 통솔하며 유기적인 연결성을 토대로 통합적 HR 시스템을 운영하는 데 주안점을 두고 있다. 한편 인재개발처는 2023년이 끝나고 새롭게 2024년이 시작된 만큼 업무실적에 대한 평가 및 보상과 인사 배치, 그에 따른 교육 준비 등으로 분주한 일상을 보내고 있다. 특히 인재개발처는 일을 잘하는 사람, 필요한 교육을 듣는 것에 시간을 아끼지 않는 사람, 승진하는 사람이 일치하도록 많은 신경을 기울이고 있다. 그래야 투명성과 공정성 높은 일터가 만들어지기 때문이다. 아울러 인재개발처에서는 각 부의 역할에 따라 기획은 이론을 바탕으로 HR 프레임워크를 만드는 것이고, 인사와 복지후생은 사람을 꿰뚫어 보는 것이며, 교육은 사람을 변화시키는 것이라 는 관점으로 업무를 수행하고 있다. 이는 사람의 역량을 높여서 다양한 HR 활동과 제도가 막힘 없이 돌아가도록 돕는 교육, HRD의 중요성을 강조하고 있다고 볼 수 있다.국가철도공단의 HR 시스템으로 봤을 때 교육부는 인재육성 컨트롤타워로서 중장기 HRD 전략 수립과 실행을 담당하고 있다. 국가철도공단이 철도사업이라는 특화된 영역에서 국가정책을 시행하는 공공기관인 만큼 교육부는 구성원의 전문성을 확충하는 데 매진하고 있으며, 그에 따라 직무 전문성 향상에 각별한 노력을 기울이고 있다.---세부적으로 교육부의 활동을 살펴보면, 먼저 직급별 학점이수제를 운영 중이다. 높은 수준의 전문성을 갖추기 위해 직무교육을 받고 일정 기간이 지나면 보수교육을 받으며 전문성을 유지하고 업데이트하도록 하고 있다. 여기에 더해 교육부는 기술사 육성을 위한 기술 사자격증 준비반을 운영하는 것은 물론 DC(Development Center)를 기반으로 개발된 철도정책 기획능력 개발과정을 통해 전사적 기획 역량 확충에도 이바지하고 있다.다음으로 교육부는 매년 90여명 이상의 우수 성과자를 국내외 전문교육에 파견하여 견문을 넓혀주고 있으며 그로써 국가철도 생태계 건강성 향상에도 긍정적인 영향력을 발휘하고 있다. 그뿐만 아니라 교육부는 구성원들의 성장을 향한 의지가 실제 업무 성과와 개인 비전 달성으로 이어질 수 있도록 경력개발 차원에서도 세심하게 지원하고 있다. 구체적으로 사원에서부터 전문가로 성장하기 위한 경력개발 목표를 정하게 하고 그것을 달성하기 위한 로드맵을 제시해주고 있다. 더불어 교육부는 인사와 교육이 전략적으로 연계돼야 함을 인지하며 직무별 필수교육에 따른 직무역량평가를 인사평가에도 반영하고 있다. 여기서 나아가 Skill Based HR과 성과를 갈구하는 시대상을 두루 고려해 직무 및 성과 중심으로 새롭게 직무분류체계를 구축했고 그에 맞는 교육훈련체계를 설계했으며 직무 중심 인사제도도 도입했다.이외에도 교육부는 리더십 파이프라인 강화를 목적으로 관리자 역량평가 및 리더십 교육과 소속감, 몰입을 비롯해 핵심가치(안전, 소통, 공정, 혁신) 등을 내재화하는 프로그램도 제공하고 있다. 학습전이 측면에서는 현업적용도 측정에 따른 HRD 성과측정지표 개선을 통해 교육의 효과성과 생산성 측면에서 완성도를 높여나가고 있다.이렇듯 국가철도공단의 직무 중심 인재육성과 체계적인 교육은 ‘2023 국가품질상’ 인재개발부문에서 대통령표창을 수상한 원동력이었다. ‘국가품질상’은 산업현장에서 품질향상·원가절감·생산성 향상·고객만족·인재개발 등 품질경영 활동에서 성과를 창출하며 국가 산업의 경쟁력 향상에 크게 기여한 우수기업을 선정, 표창하는 정부 포상이다. 관련해서 강정범 교육부 부장은 다음과 같은 설명을 덧붙였다.“국가철도공단의 특성이자 강점은 전문가들을 다수 보유하고 있다는 것입니다. 또한, 우리는 인당 높은 교육비용과 많은 학습시간을 할애합니다. 이런 환경은 인재육성에 대한 경영진의 명확한 의지가 있었기 때문에 만들어졌습니다. 경영진은 체계적인 교육과 보상제도 운영, 인적자원 인프라 개선을 위한 적극적인 투자 측면에서 리더십을 발휘해줬고 그 방향성에 맞춰 열심히 업무를 수행한 것이 대통령표창이라는 성과로 이어진 것 같습니다.”그런가 하면 그는 HRD의 필요성에 의구심을 갖는다면 ‘HRD가 조직에 기여하지 못하고 있다는 증거’라는 관점에서, 교육부의 역할은 국가철도공단이 수행하는 공공서비스의 품질 향상에 기여하고, 나아가 조직의 변화를 선도함으로써 교육의 효과와 생산성을 보여줄 방안을 계속해서 고민하고 실천해야 하는 것이라고 설명했다.새로운 해를 시작하며 교육부는 그간의 활동과 성과를 바탕으로 HRD Practice의 고도화 작업에 집중하고자 한다. 구체적으로는 모든 직원이 IDP를 실행할 수 있도록 능동적인 자기계발 프로세스를 안착시키고, 강원 양양 소재에 개원될 인재개발원에서는 완성도를 높인 국가철도공단의 새로운 교육훈련체계를 실행하고자 한다. 추가적으로 온라인 러닝 플랫폼 운영을 통해 현장 전문가들과의 소통을 강화하고, 동영상 외 카드뉴스, 퀴즈 등 더욱 다양한 학습 콘텐츠를 제작하여 구성원의 학습 몰입도를 높이고자 한다. 장기적으로는 구성원의 IT 역량 기반 직무 전문성 확충을 위한 다양한 시도도 고민하고 있다.기업조직에서 HRD의 효과성을 명확히 보여줄 수 있는 것은 ‘HRD가 경영에 어떤 기여를 하는가’라는 물음에 답하는 것이다. 그렇기에 조직이 필요로 하는 것이 무엇이며, 경영전략을 시행하는데 있어 어떤 부분에서 HRD가 기여할 수 있는지 고찰하는 것이 중요하다. 이런 맥락에서 국가철도공단 교육부는 경영의 전략적 파트너로 역할을 충실히 수행하고 있었다. 동시에 직무 전문성이라는 하나의 방향에 맞춰 교육과 HR 제도를 연계한 부분은 통합적인 HR의 효과성과 생산성을 함께 보여준 사례였다. 그러니 앞으로도 교육부가 국가철도공단의 미션과 비전을 비롯해 경영전략과 구성원을 아우르는 교육을 통해 철도사업 생태계는 물론 구성원과 국민의 편의를 개선하는 데 더욱 긍정적인 영향력을 발현해 주길 기대한다.
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[박호진 이사] 새로운 HR을 시도하고 도전하자
“기업에서 누구도 사람의 중요성을 부인하지 못합니다. 이것이 바로 HR담당자들이 전문성, 사명감, 진취성을 가져야 하는 이유입니다.”박호진 웰컴금융그룹 인사전략조직 이사는 HRD와 HRM 모두에서 꾸준히 역량을 개발해왔고 대기업, 중견기업, 스타트업을 넘나들며 다양한 일터를 접해왔다. 또한, 작더라도 의미가 있는 시도와 도전이라면 뒤로 미뤄두지 않았다. 이렇게 다채로운 경험과 적극적인 태도는 그를 HR Director로 만들어줬다. 동시에 그가 일을 통해 축적한 통찰력과 HR에 대한 애정은 HR담당자들이 급변하는 일터에서 무엇을 해야 하는지도 짚어주고 있었다.웰컴금융그룹은 어떤 회사인가.의미가 남다른 특징을 먼저 말씀드리면 우리는 2002년 10월 18일 순수 국내 자본으로 설립됐다. 이후 ‘사람과 지식을 바탕으로 최고의 가치를 창출하여 인류사회에 공헌한다’라는 경영이념을 견지하며 성장해왔다. 그렇지만 안주하지 않고 급변하는 금융환경 속에서도 고객의 신뢰를 바탕으로 한국을 대표하는 세계적 수준의 경쟁력을 갖추고자 한다. 이를 통해 달성하고자 하는 비전은 ‘초우량 디지털종합금융그룹’이다. 그런 만큼 자주적 참여와 자율적 실천, 진취적 도전과 창의적 열정, 지속적 신뢰가 골자인 웰컴다움을 일터에서 구현하고 있다. ---꾸준히 HR 경력과 경험을 쌓아오셨다고 들었다.HRD담당자로 HR 커리어를 시작한 이후 채용, 평가, 보상, 리더십, 조직문화, 신인사제도, 인사전략 등 HR부서에서 할 수 있는 일들을 두루 경험했다. 또 대기업, 중견기업, 스타트업을 넘나들었는데 이를 통해 HR을 폭넓게 바라볼 수 있었다. 그런데 사실 저는 처음부터 HR 업무를 희망했던 사람은 아니다. 인사발령을 통해 ‘어쩌다’ HR 생태계에 발을 들였지만 일하면서 태도가 바뀌었다. 사례들을 소개하면 첫째로 신사업의 HR 업무를 맡았던 적이 있는데 HR의 A to Z를 고민해야 했다. 힘들고 어려웠지만 덕분에 많은 것을 배웠고 재미도 느낄 수 있었다. 둘째로 리더십과 조직문화의 힘을 체감했다. 기업은 여러 시스템과 제도를 새로 도입하거나 기존의 것들을 개선하지만 기대한 만큼의 성과가 나오지 않을 때가 많다. 리더십과 조직문화가 바뀌지 않았기 때문이다. 반대로 리더십과 조직문화가 바뀌면 긍정적 변화와 혁신이 빨리 이뤄진다. 셋째로 다양한 사람을 많이 만날 수 있었다. 채용과 교육을 떠올리면 된다. 넷째로 사람을 다룬다는 것 자체가 뿜는 영향력이다. 기업에서 누구도 부인하지 못하는 사실은 ‘사람이 가장 중요하다’는 것이다. 그러니 HR은 기업의 과거, 현재, 미래를 관통하는 기능이다. 이렇게 저는 HR의 매력, 가치, 힘을 느끼게 되면서 자연스럽게 역량개발에 매진했다. 그 결과 부여받는 일을 충실히 수행하는 HR실무자에서, 전문성을 바탕으로 경영진의 전략적 파트너 역할을 하는 HR Director로 성장할 수 있었다.작년 HR 활동을 리뷰해달라.리더십에 집중했던 해였다. 보통 기업들은 외부에 있는 교육기관이나 컨설팅회사의 도움을 받아 리더십 프로그램을 개발해서 운영할 때가 많다. 그러나 우리는 자체 리더십 모델 기반 운영이나 퍼실리테이션에서 외부의 도움을 받지 않고 리더십 교육을 진행했다. 형태를 말씀드리면 매월 1회 리더들을 모이도록 한 다음 그들끼리 토론하도록 했고, 현업에 돌아가면 서로 이야기한 내용 중 작은 것일지라도 반드시 시도해보도록 했다. 처음에는 고민과 걱정이 많았지만 리더들의 피드백을 보면 긍정적이었고 만족스러웠다. 동료들이나 예비 리더들에게 교육을 추천하겠다는 답변은 약 96%였고, 리더로서의 역할 수행에 도움이 됐다는 답변은 약 84%였다. 그리고 HR 경험을 통해 말씀드리면 미리 준비하게 한다고 해도 생각 이상으로 구성원 평가를 잘 해내지 못하고 또 어려워하는 리더들이 많다. 이런 부분을 전략적으로 올해 HR 전략과 계획은 무엇인가.큰 그림은 지속해서 성장하고 새롭게 도약하기 위한 선제적 대응이다. 세부적으로는 다섯 가지가 있는데 업무 몰입, 업무 효율화, 직급체계 개편, 리더십의 지속적 변화와 시도, 인공지능(AI)이다. 업무에 몰입해야 개인은 성장을, 조직은 성과를 얻는다. 그리고 업무수행이 효율적이어야 새로운 도전과 혁신을 고민할 시간을 확보할 수 있다. 직급체계 개편은 Skill Based HR의 핵심이며 리더십은 기업에서 언제나 중요한 키워드다. 마지막으로 AI는 세간의 화제였던 챗GPT로 익숙하실 것이다. 웰컴금융그룹 구성원들도 뉴스나 유튜브를 통해 접하긴 하겠지만 HR 프로그램을 통해 왜 AI 시대가 펼쳐졌다고 하는지, AI는 일터에서 왜 중요하고 또 필요한지, AI 관련 트렌드는 어떤지 등을 이야기해주고자 한다.AI는 HR에 어떤 영향을 미칠 것으로 보시는가.HR 프로세스 전반에 활용될 것으로 본다. 챗GPT의 경우 초기 버전은 엉뚱한 답을 많이 했었지만 지금은 성능이 정말 좋아졌다. 일례로 유통업 HR 전략 수립에 관해 질문했었는데 상당한 수준의 답변을 건네줬다. 앞으로는 채용공고를 올리거나, 면접관들이 쓸 질문 리스트를 만들거나, 워크숍이나 각종 교육과정을 설계하거나, 구성원 성과평가를 위한 면담을 준비하거나, 인터뷰 질의서나 보고서를 작성하는 등의 일에 활용될 것으로 예상한다. 말씀드린 부분에서 이미 AI를 활용하는 기업들은 상당수 존재한다. 따라서 HR담당자들은 본인들은 물론이고 구성원의 질문하는 능력 중심 AI 리터러시를 높여야 한다. AI에 양질의 질문을 던지며 문제를 해결하고, 비판적으로 사고하고, 동료들과 소통하고 협업하는 능력을 말한다. 그렇지만 사람과 사람이 대면해서 서로 공감하는 영역은 AI가 대체하기 어렵다고 본다.마지막으로 HR담당자들이 성찰했으면 하는 점을 전해달라.HR BP(Business Partner)라는 표현을 쓰는 분들을 자주 본다. 그런데 뜻을 정확하게 이해하지 못하는 분들이 많은 것 같다. 비즈니스 파트너는 전략적 통찰력 기반 기업에 무엇이 문제고 어떤 것들이 필요한지 미리 제시하는 역할이다. 주어진 일을 꾸준히 잘하는 것과는 다른 개념이다. 경영환경을 전망한 다음 신뢰도 높고 창의적이면서도 새로운 HR 전략을 경영진에 선제적으로 제시해야 한다. 앞으로 단순하고 반복적이고 수동적인 일들은 AI에 대체될 것이다. 이제는 달라져야 한다는 뜻이다. 그러니 HR담당자들이 조금씩이라도, 설령 작은 것이라도 새로운 시도와 도전을 해보며 자신들과 조직에 긍정적 변화를 일으키는 BP가 되길 응원한다.
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[인생설계교육 추진방법 ] 베테랑들의 역량 활성화
‘인생설계교육(Life Planning Program)’ 은 중고령층이 주요 타겟인 교육 이론이자 방법일 뿐 아니라 기업 인사·노무에서도 니즈가 있다. 이유를 보면 첫째, 중고령층이 직업적 의욕이나 능력의 하락 없이 일하도록 해야 한다. 둘째, 인사나 노무 측면에서의 처우엔 한계가 있는 만큼 교육적 어프로치로 사기/의욕 저하를 방지해야 한다. 셋째, 업종전환이나 기술혁신에 따른 역량 진부화 경향이 있으니 새로운 상황에 대응하는 능력을 체득시켜야 한다. 넷째, 미래를 스스로 설계하도록 준비시키는 의미에서의 교육이 필요하다. 이런 문제의식을 바탕으로 인생설계교육을 정의하면 ‘중고령층이 앞으로의 삶을 충실하게 보내도록 자세와 태도, 능력 재개발을 실시하는 동시에 정년 이후 생활정보도 제공하는 교육’이다. 위 문구는 재개발과 정보제공을 기준으로 나눌 수 있는데 전자에 해당하는 것이 인생설계교육이고, 후자에 해당하는 것이 ‘퇴직준비교육(Pre-Retirement Program)’이다. 인생설계교육과 퇴직준비교육은 목표, 대상, 내용, 기간, 방법, 강사, 효과, 문제점에서 차이가 있다(아래 도표 참조). 예를 들어 여전히 역량개발 활성화를 도모해야 하는 인원들이 퇴직준비교육을 받는다거나 퇴직을 앞둔 사람들이 먼 미래를 위한 인생설계교육을 받도록 하는 경우도 있다. 모두가 교육 효과를 기대하기 어려우니 교육담당자들은 2가지 교육을 확실하게 이해, 구분, 운영할 줄 알아야 한다.항목퇴직준비교육인생설계교육목표정년 후 생활정보 제공중고령자 능력재개발과 활성화대상퇴직 1년-3년 전 사원(부부 동시 참가도 가능)45세-55세 정도내용정년 후 생활을 위한 지식 제공(복리후생의 일환)일과 자신을 새롭게 조명해 보도록한다. 능력개발을 위한 태도변용교육기간1일-3일2일-4일방법지식제공과 집단토의이론학습과 태도변용훈련강사기업 내부의 강사 중심외부 전문강사 중심효과정년 후 생활에 대한 안심과유연한 정착현업에 대한 리프레시와 업적기여문제점현업에 대한 의욕 상실(?)비용과 시간인생설계교육의 목적과 프로세스인생설계교육의 목적은 8가지다. 첫째, 중고령층 사원들이 그들의 조직 내 위상을 이해하고 인생관/가치관 확립의 중요성도 인지하도록 하는 것이다. 둘째, 인생을 설계하는 방법 학습이다. 셋째, 정년까지 현역 제1선에 있어야 하는 조직인에게 필요한 자세와 태도, 커리어 등에 관한 교육과 정보 제공이다. 넷째, 현재 커리어 분석과 향후 목표설정 및 능력개발방법 검토다. 다섯째, 앞으로의 업무를 대하는 방법 학습이다. 여섯째, 업무 외적인 인생목표(건강관리, 경제, 인간관계, 취미 등)를 설정하는 방법 검토다. 일곱째, 인생목표 달성을 위한 각종 기법 습득이다. 여덟째, 개인별 장기적 인생계획 작성이다. 인생설계교육을 도입할 경우 표준적 프로세스를 살펴보면 이렇다. 먼저 인사· 교육담당자들이 부서 내에서 의견을 조정한 다음 인사·교육담당 임원에게 가서 해당 의견을 경영진에게 설명할 기회를 요청한다. 주요 임원과 사업부장 대상 PT를 부탁하는 것이다. 허락받으면 이사회나 임원회에서 발표하고 피드백을 받는다. 이후 교육 허락을 받으면 주요 사업부장 및 과장에게 교육내용을 설명하고 수강자 추천을 의뢰한다. 또한, 각 부서에 교육통지서를 배포하고, 수강자들에게는 사전자료를 배포한 다음 교육장에 집합하도록 한다. 해당 프로세스는 기업의 상황에 따라 변경할 수 있지만 유의점이 있다. 첫째, 인사·교육담당자들이 내용을 충분히 이해한 다음 신념을 갖고 도입해야 한다. 둘째, 범위와 단계를 정해서 착실하게 시작해야 한다. 단숨에 중고령층 전체를 대상으로 잡는 일은 자제해야 한다. 초점을 특정 계층에 맞추고 연간 2회-3회 정도 실시해서 실적과 성과를 본 다음 서서히 확대해야 바람직하다. 셋째, 대상자의 층별을 처음부터 결정해서 실시해야 한다. 중고령자라 할지라도 폭이 넓고 교육에 따른 비용이 발생하기 때문이다. 넷째, 최고경영진이나 노조의 이해와 협력이 필요한 경우 사전에 해결한다. 다섯째, 다른 교육훈련과의 연동성을 도모한다. 어떤 기업에서는 인사부와의 면접을 연계한다. 여섯째, 팔로우업을 한다. 어떤 기업에서는 교육 후 설정한 업무개선 목표를 달성하는 방법에 관해 토론하는 시간을 갖는다.인생설계교육 내용과 프로그램인생설계교육의 내용과 프로그램에는 다섯 가지 포인트가 있다. 첫째, 보통 25시간-30시간 정도 소요되나 1박 2일 20시간 정도로 단축하는 경우도 있다. 이때는 물리적 시간과 그에 따른 내용이 줄어들어서 깊은 개념까지 다루지 못하는 일이 종종 발생한다. 둘째, 응집력과 몰입도 측면에서 25명에서 30명으로 인원을 한정하기도 한다. 셋째, 교육생 특성에 따라 교육내용의 요점을 어디에 둘지 사전에 결정한다. 수강자가 40대 초반인가 50세를 초과했는가, 관리직인가 비관리직인가, 관리직 중에서도 상급자인가 하급자인가에 따라 내용이 달려져야 한다. 일반적 능력개발이나 리프레시를 원하는 이들, 업무에 활용할 수 있는 수단 혹은 당장 생활에서 사용할 수 있는 기술을 습득하길 바라는 이들이 있기 때문이다. 넷째, 사내강사와 사외강사를 모두 생각할 수 있다. 그러나 인생설계교육은 대상자가 중고령자이기에 사내에서 동료 수준의 강사가 지도할 수 있을지 의문이다. 인문학 성격이 강하고 범용성 높은 내용을 교육해야 하는 만큼 외부전문가에게 의뢰하는 것이 정도일 수 있다. 다섯째, 교육과정 명칭이다. 인생설계교육은 커리큘럼이 다르더라도 퇴직시키기 위한 교육이라는 오해를 살 수 있다는 점을 알아야 한다. 인생설계교육의 효과와 팔로우업도입 이후 상당한 성과를 거둔 곳들의 사례와 담당자들의 경험을 바탕으로 인생설계교육의 효과를 요약하면 네 가지로 정리할 수 있는데 기업 내에서 이뤄지는 많은 교육의 성과를 측정할 때와 크게 다르지 않다. 첫째, ‘태도변용’이다. 수강자의 말과 행동이 확실히 바뀌었다는 피드백이 돌아오거나, 변화를 목격한 동료가 자기도 인생설계교육에 참가하고 싶다는 의사를 밝힐 때가 그렇다. 둘째, ‘업적향상’이다. 교육 후 현장 개선을 이뤄낸 다음 전사 생산성 발표대회에서 보고하여 표창받은 사례가 있다. 또한, 약 20% 인력을 영업부분으로 성공적으로 배치전환했는데 그 배경에 인생설계교육이 있었다는 기업과 종래 업무목표 기준이 격상되어 근로의욕이 향상됐다는 기업도 있다. 셋째, ‘능력개발’이다. 수강 후 자기계발에 적극성을 띠거나 기타 집합교육에 의욕적인 자세를 보이는 사례가 많아졌다거나 자격증 취득이나 교육 수료율이 중고령층에서 많아졌다고 보고하는 기업들이 대표적이다. 넷째, ‘진로선택’이다. 인생설계교육의 기본적인 스탠스다. 현재 직무에서 어떻게 하면 자기가 발전할 수 있는지 구체적 방책을 학습하는 교육이기 때문이다. 아울러 장기적 인생설계라는 관점에서 가령 조기퇴직해서 독립적인 삶을 사는 경우에도 그것이 본인의 희망이고 의지라면 하나의 모범 사례라고 간주하며 장려하는 기업들도 있다. 이밖에 교육 후 수강자로부터 ‘이런 교육을 받게 되어 감사한다’는 목소리가 전달되거나 반대로 비판하거나 반론하는 목소리가 없는 것도 좋은 효과라고 간주할 수 있다.
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[반성과 감사] 피드백 교환을 위한 게임
"한데 모여서 반성과 감사를 공유하며 피드백하는 시간은지난 1년을 정리하고, 새로운 1년을 준비하는 데 효과적이다."피드백 교환을 위한 게임 ‘반성과 감사’에는 여섯 가지 목적이 있다. 첫째, 피드백에 대한 올바른 이해를 유도한다. 둘째, 피드백의 중요성과 그것을 교환하는 과정을 알아본다. 셋째, 상황에 따른 적절한 피드백 기술을 알아본다. 넷째, 구체적이고 정확한 피드백 전달의 필요성을 인식시킨다. 다섯째, 피드백 교환을 통해 긍정적인 자아 이미지를 갖게 한다. 여섯째, 정확하게 자기 의사를 표현하는 능력을 기른다. 인원의 제한은 없으며 기타 필요한 준비물도 없다. 소요되는 시간은 1인당 2분-3분이며 게임을 진행하기 위한 절차는 아래와 같다.가. 참가자들을 원형으로 앉힌 다음 진행자는 다음과 같이 설명한다.“우리는 모두 지금까지 일련의 과정을 함께 수행하며 많은 경험을 했습니다. 그중에는 좋았던 것들도 있을 것이고, 싫어했던 것들도 있을 것입니다. 이제 그러한 것들을 찬찬히 되돌아봅시다. 함께 지낸 시간을 다시 한번 생각해보시고 다음과 같은 문장을 완성해보십시오.‘나는 ~을 후회합니다. 그리고 ~에 대해서 감사합니다’되도록 정직하게 답해주십시오.”나. 진행자가 먼저 시작해서 나머지 참가자들이 따라 할 수 있도록 한다. 시간이 모자랐다거나 분위기가 산만했다는 것은 종종 후회의 대상이 된다는 점을 명심해야 한다. 특히 이 게임에서는 무엇보다도 정직하게 말하는 것이 중요하다. 그리고 회사나 동료 참가자들의 우수성에 대해 감사를 표하는 시간도 갖도록 한다.다. 시계방향으로 모든 사람이 발표를 마칠 때까지 진행한다.라. 진행자는 참가자들이 건넨 의견에 대해 감사를 표하도록 한다. 많은 의견 중에서 몇 개를 선정한 다음 전체토론을 진행할 수도 있다.※ 참고사항문장을 다음과 같이 바꿀 수도 있다.‘나는 ~을 좋아하지 않았다’. ‘나는 ~을 좋아했다