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[포스코인터내셔널 기술교육센터] ‘Technical Base Camp’
포스코인터내셔널 기술지원실은 직무스킬 교육, 소프트스킬 교육, 조직문화 활성화 등을 아우르는 폭넓은 교육과정을 운영 중이다. 또한, VR을 비롯한 여러 테크놀로지에 기반한 교육 패러다임 변화도 예리하게 읽으며 새로운 시도에도 적극 나서고 있는데 학습자가 교육의 중심으로 자리하고 있는 현실을 통찰하며 다양한 방식을 개발·수용하고 있다. 이런 방향성은 기술인재양성을 위한 ‘Technical Base Camp’인 포스코인터내셔널 기술교육센터에서 자세히 확인할 수 있었다.포스코인터내셔널 기술교육센터는 국내외 발전분야 기술인재양성을 목적으로 지난 2011년 세상에 모습을 드러냈고 50년에 달하는 발전소 운영·정비 노하우를 담아 체계적인 교육과정을 설계했다. 이를 바탕으로 발전분야의 미래 경쟁력을 확보하고 있으며, 발전소 건설과 운영 노하우도 전파·지원하며 산업계를 발전시키고 있다. 특히 민간부문 발전산업에서 포스코인터내셔널 기술교육센터처럼 일정한 목적과 교과과정으로 직무역량 교육을 시행하고 교육 인프라와 교수진도 갖춘 곳은 매우 이례적인 사례이기에 경쟁력 발현에 박차를 가할 수 있었다.어느덧 띠가 한 바퀴 굴러간 2023년, 기술교육센터는 ‘성과창출을 위한 엔지니어 직무역량강화’, ‘현장O&M전문가 양성을 위한 맞춤형 교육 강화’, ‘교육인프라 체계 구축’이라는 전략과제에 집중하며 역할과 책임을 다하고 있다. 포스코인터내셔널 기술교육센터의 Practice는 크게 5가지로 구분할 수 있다. 각각 ‘기술교육과정’, ‘신입도입교육’, ‘교대조 교육’, ‘학습CoP’, ‘그룹사 및 타그룹 교육’이다. 각 교육에선 ‘문제해결역량’, ‘직무역량’, ‘공통역량(리더십/소통역량)’을 중심으로 커리큘럼을 구성했다. 그중 센터가 상대적으로 주력하는 교육이 있는데 바로 직무를 수행하는 역량을 강화하는 ‘기술교육과정’이다.기술교육과정에는 이러닝 과정을 포함해 총 39개 과정이 마련되어 있고 경험이 풍부한 전문교수진이 강의를 맡는다. 특히 센터는 폐지된 발전설비를 활용해 정비실습장을 만들어 실습교육을 수행하는 공간을 제공하고 있다. ---이곳에서 교육생들은 현장에 있는 것과 동일한 설비를 직접 정비하는 생생한 경험을 하게 된다. 특히 기술교육과정에는 부서별, 직급별로 진급하기 위해 필수적으로 이수해야 하는 과정이 있는데 환경 및 제도 변화를 반영한 ‘안전’, ‘환경’, ‘전력’ 등의 콘텐츠들이 추가되어 있다. 이렇게 특화된 교육은 센터와 교육생의 경쟁력을 두루 높여주고 있다. 그런가 하면 센터는 코로나19 팬데믹을 겪으면서 집합교육이 어려워지거나 불가능해지고, 사람들 간의 인간적 유대감이 약화되는 것을 경험했고, 그에 따라 ‘소통과 건강’, ‘건강한 조직문화 조성’을 골자로 교육을 확장할 필요가 있다는 것을 인지했다. 자연스럽게 센터는 조직문화 활성화를 위한 활동에도 집중하게 됐다. 관련해선 올해 3월부터 매월 첫째 주 월요일 점심식사 전에 직원들이 요가, 힐링, 명상을 하는 과정인 ‘힐링캠프’와 인문학적 소양을 늘릴 수 있는 실생활 소통강의, 와인강의 등의 과정이 담긴 인문학발전소를 활발히 운영하고 있다.이어서 세부적인 변화가 있었던 과정을 보면 ‘교대조 교육’이 있다. ‘교대조 교육’ 은 4조 2교대로 구성되어 오랜시간 조별로 함께하는 시간이 많다는 특성이 있다. 따라서 팀워크를 강화하는 것은 물론 다른 팀들과의 교류도 활성화하자는 목적에서 조직문화 차원의 학습활동이 추가됐다. 교대조 교육은 분기마다 1일 운영되며, ‘MBTI’, ‘방탈출 팀빌딩’, ‘인문학 강의’ 등 다양한 콘텐츠로 신뢰와 창의문화 조성에 큰 역할을 하고 있다. 다음으로 학습CoP는 2009년부터 월1회 엔지니어들 간의 기술공유를 목적으로, 주제발표를 하는 방식으로 진행되고 있는데, 올해는 ‘학습CoP 소학교’라는 명칭으로 기존의 학습과 기술공유의 목적은 가져가되 초등학교처럼 오롯이 즐겁게 소통하고 학습하고 교류하는 자리로 변화했다.이렇게 다채로운 Practice에 더해 기술교육센터는 교육운영 방식에서 학습자를 중심에 두는 작업에 집중했다. 학습자 니즈에 맞춰 원하는 교육내용, 시간, 장소, 콘텐츠를 선택해 학습할 수 있도록 맞춤형 과정을 강화하는 것이다. 그에 따라 학습자가 시간을 선택해 강의장에서 특정 내용만 듣는 방식을 취할 수도 있고, 교수자가 직접 학습자를 위해 그들이 있는 곳에 방문해서 교육을 운영하기도 한다.이외에도 기술교육센터는 그룹사 및 협력사, 전력관계사 교육도 수행한다. 발전설비 운영에 대한 전문교육을 통해 발전설비 노하우를 공유하고, 비즈니스 파트너와 상호 업무 이해도를 높임으로써 협업관계 강화 및 동반성장으로 전력산업에 더 큰 시너지 효과를 낼 수 있도록 노력하고 있다. 여기에 더해 센터 내부에선 안전 체험관을 구성하여 심폐소생술 및 VR기기를 활용해 체험하는 실습교육도 제공하고 있다.포스코인터내셔널 기술지원실은 앞으로 더욱 학습자 중심 교육을 활발히 시행하고자 한다. 이를 위해 직원의 교육니즈를 적극 수용하고, 일과 삶이 균형을 이룰 수 있도록 다채로운 교육과정을 설계해서 학습자들의 선택 폭을 넓혀주는 데 집중할 예정이다. 관계자는 “기술에 대한 정보를 어디에서든 쉽게 접할 수 있는 현대사회에선 학습자가 스스로 필요한 교육을 탐색하고, 학습하는 방법도 다양하게 선택합니다. 이런 현실을 인지하며 조직 차원에서 구성원에게 제공할 수 있는 것이 무엇인지 계속해서 고민할 것입니다.”라고 밝혔다.사람이 일하고 살아가는 환경이 달라졌다면 마땅히 교육방식도 변화해야 한다. 이는 기술교육센터가 교육 운영에 변화를 준 가장 큰 요인이기도 하다. 특히 지금처럼 AI를 비롯한 여러 테크놀로지를 중심으로 교육 패러다임 자체가 변화하고 있는 시점에선 교육 시스템 보완과 강화에 심혈을 기울여야 한다. 이러한 현실에 대응하고 있는 곳이 포스코인터내셔널 기술교육센터인 만큼 앞으로의 행보가 주목된다.
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[관세인재개발원] 관세국경 수호를 위한 혁신과 전문성
5천 6백여 세관공무원이 일하는 관세청은 수출입 물품 통관적법성 심사, 수입물품에 대한 관세 등 부과징수, 밀수 및 부정무역 단속 등을 통해 국가 경제와 안전을 지킨다. 지금은 과거보다 훨씬 다양하고 많은 물품이 국경을 넘나들기에 관세청의 역할이 매우 중요하다. 따라서 관세청 산하 HRD Center인 관세인재개발원은 역할, 기능, 책임을 수시로 점검·개선하고 있다. 이런 노력은 여러 뜻깊고 괄목할 성과로 이어지고 있다.관세인재개발원은 교육지원과, 인재개발과, 탐지견훈련센터로 구성되어 있다. 먼저 교육지원과는 기관 운영과 교육 운영을 담당하고 있다. 다음으로 인재개발과는 디지털교육기획팀과 역량개발교수팀으로 구성되어 있으며 교육과정 계획 및 실행을 맡고 있다. 그리고 탐지견훈련센터는 인천 영종도에서 탐지조사요원과 탐지견의 훈련, 평가, 관리 업무를 수행하고 있다.관세인재개발원은 작년 12월 유선희 원장이 부임한 만큼 ‘혁신과 전문성을 갖춘 신뢰받는 관세인재 양성’이라는 미션 아래 새로 수립된 3개년 사업계획을 실천하고 있다. 전략목표는 ‘현장 중심 미래인재 양성’, ‘학습인프라 고도화’, ‘디지털 기반 글로벌 인재양성 플랫폼 구축’, ‘환경변화에 민첩한 혁신경영’이다. 올해는 미션 달성을 위한 원년인데 디지털교육기획팀을 신설했고, 특히 높은 평가를 받고 있는 마약단속 역량강화 교육에 집중하고 있다. 관련해서 유선희 원장은 ‘마약과의 전쟁’이라는 표현을 쓰며 상세하게 설명했다.---“기존에 1개만 있던 ‘마약조사 실무과정’ 을 단계별 3개로 확대 개편했습니다. 첫째, 마약의 국내 반입 전 단계에 ‘글로벌 마약밀수단속 정보요원 양성과정’을 신설했습니다. 목적은 해외 공조수사 전문가 양성이며 현재 마약이 가장 많이 반입되는 태국에서 현지 마약수사관들과 함께 교육합니다. 둘째, 국내 반입 후 세관 통관 전 단계에 ‘통관단계 마약 단속기법과정’을 신설했어요. 수출입, 여행자, 특송, 우편 부서의 통관 직원들의 마약을 선별하는 역량 제고가 목적입니다. 교육생이 많고, 그들의 교대근무 비중도 높아서 비대면으로 진행했고 마약판독기 사용법 등을 마이크로러닝으로 제작해서 ‘틈새학습’ 플랫폼에 탑재했죠. 교육 이후 여행자통관 단계에서 마약 적발 건수와 중량이 각각 103%, 695% 증가한 만큼 고무적입니다. 셋째, 마약 적발 이후 단계에서 기존의 마약조사 실무과정을 재설계했습니다. 작년 교육결과를 분석해서 교과목 포트폴리오를 개편했고 교육생이 직접 조서를 작성하고, 1:1로 강사의 피드백을 받게 하는 등 실습 비중을 높였습니다.” 관세인재개발원은 마약뿐 아니라 5개 분야에서 HRD 본연의 역할에도 전념한다. 첫째로 ‘기본교육’에는 직급별 리더십 과정과 신규채용자 대상 관세청 입문과정이 있다. 공통점은 올바른 공직가치와 전문성 형성이며, 리더십 과정에선 최고 리더급 대상 ‘미래전략리더십과정’ 신설과 5급 부서장 대상 성과관리 코칭 및 평가자 가이드북 개발 등이 특징이다. 둘째로 ‘전문교육’은 수출입통관, 조사·심사업무, FTA, 관세법 등을 다루는데 리스킬링과 업스킬링이 이뤄지고 있다. 올해는 앞서 마약단속 역량강화 교육 포함 현장과 교육을 연계한 심사 기초·실무·전문과정을 시범 운영했다. 셋째로 ‘디지털교육’에선 챗GPT, 워크스마트, 엑셀, 동영상 크리에이터 등을 다루는 교육과정이 만족도가 높고 관세행정 데이터를 잘 다뤄서 업무 효율성을 높이는 교육도 확대하고 있다. 또한, VR 수입화물 검사, 품목분류 전자게임 등 게이미피케이션도 활용 중이다. 넷째로 ‘선택과정’에선 문제해결력을 높이는 과정인 PolicyLab, 세관과 항만 현장에서 실습하는 세관특성화교육, 강의역량 스킬업과정, HRD 역량강화과정, 장기재직자 자기개발과정, 퇴직예정자를 위한 미래설계 FTA이해과정, 민원부서 담당자를 위한 마음챙김과정 등 다양한 교육이 있다. 다섯째로 ‘글로벌교육’은 관세인재개발원이 세계관세기구(WCO)에서 지정한 아태지역훈련센터(RTC)이자 아태지역탐지견훈련센터(RDTC)인 만큼 외국 세관직원 교육 및 인재개발원 구성원 글로벌 역량 강화에 집중하고 있다. 올해는 태국 관세청의 요청으로 16주 동안 한국과 태국에서 탐지요원 및 탐지견 훈련이 있었는데 지난 8월 태국 관세청에 마약탐지견 2두를 인도했다. 국내 마약탐지견이 사상 최초로 해외에 진출한 뜻깊은 성과다. 1987년에 미국으로부터 탐지견 6두를 기증받았던 대한민국이 이제는 공여국으로 성장한 것이다. 그런가 하면 관세인재개발원은 내부적으로 ‘인재원 365 해피데이(Happy DEI)’ 프로젝트를 추진하고 있다. 세대 간 격차를 극복하고 조직과 직급 간 장벽을 제거하는 다양성(Diversity), 투명한 경영과 성과 중심 조직운영이 목표인 공정성(Equity), 직원들을 존중하고 보호하며 그들의 역량을 강화하는 포용성(Inclusion)이 골자다.이렇게 선도적이고 다채로운 노력은 세계 최초로 제작한 ‘컨테이너 수입화물 검사 VR’의 해외 30개국과 32개 기관 수출, 작년의 공공기관 최초 글로벌 HRD 컨퍼런스인 ATD 베스트 어워즈 수상과 학습용 전자게임의 인사혁신 우수사례 경진대회 대상(대통령상) 수상으로 이어졌다. 그러나 관세인재개발원은 안주하지 않고 자기주도학습이 가능한 플랫폼과 생태계 구축, 현장 중심 전문가 양성, 젊은이들의 회사와 일을 바라보는 관점 변화를 반영한 성장지향형 코칭 등에 더욱 집중할 계획이다. 유선희 원장은 “국가 경제의 근간에 있는 HRD Center로서 더 전문적이고 더 혁신적인 Practice들을 선보이기 위해 노력하겠습니다.”라고 밝혔다.
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[김성태 전무] HR의 비즈니스 파트너십 기능 강화
한국BMS제약은 중증질환에 대한 혁신적인 치료제 공급을 위해 바이오 의약품 연구 및 개발에 전념하고 있는 글로벌 제약사다. 작년부터는 6개의 신약을 출시하며 업계에서 뚜렷한 경쟁력을 발휘했다. 이곳에서 김성태 전무는 다양한 업계에서 축적한 HR 경험을 바탕으로 경영의 전략적 파트너 역할을 수행하고 있다. 그는 “테크놀로지 발전이 가속되면서 HR은 비즈니스와의 연계성을 강화해야 하며, 어느 환경에서든 결국 적응하는 ‘사람’에 대한 이해도를 높여야 합니다.”라며 많은 인사이트를 선사했다.한국BMS제약 소개 부탁드린다.글로벌 제약회사 BMS의 국내법인이며 1997년에 한국에 진입했다. ‘Serious diseases’로 일컫는 중증질환으로 고생하는 환자에 특화된 약품을 다루기에 일반 소비자들에게는 상호가 익숙하지 않을 것이다. 그렇지만 작년부터 신약 6개를 출시하며 제약 업계에서 뚜렷한 경쟁력을 발휘하고 있다. 회사의 미션은 ‘To discover, develop and deliver innovative medicines that help patients prevail over serious diseases’인데 키워드는 3D(Discover, Develop, Deliver)이고, 비전은 ‘과학을 통해 환자의 삶을 변화시킨다(Transforming patients' lives through science)’이다. 이러한 정체성과 방향성에 맞춰 한국 환자들에게 혁신적인 신약을 신속하게 개발해서 공급하며 그들이 건강한 삶을 살 수 있도록 돕고자 최선을 다하고 있다.---다양한 회사에서 일하며 HR 경력을 쌓으셨다고 들었다.헤이컨설팅그룹 HR 컨설턴트로서 커리어를 시작했고, 이후로도 인사조직 컨설턴트 활동을 이어가며 HR에 대한 기본기를 다졌고 전문성도 높였다. 그러다 고객사 중 하나였던 한국암웨이에 합류해서 약 9년 동안 활동했다. 그곳에선 HR뿐만 아니라 전략기획(Strategic Planning Director), 영업운영(Sales Director), 영업총괄(Chief Sales Officer)을 경험하며 경력을 풍성하게 만들 수 있다. 그리고 나서는 한국필립모리스에 합류해서 양산공장의 HR을 담당하는 새로운 도전에 나섰고, 시간이 흘러 지금에 이르렀다. 말씀드린 여정을 통해선 ‘러닝 애질리티(Learning Agility)’를 강화할 수 있었다.러닝 애질리티에 관해 조금 더 자세한 말씀 부탁드린다.쉽게 표현하면 변화를 긍정적으로 바라보며 빠르게 학습하는 태도다. 변화를 무서워하거나 피하려고 하지 말고 더 나아지기 위한 도전이라고 생각하며 환영하면 새로운 환경에의 적응과 성장에 큰 힘이 된다. 저 역시 그랬다. 익숙해진 업무에 안주할 수 있었지만 과감하게 새로운 분야로 들어가서 학습에 전념했다. 그렇기에 계속해서 경력을 개발할 수 있었다. 새로운 도전은 언제나 어렵지만 한편으로 생각해 보면 결코 극복하는 게 불가능한 일은 아니다. 그러니 도전에 가치를 부여하며 새로운 가능성을 찾아내는 태도를 견지해야 한다.BMS의 HR 시스템은 어떻게 구성되어 있는가.비즈니스 전략과 조직의 니즈를 충족시키기 위해 각 지사에 역할과 책임을 분산했다. 본사는 뉴욕에 있지만 호주에서 보상, 임금, 인사이동 등을 처리하며 전체 HR 시스템과 프로세스를 계속해서 점검하고 업데이트한다. 또, 중국에 HR 조직의 CoE(Center of Excellence)가 있으며, 전략적인 HR을 추진하는데 필요한 ‘직원들의 리더십 개발’을 다루는 교육과 HR 정책 및 프로세스 개발을 담당한다. 저는 한국BMS제약에서 HRBP(Human Resources Business Partner)로서 HR 컨설팅을 수행하고 있다. 조직의 비즈니스 목표와 전략을 이해하고, 이를 한국에 적합한 HR 전략과 정책으로 연결하는 역할을 수행하고 있다고 이해하면 된다.한국BMS제약의 HR 현안은 무엇인가.제약품은 특허가 만료되는 ‘라이프 사이클’을 가지고 있다. 그래서 특허가 만료되는 시점에 경쟁사들이 비슷한 제품을 출시하는 경우가 잦다. 이에 대비하고자 인력의 효율화에 집중하는 것이 HR 측면에서의 현안으로 꼽을 수 있다. 그리고 여느 회사와 마찬가지로 코로나19 팬데믹으로 인해 일하는 방식이 크게 변화했다. 관련해서 우리는 ‘플렉서블 웨이 워킹(Flexible Way Working)’이라는 제도를 도입했는데 영업직을 제외한 모든 구성원에 2주 간격으로 최대 50%의 재택근무를 허용하는 것이다. 또한, 오전 10시-오후 4시를 ‘코어 아워(Core Hour)’로 정의했다. 세계를 무대로 각기 다른 시간대에 일하는 구성원들이 최대한 편의성 높게, 출퇴근에 대한 불필요한 부담감 없이 몰입해서 일할 수 있는 환경을 만든 것이다. 재택근무 상황에서 미팅을 진행할 경우, 솔루션 팀즈를 이용해 카메라를 켜고 참여하게 된다. 당연한 말이지만 특수한 시간대/상황에는 양해를 구하고 카메라를 꺼도 된다(웃음). 비대면 미팅이라는 부분은 시행 초기에는 적응할 시간이 필요했으나 지금은 재택근무든, 사무실근무든 큰 문제 없이 자연스럽게 하고 있다. 여기에 더해 자율좌석제를 도입해서 회사 내 어떤 공간에서든 일할 수 있도록 했다.HR 흐름에 대한 통찰도 공유해달라.전통적인 HR 업무는 축소될 것으로 본다. 이미 HR 프로세스를 쉽게 처리해주는 솔루션들이 많이 존재한다. 그런 만큼 ‘비즈니스의 전략적 파트너’로서의 컨설팅 역량이 더욱 중요해질 것이다. 따라서 HR 담당자들은 경영진에게 ‘비즈니스 성과를 창출하기 위해 인재의 채용, 육성, 관리, 보상 등에 있어 어떤 전략이 효과적인지’를 제시할 수 있어야 한다. 연장선상에서 앞으로 HR은 물론 기업의 모든 부서에서 복잡한 상황에 잘 대처하고, 핵심적인 문제를 찾아내서 함께 성공적으로 해결하는데 필요한 ‘인문학적인 사고’, common sense의 비중이 커질 것으로 예상한다. 훌륭한 자료를 만들고, 분석하는 것은 기술의 발전으로 어렵지 않게 되었다. 핵심은 ‘어떻게 전달하고, 효과적으로 상대를 이끄는가’이다. 그런 측면에서 사람 간의 관계, 윤리, 문화, 사회 등을 종합적으로 이해하며 합리적이면서도 올바른 결정을 내리는 능력이 중요해지고 있다.HR 커리어를 발전시키고자 하는 이들에게 제언의 말씀 부탁드린다.‘사람에 대한 관심’이 기저에 있어야 한다고 생각한다. 사람들, 그 사람들의 환경, 지금 그들에게 어떤 일이 일어나고 있는지에 관심을 갖는 태도가 매우 중요하다. 여기에서 나아가 ‘HR 리더’로 성장하고 싶다면 컨설팅 역량과 객관적인 시선을 꼽고 싶다. 상황과 사람에 몰입하다 보면 자신도 모르게 두 가지 키워드에 매몰될 때가 있다. 이때 편견 없이 있는 그대로 바라보며 해결방안을 제안할 수 있어야 한다. 힘든 상황과 그 안에서 구성원 개개인의 입장을 이해하면서도 한쪽으로 치우치지 않고 정확한 문제점을 짚어주며 컨설팅해줘야 한다. 말씀드린 역할을 HR 리더가 해내지 않는다면 조직 내에서 사람으로 인해 상황이 악화되는 것을 멈춰줄 존재가 없는 것이나 마찬가지다. 그러니 성별, 세대, 문화 등 다양한 요소를 바탕으로 조직과 사람의 문제에 공감해주면서도 객관성을 꼭 견지하길 당부드린다.
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[직장개발훈련(Family Training)] 인간적, 과학적, 계획적 조직개발
조직개발은 간단하게는 ‘조직활동을 견실하게 하기 위한 변용에 작용하는 것’으로 표현할 수 있다. 언급한 사고방식의 출발점은 조직을 개방(open)된 것으로 생각하는 데 있다. 이럴 경우 조직활동은 환경에 영향을 미치는 동시에 반대로 환경으로부터의 영향도 받게 된다. 따라서 조직은 변화하는 환경에 적응해서 변화해야 한다. 이런 변화를 인간적, 과학적, 계획적으로 바람직하게 이끄는 것이 조직개발이다. 조직개발은 크게 2가지 의미로 사용한다. 먼저 넓은 의미로는 조직의 변혁, 혁신, 쇄신 등과 동의어로 사용되며 중심은 조직의 제도나 기구의 변경이나 개혁 또는 작업방법이나 절차의 변경 등이다. 좁은 의미로는 조직의 변혁, 혁신, 쇄신 중 어떤 특정한 영역에 관해서만 문제로 삼는다는 용어로 사용된다. 쉽게 말해 조직의 인간적 측면에 초점을 맞춘 변혁이라는 생각이다.두 갈래로 조직개발을 파악한다고 해도 접근방법(approach)은 다양하다. 첫째, 교육훈련 process로 파악하는 것이다. 여기에는 T Group 훈련이나 관리자 Team의 교육훈련 혹은 직장개발훈련(Family Training)을 출발점으로 하는 것, Grid Seminar로서 하는 것으로 세분된다. 둘째, 집단에 의한 문제해결을 중심으로 하는 것이다. 세부적으로 Family Group(같은 직장 사람들로 구성되는 집단)에 의한 문제해결을 중심으로 하는 것, 부문 간이나 규모가 큰 조직들 간 문제해결을 중심으로 하는 것 등이 속한다. 셋째, 조직 내 여러 기구의 개혁이나 작업의 분담, 절차의 개혁이라는 한 면과 인간성이라는 다른 한 면에서 접근하는 것이다. 세부적으로 살펴보면 기구의 개혁을 통한 작업의 복합화를 중심으로 하는 것, 직무확대(Job Enlargement)나 직무충실(Job Enrichment)을 중심으로 하는 것, Group 단위 직무의 확대나 충실을 중심으로 하는 것이 있다. 넷째, 목적관리제도(MBO)를 중심으로 하는 것이 있다.직장개발훈련의 특징직장개발훈련(Family Training)은 1950년대 후반에서 1960년대 전반에 걸쳐 미국기업에서 탄생한 교육훈련 프로그램이다. 배경을 보면 인재개발이나 구성원 motivation(동기부여)과 같은 분야에서 적극적으로 행동과학자들의 조언이나 협력을 얻어 공동연구를 실시한 결실이다. 직장개발훈련은 교육훈련 기법의 하나로써 그 특징은 대략 다음과 같다.첫째, 동일한 직장인들을 계급에 국한하지 않고 종단적으로 모아서 실시하는, 회사의 총력을 기울이는 교육훈련 프로그램이다. 둘째, 지금까지의 교육훈련 효과에 대한 불만과 반성을 바탕으로 생겨난 교육훈련 프로그램이다. 셋째, 직장 내 풍토나 체질 개선을 최종 목표로 삼고 있다. 넷째, 각 직장이 안고 있는 문제점에 초점을 맞추어 교육훈련 내용이 결정된다. 요컨대 Package Training Program이 아니라 Tailor-Made Program이다. 다섯째, 강사들의 강의를 되도록 줄이고 토의나 체험학습 등을 중심에 둔다. 여섯째, 각 직장의 관리자/감독자가 직장개발훈련의 리더가 된다. 교육훈련담당자는 어디까지나 리더의 보좌역이다.직장개발훈련의 진행방법직장개발훈련의 목적은 직장의 분위기를 비롯해서 직원들의 사고방식이나 일하는 방식, 행동하는 기준, 습관 등을 바람직하게 변혁하고자 하는 것이므로 모든 구성원이 언급한 문제점들을 면밀하게 검토해서 개선책을 강구하는 것이다. 그런 측면에서 개개인들이 각자의 자질과 책임감을 일깨우도록 하고 그들의 동료의식과 팀워크를 북돋는 데 매우 유용하다. 이어서 직장개발훈련을 진행하는 과정에서 유의해야 하는 부분을 살펴보면 다음과 같다.먼저 ‘직장개발’이라는 티를 내지 말아야 한다. 사전에 부서장이나 교육담당자는 서로 타협해서 회사에서 평소에 하는 회의의 연장과 같은 형식으로 은근히 실시해야 한다. 그리고 관리자/부서장이 리더가 되는 것이 바람직하다. 이후 교육훈련에 소요되는 기간과 시간 및 이뤄지는 장소와 참여하는 교육생들을 결정해야 한다. 운영에 있어서는 강요가 아닌 자율이 중심이 되도록 해야 한다. 그다음 과제/화제(작업방법과 공평한 배당, 권한과 책임, 명령이나 지시, 의사소통과 대화, 직장 내 분위기, 품질과 원가 및 생산성 등)를 결정한다.직장개발훈련 관리자의 경우 네 가지를 유의해야 한다. 첫째로 교육훈련 성공의 열쇠는 교육생 스스로의 불타는 의욕밖에 없다는 것을 자각하게 해야 한다. 둘째로 교육훈련의 본질을 이해한 가운데 끈기와 집념을 갖고 추진해야 한다. 직장개발훈련의 목적은 분명 직장에서 발생하는 문제를 해결하는 데 있으나 배후에 있는 개인의 의욕, 성품, 책임감, 팀워크 등을 개선해나가는 것이 더욱 중요하다. 셋째로 교육훈련 과정을 통해 구성원 상호 간의 화합이 이뤄지고 팀의 자발성이 발휘된다는 것을 알아야 한다. 넷째로 교육훈련에서 결정한 기준이 실시되는 상황을 항상 모니터링해서 교육생들의 교육훈련과 근로에 대한 의욕을 높여줘야 하며 올바른 팀워크를 정착시켜나가야 한다. 위 단계는 다음의 4가지 프로세스로 진행하는 것이 좋다. 첫째로 문제의 제기다. 교육생이 갖고 있는 직장 내 과제와 관리자가 설정한 문제점을 서로 비교/대조해보도록 하면서 자신들의 직장에 대한 공통적인 인식을 갖게 한다. 그럼으로써 자유롭게 이야기할 수 있는 분위기를 조성해준다. 둘째로 원인 규명이다. 의견 대립을 겁내지 않고 오히려 환영하는 태도로 진지하게 대화할 수 있도록 리드한다. 셋째로 대책 강구다. 전원이 해결책을 제시하도록 브레인스토밍을 활용한다. 넷째로 행동기준 설정과 역할분담이다. 기본적인 일/과제라는 형식을 택해 자유로운 분위기 속에서 교육생들에게 할당하는 것이 바람직하다. 이때 결론을 맺는데 서툴거나 교육생들을 다그침으로써 무의미한 결과가 나오지 않도록 조심해야 한다.직장개발훈련은 그것을 탄생시킨 미국보다 오히려 우리나라의 국민성이나 기업들의 체질에 맞다고 볼 수 있다. 직장개발훈련이라고 말하진 않지만 우리나라에서는 옛날부터 모든 직장에서 회의를 실시했다. 이것이 직장개발훈련의 전형이라고 할 수 있다. 현재 우리나라 기업 내 교육훈련에서는 소위 ‘교육훈련’으로서의 직장개발훈련을 그다지 많이 실시하지 않는다. 그러나 직장인들의 사고방식이 개인주의로 빠르게 흘러가고 있고 사람들의 가치관도 점점 다양해지고 있다. 과거와 같은 가부장적 기업 가족주의에서 발휘되는 결속력을 기대하기 어렵다는 뜻이다. 이런 상황을 고려할 때 직장개발훈련의 필요성은 더욱 커질 것으로 예상된다.직장개발훈련에서 가장 훌륭하고 멋진 점은 계층별 교육훈련의 한계를 초월해서 실무를 처리하는 가운데 바람직한 행동 변용을 겨냥할 수 있다는 데 있다. 회사 외부에서 진행되는 계층별 교육훈련을 보면 사원, 대리, 책임, 수석, 과장, 부장 등 동일한 계층에 속한 사람들이 한곳에 모여 의견이나 경험을 서로 교환하는 기회를 얻음으로써 시야를 확대하기에 가치가 높다. 그러나 이렇게 여러 회사 소속 직장인들이 모인 교육훈련에서는 그 내용이 일반적, 추상적, 획일적일 가능성이 크다. 자신들의 직장에 되돌아갔을 때 바람직한 행동 변용을 일으킬만한 구체성과 현실성 있는 교육훈련 내용을 만들기 곤란하다는 뜻이다. 또한, 이러한 계층별 교육훈련 사고방식의 기본에는 한 개인의 능력을 향상시키면 당연히 그 사람이 일하는 직장도 육성되고 강화될 것이라는 가정이 녹아 있다. 그러나 현실적으로 직장은 한 사람이 바뀌었다고 해서 변화하지 않는다. 오랜 시간에 걸쳐 만들어진 관습, 습관, 분위기 등과 같은 것이 있기에 교육훈련에 참가했던 이들이 되돌아와서 일시적으로 행동의 변용을 일으킨다고 해도 약간의 시간이 지나면 예전으로 회귀한다. 그러므로 대담하게 영업부가 대상이라면 영업부 소속 구성원 전원을 빠짐없이 한자리에 모아놓고 교육훈련해보자. 그러면 내용도 영업부가 현재 당면한 절박한 문제에 초점을 맞출 수 있다. 직장 내에서 경중은 다를지라도 같은 일을 하는 구성원이 계급을 뛰어넘어 공통된 교육훈련을 받으면 새로운 변혁에 반대하는 사람도 없어질 것이며, 직장에 새로운 분위기를 조성할 수 있게 될 것이다.
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[나는 울릉도에 간다] 적극적 경청을 위한 게임
이번에 소개하는 게임 ‘나는 울릉도에 간다’의 목적은 다섯 가지다. 첫째로 듣는 행위가 단순한 수동적 태도가 아니라 말하는 사람의 행동을 유도하는 적극적 행위임을 인식시킨다. 둘째로 적극적으로 경청하는 자세를 익히게 한다. 셋째로 듣는 사람의 태도/반응이 말하는 사람에게 미치는 영향을 알아본다. 넷째로 선택적으로 듣는 경향으로 인해 본래의 의미가 왜곡되는 과정을 보여준다. 게임을 진행하려면 15명 이하의 그룹이 필요하며 소요시간은 10분-20분이다. 특별히 준비해야 하는 물품은 없다. 진행절차는 아래와 같다.가. 원으로 둘러앉은 다음 진행자는 참가자들에게 다음과 같이 설명한다.“제가 다음과 같은 문장을 말할 것입니다.‘제 이름은 000입니다. 저는 울릉도에 가려고 하는데 ……을 가지고 가려고 합니다.’ 여러분은 각자의 이름과 가지고 싶은 물건의 이름을 정해서 문장을 반복하면 됩니다. 그러면 제가 여러분이 그 물건을 가지고 갈 수 있는지 없는지를 말씀드릴 것입니다.이 게임의 목적은 여러분이 물건을 가져갈 수 있는지 없는지를 결정하는 규칙을 찾아내는 것입니다. 만약 규칙을 알아낸 분이 있다고 하더라도 말씀하지 마십시오. 제가 여러분께 다른 분이 선택한 물건을 가지고 갈 수 있는지 없는지 말할 수 있는 기회를 드리겠습니다.”나. 진행자부터 “제 이름은 000입니다. 저는 울릉도에 가려고 하는데 ……을 가지고 가려고 합니다. 저는 가지고 갈 수 있습니다.”라고 말하며 게임을 시작한다.다. 시계 반대 방향으로 돌아가면서 진행한다. 먼저 진행자의 오른쪽에 있는 사람에게 이름과 물건을 말하게 한다. 만약 그 사람이 자신의 성과 같은 자음으로 시작되는 물건의 이름을 말한다면 “당신은 가져갈 수 있습니다.”라고 대답하고 그렇지 않으면 “당신은 가져갈 수 없습니다.”라고 대답한다.라. 모든 참가자나 대다수의 참가자가 게임의 규칙을 알아낼 때까지 계속 진행한다. 규칙을 알아낸 사람들에게는 “당신은 가져갈 수 있습니다.” 또는 “당신은 가져갈 수 없습니다.”라고 말할 기회를 준다.마. 만약 게임이 소요시간에 맞춰 진행되지 않을 위험이 있다면 규칙을 알아낼 수 있는 실마리를 준다. 이 게임은 주의 깊게 듣는 것과 타인의 말에 녹아 있는 패턴을 찾아내는 것에 대한 이해를 도모할 수 있는 즐거운 게임이어야 한다.※ 참고사항규칙: 자신의 성과 같은 자음으로 시작하는 물건의 이름을 대야 한다. 예를 들어 홍길동은 흰 모자나 화장품은 가지고 갈 수 있어도 배낭은 가지고 가지 못한다.
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[윤경미 매니저] 탄력적 역량 진단과 개발 그리고 활용
『월간HRD』 8월호에서는 「SPECIAL REPORT」를 통해 ‘2023 대한민국 인적자원개발 대상’을 여러 각도에서 다뤘다. 긴 호흡으로 작성된 기사를 읽으면서는 우리나라 인재육성 패러다임 변화를 잘 정리해볼 수 있었다. 특히, 기업들의 HRD에 대한 관점, HRD 활동에 따른 유의미한 성과, 앞으로의 계획 등을 압축한 워드클라우드에서 두드러지게 보이는 단어들에 주목했다. 다양성, 육성, 전문가, 역량, 교육, 디지털, 플랫폼 등이 있었는데 HRD 담당자들이 중시해야 할 방향성과 실행해야 하는 방법으로 크게 나뉘는 것 같다. 이 중 다양성과 전문성은 앞으로 업무를 수행하는 데 있어 무게를 두는 동시에 ‘어떻게 의미를 정의하고 실행할 것인지’ 신중하게 접근해야 하는 개념이다.필자는 직무를 중심으로 마치 잘 짜인 퍼즐 같은 조직 운영은 실제 현업에서 한계를 맞이하는 크고 작은 사례를 경험했다. 이제 스킬 기반 육성과 유연한 조직개발은 필연적인 흐름이 됐다. 필자가 15년 전 제조업 중심 조직에서 근무할 때와 지금 축적하고 있는 경험은 확실히 다르다. 마켓 변화가 워낙 빠르다 보니 당연히 내부 조직 운영에서 일어나는 변화도 빠르다. 그에 따라 구성원들은 예전처럼 한 가지 직무에서 꾸준히 일하며 전문가가 되어 오래 버티기보다는 다양한 경험과 기술에 따라 업무가 확장되거나 shift될 수밖에 없다.이제 특정 직무에 맞는 역량이 아닌 그 사람이 갖고 있는 고유의 장점과 삶을 통해 쌓은 경력을 면밀하게 분석하며 조직에서 필요로 하는 skill을 갖출 수 있도록 해야 한다. 정리하면 스킬을 탄력적으로 개발하고, 활용하고, 응용해야 한다는 뜻이다. 이는 HRD 담당자의 시각이 보다 깊어져야 하고 본질을 볼 수 있어야 한다는 의미일 수 있겠다. 다양성과 전문성을 중시해야 한다는 측면에서 HRD 담당자가 다소 소극적으로 행동하다 보면 구성원이 이미 가지고 있는 전문성과 다양성을 있는 그대로 확정하여 구분 짓고 개인에 의존하는 형식으로 조직이 운영될 수 있다.작금의 변화들을 보면 우리의 역할은 구성원들이 이미 보유하고 있는 다양한 전문성을 취합하여 arrange하는 것에서 더 나아가야 한다. 우리는 조직이 경영환경 변화에 따라 구성원에게 원하는 skill set을 먼저 규명해야 하며, 조직 내 다양하게 포진되어 있는 전문가들이 탄력적으로 skill을 개발하고 활용하도록 자극을 줘야 하고 코칭해야 하는 사람들임을 다시 한번 명심하게 된다. 또한, 이러한 활동이 전개되는 과정에서 디지털 트랜스포메이션은 HRD에서도 벗어날 수 없는 영역임을 명심해야 한다. 그러니 플랫폼과 콘텐츠의 양적, 질적 확대를 위해 다양한 시도를 하는 일을 게을리하지 않아야 하겠다.SK시그넷은 하반기에 위 맥락의 연장선상에서 오롯이 성장과 육성에만 초점을 맞춘 상시 피드백 제도를 시행할 계획이다. 해당 제도를 통해 구성원들의 잠재성을 보다 객관적으로 판단하고 개별 성장의 방향을 맞춤형으로 코칭하면서 함께 논의할 예정이다. HRD에서 점점 중요해지고 있는 체계화된 ‘개인 맞춤형 성장 지원’이 확실하게 자리를 잡을 수 있도록 첫 단추가 잘 끼워지길 바란다.▶ 윤경미 SK시그넷 HR팀 매니저
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[박해일 차장] 조직문화 담당자들을 위한 바람
‘어쩌다 보니’, 조직문화 담당자가 되었다. 관련 없는 학부 전공자였고, Local Sales 경험으로 마케팅 전문가로 성장하겠다는 꿈도 있었다. 그렇지만 무언가 조직에서 기대하는 바가 있을 것으로 생각하고 ‘조직문화’라는 모호한 개념을 이해하기 위해 책들도 사서 읽고 외부 교육도 꾸준히 수강했다. 오히려 모자람이 늘어 사이버대학교와 대학원에서도 수학하게 되었다. 여러 모임에서 비슷한 일을 하는 담당자들을 만나면 왜 이 일을 하게 되었는지 꼭 물어보았는데, 적어도 반 이상이 필자처럼 ‘어쩌다 보니’라는 감사한 답을 해 주셨다.세상에 닮은 사람은 있어도 같은 사람은 없다고 한다. 사람들이 모인 조직들 역시 상이한 성격과 문화를 갖고 있을 것이다. 그러나 그 문화를 어떤 방식으로든 개선, 유지하려는 실무자들의 고민은 비슷했다. ‘본인이 하는 일이 조직문화를 더 나은 쪽으로 만들고 있다는 확신을 갖기 어렵다’는 것이었다. 올해 99년, 내년 100주년을 앞둔 삼양그룹에서 ‘어쩌다 보니’ 조직문화 담당자가 된 필자도 그랬다. 조직문화는 아무리 밀어도 꿈쩍 않고, 보이지도 않는 바위 같아 노력해도 아무런 티가 나지 않았다. 그런데 문서고를 정리하던 중 먼지 쌓인 앨범 몇 권을 찾았다. 현재 임원들의 신입 시절 사진에 잠깐 웃다가, 회사의 변화에 대해 생각해보았다. 10년 전 처음 입사했을 때, 정장 차림에 넥타이가 필수였고 매일 근무 시작 전 ‘국민체조’를 하던 시절을 떠올리니, 그제야 굉장히 많은 부분이 변했다는 것을 느낄 수 있었다. 선배들이 조금씩 노력한 이 ‘변화’라는 것이 매우 느린 탓에 늘 똑같아 보인 것이었고, 사소한 변화가 누적되어 큰 변화가 된다는 것을 생각하자 고민이 줄고 마음이 정리되는 것을 느꼈다."오랜 시간 한 방향으로 나아가기 위한 노력이 뒷받침될 때,변하지 않을 것 같은 조직문화는 분명 전진할 수 있을 것이다."변화는 매우 느리기에, 조직문화 담당자에겐 본인이 하는 일이 옳다고 믿고 추진할 수 있는 신념이 필요하다. 일의 성패와 영향력은 누구도 예측할 수 없기에, 조금씩이라도 긍정적으로 변화 중임을 믿어야 한다. 관련해서 이러한 일들이 옳은 결과에 가까워지도록 돕는 몇 가지 방법을 생각해본다.첫째로 전문성 확보를 위한 끊임없는 학습이다. 오랜 기간 실제 업무에서 많은 경험을 누적해 왔다면, 이론적 토대가 뒷받침됐을 때 더욱 높은 가치를 창출할 수 있다. 수십 년 전부터 조직문화에 대해 많은 고민을 해온 석학들의 사유思惟와 연구 결과를 살펴보고 활용하면 조직에 가장 적합한 솔루션을 제안할 수 있을 것이다. 둘째로 경제 및 사회환경 변화에 많은 관심을 가져야 한다. COVID-19, 세대 간 이해, AI, 인구 절벽 등의 이슈들이 내부 문화에 끼칠 영향을 읽고 발전적 대처방안을 준비해야 한다. 따라서 경제 및 HR 관련 아티클, 서적, 각종 컨퍼런스, ATD 리뷰 등 여러 경로를 통해 꾸준히 학습하고 본인 조직의 상황에 연결하여 생각하는 준비가 되어있어야 할 것이다. 셋째로 네트워킹이 필요할 것이다. 내부 네트워킹이 잘 되어 있다면, 구성원들의 변화에 대해 반감을 경감시킬 수 있고, 더욱 솔직하고 다양한 의견을 청취할 수 있게 해 줄 것이다. 외부 네트워킹은 우리 조직의 상황을 조금 더 객관적으로 파악할 수 있게 해줄 것이고, 타사 담당자들이 가진 경험과 사례들은 매우 중요한 자원이 될 것이다. 마지막으로 꾸준함을 꼽고 싶다. 기민한 변화가 살아남는 길이라고는 하지만, 조직문화는 인간의 행동을 변화시키는 정도의 내재화가 필요하여 쉽게 바뀌지 않는다. 따라서 지치더라도 빠르게 회복하며 유유히 나아가는 능력이 있으면 좋겠다.어릴 적 본 세계의 미스터리에 관한 책에서, 미국 애리조나의 ‘죽음의 계곡’에선 300kg가 넘는 바위들이 스스로 사막을 항해하고 있다는 내용이 있었다. 거짓말이라고 생각했지만, 최근 연구를 통해 자연적 현상임이 밝혀졌다. 겨울에 바닥이 얼었을 때는, 작은 바람의 힘만으로도 돌이 조금씩 움직인다는 것이다. 조직문화도 이처럼 오랜 시간 한 방향으로 나아가기 위한 노력이 뒷받침될 때, 분명 전진할 수 있을 것이다. 그러니 필자 또한 삼양그룹 조직문화 담당자로서 99를 100으로 만드는 데 필요한 ‘일’을 더 하는 노력을 꾸준히 진행해보려 한다.▶ 박해일 삼양홀딩스 HRD팀 차장
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[현대오토에버 인재성장문화팀] 성숙하고 행복한 조직을 컨설팅하다
현대오토에버모빌리티 소프트웨어 솔루션 프로바이더로서 차량 내외부의 디지털 혁신을 주도하고 있다. In-Vehicle 영역에서는 차량 소프트웨어 플랫폼, 내비게이션 소프트웨어, 정밀지도 등의 제품을 개발하고, 차량 소프트웨어 완성도를 높이는 품질 검증 서비스도 제공한다. 더불어 기업의 IT 시스템을 구축/관리/운영하는 Enterprise IT 서비스와 클라우드 역량을 활용한 IT 서비스, 제조 혁신을 위한 스마트 팩토리 솔루션 등으로 고객사의 성공적인 DX도 지원하고 있다.인간은 사회적 동물이며 조직은 하나의 사회와 같다. 그 속에서 인격적으로 성숙한 사람은 말과 행동을 성찰하며 자신과 조직이 더 나은 오늘과 내일을 맞이할 올바른 방향을 찾아낸다. 그런 측면에서 ‘성장’을 키워드로 조직에 행복을 전파하고 있는 현대오토에버 인재성장문화팀의 행보는 주목할만하다. 인재성장문화팀은 구성원의 니즈를 관통하면서도 접근성 좋은 학습 로드맵을 제공하며 자기주도적인 성장문화 구축에 공을 들이고 있다. 또한, 인재성장문화팀은 HRD의 역할에 관해 끊임없이 고민하고, 치열하게 논의하며 현대오토에버의 ‘성장 컨설턴트’라는 목표에 다가가고 있다.---현대오토에버 인재성장문화팀은 신설됐을 당시 ‘교육문화팀’이라는 이름으로 활동했었다. 이후 지금의 ‘인재성장문화팀’으로 팀명을 바꿨다. 교육뿐 아니라 임직원의 종합적인 성장 관점에서 HRD 업무를 수행하고자 했기 때문이다.현대오토에버는 지난 2021년 합병법인으로 새롭게 도약했다. 굵직하게는 ‘차량 소프트웨어 기술’, ‘디지털 기반 제조 산업 패러다임 전환’, ‘비즈니스 데이터 분석’을 중심으로 미래 모빌리티 생태계를 만들어 가고 있다. 그에 맞춰 인재성장문화팀은 전사 차원의 성장을 추구하는 조직문화를 디자인하고 있다. 특히 구성원이 학습의 중요성과 필요성을 일상적으로 체감하며 성장을 갈망하도록 자극하는 활동이 무엇인지 고민하고 논의한다. 올해는 ‘모든 구성원이 기회를 얻으며 주도적인 성장을 추구하는 것’을 목표로 잡았다. 따라서 각기 다른 교육환경, 교육에 대한 니즈와 인식, 성장 배경, 역량 수준, 역량·경력개발 지향점 등을 종합적으로 고려하여 가장 적합한 성장활동을 제공하고 있다.인재성장문화팀의 활동은 Hyundai AutoEver의 약자인 ‘H.A.E’, 세 개의 그룹으로 운영되고 있다. H(Harmony)그룹은 ‘온보딩 및 리더십’ 프로그램과 조직문화 활동이 중심이며, A(Achievement)그룹에서는 ‘직무교육 및 직원성장’에 집중하고 있고, E(Expertise)그룹은 미래 먹거리 발굴 및 조직 내 HR 과제해결을 위한 프로젝트에 투입되고 있다.먼저 H그룹의 온보딩은 장기적 프로세스에 의해 진행된다. 입사 후 마인드셋 정립 및 몰입 강화를 위한 입문교육에 참여한 후 구체적인 계획에 기반한 S-OJT(Structured-On the Job Training)를 받는다. 이를 통해 교육의 현업적용도는 물론 구성원의 조직과 업무 전반에 대한 이해도와 적응력을 높이고 있으며, 성공적인 조직별 직무 및 업무교육으로 이어진다. ‘22년 말부터는 새로운 프로그램이 도입됐다. 현대오토에버가 합병법인으로 새롭게 출발했을 당시는 코로나19 팬데믹 시기였던 관계로 대면 만남과 교류가 부족할 수밖에 없었다. 이에 인재성장문화팀은 ‘동기UP 프로그램’을 개발하여 현업 생활을 하던 동기들이 다시 모여 팀빌딩 및 조직 활성화를 경험하게 하고 있다. 그뿐 아니라 리더십 시스템을 바탕으로 교육, 워크숍, 코칭을 진행하며 조직 변화에서 각 리더들이 핵심 역할을 하기 위한 기반을 마련하고 있다.A그룹의 핵심은 기술 로드맵 기반 직무 아카데미다. 보안, 클라우드 등의 핵심기술과 DT 관련 빅데이터 교육, 개발자에 특화된 교육 포함 6개 분야가 있다. 이외에도 성장Lab(CoP), 자기주도학습 지원(자격증, 콘텐츠 교육, 도서 학습 등) 등 직무역량 강화를 위한 성장 활동을 제공한다. 이어서 인재성장문화팀은 ‘월간 일잘러’라는 프로그램을 만들었다. 암묵적으로 일하는 방법을 공유하던 현실 탈피가 목적이었다. 현재 ‘월간 일잘러’는 챗GPT 활용에서부터 시간관리, 심리건강, 업무자동화 등의 콘텐츠를 월별로 제공하며 일하는 방법의 A to Z를 체계적으로 학습하도록 지원하고 있다.E그룹은 사내강사 제도인 ‘Hi-SAM’을 운영한다. 자동차 IT업계 특성에 맞춰 내부의 지식, 기술, 사례를 잘 파악하고 있는 사내강사의 역할에 주목했다. 강의력과 현장 이해도를 모두 갖춘 사내강사는 더 효과적인 인사이트를 선사할 수 있다. 여기에 더해 성장 포인트와 같은 성장 동기 강화 프로그램과 콘텐츠 크리에이터인 ‘Hi-Tok’ 프로그램도 진행하며 신선하고 혁신적인 아이디어가 공유되는 장을 만들고 있다."현대오토에버 인재성장문화팀은 구성원의 니즈를 아우르고,접근성 높은 학습 로드맵 제공을 위해 열과 성을 기울이고 있다.아울러 HRD의 역할에 관한 끊임없는 고민과 논의로성장을 통해 행복한 일터를 만드는 컨설턴트 역할을 강화하고 있다."작금의 경영환경에서는 자기주도적 역량개발이 필수인 만큼 인재성장문화팀은 구성원의 학습을 향한 의지를 고취하기 위해 최선을 다하고 있다. 관련해서 인재성장문화팀은 ‘성장 컨설턴트’ 역할을 강조한다. 김영환 팀장은 “개별적, 맞춤형, 자율적, 주도적이라는 키워드가 HRD에서 중요해지고 있다는 현실을 체감하고 있습니다.”라고 털어놨다. 동시에 그는 “모든 것을 구성원의 기호에 맡긴다면 혼선이 생길 수 있는 만큼 자기주도성을 높이면서도 조직의 목표와 성장활동을 매끄럽게 연계하는 컨설턴트 역할을 성공적으로 해내고자 합니다.”라고 말했다. 이는 전략적 HRD 구현과 일맥상통한다. 그런가 하면 안슬기 책임은 “합병 이후 새로운 제도를 수립하고 시스템을 구축하는 과정에서 조직별 성장퍼실리테이터를 중심으로 구성원의 다채로운 피드백을 받았으며, 이를 최대한 반영하고자 했습니다. 이로써 조직과 개인의 성장에 맞는 전략을 수립하고 직원들의 만족과 성장의지를 두루 확인할 수 있었습니다.”라고 전했다. HRD는 조직에서 동료들을 지원하며 역량을 한 차원 발전시키는 역할을 한다. 그렇기에 따뜻하고 긍정적인 피드백은 큰 힘이 되며 보람을 느끼게 한다. 이외에도 인재성장문화팀은 직원들의 직무, 경영환경 및 기술 트렌드, HRD 이슈 등을 분석하며 짜임새 있는 역량개발 로드맵을 제공하고자 최선을 다하고 있었다.인재성장문화팀은 HRD를 ‘조직과 구성원에게 필요한 역량을 선제적으로 파악해서 그것을 개발하기 위한 전략을 제시하는 것’으로 해석한다. 성장 컨설턴트에 집중하는 것도 같은 이유에서다. 궁극적으로는 현대오토에버 구성원 모두가 함께 성장하고, 그 과정에서 보람을 느끼는 행복한 일터를 만들고자 한다.인재성장문화팀의 행보에는 팀명에서도 알 수 있듯 HRD의 핵심 개념인 ‘인재’, ‘성장’, ‘문화’가 고루 녹아있었다. 또한, 인문학적 차원에서 구성원의 인격적 성숙을 도모하는 모습은 울림이 컸다. 인격적으로 성숙한 사람은 말과 행동을 성찰하며 성장, 나아가 행복을 실현할 방향을 찾아내기 때문이다.
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