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[LS 피플랩] HR 혁신을 위한 마일스톤을 깔다
Measure, Improve, Repeat. 일하는 방식과 문화, 리더십, 인사 혁신을 HR 애널리틱스 기반으로 지원하는 LS People Lab(피플랩)의 모토다. 지금의 경영환경은 해왔던 일들을 개선하고, 안 해봤던 일들에 도전해야 하는 상황이다. LS그룹이 ‘애자일·양손잡이’ 경영을 외치는 이유다. 이때 ‘감’이나 ‘경험’이 아닌 ‘숫자’로 힘을 실어주는 자산이 중요한데, 이것이 데이터다. 피플랩은 이 데이터를 과학적이고 정교하게 수집, 분석, 활용하며 ‘LS그룹의 인사혁신’을 위한 실험에 모든 역량을 집중하고 있다.---LS그룹은 작년에 ‘데이터 기반 인사혁신팀’인 People Lab(피플랩)을 신설했다. ‘Why?’를 중심에 두고 ‘How?’에도 집중하며 HR 데이터에 과학적이고 정교하게 접근해서 조직의 변화관리를 지원하기 위함이다. 최근 애널리틱스를 강조하며 기존 HR 제도와 프랙티스를 개선하는 기업들이 많아지는 모습들을 고려하면 매우 선도적인 행보다.피플랩은 회사보다 개인을 중시하는 ‘젊은 인재’들의 욕구와 가치관, 그룹 차원 ‘리더십’ 검정의 정교화, ‘조직문화’ 진단의 종합적 점검 등을 통해 인사 혁신의 경종을 울린다. 이는 그룹의 방침인 ‘애자일·양손잡이’ 경영과도 맞닿아 있다. 인재를 중심으로 그동안 해왔던 일들을 정리하며 개선하는 동시에, 시도하지 않았던 사업과 새로운 과제들에 도전하기 위한 멍석을 까는 작업이기 때문이다. 그렇기에 피플랩의 어승수 팀장, 김상수 부장, 정영재 부장, 김수민 대리는 HRD와 HRM을 넘나들며 과거부터 현재까지의 방대한 HR 데이터를 다루고 있다. 이들의 팀 운영 철학이 Measure, Improve, Repeat인 이유다.피플랩을 상징하는 첫 번째 화두인 ‘Why?’는 의사결정권자들의 합리적인 판단에, 두 번째 질문인 ‘How?’는 HRM과 HRD 부서에 ‘왜 이런 일이 일어났는가?’에 대한 메커니즘 규명에 도움을 준다. 최근 피플랩은 인적자본의 노동생산성을 분석하고 있는데 계열사 및 계열사의 핵심 경쟁사를 대상으로 시계열적으로 LS그룹의 노동생산성이 어떤 변화 추세를 보이며 앞으로는 어떻게 변화할 필요가 있는지 그룹의 지속성장 관점에서 분석하고 있다. 팀 차원에서는 왜 어떤 팀은 협업을 중요한 것으로 인식하며 자발적으로 실행하고, 어떤 팀은 협업에의 인식이 부족하고 협력 참여에 저조한지 분석했다. 그리고 개인 차원에서는 어떤 이유로 퇴사를 희망하며 특히 어떤 특성을 가진 사람들이 회사를 떠나고자 하는지 분석하며 높은 성과를 창출하는 사람의 특징도 분석했다. 이 모든 분석의 핵심은 ‘감’이나 과거 ‘경험’이 아닌 현재 ‘숫자’에 기반한 데이터다. 그만큼 피플랩은 객관적인 증명으로 조직의 신뢰를 쌓고 있다.데이터는 아는 만큼 보이는 법이다. HRD도 예외가 아니다. 관련해서 피플랩은 “HRD 담당자들은 과연 지금까지 어떤 데이터를 뽑아내서 활용하고 있을까요?”라고 묻는다. 이때 머릿속에 익숙하게 그려지는 그림은 ‘어떤 교육을 했는지’, ‘교육에는 총 몇 명이 참여했는지’, ‘이수자는 몇 명인지’, ‘이번 교육의 만족도는 어떻게 나왔는지’ 등을 정리하는 모습이다. 이는 조직성과와 HRD 활동의 연결성을 시원하게 증명하지 못하는 이유 중 하나다. 앞으로 각계에서 양질의 데이터를 수집, 분석, 활용하는 역량은 더욱 중요해질 것이 분명한 만큼 HRD 담당자들의 변화가 필요하다. 그런 차원에서 피플랩은 “가치 있는 데이터가 무엇인지부터 규정해야 하고, 어떤 데이터가 있는지 확인해야 하며, 이것이 불분명하다면 앞으로 분석을 위해 어떤 데이터를 수집할 것인지 고민해 봐야 합니다.”라고 말하며 다음의 제언을 건넸다.“신임팀장교육에서 진행되는 토론을 예로 들겠습니다. 다양한 주제나 상황에서 팀장들이 던진 말과 공유된 의견들을 모은 다음 ‘토픽 모델링(텍스트 분석 방법)’을 적용하면 그들이 대표적으로 겪는 애로사항을 바로 찾아낼 수 있습니다. 또한, 연수원이 있는 기업의 HRD 담당자라면 그곳에서 신입사원부터 임원까지의 교육 참여자들을 면밀히 관찰하며 누가 가장 목소리를 잘 내는지, 누가 가장 실천력이 강한지, 관계 맺기에 능한 사람은 누구인지를 직접 관찰하고 측정할 수 있습니다. 온라인 연수를 봐도 누가 교육을 성실하게 들었는지 행동 데이터를 측정, 분석하거나 계층별로 수요가 많은 교육과정은 무엇인지 실시간으로 확인해 맞춤형 큐레이션을 해줄 수 있죠. 팀장들의 구성원 관리에 대한 고충이 갈수록 커지고 있고, 인재유지가 점점 중요해지며 교육몰입 제고가 이슈인 상황에서 말씀드린 모든 것은 정말 귀한 데이터입니다. 좋은 교육과정을 개발하고 실력을 갖춘 강사를 섭외해서 그 교육을 성공적으로 마치는 것도 분명 중요합니다. 하지만 ‘교육운영’과 관계가 없다는 이유로 양질의 데이터를 놓치는 HRD 담당자들이 많아 안타까운 마음입니다. HRD 부서의 위상을 높이는 차원에서도 그간의 관행을 다시 한번 성찰해봐야 합니다.”피플랩은 LS그룹의 현재와 과거의 방대한 데이터를 추출해 다각도로 분석한다. 인재경영 측면에서는 동기, 가치관, 리더십, 강점, 약점 등의 과학적 분석 결과를 제공하고, 양질의 토론을 위한 논의 포인트도 제안한다. 그룹 계열사들의 요구를 받아서 일하는 방식과 문화를 바꾸려면 어떤 것에 주안점을 두고 무엇부터 점검해야 하는지 지침(안)을 주기도 하며, 조직 생산성 현황을 살펴볼 수 있는 지표를 찾아 분석해서 과거 경향성을 보여주는 동시에 앞으로 지속가능성 차원에서의 당부, 제안 등을 공유한다. 그야말로 HR 차원에서 그룹 내 영향력을 발휘하고 있다."LS 피플랩은 ‘Context’, ‘Organization Development’,‘Insight’, ‘Network’의 앞자리를 딴 키워드, ‘COIN’을 경계한다.데이터 기반 HR Issue에의 접근과 과학적 증명이 전제되지 않는다면양날의 검과 같은 개념이 될 수 있기 때문이다."그런가 하면 피플랩은 HRD의 경쟁력과 매력을 묻는 질문에 오히려 경계하고 보완해야 하는 개념을 묶은 키워드 ‘COIN(Context, Organization Development, Insight, Network)’을 제시했다. 정확히 설명되지 않는 ‘맥락, 조직개발, 통찰’은 HRD에의 전문성과 과학적 증명이 전제되지 않는다면 그 누구도 책임지지 못하는 유행어(Buzz Words)가 된다. 네트워크 역시 먼저 도움이 되지 않고 바라기만 한다면 진정성이 결여된 인맥 누적으로 자신의 성장에 오히려 위험이 될 수 있다. 결국 ‘전문성’과 ‘진정성’의 균형이 핵심이라는 것이다.피플랩은 궁극적으로 자신들이 없는 조직을 꿈꾼다고 한다. 이제 엑셀전문가, 워드전문가, PPT전문가는 더 이상 존재하지 않는다. 많은 사람이 어려움 없이 활용하기 때문이다. 그렇기에 피플랩은 구성원 모두가 활용하고 적용함으로써 HR 애널리틱스가 조직 전체 곳곳에 전이되는 모습을 기대하고 있다. 그 밑그림을 오늘도 피플랩은 그려나가고 있는 셈이다. 이에 앞으로 LS 피플랩이 그들이 그리는 미래 작품을 위한 마일스톤을 계속 잘 구축해 나가길 응원한다.
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[글로벌휴먼스] Store CXM
㈜글로벌휴먼스체계적인 HR 프로세스에 기반하여 패션유통전문인력 ‘ FSM(Fashion Shop Manager)’를 육성하는 LF의 자회사다. LF가 운영하는 30여 브랜드의 매장 직원교육과 영업·판매관리를 도맡고 있으며 온라인 유통사업과 라이브커머스 서비스, 교육 컨설팅, CS모니터링 등 다양한 매장들의 변화관리를 지원하며 브랜드 성장과 발전을 촉진하고 있다.코로나19 팬데믹을 겪은 기업들은 고객과 구성원에게 차별화된 경험을 선사하고 실효성 높게 브랜드와 매장을 운영하고 관리하는 일이 더욱 중요해졌음을 인지했다. LF의 자회사 ㈜글로벌휴먼스는 이러한 현안을 교육으로 풀어가는 중이다. 현장의 패션유통전문인력을 일컫는 ‘FSM(Fashion Shop Manager)’를 하이브리드 교육으로 육성하는 프로그램 ‘Store CXM’이 그것이다. 특히 글로벌휴먼스는 ‘Store CXM’를 기업 외부에도 제공해서 국가 직업능력개발에 공헌할 구상을 하고 있는 만큼 HRD의 사회적 가치 측면에서도 주목할 만한 Practice였다.---㈜글로벌휴먼스는 유통산업 변화를 주시하며 FSM(Fashion Shop Manager)의 역량을 강화하기 위해 지난 6월 새로운 교육 프로그램 ‘Store CXM’을 론칭했다. 해당 교육은 고객경험관리(Customer eXperience Management)를 키워드로 잡았고, 코로나19 팬데믹 이후 변화된 온·오프라인 매장 수요에 대응하기 위한 고객응대전략을 담아냈다.‘Store CXM’의 목적은 FSM들이 트렌드를 이해하고, 다양한 고객의 니즈와 매장의 이슈에 적시에 대응할 수 있도록 지원하는 것이다. 따라서 전국에 있는 LF의 브랜드 매장에서 일하는 FSM들이 agile하게 기존 업무수행능력을 변화시키도록 자체 사이버 아카데미를 통한 온라인 교육이 진행됐다. 글로벌휴먼스 직영점 직원들은 해당 교육을 필수로 받아야 하며, 그 외 누구든지 학습을 희망한다면 교육받을 수 있다.온라인 교육은 비용과 속도에서 강점이 있지만 몰입과 효과 측면에서 오프라인 교육보다 나은 성과를 기대하긴 어려운 것이 현실이다. 따라서 글로벌휴먼스는 ‘하이브리드’ 방식을 채택했다. 학습자들이 사이버 아카데미에서 이론을 충분히 학습한 다음 오프라인 교육장에 모여 교육을 받고 학습한 내용을 토론하고 시사점을 얻도록 하는 것이다.‘Store CXM’의 콘텐츠를 살펴보면 고객경험이 무엇이며 어떤 원리로 이뤄지는지 상세하게 짚어주는 이론부터 시작해서 다양한 매장운영 사례와 단계별 고객응대 프로세스 등 8차시의 강의가 마련되어 있다. 특히 세일즈 교육은 고객과 직접 소통하고 상황에 따라 다른 방식으로 응대하는 역량을 길러줘야 한다. 그런 차원에서 ‘Store CXM’은 현장에서 풍부한 경험을 갖추어 성과를 냈던 강사들이 다양한 사례들을 바탕으로 현업에 바로 적용할 수 있는 특화된 역량과 귀중한 노하우를 전수해주도록 하고 있다. 관련해서 안나현 글로벌휴먼스 교육팀 부장은 “행동의 변화가 곧 교육의 성과로 연결되는 만큼 학습자들은 그들의 변화가 진정으로 유용하고, 노력을 통해 얻어낼 가치가 있다는 것에 공감하고 울림을 느낄 수 있어야 합니다.”라고 말했다. 이런 목적에 도달하기 위해 글로벌휴먼스 교육팀은 현장의 ACE FSM들로 구성된 사내강사들에게 학습자가 문의하는 문제에 공감하고, 그것을 해결해본 경험을 바탕으로 강의하며 우수한 사례를 확장하고 연결해 나갈 수 있는 브릿지 역할을 당부했다. 여기에 더해 안나현 부장은 글로벌휴먼스 교육 체계와 방향성에 대한 설명을 추가로 전해줬다.“모든 교육, 특히 세일즈 교육에서는 교육과정 이수율만으로는 교육의 성과를 파악하기 부족하며, 팔로업과 현업 적용도 분석을 통한 성과평가가 필수입니다. 그에 맞춰 글로벌휴먼스 직영 매장에서는 교육이수 리스트를 영업팀에 전달한 다음, 학습자 심층 면담과 분석을 통해 수행률을 평가합니다. 이런 체계는 세일즈 교육의 특성상 필수적인 요소로써, 우리는 매출과 교육량의 상관관계를 분석해서 성과에 반영하고 있습니다. 나아가 우리는 세일즈 교육의 효과성을 넓히기 위한 노력의 일환으로 매장의 매출과 교육량을 비교하여 상관관계를 분석하는 등 체계적인 성과분석을 실시하고 있습니다. 최근 연간 전체 사업계획에서는 교육량과 매출의 상관관계를 증명했고 그로써 긍정적인 변화를 만들어가고 있습니다.”안나현 부장은 언급했던 체계적인 교육을 현장에서 구현할 수 있는 비결은 LF의 자회사로서 별도의 교육기능을 제공할 수 있는 인프라가 마련되어 있기 때문이라고 말했다. 그는 “기업에서 교육기능을 강화하는 것은 경영진의 의지에 따라 달라지는 어려운 과제.”라고 밝히면서도 앞으로 변화하는 시대에 적합한 기업교육과 구성원 역량강화 체계를 발전시키겠다는, 자신감과 책임감이 담긴 말을 건넸다.글로벌휴먼스는 앞으로 교육에의 노하우, 소명감, 시스템을 바탕으로 직업능력개발 기능을 강화해서 향후 평생교육원으로 발돋움하고자 한다. 이에 따라 대외적으로 패션업계 전문가 육성에 더욱 노력할 예정이다. 이미 전국의 패션, 코스메틱, 유통 관련 40여 학과와 산학연계를 맺고 있고, 2018년에는 일학습병행 우수사례 경진대회에서 우수상을 수상했으며, 2019년에는 사업주 직업능력개발훈련 전국 경진대회에서 고용노동부 장관상인 금상을 수상하는 성과를 냈다. 같은 선상에서 이번 ‘Store CXM’의 온라인 과정도 패션업계에서의 성장을 꿈꾸는 더욱 많은 사람에게 공유함으로써 폭넓은 인재육성을 지원하고자 한다. 안나현 부장은 “FSM은 누구나 도전할 수 있는 역할이지만, 그렇다고 해서 아무나 쉽게 성공을 거머쥐지는 못합니다.”라고 강조하며 글로벌휴먼스가 패션판매 전문가가 경쟁력을 인정받는 생태계를 만드는 데 큰 역할을 하도록 만들겠다고 밝혔다.변화가 일상으로 자리한 시대에선 적시에 필요한 역량을 강화하고 새로운 분야에도 눈을 뜸으로써 꾸준히 경력개발을 이어가는 일이 모든 직장인의 필수과제다. 국가적으로 직업능력개발이 강조되는 배경이다. 관련해서 글로벌휴먼스의 ‘Store CXM’은 하나의 대안이다. 그런 만큼 글로벌휴먼스가 ‘Store CXM’을 비롯해 양질의 PRACTICE를 많이 개발해서 기업 내외부 학습자들이 성장과 발전을 위한 계기를 찾도록 큰 힘을 실어주길 응원한다.
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[신유리] HRDer의 마인드셋
유례없는 코로나19 팬데믹을 겪으면서 HR 담당자의 역할이 다양한 방향으로 확장되고 있다는 것을 나날이 느끼는 요즘이다.
취업준비생 시절 필자에게 HR팀은 ‘톱니바퀴처럼 규칙적이고 안정적으로 돌아가는 팀’이었다. 마치 조정경기에서 리더의 신호에 맞춰 똑같은 동작으로 힘을 집중하는 것처럼 모두가 정해진 룰을 잘 이행한다면 안정적인 골(Goal)을 달성할 수 있다고 생각했기 때문이다.
하지만 시간이 흘러 필드에 나온 지금 HR팀에 대해 다시 묻는다면 ‘사나운 급류 속에서 험난한 래프팅 경기를 펼치는 팀’이라고 답할 것 같다. 모두가 목표를 위해 집중하지만 급변하는 시장에 유연하게 대처하지 않으면 금세 타고 있는 배가 뒤집히는 시대에 돌입했기 때문이다. 그렇기에 현업의 HR 담당자들은 이전보다 더 높은 수준의 직무수행 역량을 요구받고 있으며, 변화에 민첩하게 대응할 자세를 늘 갖춰야 한다.
『월간HRD』 5월호에서 가장 눈에 띄는 키워드를 고르라면 단연 ‘워크플로우 러닝(Workflow learning)’과 ‘언러닝 마인드셋(Unlearning Mindset)’이었다. 워크플로우 러닝은 일터에서 필요할 때마다 교육을 듣고 부족한 부분을 채워가며 생산성을 높이는 학습이고, 언러닝 마인드셋은 과거에 성공했거나 익숙했던 방식을 과감하게 비우고 버리는 태도다. 두 개 키워드는 모두 코로나19 팬데믹 종식과 맞물려 이전의 사고방식을 ‘리셋하라’는 메시지를 담고 있다.
해당 키워드를 다뤘던 ‘글로벌 HRD 동향’ 기사에서는 5월 21일-5월 24일에 열릴 글로벌 HRD 컨퍼런스인 「ATD 2023」을 기대하며, 코로나19가 앞당긴 HR 패러다임 변화를 주목해야 한다는 점을 전하고 있다.
특히 기사에서는 오프라인 교육장이나 연수원 등의 전통적인 교육 현장에서 벗어나, 실질적으로 업무의 효율성을 높이는 워크플로우 러닝의 중요성과 이를 가능케 하는 다양한 디지털 도구를 예시들을 통해 접할 수 있었다. 소속된 부서가 사내 전체를 대상으로 하는 교육의 기획과 실행을 맡고 있는 만큼 필자는 자연스레 현재 진행하고 있는 온/오프라인 교육 프로세스를 되짚어볼 수 있었고 추후 이를 응용한 교육 세션을 기획할 때 ‘언제든, 적시에, 적합한 학습’을 제공해 가겠다는 방향성도 얻을 수 있었다.
워크플로우 러닝이 교육 패러다임 변화를 이야기한다면 언러닝 마인드셋은 실무자에게 중요한 소양이다. 언러닝은 지난 2020년 스위스에서 열린 다보스포럼(Davos Forum)에서 리스킬링(Reskilling) 혁명이 거론된 이후 가끔 접했던 키워드임에도 불구하고 깊이 생각해본 적이 없었다. 그렇기에 언러닝이 이전의 경험적 지식을 과감하게 버리는 ‘리셋’에서 시작한다는 것도 이번 기회를 통해 학습할 수 있었다.
‘가만히 있으면 중간은 간다’라는 한국적 표현이 있듯, 필자를 포함해서 많은 분에겐 새로운 도전보다는 경험적 지식을 활용해서 업무를 진행하는 것이 보편적으로 느껴질 것이다. 하지만 불안정한 경영환경에서 살아남기 위해서는 단순한 개선의 차원을 넘어서야 한다는 점을 다시금 느꼈다. 앞으로의 가능성을 위해 과감하게 ‘리셋’을 누를 수 있는 인지적 여유가 생존의 열쇠가 되는 시대가 도래했기 때문이다.
HRD 주니어인 까닭에 『월간HRD』 리뷰를 준비하는 과정이 녹록지는 않았다. 처음 기사를 받아 읽으면서도 ‘내가 가진 얕은 시야로 리뷰를 작성해도 괜찮을까?’라는 의문이 계속 들었기 때문이다. 그러나 부족함을 알기에 틈이 날 때마다 기사를 다시 읽었고 관련한 이슈들을 스스로 찾아보며 점점 더 직무에 대한 애정을 키울 수 있었다. 소중한 기회를 주신 『월간HRD』에게 감사를 전하며, 사람을 사랑하는 HRDer들에게 인사이트를 주는 매거진으로 더욱 성장하길 응원하며 글을 마친다.
◀신유리
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[최준오 부장] HRDer의 인식 전환이 필요하다
“세상은 청동기 시대를 지나 철기 시대로 바뀌었는데, 아직도 돌도끼를 사용하고 있다면?”위 질문은 필자가 좋아하는 말이기도 하면서, 교육 현장에서 학습자들에게 화두로 던지는 말이기도 하다.코로나19 팬데믹 이후 뉴노멀이 가져오는 영향은 일상을 넘어 기업에도 많은 변화를 초래하고 있다. 또한, 최근 금융위기 및 글로벌 경영환경의 다양한 이슈들로 인해 기업들의 성장이 정체됐고, 그로 인한 위기를 타개하는 일에 대한 고심이 큰 상황이다.기업교육 현장으로 시선을 돌려봐도 기존의 교육 방식과 내용으로는 목표하는 바를 이루기 어려워진 상황이 됐다. 그런데도 HRD에 ‘비즈니스 성과 지원’이라는 역할은 지속적으로 요구되고 있고, 이를 제대로 수행하지 못한다면 HRD는 위기를 맞게 될 것이다.그러나, 우리는 여전히 클래스룸 기반의 교육 환경에 익숙해져 있는 것이 현실이다. 강의식 교육의 문제점을 이야기하고자 하는 것이 아니다. 거대한 변화의 파고 속에서도 여전히 ‘돌도끼’라는 구식의 방법론과 철학으로 일관하며 변화를 거부하고 있는 것은 아닌지 반문해볼 필요가 있기 때문이다.다시 말해 HRD 담당자의 ‘Work Transformation’이 필요한 상황이라 하겠다. 그렇다면 어떤 접근 방식을 갖춰야 조직의 변화를 견인하고 성과를 창출하는 HRDer가 될 수 있을까?첫째, 회사의 전략적 의사결정에 관여할 수 있는 기회를 만들어야 한다. HRD가 회사의 본원적 기능은 아닐지라도 적어도 회사의 전략과는 유기적으로 연계할 수 있는 구조를 만들어야 한다. 예를 들어, 타성에 젖어 기존의 교육체계를 유지하는 것이 아니라 다양한 이해관계자(Stakeholder)의 목소리를 들을 수 있도록 그들과의 커뮤니케이션을 강화하고, 그에 따라 제기되는 다양한 의견을 반영해야 한다. 많은 교육 담당자가 구성원 니즈 기반의 교육과정을 만드는 데는 익숙하다. 그러나 경영진의 전략적 니즈를 반영하지 못한다면 반쪽짜리 HRD가 될 것이다.둘째, 구성원 육성에 있어 플랫폼 관점의 사고방식을 고민해야 한다.70:20:10의 법칙과 같이 전통적인 학습방법에서 벗어나, 교육의 목적과 목표에 부합할 수 있는 다양한 접근 방식이 필요하다. 즉, 학습자들에게 하나의 틀 내지는 플랫폼을 만들어 주고 그 안에서 다양한 교육 방식들이 유기적으로 연결될 수 있도록 해야 한다. 예를 들어, 리더십 스킬 강화를 목적으로 한다면 버추얼 러닝, 오프라인 세션, 피어 코칭, 자아성찰 등의 다양한 방식을 학습여정(Learning Journey) 관점에서 설계하고, 자기주도성을 통한 학습경험이 가능하도록 하는 Rule 세팅과 지원 방식을 생각해볼 수 있겠다.셋째, 학습 민첩성(Learning Agility)을 바탕으로 여러 측면에서 끊임없는 노력과 고민을 해야 한다.교육 담당자들이 교육은 많이 시키지만, 정작 당사자들의 교육 경험은 풍부하지 않은 것이 현실이다. 교육 담당자들의 역량 강화라는 측면에서 우리는 외부 HRD 트렌드에 민감한 경향이 있다. 하지만, 트렌드에는 민감하되 교육의 본질적인 측면에 대한 고민이 더 중요함을 인식해야 한다. 최근 메타버스, 챗GPT 등으로 인한 학습 도구의 변화상에는 민감하지만, 그것을 본원적으로 우리가 목표하는 바와 어떻게 연결시킬 것인지에 대한 심도 있는 학습과 고민이 필요한 시점이다.앞으로의 HRD는 단순히 교육을 담당하는 기능에서 벗어나 조직의 지속가능성을 담보하기 위해 변화를 주도하고, 필요한 인력을 선제적으로 육성하고, 그들로부터 성과를 창출해 낼 수 있는 선순환의 고리를 만들어야 한다. 이를 위해서 HRD 담당자들은 끊임없는 학습을 해야 하며, 사업과 조직에 대한 인사이트도 갖춰야 할 것이다.▶최준오 OK금융그룹 인재개발부 부장
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[TD GAME] 어항식 토론(FishBowl Discussion)
‘어항식 토론(FishBowl Discussion)’은 자아 발견을 위한 여러 게임 중 하나이며 목적은 다섯 가지다. 첫째로 정서적으로 안정된 상태에서 내면의 자아를 알아보게 한다. 둘째로 자신의 행동과 생각을 타인의 그것과 비교해보는 기회를 제공한다. 셋째로 자아를 성찰하며 자기계발의 가능성을 찾게 한다. 넷째로 자아에 대한 긍정적 사고를 갖도록 한다. 다섯째로 공동체 관점에서 개인을 이해하도록 한다. 게임을 진행하려면 2개 조로 나눌 수 있는 8명 이상의 인원이 필요하며, 소요시간은 약 40분이다. 특별한 준비물은 없으며 진행절차는 아래와 같다.가. 참가자들을 2개의 조로 나눈다. 주제나 토론 내용에 따라서 성별로 나누거나 무작위로 나눈다. 한 조는 토론을 할 수 있도록 작은 원을 이루며 둘러앉도록 하고, 나머지 한 조는 토론하는 사람들을 관찰하거나 대화하는 내용을 들을 수 있도록 밖에서 조금 더 큰 원을 이루며 둘러앉도록 한다. 밖의 큰 원을 이룬 참가자들은 절대로 토론에 참여할 수 없으며 조용히 관찰자로서만 행동해야 한다. 위에서 내려다본 모습은 아래에 그려진 그림과 같다.나. 가능한 자유로운 분위기에서 선택한 주제에 관해 토론하도록 한다. 남녀가 섞인 그룹에서는 ‘남성의 여성관’이나 ‘여성의 남성관’ 같은 주제를 선정해도 된다. 정치, 인종, 동물실험 등도 좋은 주제가 될 수 있다. 일반적으로 참가자들의 관심을 끌거나 편견이 강하게 드러나는 주제라면 어느 것이든 선택해도 좋다. 진행자는 토론의 제한시간을 알려주고 관찰자들이 토론에 참여하지 못하도록 다시 한번 강하게 주의를 준다.다. 토론이 끝나면 관찰자들에게 그들이 관찰한 내용에 대한 질문을 한다. 토론에 가장 활발하게 참여한 사람, 주로 듣는 입장이었던 사람, 토론을 방해했던 사람은 각각 누구였는지, 토론이 관찰자들에게 어떤 영향을 주었는지 등에 관해 묻는다.라. 관찰자 조와 토론자 조의 역할을 바꾸어 같은 과정을 반복한다.
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[TD SKILL] 감수성 훈련(Sensitivity Training)
ST(Sensitivity Training)는 우리말로 ‘감수성 훈련’이라고 부른다. LT(Laboratory Training )라고 부르는 훈련이나 Encounter Group으로 불리는 것은 이념, 사고방식, 전개하는 방법에서 약간의 차이는 있을망정 ST와 같은 계통의 교육훈련으로 파악할 수 있다.ST는 1945년 MIT 공과대학에 몸을 담고 있던 독일계 미국 심리학자 Kurt Lewin이 설립한 Group Dynamics(집단역학) 연구소에서 유래한다. Group Dynamics란 심리학의 한 분야인데 Group(집단)의 성질이나 그 기능에 영향을 미치고 있는 여러 요인의 힘과 그것들의 관계를 연구하고자 하는 학문이다. Group Dynamics 연구소는 1948년에 기상천외한 Training을 전개했다. 해당 Training은 미국 북동부에 있는 코네티컷주(Connecticut) 교육국 인종문제위원회와의 협력으로 이뤄진 것으로서 Social Worker(사회사업가)나 교육관계자를 ‘인종차별(Segregation)을 없애기 위한 지역 사회의 Leader’로 양성하기 위한 프로그램이었다. 프로그램 참여자들은 소집단에 소속되어 토의를 거듭했고, 그 과정에서 자기 자신을 보다 깊이 바라보고 인지하게 됐으며, 다른 참여자들을 이해하는 방법을 변화시켰고, 나아가 특정 집단/인종에 대한 견해나 태도도 크게 바뀌었다. 이런 긍정적인 결과물이 계기가 되어 집단토의를 중심으로, 자신과 타인을 인지해서 바람직한 인간관계를 맺거나 리더십을 발휘하는 방법 등 ‘태도나 행동 변용’을 목적으로 하는 교육훈련이 점차 확립됐다. LT가 대표적이다. LT는 집단토의를 중심으로 하며, 토의를 실시하는 소집단을 ‘T Group Training을 한다’라고 표현한다. LT는 주로 3가지 방향으로 나뉘는데 그중 하나가 California 대학을 중심으로 개발된 ST(Sensitivity Training)다. ST는 ‘개인으로서의 성장’과 ‘정상인에 대한 심리요법’이라는 색채가 강하며 행동의 변용뿐만 아니라 심층 심리에서의 문제 점 개선에까지 초점을 두는 것이 특징이다. 두 번째는 NTL(National Training Laboratory-전미 응용행동과학연구소)의 연구활동을 중심으로 하는데 ‘개인의 성장’과 동시에 ‘집단이나 조직의 변혁’을 목적으로 한다. 이것을 LT라고 부른다. 세 번째는 Texas 대학을 중심으로 하는 것으로서 집단에 의한 문제해결에 중점을 두고, 여러 교재와 도구(Instrument)를 사용하며, 기반은 리더십에 관한 ‘Grid 이론’이다. 그래서 ‘Grid Seminar’라고 부르고 있다. 감수성 훈련(ST)은 어떻게 전개되는가ST의 중심은 ‘T Group’이다. 보통 ‘T Group’은 10명 내외의 구성원과 1명-2명의 Trainer로 구성된다. ‘T Group’ 참여자들은 1.5시간-2시간 동안 15회-20회 정도의 토의를 거듭한다. 이어서 ‘T Group’의 특징을 보면 다음과 같다. 첫째, 참여자 대부분은 서로를 처음으로 대면한다. 둘째, 일상생활에서 쉽게 접할 수 있는 상황, 흔히 속세라고 불리는 곳에서 벗어난 산중이나 해변과 같은 ‘문화적 고도’ 속에서 토론이 이뤄진다. 셋째, 교육훈련 담당자는 ‘T Group’ 참여자들에게 ‘처음부터 존재하는 특정한 과제’, ‘집단을 운영하기 위한 규칙’, ‘리더나 팔로워가 이미 정해져 있는 집단구조’ 등은 일절 없다는 것을 고지하고 언급한 것들은 ‘T Group’이 자율적으로 운영되는 가운데 자연스럽게 만들어지도록 마치 ‘방치된 상태’에서 교육훈련을 시작한다. 이것을 ‘비구조화’되어 있다고 한다. 넷째, ‘현재 바로 여기서(Here and Now)’ 일어나는 것이 그대로 교재가 된다. 예를 들어 ‘A’의 질문에 ‘B’가 약간 빗나간 대답을 했다고 가정하자. 이것이 ‘현재 바로 여기에서 일어난 사건(문제)’ 이다. 학습하는 행위는 ‘A의 질문방법은 어디에 문제가 있었는가’, ‘B는 그것을 어떻게 받아들이고 이해했는가’, ‘B는 진심으로 어떤 것을 말하고 싶었는가’ 등을 집단 내에서 분석하고 검토하는 것이다. 이와 같은 프로세스를 ‘피드백한다’라고 표현한다. 피드백을 거치면 ‘A’와 ‘B’, 그리고 기타 ‘T Group’ 멤버들은 자신들의 커뮤니케이션에 어떤 문제점과 경향성이 있는지 이해하게 되며, 일반적으로 일어나기 쉬운 반목, 대립, 갈등 등에 관해서도 배우게 된다. 단계별 T Group 발달과정T Group은 멤버들이 15회-20회 정도의 많은 토의를 하는 만큼 어떻게 전개되고 발전되어 나가는지 살펴볼 필요가 있다. 크게는 7단계를 거친다.제1단계는 ‘멤버 상호 간 탐색’이다. 처음 보는 사람들끼리는 서로를 향해 경계, 불안, 두려움 등의 감정을 갖고 있다. 따라서 경계를 허물기 위해 탐색하는 시간을 겪게 된다. 이때 자기소개와 같은 표면적이고 피상적인 어울림만으로는 멤버 간 융합이 어렵다.제2단계는 ‘멤버들 사이의 긴장 완화’다. 초기의 경계심으로부터 해빙되어 서로 간의 이해도가 진전되기 시작하며, 서로를 동일시하는 모습도 관찰할 수 있다. 소위 ‘친숙미’와 같은 감정이 서로에게 싹트는 단계다.제3단계는 ‘집단의 목표설정’이다. 멤버들이 협력해서 자기들의 노력과 달성해야 하는 목표에 관해 대화를 나누기 시작하며 이를 통해 목표를 만들고 그것을 구체화한다. 멤버 개인이 개별적으로 머리에 그리고 있는 목표와 집단에 기대하는 목표가 통합되고, 그 목표가 모두의 지지를 받는 단계다. 제4단계는 ‘집단규범 설정’이다. 집단의 목표를 달성하려면 멤버들의 사고방식이나 행동방식이 일치해야 한다. 이 단계에서는 공통의 가치관과 그 의미에 대한 이해도를 확인하기 시작한다. 그런가 하면 때로는 집단에서 형성된 규범이 대단히 강력한 힘을 발휘해서 어떤 식으로든 이탈행위를 매우 곤란한 것으로 만들기도 한다.제5단계는 ‘우리들(We-Feeling) 의식意識’이다. 목표가 설정되고 규범이 성립되면 집단 내의 멤버들 사이에서 동료의식이 강화되고 단순한 친밀성보다도 더욱 강력한 ‘일체감’이 발생한다. 다른 집단과 ‘우리들’이라는 집단을 구별하기 시작하고, 여러 각도에서 대비도 해보는데 이를 통해 연대감이 강화된다.제6단계는 ‘더욱 깊은 상호 이해로의 발전’이다. 여기에서 필요 이상으로 집단 내의 융화관계를 유지하고자 한다면 무리하게 감정이나 의견을 강압하거나 다른 멤버의 감정과 의견을 압살하는 부자연성과 그에 따른 불만이 생겨난다. 표면적이고 피상적으로 융화를 유지하고자 하는 멤버와 그것에 의문을 갖는 멤버 간에 갈등이 생기는 것이다.제7단계는 ‘보다 깊은 상호 이해’다. 멤버들은 이전 단계에서 발생한 갈등을 슬기롭게 극복하고 개인이 갖는 감정을 적절하게 처리한 다음 상호 비판의 유효성을 인정하게 된다. 현실적으로 존재하는 의견이나 감정의 차이를, 말 그대로 ‘차이’로서 인식하며 상대방을 객관적으로, 냉정히 수용하게 된다. 그럼으로써 집단 내의 커뮤니케이션도 보다 더욱 원활하게 이뤄진다.감수성 훈련(ST)의 효과와 유의점연구에 따르면 ST는 다섯 가지 효과가 있다. 첫째로 인간의 마음속, 특히 서로 간의 인간관계가 점차 바람직한 방향으로 ‘Dynamic(동태적)하게’ 변화되어 나가는 것을 경험적으로 습득할 수 있다. 둘째로 지금껏 막연하게 알고 있던 자신의 문제점을 보다 구체적이고 명백하게 인지할 수 있으며 그간 깨닫지 못하고 있던 문제점도 파악할 수 있다. 셋째로 ‘타인의 이야기를 공감각적으로 경청한다’, ‘상대방을 수용한다’는 것이 어떤 의미인지 실감할 수 있다. 넷째로 상사, 부하, 동료, 가족 등 주변 사람들과의 인간관계를 더욱 바람직하게 만들기 위한 계기를 마련할 수 있다. 다섯째로 인간으로서 풍요롭고 흡족한 것을 체험한 느낌과 ‘어떤 특별한 자아’를 얻게 된다. 물론 유의해야 하는 부분도 있다. 개인의 체험인 만큼 업무현장에 적용하거나 일반화하기 곤란할 때가 있으며, 프로그램이 진행되는 기간이 긴 만큼 예산적으로 곤란할 때가 있고, 아무래도 피드백 중심이고 심리적 긴장감을 주는 만큼 두려움을 느끼는 멤버가 있을 수 있다는 점 등이다. 그러나 ST는 현재 기업교육에서 이뤄지는 체험학습 성격을 가진 프로그램의 밑바탕을 이룬다. 따라서 ST는 무엇인지 알아보며 과학적으로 검토할 필요가 있다. 개인의 감수성은 생각과 행동 변용의 강력한 동인이다.
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[하나은행 인재개발부 직무교육팀] 경영전략과 HRD의 발을 맞추다
‘손님 First, 1등 하나’. 은행업의 본질인 ‘영업(세일즈)’과 ‘손님의 만족과 행복’을 담은 하나은행의 올해 경영 슬로건이다. 이에 맞춰 하나은행 HR지원그룹 내 HR지원본부 소속 인재개발부는 교육, 문화, 커뮤니케이션 영역에서 다각적 노력을 기울이고 있다. 그중 교육을 담당하는 직무교육팀은 직원 세일즈 역량 강화를 최우선 전략목표로, 약점은 보완하고 강점은 강화하는 것을 방향성으로 설정했다. 기업교육의 형태와 은행원들이 갖춰야 하는 역량은 결코 고정적일 수 없다. 그런 만큼 직무교육팀은 HRD와 은행업계 트렌드를 두루 살피며 견실함 속에 새로움을 더하고 있다.---하나은행 인재개발부 직무교육팀의 업무는 세 갈래로 나뉜다. 첫째, 직무능력을 비롯해 디지털과 새로운 분야 역량개발을 위한 교육과정 기획/개발/운영이다. 손우철 팀장은 “법의 영향을 많이 받고 영업/채널 형태도 빠르게 변화하는 은행업계 특성을 반영하고 있으며, 온·오프라인 교육의 강점을 두루 살리는 ‘하이브리드 교육’을 시행하고 있습니다.”라고 설명했다. 둘째, HRD와 HRM의 유기적 협업이다. 이정희 부장은 “채용, 온보딩, 리텐션이 짜임새 있게 이뤄지며 시너지 효과가 나도록 작년부터 신입행원 채용도 겸하고 있습니다.”라고 말했다. 아울러 이정희 부장은 “올해 하나은행이 은행권 최초로 K-디지털 트레이닝 선도기업이 되었기에 3년 동안 연간 180명의 미래 인재들을 교육하고 있습니다.”라는 소식도 공유했다. 셋째, CDP 및 교육플랫폼 ‘하나디지털캠퍼스’ 운영이다. 주은실 차장은 “제도와 시스템에 현장과 업계의 이슈를 녹여서 자기주도학습이 이뤄지도록 지원하고 있습니다.”라고 설명했다. 이외에 직무교육팀은 창구손님 응대를 위한 전자 업무매뉴얼 ‘지식챗봇’ 관리에도 신경을 기울인다.기업교육은 경영전략과의 연계가 핵심이다. 올해 하나은행의 경영 슬로건은 ‘손님 First, 1등 하나’다. 그에 맞춰 직무교육팀은 최우선 전략목표로 직원 세일즈 역량 강화를, 방향성은 약점은 보완하고 강점은 강화하는 것으로 잡았다. 구체적인 과제는 다섯 가지다. 첫째로 ‘자산관리 명가’ 입증, 둘째로 역량 강화가 필요한 분야에서의 ‘기본기 다지기’, 셋째로 전문인력 Pool 육성, 넷째로 자기주도학습의 효과성 향상, 다섯째로 선제적 교육을 통한 세일즈/마케팅 역량 강화다. 위의 과제들은 직무교육팀에서 담당하는 프로그램들에 스며 있다.직무교육팀은 연간 100여개 프로그램들을 자산관리, 기업금융, 외국환, 디지털 등의 분야별로 운영한다. 먼저 자산관리 분야의 새로우면서도 대표적인 과정은 ‘PB Intensive’다. 현직 PB 대상이며 고액 자산가 손님들의 관심사나 자산관리 트렌드를 분석해서 상담역량을 강화하는 교육이다. 직무교육팀은 행내 강사진뿐만 아니라 경제 부문에서 전문성과 인지도가 높은 외부 교육기관(삼프로TV)과의 협업도 진행하며 PB들의 관심도와 참여도를 높였다. 기업금융 분야에선 RM(기업금융전담역)이 되기 위한 필수 관문이자 매년 100여명의 기업금융 인재들이 배출되고 있는 ‘RM스쿨’이 대표적이다. 외국환 분야에선 ‘도제식 수업’이 강점이다. 행내 외환, 수출입 전문가들이 업무경험이 부족한 영업점 직원들에게 실무 중심 강의와 실습을 제공한다. 순환근무 속에서도 전문성이 희석되지 않는 이유다. 디지털 분야에는 2020년부터 시작한 ‘DT University’가 있다. 그동안 레벨1과 레벨2에 해당하는 인력을 육성했고 올해 레벨3 수준의 ‘디지털 사관학교’ 과정을 신설해서 운영 중이다. 이외에도 직무교육팀은 자격증을 취득하거나 어학능력을 높이는 상시 온라인 과정을 제공하는데 이때 발생하는 비용도 지원하며 자기개발에의 노력을 돕는다. 아울러 지점장들의 마케팅 역량을 높여서 지역 내 손님과 교류하며 영업성과를 높이는 ‘지역본부 리더스 특화과정’은 참여자가 직접 교육과정을 선택하고 그에 따른 회사의 지원이 이뤄지는 방식이다. 자발성, 지원, 성과 등이 맞물리기에 반응이 좋다.하나은행은 1만 명이 넘는 거대한 조직이다. 또한, 은행업무에 필요한 직무교육은 법률, 상품, 전산업무처리 등을 넘나들며 외부의 법률과 내규의 영향을 받는 부분도 많다. 그래서 직무교육팀은 신입행원과 재직직원으로 구분해서 교육 대상자를 분석한다.먼저 신입행원은 채용 확정 이후 입행하기까지의 기간(4주-6주)에 많은 분량의 교육을 들으며 업무수행능력을 습득하는 데 어려움이 있다. 따라서 신입행원교육 담당자는 교육이 끝나고 일정기간 동안 리텐션 과정을 뒤이어 운영하며, 영업점에 배치된 신입행원 및 그들의 영업점 동료들 대상 인터뷰나 설문 등으로 애로사항이나 보완이 필요한 사항을 확인하고 해결방안을 모색한다. 이를 통해 쌓인 데이터는 차회 신입행원교육에 반영된다. 그런가 하면 전산업무처리는 영업점에서 손님을 응대하는 시간을 결정한다. 신입행원의 업무수행능력이 부족할수록 손님들의 대기기간이 늘어나 갈등이 야기되는 부분이기도 하다. 위 지점에 주목해서 직무교육팀은 올해 4월 말 영업점에 배치된 250명의 신입행원교육 때 전산교육 및 실습시간을 대폭 확대했고, 전산업무처리 매뉴얼도 전면 개편했으며, 자주 발생하는 전산업무 유형을 집중해서 반복적으로 교육하며 현장의 어려움을 개선하고 있다.재직직원의 경우 직무교육 참여도와 이력을 분석한다. 이때 온라인 교육플랫폼 ‘하나디지털캠퍼스’는 CDP와 연계된 직무교육 이력을 토대로 대시보드 형태의 개인별 분석자료를 제공한다. 개개인의 교육수료 이력이 전체 임직원 대비 어느 정도 수준인지 퍼센테이지로 환산하거나 동일직급 상위 10%와의 Career Path 영역별 비교자료를 도표로 제공하는 등 개인의 학습성취도를 상세하게 확인하게 함으로써 자기주도학습을 지원하는 것이다. 직무교육팀은 하나디지털캠퍼스에 과거 학습이력을 바탕으로 직원이 선택한 Career Path 달성을 위해 필요한 교육을 추천하는 큐레이션 기능도 강화할 예정이다. 나아가 직무교육팀은 직급/연차/담당업무이력/연수이력 등을 종합적으로 분석하는 직무역량분석 모델 개발을 기획 중이다.불확실성이 일상일수록 기업 내 역량개발과 협업은 필수다. 그렇기에 직무교육팀은 프로그램 기획부터 모두의 의견을 반영하며, 부서장의 일방적 지시나 담당자의 자의적 판단은 최대한 배제한다. 특정 교육을 직접 담당하지 않더라도 각자의 경험을 바탕으로 논의하는 과정을 거치면서 전반적인 교육운영의 방향/방법 등을 다듬는다. 목적은 하나은행과 임직원의 성과와 성장으로 같기에 한마음 한뜻으로 역량을 결집한다.직무교육팀은 HRD의 매력은 ‘이제 됐다’ 싶은 것이 없는 점이라고 말한다. HRD의 중심인 사람은 꾸준히 각종 변화에 적응하며 진화하는 까닭이다. 개인의 성장을 갈망하는 사회에서 기업 구성원의 HRD 부서를 향한 니즈는 더욱 커질 것이다. 이런 현실을 동력으로 삼아 직무교육팀은 앞으로 더욱 양질의 Practice를 운영하며 HRD 경쟁력을 높이고자 한다.
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[광동제약] 주니어보드
광동제약은 휴먼헬스케어 브랜드 기업으로서 고객들의 행복과 건강한 삶에 기여하고자 한다. 이를 위해 광동제약은 여러 사업 영역에서 강력한 브랜드 파워 구축과 차별화된 가치 제공에 집중하고 있다. 관련한 Practice 중 하나가 MZ세대로 구성된 청년중역회의체 ‘주니어보드’인데 젊은 구성원에게 경영에 참여할 기회를 제공하며 광동제약을 이끌 핵심인재로 육성하고자 도입했다. 주니어보드 위원들은 젊고 참신한 시각에서 다양한 의견과 아이디어를 회사에 제안하며 기업문화 혁신과 제도 개선에 공헌하고 있다.---광동제약은 경영환경이 급변하는 현시점에서 일방적 지시와 규율에 따른 업무수행 방식은 한계가 있다고 인식했다. 이에 시스템과 제도를 혁신해서 효율적으로 일하는 방식을 구축하고자 전방위적 노력을 기울이고 있다. 그중 하나로 ‘업무표준 가이드’를 마련했는데 지시, 보고, 회의, 피드백, 협업 등을 일터에서 적용 가능한 방법론으로 구성해서 전사에 공유했다. 또한, 광동제약은 ‘주인의식’, ‘소통과 협력’, ‘창의적 사고’, ‘도전과 실천’, ‘인재제일’을 조직문화의 원칙과 기준으로 삼았는데 이 5가지 핵심가치가 모든 구성원이 하나의 방향을 바라보며 높은 실행력을 발휘하도록 하는 이정표가 되어 줄 것으로 기대하며 내재화에 집중하고 있다.아울러 광동제약은 조직문화 개선을 위해 2009년부터 청년중역회의체 ‘주니어보드’를 운영 중이다. 광동제약은 매년 초 사내공모를 통해 주니어보드 위원을 모집하는데 자발성에 기반하되 MZ세대에 속하는 G2(대리 직급) 이하 구성원을 우선 선발한다. 주니어보드 활동기간은 1년이고 월 1회 정례회의를 열며, 위원들은 MZ세대 직원과 경영진의 커뮤니케이션 채널 역할을 수행하고 조직 내 소통 활성화를 위해 다양한 의견과 아이디어를 제안한다.광동제약은 5가지 핵심가치를 위원들에게 각별히 당부한다. 또한, 인당 월 10만 원의 활동비를 지급해 자기계발을 지원하고, 분기별 전문강사를 초빙해 특강도 진행하며, 워크숍을 개최해서 문제해결 및 스피치 교육을 제공하는 등 위원들의 역량개발도 탄탄하게 뒷받침하고 있다. 주니어보드는 활동을 시작한 이듬해 3월, 선정된 주제와 관련해서 1년 동안 활동한 내용을 경영진 앞에서 발표하며 경영 및 조직문화 개선 아이디어를 최종적으로 제안하는 것으로 공식 활동을 마무리한다. 현재 주니어보드는 올해 5월 15기가 출범했다. 박환 광동제약 인사팀 대리는 다음과 같이 그간의 주니어보드 발전 방향을 짚어줬다.“1기부터 12기까지는 긍정적인 조직문화 구축을 위한 제도와 규정 개선에 집중했습니다. 13기는 ‘디지털 전환에의 대응’을 주제로 삼았고, 14기는 ‘다양성&포용성 적용방안’을 논의했습니다. 광동제약은 내년에 경기도 과천으로 신사옥 이전을 앞두고 있는데 이에 맞춰 온·오프라인 혼용이나 자율좌석제와 같이 일하는 문화의 유연화를 새롭게 모색 중입니다. 따라서 15기는 내부 환경 변화에 따라 발생하는 직원들의 다양한 목소리에 집중할 예정이며 직원가치 제안(Employee Value Proposition)도 염두에 두고 있습니다.”주니어보드의 꾸준하고, 열띤 활동으로 광동제약은 사내에 디지털 기술을 적극 도입했고, 다양한 배경과 관점을 존중하는 문화도 형성할 수 있었다. 이어서 박환 대리는 그간 주니어보드 활동에서 인상적이었던 부분을 공유했다.“첫째, 워라밸 문화 정착을 위한 ‘PC-off 제도’의 선제적 도입입니다. 주니어보드가 제안한 아이디어로 주 40시간 제도가 도입되기 전인 2017년에 광동제약은 PC-off 제도를 도입해 주목받았습니다. 근무시간 효율화에 따른 워라밸 확보와 업무 몰입 증대로 직원들의 만족도가 높습니다. 둘째, ‘단순반복업무 자동화 도입(RPA 시스템)’입니다. 13기 주니어보드의 제안으로 도입되었으며, 인공지능의 소프트웨어 기술로 불필요한 프로세스 단축과 업무 시간에 긍정적인 효과를 창출하고 있습니다. 셋째, 소통 채널 확대입니다. 주니어보드는 CEO와 구성원 간의 소통을 위해 ‘Letter to CEO’라는 채널을 개설해서 운영하고 있습니다. 구성원의 다양한 건의사항을 CEO에게 직접 제안할 수 있게 된 것이죠. 여기에 더해 ‘CEO간담회’에서 CEO와 직원들이 함께 식사하며 소통하는 시간도 갖습니다. 넷째, 메타버스 운동회입니다. 현실 세계의 액티비티를 메타버스 공간에서 즐기면서 구성원 간의 팀워크를 강화하고 친밀도를 높이는 기회를 제공하고자 했습니다.”이렇듯 조직문화와 일하는 방식 혁신에 많은 관심을 기울이며 역량을 발휘했던 주니어보드 위원들은 활동을 마친 후 여러 사업본부에서 핵심인재로서 업무를 수행하고 있다. 동일 기수 사이에서는 조직의 입장 차이를 조율하는 대변인 역할을 해내는가 하면 현업에서는 직급, 세대. 성별 등에서 발생하는 다양성을 포용하며 조직 변화의 기폭제 역할도 수행하고 있다.이외에도 광동제약은 신규입사자 온보딩을 관계와 소통 관점에서 지원하고 있다. KD Buddy 제도를 통해 신규입사자를 버디(선배)와 매칭해서 회사를 빠르게 이해하고 선배들과의 친목을 다지도록 돕고 있으며, 입사 1주년에는 본부장이 주관하는 축하 간담회를 개최한다.광동제약의 주니어보드는 오랜 기간 꾸준하게 조직 내 다양한 의견을 수렴하고 창의적인 아이디어를 발굴해서 경영진에 제안하며 회사의 혁신과 성장을 다각적으로 지원하고 있었다. 조직문화는 지속적 개선이 필수다. 그런 만큼 젊은 구성원들의 열정과 동기를 고취하고 그들에게 권한도 부여하는 광동제약의 주니어보드는 변화하는 경영/시장환경과 시대상에 민첩하게 대응하며 경쟁력을 강화하는 동인으로 기능하고 있다.