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[CJ올리브네트웍스 DT아카데미] HRD & DT 전문성과 가치의 크로스오버
“그룹, 회사, 구성원의 많은 목소리를 경청하고 ‘성장’을 키워드로 새로운 것들을 하나씩 시도해보고 있습니다.”CJ올리브네트웍스 DT아카데미는 사내교육과 그룹 DT교육 지원, 그룹 공통 교육과 대외 교육사업, 신입사원 채용과 온보딩을 담당한다. 전문적인 동시에 광범위한 영역에서 HRD 활동을 수행하는 만큼 부담감과 어려움도 있겠지만 DT아카데미는 긴 호흡으로 하나씩 과제를 해결해가며 조직과 사람, 사회의 역량개발을 위한 밑그림을 그려가고 있다. ‘IT 경쟁력 확보와 미래 성장을 위한 인재확보’. CJ올리브네트웍스 DT아카데미의 올해 가장 큰 목표이자 과제다. 이를 위해 DT아카데미는 CJ그룹의 DT 추진과 IT 역량개발을 지원하는 교육기획자, CJ올리브네트웍스의 전략적 파트너, 구성원의 전문성을 높여주는 HRD 컨설턴트를 지향하며 전략, 직무, 역량 등에 관해 탐색하고, 학습하고, 탐구한다. DT아카데미 구성원은 협업툴 컨플루언스에 수시로 각자의 업무와 일정을 기록하고 공유하며 서로 어디에서 무슨 일을 하고 있는지, 어떤 부분에서 지원이 필요한지 파악하고 있다. 물론 다양한 각도에서 떠올린 아이디어도 서로 검토해주고 발전시키면서 인사이트를 얻고 있다.---새해는 새로운 마음으로 이것저것 다양한 시도를 하는 조직이 많다. 그러나 DT아카데미는 멀리 보며 설정한 과제들을 차근차근 실행하며 유의미한 결과물을 만들고 있다. 이러한 관점은 2022년 성과에도 잘 스며들어 있다. 첫째, 기술인증제다. 그룹과 회사의 성장과 발전을 위해 필요한 핵심기술들을 선정했고, 계속해서 확장하고 있다. 산학협력과 글로벌 자격증과의 연계를 통해 체계적으로 기술 검증을 강화하며 구성원의 전문성 향상을 지원하고 있다. 2021년의 데이터 사이언스를 시작으로 작년에는 클라우드, PM, SAP 등이 추가됐다. 여기에 그치지 않고 DT아카데미는 기술전문가 제도도 기획하고 있다. 둘째, 오픈 클래스다. 자기주도학습을 지원하는 하나의 플랫폼이자 학습공동체다. 변화와 혁신이 일상인 IT업계의 상황에 맞춰 구성원의 학습 애질리티를 높이기 위해 기획됐으며 2021년을 시작으로 꾸준히, 성공적으로 운영되고 있다. CJ올리브네트웍스 구성원은 직무 관련 주제를 선정하고 구체적인 학습계획을 세워서 같은 목표를 가진 동료들과 함께 클럽을 만들어서 학습할 수 있다. 시즌제로 운영되며 작년에는 3개 시즌이 운영됐고, 90개 클럽이 만들어졌으며 600여명이 학습에 임했다. DT아카데미는 “서로의 기술, 지식, 노하우를 공유하고 그동안 몰랐던 동료들과 네트워킹도 하며 CJ올리브네트웍스만의 자기주도형 학습문화를 만들어가고 있습니다.”라고 설명했다.셋째, 대외 교육사업이다. 청년친화형 기업 ESG 지원사업이 대표적이다. CJ올리브네트웍스는 지방 9개 국립대학의 청년인재들을 대상으로 자체 메타버스 커뮤니케이션 서비스 브릿지 오피스(Bridge Office)와 교육 플랫폼을 활용해서 DT 역량을 높여주는 리모트 인턴십 프로그램을 운영했다. 작년 상·하반기에 1차례씩 총 2차수로 진행됐으며, 520명이 참여했다. 구체적으로는 프로젝트 과제를 수행할 수 있도록 했고, 데이터 및 통계 관련 기초적인 교육뿐 아니라 직무별(기획자, 마케터, 분석가 등) 교육도 제공했다. 또한, 채용 및 심리 상담을 지원하는 실무자 멘토링도 이뤄졌다. 이러한 전문성과 사회적 가치가 담긴 활동은 작년 12월 고용노동부 장관상 수상으로 이어졌다. DT아카데미는 “프로그램의 바탕은 기술인증제였고, 교육용 콘텐츠도 저희가 밑그림을 그렸던 만큼 뿌듯했습니다.”라고 밝혔다. DT아카데미는 원래 인사담당이라는 조직 안에서 하나의 기능으로 존재했다. 그러나 CJ그룹에서 DT 역량개발 지원이 점점 중요해졌고, CJ올리브네트웍스 내부적으로도 역량개발에 대한 갈증이 커져서 2020년에 하나의 팀으로 승격했다. 코로나19 팬데믹과 맞물리는 만큼 『월간HRD』는 위기 상황에서 구성원의 역량개발 니즈를 해소해주기 위해 어떻게 교육방법을 바꿔갔는지 질문을 던져봤다. 이에 관해 DT아카데미는 다음과 같이 답했다.“먼저 기존 교육체계를 재검토했습니다. 교육의 목적과 대상에 맞춰 집합, 비대면, 이러닝, 블렌디드러닝으로 분류했죠. 이론과 실습의 비율은 물론 일방향 콘텐츠로 가능한 교육인지, 양방향 소통으로 학습이 이뤄져야 하는지도 고민했습니다. 시간과 장소도 고려해서 집합교육은 많이 줄였습니다. 이러닝의 경우 몰입도와 효율성을 고려해서 마이크로러닝 콘텐츠를 많이 개발했습니다. 구성원에 따라 학습이 필요한 부분과 분량이 다르기 때문이죠. 아울러 IT 회사인 만큼 채용과 교육을 위한 메타버스 플랫폼도 자체적으로 개발했고, 전문적인 기술교육의 비중이 높기에 사내강사들을 활용하고 있습니다. 외부강사들은 리더십, 동기부여, 인사이트 특강에서 초빙하고 있습니다. 많은 노력과 시도 끝에 오픈 클래스에서 긍정적인 방향으로 자기주도적 교육과 학습이 이뤄지고 있습니다. 물론 우리 DT아카데미 구성원의 역량도 높아졌고 특히 방송기술이 늘었습니다.” 이렇게 CJ올리브네트웍스 DT아카데미는 그룹, 회사, 구성원, 나아가 사회적 가치 차원에서 의미가 남다른 HRD 활동을 수행하고 있다. 원동력은 일희일비하지 않고 긍정적으로 학습, 탐구, 탐색, 경청, 소통과 협업에 전념하는 마인드셋이다. 앞으로도 DT아카데미가 이런 마인드셋을 견지하며 HRD Team들이, 소속된 회사 내외부에서 무엇을 해야 하고 어떤 인사이트를 얻어야 하는지 이정표를 제시해주길 기대한다.
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[김윤이 본부장] 비즈니스의 go-to-person 지향
OK금융그룹 경영지원본부는 디지털 전환, 사업구조와 경영환경 변화라는 이슈에 대응하기 위해 중장기적인 HR 전략을 시행 중이다. 특히 구성원 역량개발을 위한 리스킬링과 업스킬링에 집중하고 있으며, 구성원의 직무전환도 지원·촉진하며 새로운 성장 가능성을 찾는 데 몰두하고 있다. 도전과 응전을 통해 OK금융그룹의 ‘go-to-person’으로 자리매김하기 위해서다. 이러한 관점에서 『월간HRD』는 OK금융그룹의 김윤이 경영지원본부장과 대담을 나눠봤다. 그는 OK금융그룹의 HR 방향성과 HR 프로그램들을 소개하는 동시에 리더십에 대한 관점과 HR 업계 후배들에 대한 메시지도 공유했다.---HR 커리어를 중심으로 본부장님 소개 부탁드린다.SK 그룹에서 HR 커리어를 시작했다. 당시 조직이 급성장기를 맞이하면서 변화와 혁신을 목적으로 HR 측면에서의 조직개발 및 인력운영 효율화를 위한 다양한 프로젝트에 참여할 수 있었다. 여기에 더해 글로벌 파트너 및 컨설팅 업체와 협력하는 귀중한 경험도 할 수 있었다. 이후 컨설팅 회사로 적을 옮겨 인사전략 컨설팅을 주로 담당했다. 이어서는 GE에서 OD(Organization Development) 영역의 조직혁신과 인력개발 프로그램을 운영하면서 HR 경험을 꾸준히 다져갔다. 학업 측면에서는 미국의 콜롬비아대학에서 석사 과정을 밟았고, 미국과 한국의 스타트업 HR Head로도 활동했었다. OK금융그룹에는 지난 2021년에 경영지원본부장으로 합류했다. HR총괄로서 인사부, 조직문화부, 인재개발부 등을 관리하고 있다. 올해는 OK금융그룹의 새로운 도약을 전략적으로 지원하기 위해 HR 차원에서 실효성 높은 여러 과제를 수행하고자 한다. 특히 조직혁신을 위한 평가, 보상, 육성체계 고도화를 이뤄낼 계획이다.OK금융그룹의 인재를 관리하고 육성하는 방식은 어떠한가.장기적인 관점에서 인재의 성장을 지원하고 있다. 특히 신입사원을 적극 채용하고 육성하고 있으며 다양한 직무경험을 제공해서 그들이 커리어를 잘 꾸려가고, 적시에 적절한 도전도 할 수 있는 기회와 환경을 만들어주고자 한다. 사실 한국의 노동시장은 미국에 비해 경직되어 있고, 시장 규모도 작다. 그런 만큼 멀리 보면서 인재를 육성하는 데 노력을 기울여야 한다. 또한, 금융산업은 큰 변화를 겪고 있다. 실제 핀테크 기업의 등장으로 산업의 경계가 무너졌다. 비즈니스 전략 자체가 달라져야 한다. 그리고 업무가 온라인 중심으로 바뀌고 있다. 이러한 방향에 맞춰 DT, 애자일, 슬림화 등을 반영한 HR 시스템 혁신을 추진하고 있으며 구성원 역량개발과 함께 HR 유연성을 높이는 데 주력하고 있다. 인력이 부족한 직무와 부서가 있는가 하면 과잉되는 직무와 부서도 있는 것이 현실이다. 따라서 구성원의 리스킬링과 업스킬링, 역량과 직무의 적절한 매칭에도 힘을 쏟고 있다.OK금융그룹의 대표적인 HR 프로그램들을 소개해달라.전방위적인 HR 활동을 펼치고 있다. 먼저 채용 부분에서는 인턴십 과정을 새롭게 준비했다. 일정 기간 일하게 하며 인재의 역량을 평가하는 일반적인 인턴십과는 조금 다른 관점으로 접근했다. 인재들과의 관계 맺기를 중심으로 그들이 인턴십 동안 충분히 OK금융그룹에 대해 알아가고, 여러 액티비티에 참여하고, 교육의 기회를 제공받으며, 경영진과도 소통하는 시간을 갖도록 했다. 회사를 선택하는 인재, 인재를 선택하는 회사의 조화를 추구한다는 것이 특징이라고 보면 된다. 설령 이번에 인연을 맺지 못했다고 해도 장기적인 채용 후보자가 된다고 생각한다. 특징적인 프로그램으로는 장학재단에서 운영하는 대학생 교육을 꼽을 수 있다. 참여자 선발시 전공 분야에 국한하지 않고 지원하게 한다. 전통적인 채용 중심 전략에서 벗어나 육성과 채용을 연계한 시도를 통해 미래 인재를 선제적으로 확보하고자 한다.다음으로 ‘OK C.U.P(Career Up Program)’가 있다. 디지털 전환으로 중요해진 구성원의 리스킬링을 돕는 직무전환 프로그램이다. 6개월, 길게는 1년 과정으로 운영된다. 심리 분석부터 직무적합도 파악과 같은 정밀한 역량진단이 이뤄지며, 현업 담당자가 자신의 직무를 자세하게 소개하는 시간도 있다. 또한, 직무에서의 전문성 확보와 향상에 필요한 자격증 취득을 지원하고, 내부 직무공모도 진행한다. 각 과정에서 기준을 충족한 참여자는 최종 면접을 통해 직무를 전환할 수 있다. 물론 경력직 채용도 하고 있지만 이렇게 내부 구성원의 커리어 전환을 촉진하는 이유는 이곳에서 커리어를 시작한 구성원이 회사의 비전과 문화를 가장 잘 이해하고 있으며, 기존 내부 네트워크 등을 활용하여 성과를 잘 낼 수 있다는 믿음 때문이다. 그렇기에 HR 차원에서 스킬 확보와 변화에 도움을 준다면 충분히 회사의 자원을 이해하고 활용하며 생산성을 발휘할 수 있다고 생각한다.리더십에 대한 본부장님만의 관점도 듣고 싶다.리더십의 중요성을 잘 알고 있는 만큼 OK금융그룹의 리더십 정립에 많은 노력을 기울이고 있다. 특히 중간관리자가 진정한 리더로 ‘변신’해야 한다고 본다. 물론 쉽지 않은 일이다. 조직이 원하고 요구하는 대로 열심히 일해왔는데 다시 새롭게 변화해야 하기 때문에 당황스러울 수 있고, 난감할 수 있다. 이를 인지하며 중간관리자가 스스로를 돌아보며 자존감을 높이고, 동료들과 소통하고 협업하는 기회를 제공하고 있다. 우선 조직문화 서베이와 리더십 진단을 통해 문제와 과제를 파악한다. 그리고 이를 객관적으로 피드백하고 있다. 중간관리자가 변화하면 구성원도 변화하고 나아가 조직문화 혁신도 도모할 수 있다. 아울러 임원의 리더십 또한 진단과 피드백 및 인사이트 제공을 통해 지속적으로 강화하고 있다. 그동안은 조직문화와 리더십을 진단하는 단계였다고 하면 올해는 실행에 중심을 두고자 한다. 이를 통해 미래 리더의 롤모델을 만들고, 그에 맞는 리더를 육성하고자 한다.HR 후배들을 위한 메시지를 전해주시면 감사하겠다.다양한 경험과 진지한 성찰을 통해 HR의 본질을 이해했으면 한다. 저는 교육, 컨설팅, 조직문화, 인사, 사업전략 등을 두루 경험했다. 이를 통해 콘텐츠나 산업이 달라도 HR은 결국 구성원이 일을 통해 깨닫고, 업무를 통해 배우며 변화하고 성장하도록 돕는 기능임을 깨닫게 됐다. 아울러 HR 담당자들은 경영진의 비즈니스 파트너 역할을 해낼 수 있어야 한다. 전제 조건은 소속된 기업의 비즈니스에 대한 높은 이해다. 예를 들어 금융업이라고 하면 금리 인상이나 지점의 축소와 같은 이슈가 왜 발생하는지 파악하며 HR 측면에서 조직에 솔루션을 제시할 수 있어야 한다. ‘go-to-person’, 특정한 상황에서 문제를 해결하기 위해 여러 부서에서 도움을 요청받는 사람이 돼야 한다는 뜻이다. 후배들이 꾸준히 학습하고 성장해서 회사의 고충을 해결하는 HR 전문가와 리더로 자리매김하길 응원하겠다
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[신세계아이앤씨 교육서비스사업팀] All-in-One 플랫폼과 실무 중심 교육
IT(정보기술) 기반 접근성, 편의성, 활용성 높은 교육을 향한 기업들의 노력이 거세다. 내외부 학습자들의 자신의 역량과 시대상을 아우르는 맞춤형 역량개발에 대한 갈망이 커졌기 때문이다. 관련해서 신세계아이앤씨 교육서비스사업팀은 하이브리드 러닝을 구현하는 통합교육서비스플랫폼 ‘SSG EDU’를 통해 차별화된 경쟁력을 발휘하고 있었다. 콘텐츠, 교육, 시스템, 운영, 영업 등에 강점이 있는 구성원의 협업으로 만들어진 성과다. 이외에도 교육서비스사업팀은 SW 인재양성을 위한 실무 중심 교육과정 ‘스파로스 아카데미’를 운영하며 가치 중심 미래교육에도 힘을 보태고 있었다.신세계아이앤씨 교육서비스사업팀은 수많은 취업 준비생과 직장인을 아우르는 교육서비스 제공에 최선의 노력을 기울이고 있다. 팀 차원에선 서비스, 콘텐츠, 교육을 기획하고 운영하는 기능을 수행하며 두 갈래로 역량을 집중한다.---첫째, 기업 임직원 교육을 위한 All-in-One 서비스다. 교육서비스사업팀은 그간 신세계 그룹 임직원 교육으로 축적한 경험, 성과, 노하우를 바탕으로 서비스 범위를 외부로 확장했다. 크게는 기업 내 교육체계수립 컨설팅부터 이러닝(직무, 경영, 리더십 분야), 집합교육, 온·오프라인이 결합된 하이브리드 러닝 서비스를 제공하고 있다. 다양한 기업들의 HRD 니즈에 맞춘 최적화가 강점이며 법정의무교육 위탁도 진행한다. 이러한 서비스를 가능케 하는 기반이자 동력은 통합교육서비스플랫폼 ‘SSG EDU’다.둘째, 실무 중심 교육을 통한 SW 인재 양성이다. ‘스파로스 아카데미’가 대표적인데 작년에 부산 해운대 센텀시티의 오프라인 교육센터 ‘신세계아이앤씨 부산캠퍼스’에서 개설됐다. 이외에도 교육서비스사업팀은 고용노동부 주관 SW 실무인재 양성 프로그램 ‘K-Digital Training’ 교육전문기관과 과기부 주관 ‘SW전문인재양성사업’ 수행기관으로 선정되어 대학과 함께 미래인재를 위한 교육에 힘을 쏟고 있다.EduTech 관련 교육서비스사업팀의 경쟁력은 SSG EDU다. 구성과 기능을 중심으로 살펴보면 첫째로 HRD 플랫폼 서비스가 있다. OJT, 역량진단, IDP와 CDP 수립이 가능하며 인포멀/포멀러닝 콘텐츠 및 사내 지식 공유를 위한 공간이 있다. 아울러 각종 콘텐츠를 조합해서 교육을 위한 코스웨어를 만들 수 있으며, e-Test를 통해 교육생의 역량을 실시간으로 검증할 수 있고, 사내자격 인증을 위한 제도도 운영할 수 있다. 둘째로 맞춤형 이러닝 서비스가 있다. 직무, 어학, 리더십 등을 포함해서 다양한 분야를 학습할 수 있는데 서평 작성을 통해 공유학습을 실현하는 북러닝, 5분-10분 분량의 짧고 간결한 마이크로러닝, 각종 법정필수/권고 과정이 제공된다. 셋째로 맞춤형 집합교육은 온·오프라인을 넘나들며 특정 교육과정에 들어가서 학습을 마치기까지 입실과 퇴실, 메타버스 연계, 구조화된 교보재와 콘텐츠 이용, 학습 후 성찰 등을 지원한다. 넷째로 콘텐츠 개발은 고객 기업이나 학습자 니즈 분석을 통해 제한 없는 최적의 교육 로드맵을 구축할 수 있게 한다. 또한, 교육서비스사업팀 관계자들은 다음의 설명을 덧붙였다."SSG EDU는 역량 진단, 사내 지식/매뉴얼 활용,공간과 영역의 제한 없는 최적의 교육 환경 제공으로교육의 시작부터 끝까지 양질의 학습경험을 디자인하는‘All in One Education Solution’이다."“SSG EDU의 강점과 차별화 포인트는 ‘Learning Experience Design’, ‘역량진단’, ‘사내 지식/매뉴얼 활용’, ‘포멀/인포멀을 넘어 비대면까지’입니다. 모든 교육활동이 학습경험으로 이어지도록 하며, 역량군별 설정에 따라 직급, 직책, 직무에 맞는 360도 다면 진단이 이뤄집니다. 이를 바탕으로 역량군이나 단일역량 단위에서 조직의 기대수준과 학습자의 역량이 어느 정도 차이가 있는지 결과 리포트를 제공하고, 차이를 좁히기 위해 필요한 교육과정을 제공하죠. 당연히 IDP와 CDP가 연계됩니다. 그리고 별점, 댓글, 추천 기능을 통해 다양한 사내 지식이 전파/공유되도록 하며, 학습자는 자신의 상황에 따라 온·오프라인을 넘나들며 최적의 교육 환경을 선택할 수 있습니다. 코로나19 팬데믹 이후에는 온라인+비대면, 도서+비대면 형태를 비롯해 메타버스 플랫폼 게더타운을 활용하는 등 위기를 기회로 삼으며 새로운 인사이트를 얻고 있습니다.”SSG EDU는 신세계 그룹을 넘어 여러 기업에서 활용하고 있다. 전사 그룹교육 로드맵 점검 및 시스템 도입을 위한 컨설팅과 아카데미 플랫폼을 통해 모든 임직원에게 교육을 제공한 사례가 대표적이다. 역량진단과 교육과정에 대한 만족도 분석, 양질의 테스트와 영상 인증 절차를 통한 자격 취득 등에서 경쟁력을 입증했기 때문이다.또한, 교육서비스사업팀은 스파로스 아카데미를 통해 SW 전문인력의 수요-공급 불균형을 해소하고 있다. 해당 아카데미는 작년 7월 28일부터 11월 18일까지의 18주간 ‘스타트캠프’, ‘클론코딩 프로젝트’, ‘기업 연계 프로젝트’ 등의 교육으로 총 26명의 1기 수료생을 배출했고, 올해 2월 2기를 운영한다. 100% 실무 프로젝트 교육이 강점이며 SW 정규교육뿐만 아니라 취업 컨설팅, 현직 개발자와의 대화, 신세계아이앤씨 개발자와의 멘토링 등을 제공해서 미래인재들의 성장을 돕고 있다. 교육생들은 팀 단위 프로젝트를 2차례 수행하며 스스로 부족한 부분을 깨닫고 보완하며, 동료들과 소통·협업하는 능력도 배양한다.EduTech 시장은 끊임없이 변한다. 이는 교육과 학습의 방식도 수시로 다채로워진다는 뜻이다. 따라서 교육서비스사업팀은 전문성 향상을 위해 팀 내에 교육과 경영환경, 콘텐츠 등을 주제로 토론하고 성찰하며 인사이트를 얻는 CoP(Community of Practice)를 운영한다. 또한, ‘교육이 좋았다, 그렇지 않았다’라는 단편적 결과물을 넘어 업무와 삶, 신세계 그룹 내외부의 여러 회사, 지역사회에 긍정적 영향력을 미치는 것을 성과와 보람의 바로미터로 삼고 있다.교육서비스사업팀의 지향점은 고객(학습자들)이 만족할 수 있는 콘텐츠를 편의성 높은 플랫폼에서 제공하는 것이다. 따라서 각계 교육·HRD 담당자들의 이슈를 함께 고민하고, 완성도 높은 콘텐츠로 SSG EDU를 더 발전시키고자 한다. 물론 교육서비스의 사회적 가치 실현과 홍보 활동도 강화하고자 한다. 이는 EduTech 시장에서 이어갈 교육서비스사업팀의 행보가 기대되는 이유다.
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[포스코인재창조원] 포송포송 HRDer
HRD는 갈수록 중요성이 커지고 있고 사람의 역량을 개발하는 일인 만큼 남다른 전문성이 요구되는 분야다. 또한, 다루는 범위가 매우 넓기에 흥미롭고, 경쟁력만 갖춘다면 꾸준히 오래 일할 수 있다. 그러나 입문을 원하는 이들에게는 진입장벽이 높고 경력개발에 대한 안내도 다소 부족한 실정이다. 이를 통찰한 포스코인재창조원은 ‘산학협동 미래 HRDer 육성’을 기치로 HRD 생태계 강건화를 위한 캠페인 ‘포송포송 HRDer’를 운영하고 있다. 포스코는 3개월 동안 실무 중심 학습여정을 제공하며 현재 HRDer들이 미래 HRDer를 육성하는 그야말로 역량과 가치가 교차하는 Practice를 선보이고 있다.기업이 원하는 인재는 업무 현장에서 단기간에 자신의 경쟁력을 발휘할 수 있는 사람일 것이다. 이는 실무역량을 높일 수 있는 교육과정이 높은 인기를 자랑하는 이유이기도 하다. 포스코인재창조원은 이런 방향성을 견지하며 HRD 활동을 수행해왔고 최근에는 HRDer를 꿈꾸는 미래인재들의 실무역량 개발에도 눈을 돌리게 됐다. 이는 HRD 업계의 저변 확대와 위상 제고 차원에서 주목해야 하는 부분이다.---그간 포스코인재창조원은 교육·컨설팅 역량을 활용해서 사회공헌 활동을 펼쳐왔고 2020년부터는 연수원 인근 대학교들의 요청에 따라 연수원 탐방 및 비대면 강의 형태로 재능봉사를 실시했다. 그 과정에서 HRD 업계는 분명 발전 가능성이 높고 꾸준히 커리어를 이어갈 수 있는 매력적인 분야지만 진입장벽이 높은 편이며 경력개발에 대한 안내도 다소 부족하다는 점을 파악했다. 그에 따라 포스코인재창조원은 산학협동 미래 HRDer 육성 캠페인인 ‘포송포송 HRDer’를 기획했다. 이덕현 포스코인재창조원 HRD기획그룹 차장은 다음과 같이 ‘포송포송 HRDer’를 소개했다.“어느 분야든 계속해서 미래인재를 확보하고 육성해야 합니다. HRD도 예외가 아니죠. 그에 따라 포스코인재창조원은 HRD 실무자 20여명이 합심해서 전문성과 가치가 결합된 ‘포송포송 HRDer’라는 프로그램을 자체 개발했습니다. 현재 HRDer들이 실무자로서의 일상과 고민을 공유하고, 정말 필요한 역량에 관해 가르치며, HRD에 관해 진솔한 이야기를 나누는 것이 미래 HRDer 육성에 도움이 되겠다고 판단했기 때문입니다. 특히 프로그램을 준비하면서 코로나19 팬데믹 이후 변화한 HRD 담당자들의 역량을 진단하고 정의하며, HRD라는 업의 본질과 가치에 관해 깊이 질문하고 답해보는 시간은 저희 포스코인재창조원에도 매우 유익했습니다.”‘포송포송 HRDer’는 산학협동 프로그램인 만큼 포스코인재창조원이 위치한 경북 포항과 인천 송도 인근 대학교의 HRD 관련 학부생과 석사과정생을 대상으로 진행됐다. HRD 실무에서 발생하는 과제를 해결하는 교육, 토론, 코칭, 멘토링을 중심으로 한 3개월 과정에 지원자 30여명이 모두 참여했다.포스코인재창조원은 학습여정(Learning Journey) 관점에서 참여자들이 HRD에의 흥미와 역량을 더욱 높이고 주도적으로 커리어를 설계할 수 있도록 돕고자 했다. 먼저 OT 및 비대면 사전학습은 ‘오늘 포스코인재창조원에서는 무슨 일이 일어나고 있을까?’라는 질문이 골자며 HRDer와의 만남, HRD 실무를 학습하는 방법, 최신 트렌드와 적용 사례, 분야별 담당자 특강과 토론 등으로 구성됐다. 특히 참여자들은 커리어 성숙도 진단을 통해 HRDer로서의 커리어 방향을 설정하고 역량개발 계획을 수립했다.포송포송 HRDer 시뮬레이션_포송인재개발원의 문제를 해결하라!이어서 1차 집합워크숍에서는 시뮬레이션 중심 실무 감각을 익히는 시간을 가졌다. 포스코인재창조원은 자체 개발한 직무역량 평가도구 ‘인-바스켓(In-Basket)’을 활용해서 참여자들이 문제해결 역량을 진단하고, 다양한 실습 프로그램을 통해 교육 전략과 계획 구상, 교육콘텐츠 개발. 강의, 교육 운영 등을 경험해보도록 했다. 관련해서 참여자 김균호 학생은 “제게 필요한 역량과 부족한 역량을 두루 파악할 수 있었고, 자신을 객관적으로 이해하는 기회가 됐습니다.”라며 HRDer로서 성장하기 위한 목표 수립에 큰 도움을 받았다고 밝혔다. 워크숍 이후에는 지역별로 1:1 커리어 멘토링과 조별 교육콘텐츠 개발 과제에 대한 피드백과 코칭이 진행됐다. 여기에 더해 포스코인재창조원은 전문 취업 컨설팅을 통해 참여자들이 HRD 분야 자기소개서를 정교화하도록 했다.2차 집합워크숍에서는 모의면접과 과제발표가 이뤄졌다. 과제발표는 주제별로 각 조가 만든 교육콘텐츠를 경매 방식으로 판매하고 피드백을 받는 형식이었다. 참여자 허률 학생과 장윤정 학생은 “현업 HRD 담당자들에게 멘토링을 받으며 궁금증을 해결하고 함께 참여한 동료들과의 스터디 모임으로 네트워킹을 이어갈 수 있어 큰 선물을 받은 느낌입니다.”, “학습자 관점에서 콘텐츠에 창의성을 부여하는 과정이 인상 깊었고, 팀워크에 대한 코칭도 받으며 다각적인 역량을 높이는 시간이었습니다.” 등의 의견을 전하며 높은 만족감을 표했다.워크숍 이후에는 지속 Care 차원에서의 인턴십 연계가 있다. 포스코인재창조원은 올해 여름방학 시즌에는 ‘포송포송 HRDer’ 2기를 모집할 예정이다.희망하는 업계에서 일하고 있는 실무자들과 교류하고 그들에게 가르침을 받으며 역량을 쌓는 경험은 학습자들에게 있어 직무에 대한 적성을 확인하고, 일터에서 요구하는 역량 수준과 자기 역량의 차이를 면밀하게 진단해볼 귀중한 기회를 제공한다. 또한, 기업에는 원하는 인재와 직무와의 미스매치를 줄이고, 구성원에게는 일터에서 원하는 업무에 몰입하고 동기도 부여받을 수 있도록 한다. 이렇게 HRD 생태계가 건강하게 순환하도록 기초를 잡아주고 있는 포스코인재창조원이 앞으로 HRD 업계를 이끌 미래의 HRDer들을 꾸준히, 성공적으로 육성해주길 기대하고 응원한다.
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[T&D SKILL] 리더십 향상을 위한 게임, 수레바퀴(THE WHEEL)
수레바퀴(THE WHEEL) 게임의 목적은 다음과 같다. 첫째, 리더십의 여러 형태를 이해하고 리더십이 조직에 미치는 영향을 알아본다. 둘째, 집단 안에 형성된 권력구조를 탐색한다. 셋째, 조직에서 영향력 있는 개인을 찾아내는 방법을 알아볼 기회를 제공한다. 넷째, 집단 구성원들의 중요도와 개인의 중요도에 대한 스스로의 느낌을 알아본다. 다섯째, 집단 내에서 리더십이 형성되는 과정을 이해한다. 인원 제한은 없고 소요시간은 20분이며, 필기도구와 종이가 있으면 된다. 진행절차는 다음과 같다. 가. 참여자들에게 필기도구와 종이를 나누어준다.나. 참여자들에게 자신들의 생활에서 중요한 위치를 차지하고 있는 주변 사람들을 6명-10명 정도 생각하게 한다.다. 다음의 설명을 건넨다. “서로 길이가 다른 바퀴살을 가진 수레바퀴를 그리십시오. 각각의 바퀴살 끝에 여러분이 생각한 사람들의 이름을 하나씩 적으십시오. 다만, 가장 중요한 사람은 가장 짧은 바퀴살에, 그보다 덜 중요한 사람은 그보다 조금 더 긴 바퀴살에 적으십시오. 이렇게 모든 사람의 이름을 중요도가 낮을수록 긴 바퀴살 끝에 적으십시오.이것은 경영훈련에서, 작업과정에서 사람들의 중요도를 조사하기 위해 자주 사용하는 도구입니다. 일상생활에서도 어느 특정 시기에 있어서 누가 중요한 사람인지를 기록하는 도구로 사용할 수 있습니다. 수레바퀴 상의 사람들의 위치는 시간이 흐르면 변할 것입니다.”라. 참여자들이 2명-3명 단위의 그룹을 이뤄 토론하도록 한다. (아래 토론시트 참조)
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[박서연 담당] HRD 인사이트를 얻고 트렌드를 보다
지난 10월호에 ‘워케이션으로 실현하는 워라밸’을 타이틀로 한화호텔앤리조트의 사례를 공유하며 『월간HRD』와 인연을 맺었고, 12월호에는 「HRD TEAM」 인터뷰에 경영혁신팀을 소개했으며, 곧이어 「HRD REVIEW」를 작성하게 됐다. 당사의 워케이션 사례가 소개된 매거진을 CEO께 보여드리자 본인이 사원이었을 때부터 존재했던 『월간HRD』가 현재까지 꾸준히 발간되고 있다는 점을 신기해하셨다. 이렇게 역사와 명망이 있는 매거진에 당사의 사례와 팀이 소개되고, 또 리뷰까지 쓸 수 있게 된 점에 대해 감사하게 생각한다.필자가 속한 경영혁신팀은 경영진의 중장기 혁신과제를 추진하며 매년 경영현안 및 이슈를 고려하고 다양한 활동과 조직의 혁신에 대해 고민한다. 변화하는 업무환경에 걸맞은 조직 활성화와 회복탄력성 제고를 위한 제도와 프로그램을 기획하는 업무는 HRD와 긴밀하게 연관되어 있기에 평소에 HRD에 관심이 많았다. 이때 시의적절하게 『월간HRD』를 만나 다양한 타사 사례와 전문가들의 리포트를 읽으며 업무에 많은 도움을 받을 수 있었다.『월간HRD』 12월호를 보면서는 ‘인재 리텐션의 초석은 온보딩이다’를 주제로 잡은 「SPECIAL REPORT」에서 많은 인사이트를 얻을 수 있었다. 문구 중 ‘이제 평생직장은 존재하지 않으며, HRD 담당자들은 온보딩 대상자에게 성장의 로드맵을 제시해줘야 한다’, ‘구성원이 일에 몰입하고 협업해서 뚜렷한 성과를 내도록 할 수 있어야 한다’가 있다. 예전에는 단순하게 직원이 입사하면 채용 프로세스가 끝난 줄 알았지만, 주변의 입·퇴사자들과 이직하는 친구들의 얘기를 들으며 ‘채용은 끝이 아닌 시작이구나’라는 생각을 갖고 있었던 터라 많은 공감을 하며 읽을 수 있었다. "업무와 연관성 높은 매거진을 읽는 것은각별한 인사이트를 얻고트렌드를 통찰하는 데매우 효과적이다."더 나아가 ‘온보딩’을 주제로 개최됐던 「HRD포럼」에서는 전문가와 타사 담당자들의 강연을 현장에서 듣고, 궁금한 것을 질의응답할 수 있다는 점이 뜻깊었다. 윤정구 이화여대 교수님의 강연 중 “신규입사자들 중 4%는 입사 당일 퇴사를 결정하며, 22%는 45일 이내 이직하기에 본격적인 입사 전 온라인을 활용한 사전 온보딩으로 소속감을 주는 것이 중요하다.”라는 말에서는 온보딩의 중요성을 느낄 수 있었다. 또한, 「HRD TEAM」과 「PRACTICE」에서는 다양한 기업들의 HRD 사례를 살펴볼 수 있어서 실무에 많은 도움을 받고 있다. 사실 지인이 있지 않은 이상 다른 회사의 내부 소식을 알기 어려운 경우가 많은데, 『월간HRD』에서 항상 좋은 주제로 다양한 기업들을 취재하고 기사를 써줘서 그 내용을 참고하며 아이디어를 얻을 수 있었다.코로나19로 인한 일터의 대전환 시대를 맞아 필자의 팀에서는 계속적인 질문과 자극을 통해서 조금이라도 미래로 진화하는 것을 목표로 삼고 있다. 『월간HRD』를 읽으며 기업마다 상황은 다르지만 구성원들이 일하고 싶은 회사를 만들고, 그 구성원이 본인의 역량을 개발하며 개인과 조직이 함께 성장할 수 있도록 모든 HRD 담당자가 고민하고 있다는 것을 깨닫는다. 개인적으로 「HRD TEAM」 인터뷰는 한 해의 업무를 돌아보고, 내년의 방향성을 생각해보는 좋은 기회였다. 다양한 기업들의 사례와 전문가의 견해를 바탕으로 HRD의 트렌드를 정리해주는 『월간HRD』에게 감사하며, 2023년도 알찬 정보가 공유되길 기대해본다.박서연 한화호텔앤리조트 경영혁신팀 사원
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[서지욱 팀장] 신임팀장이 꼭 알아야 할 한가지, '가치체계'
연말연시가 되면 대부분의 기업들은 임원 인사와 함께 조직 개편안을 발표한다. 이때 조직별 새로운 팀장들도 선발된다. 과연 어떤 사람들이 신임팀장으로 선발될까? 팀원으로서 동료들과 협업하며 주어진 임무를 잘 완수하고, 이를 바탕으로 조직에 의미 있는 성과를 만들어내는 사람들이다.스포츠계의 속설 중에는 ‘명선수는 명지도자가 될 수 없다’라는 말이 있다. 선수 시절에는 뛰어난 기량을 보이던 선수가, 막상 감독이 되어서는 평균 이하의 성적을 내면서 불명예스럽게 물러난 경우를 말한다. 필드에서 실제 경기를 뛰는 선수에게 요구되는 능력과 선수들을 이끌어야 하는 지도자에게 요구되는 역량은 다르기 때문이다.이러한 속설은 기업에도 적용된다. ‘유능한 팀원이 꼭 유능한 팀장이 되는 것은 아니다’라는 것이다. 팀원 시절에는 분명 승승장구했지만, 팀장이 되면서 좀처럼 일이 풀리지 않고 팀원들과의 관계에 스트레스를 받기도 한다. 이들 신임팀장의 역량이 부족하거나 무능력해서 그런 것이 절대 아니다. 팀장으로서 필요한 업무역량을 제대로 파악하지 못했거나 본인의 역할이 기존과 다르게 바뀌었음을 인식하지 못하는 경우가 대부분이다.여기에서 중요한 것이 바로 가치체계다. 팀장으로서 ‘가치체계’, 이 한가지만 알아도 팀장의 역할이 무엇인지 빠르게 이해할 수 있다. 가치체계란 ‘어떤 상황과 대상을 마주쳤을 때 그 중요성을 판단하고 결정하는 일정한 체계’를 말한다."새롭게 팀장으로 선발된 사람들은미리 리더십 교육을 받으며 미래를 준비해야 하고,팀원을 위해 일하는 것이 자신의 성공이라고 여기며빠르게 '가치체계'를 변화시켜야 한다."신임팀장들은 팀장으로서 변화된 본인의 가치체계를 정립해봐야 한다. 팀장은 팀의 비전과 전략적인 방향을 수립하고, 팀에 필요한 자원들을 확보하고, 팀원들이 일을 효율적으로 일할 수 있는 환경을 구축하는 데 집중해야 한다. 팀원을 육성하고, 팀원들의 시간까지도 전략적으로 배분하는 능력을 갖춰야 한다. 팀원들에게 동기를 부여하고, 업무를 위임하고, 팀원들의 업무성과를 공정하게 측정하는 스킬도 필요하다. 팀원들의 기분을 상하지 않게 하면서도 성장을 이끌어낼 수 있는 뼈아픈 피드백을 그들에게 주기도 해야 한다. 한마디로 정리하자면, 신임팀장들은 본인의 가치체계를 ‘팀원을 위해 일하는 것이 바로 자신의 성공과 직결된다’로 빠르게 전환해야 한다는 것이다.LG CNS의 미래 리더 육성 과정 신임팀장들이 팀원으로서의 가치체계를 ‘팀장으로서의 가치체계’로 신속히 바꾼다는 것은 결코 쉽지 않은 일이다. 오랜시간 동안 ‘성공 경험’을 쌓아온 팀원이 리더로 보임했을 때는 더욱 어려울 수 있다. 그렇기 때문에 리더가 되기 전부터 미리 리더십 교육을 받는 것이 매우 중요하다.이러한 차원에서 LG CNS는 ‘미래 리더 육성 과정’을 통해 향후 팀장으로 발탁될 가능성이 높은 팀원들을 선발해서 리더십 교육을 진행한다. DX전문기업의 인재로서 뛰어난 기술전문성과 커뮤니케이션 능력을 갖춘 우수한 인재들을 리더 풀(Pool)에 확보한다는 의미도 있다.선발된 인원들을 대상으로는 ‘LG CNS 리더십 모델’, ‘리더가 가져야 할 마인드셋’, ‘리더의 기본 역량’ 등을 교육한다. 상호 토론과 케이스 스터디(Case Study)도 진행하는데, 여기에서는 ‘자기 자신과 회사의 관계’, ‘책임감과 리더의 역할’ 등을 생각해 볼 수 있는 기회를 제공하기도 한다.신임팀장으로 보임한 후에는 팀의 미션과 목표에 대해 팀원과 공감대를 형성하도록 하는 ‘팀 빌딩 프로그램’을 제공하며 조기에 팀장 리더십을 강화하도록 지원한다. 또한, 팀에 필요한 변화/실행 계획을 수립하며, 스스로의 변화 활동을 이어가도록 촉진하는 ‘팀장 일대일 코칭 프로그램’ 등을 통해 지속적으로 가치체계의 변환을 이끌어내고, 팀장으로서 리더십을 발휘할 수 있도록 팀장들을 지원하고 있다.서지욱 LG CNS 경영교육팀 팀장
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[김봉준 소장] 구성원의 강점을 극대화하기
구성원의 강점이 중요하다는 것을 모르는 사람은 없다. 그러나 구성원의 강점을 잘 활용하고 있는지 판단할 객관적인 방법이 없다는 것이 경영진의 현실적인 고민이다. 제임스 헤스킷은 그의 저서 『서비스 이윤 체인』에서, 업종과 관계없이 지속적으로 이윤을 창출하는 ‘유일한 길’은 탁월한 직원을 유지하고 그들의 재능을 개발하는 환경을 조성하는 것으로부터 시작된다고 했다. 직관적으로도 매우 설득력 있는 이야기다. 하지만 조직을 관리하는 실무 관리자들은 이 말에 동의는 하지만 활용하기는 어렵다고 말한다. 구성원의 강점이 어떻게 개발되고 있는지, 어떻게 관리해야 하는지 눈에 보이는 무언가가 없기 때문이다.---구성원 개인이 가지고 있는 재능과 강점을 판단할 객관적인 근거는 어디에도 없다. 그래서 관리자는 구성원의 강점을 활용하거나 개발해야 책무를 ‘어쩔 수 없다’라는 이유로 포기한다. 하지만 동시에 탁월한 관리자는 이 맹점을 파고든다. 구성원의 강점을 완벽하게 파악할 수는 없지만 그것을 캐치하고 활용하는 방법을 연구한다. 본능적으로 그것을 찾아내서 실천하는 사람도 있고, 일정 부분 학습하고 훈련해서 구성원의 강점을 극대화하는 사람도 있다.마커스 버킹엄은 그의 저서 『유능한 관리자』에서 이러한 특별한 관리자에 대해 기술했다. 동일한 조건에서도 성과를 만들어 냈던 관리자는 성, 인종, 연령, 건강 등에서 어떤 차이도 보이지 않았다. 하지만 그들은 비슷한 공통된 한가지 사고방식이 있었다. 이것을 쪼개보면 ‘사람들은 잘 변하지 않는다’, ‘그래서 그 사람에게 없는 것을 있게 하려고 시간을 낭비하지 않는다’, ‘가지고 있는 것을 최대한 활용하면 된다’, ‘하지만 그것조차 쉽지 않다’이다.사람을 바꾸는 것은 매우 어려운 일이고 비효율적인 접근 방식이다. 반면에 관리자에게는 시간이 많지 않다. 주어진 목표를 달성하기 위해 많은 시간이 허락되지 않는다. 때문에 구성원의 강점을 극대화하여 활용해야 한다.태니지먼트는 이러한 접근에서 시작했다. ‘관리자가 구성원의 강점을 극대화하기 위해 어떻게 이것을 확인하고 에너지를 집중할 수 있는가?’에 대한 시도였다. 어떻게 하면 강점을 쉽게 인지할 수 있도록 도울 것인가? 여기에서 중요한 키워드는 ‘쉽게’와 ‘인지’였다.필자는 2만 명이 넘는 조직에서 구성원의 강점을 활용하기 위해 다양한 도구를 활용한 적이 있다. MBTI, DISC, Strengths Finder 등 구성원의 강점을 파악하기 위해 다양한 도구를 사용했다. 확실히 다양한 도구를 사용했을 때 구성원을 이해하는 데 도움이 되었다. 하지만 구성원의 강점을 활용하는 데는 실패했다. 다양한 검사를 활용했을 때 관리자의 이해도에 따라 구성원의 강점을 활용하는데 격차가 많이 났다. 물론 활용도가 떨어진 관리자가 훨씬 많았다. 그리고 구성원의 다름은 인정하고 개개인이 자신에 대해 인지하는 것에는 성공했지만 팀의 강점을 인지하는 데는 실패했다.‘TANAGEMENT WHEEL’은 조직에서 개인의 강점을 극대화하기 위한 유용한 접근 방법이 되었다. 상단에 보이는 그림과 같은 이미지는 실제로 존재하는 팀의 결과를 사례로 가져온 것이다.이 팀은 파란색의 관리자와 노란색, 빨간색의 구성원으로 구성된 팀이다. 먼저 관리자는 자신이 해야 할 창조, 동기부여, 외교라는 역할을 어떻게 활용해야 할지 고민한다. 그리고 노란색 구성원에게 추진과 완성의 관점에서 어떻게 강점을 활용할 수 있을지에 대해 1on1 미팅을 진행한다. 그리고 빨간색 구성원에게는 조정, 평가, 탐구 관점에서 어떻게 강점을 활용할 수 있을지 1on1 미팅을 진행한다. 그리고 팀의 새로운 목표(프로젝트)를 진행하기 전 각자 어떤 방식으로 목표 달성에 기여할 수 있을지 역할과 과업에 대해 이야기를 나누었다.그 후 어떻게 되었을까? 첫 번째로 의미 있는 결과는 관리자 본인을 포함한 구성원들이 자신의 강점을 인식했으며 자신감이 생겼다는 것이다. 두 번째로 목표에 도전하고 싶은 의욕이 생겼다. 자신에게 가장 잘 맞는 방식으로 목표에 집중하고 몰입했다. 개인의 강점은 지속성과 몰입을 이끈다. 마지막으로 팀원들은 서로 다른 강점을 기대하기 시작했고 자연스럽게 신뢰관계를 형성했다."구성원의 강점을 극대화하는 것은 선택이 아니다.이것은 구성원을 동기부여하는 가장 지속력 있는 방법이며동시에 목표를 달성할 수 있는 가장 빠른 길이고,팀의 협업 구조나 시너지를 극대화할 가장 탁월한 시도다."이렇게 TANAGEMENT WHEEL을 통해 간단한 사례를 살펴봤다. 중요한 것은 강점을 활용하기 위해서는 구성원의 강점을 ‘인지’하는 데부터 시작해야 한다는 점이다. 검사도구의 타당도와 신뢰도를 말하는 것이 아니다. 구성원의 강점을 서로가 어떻게 하면 쉽게 인지할 수 있는지에서 시작해야 한다. 이러한 도구가 아니어도 괜찮다. 대화를 통해서 발견할 수도 있고, 인정과 피드백을 통해서 발견할 수도 있다. 연말 평가나 다면 피드백을 통해서 발견할 수도 있을 것이다. 다만 이러한 평가나 대화를 통해서 강점을 인지할 때는 강점을 구체화하기 위한 약간의 수고스러운 작업이 더 들어갈 것이다.▶김봉준 소장퓨처플레이 미래인재연구소 소장. 『강점발견』의 저자이며, 태니지먼트라는 강점 심리 검사를 개발했다. 개인과 조직의 강점을 진단·활용하는 인재경영 솔루션을 연구하고 있다. 미래인재의 육성과 조직문화, 강점 기반의 인재경영을 돕기 위한 콘텐츠와 솔루션 연구, 강연, 컨설팅 등을 진행 중이다.