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[국가공무원인재개발원] ‘공무원 글쓰기 아카데미’
불확실한 ‘뷰카(VUCA)’ 시대를 넘어, 불안하고 이해하기 어려운 ‘바니(BANI)’ 등 혼돈의 시대에서는 일과 교육 또한 획기적인 방식의 변화가 요구된다. 특히 전례 없는 비대면 교육 확산으로 ‘온라인 학습’ 활성화 여건이 조성되었다. 공공HRD에도 다양한 온·오프 혼합 교육모델의 활용성과 중요성이 커지는 등 역할전환이 필요했다. 그래서 공무원 온라인 학습 누리집 나라배움터(http://e-learning.nhi.go.kr)에서 차별화된 온라인 콘텐츠 혁신을 다양하게 시도하고 있다. 물리적 경계와 제약을 넘어 최신성과 상호작용을 강화해서 다양한 참여와 공유를 실현할 수 있도록 온라인 콘텐츠를 새롭게 탈바꿈하였다.영국의 주간지 이코노미스트는 코로나19 팬데믹 이후 온라인 회의와 재택근무 등이 확산하면서 소통과 의사결정 수단으로 ‘문서작성 역량’이 더욱 중요해졌고, 정교한 글쓰기 방법에 대한 수요가 커지고 있다고 보도했다. 공직사회도 문자메시지, SNS 등으로 지시·보고하는 등 대면 소통이 줄면서 조직 차원의 현장교육(OJT)과 노하우 전수가 부족하게 됐다. 특히 신규 공무원은 업무를 수행하는 동시에 ‘보고서 작성’ 관련 집합교육에 참여하기가 현실적으로 어렵다. 이런 상황에서 국가공무원인재개발원(이하 국가인재원)은 공공기관 최초로 신개념 온라인 학습 콘텐츠인 ‘공무원 글쓰기 아카데미’를 나라배움터에 개설했다. ‘공무원 글쓰기 아카데미’는 학습 누적 조회수가 9,000회에 육박하는 등 타 콘텐츠 대비 7배 이상의 높은 관심과 참여율을 보였고, 학습자들의 92%가 보고서 작성 역량 강화에 도움이 됐다고 답했다. 가장 만족한 요인으로는 ‘짧고 재미있는 사례와 풍부한 보고서 우수사례 제공’이 꼽혔다. 공직자 통합 메일과 문체부 정책 브리핑에서 많이 본 뉴스 TOP 1위를 차지한 ‘공무원 글쓰기 아카데미’는 공무원 학습자들의 열띤 관심을 이끌며 성공적으로 운영됐다.#1. 학습자 수요 기반 교육설계국가인재원은 자체적으로 중앙부처 61개 기관과 국가공무원 36,169명이 대상인 설문조사를 실시하며 직급별 수요, 난이도, 사례, 애로사항 등을 구체적으로 파악해서 기획, 상황, 결과보고서 및 보도자료 등 4가지 보고서를 유형별로 3주마다 연재·제공하는 ‘기초 편’을 개발했다.‘호랑이는 죽어서 가죽을 남기고, 공무원은 보고서를 남긴다’는 말처럼 공무원에게 보고서는 숙명이다. 공무원에게 가장 중요한 역량 1위가 문서작성 역량(48%)으로 나타났고, 업무의 절반 가까이를 보고서 작성에 할애(58%)하지만 글쓰기·말하기에 스트레스를 받고(47%) 있다고 응답할 만큼 공무원에게는 보고서에 대한 다양하고 수많은 고민이 존재한다. 그러나 기존의 보고서 실습과 1대1 피드백 기회는 집합교육에 집중되어 있어 참여 기회가 제한적이고, 1번-2번의 교육만으로는 공무원의 학습 욕구를 충분히 해소해주기 어렵다. 이에 국가인재원은 보고서 교육에 대한 분명한 관심과 수요를 기반으로 현업과 연계된 맞춤형 교육을 설계했고, 운영과정에서도 학습자 반응(소감, 난이도 등)을 신속하게 모니터링하며 수정·보완했다.#2. 재미, 케미, 즐거움 가득한 온라인 학습환경넘쳐나는 디지털 콘텐츠 홍수 시대에서는 즐거움, 지속성, 자발성 높은 학습환경 조성이 중요하다. 토스랩의 보고서에 따르면 MZ세대는 디지털 디바이스 기반 소통을 선호하고, 자신의 성장을 위한 수단으로 디지털 콘텐츠를 활용하는 학습패턴을 강하게 보인다. 즉 실제로 자신에게 도움이 되는 맞춤형 콘텐츠에 쉽게 접근할 수 있어야 하고, 즉각적인 피드백을 받을 수 있어야 한다. 그래서 국가인재원은 학습자가 스스로 학습에 대한 주도권을 갖고, 디지털 플랫폼으로 동료, 온라인 사수, 전문가와 유기적으로 연결되어 함께 참여하고 상호작용할 수 있는 새로운 학습경험을 설계했다. 짧고 재미있는 숏폼, 카드 뉴스 및 20분 내외의 짧고 재미있는 공감 사례를 활용해서 콘텐츠의 유익성을 높였다. 5명의 온라인 사수가 1대1 개인별 피드백 리포트를 제공했고, Best & Worst 답안 사례, 자주 틀리는 부분 등을 종합해설 영상으로 제공했다. ‘과연 온라인으로 학습자가 정해진 기간에 과제를 잘 수행하고 참여할까?’라는 우려가 무색할 정도로 약 230명이 실습과제를 제출했고, 댓글로 참여한 이들이 210명에 달하는 등 활발한 학습 활동이 눈에 띄었다. 국가인재원은 학습자의 닉네임(예: 글쓰기 초보 탈출, 야 나도 잘 쓴다 등) 설정, 칭찬 배지(badge), 보고서 달인 선정, 우수 학습자 보고서 공개, 팝업 퀴즈 등 게이미피케이션(Gamification) 교수법을 접목해서 과제 및 피드백 공개에 대한 심리적 부담을 덜고, 경험과 노하우 등을 댓글로 상시 공유하도록 했는데 학습자들의 약 85%는 ‘동료들의 우수보고서 공개가 도움이 되었다’라고 응답했다. 유형별 우수보고서 공개를 통해 선정된 문서는 Best practice로써 보고서 작성에 자신감을 갖게 해줬고 살아있는 학습자료로 기능하며 온라인에서의 활발한 소셜러닝 구현의 촉매 역할을 했다. 공유·확산·성찰의 선순환을 통한 학습자 참여와 상호작용에 긍정적으로 작용한 것이다.#3. 온·오프라인 연계형 하이브리드언택트 시대에도 오프라인 교육의 역할은 반드시 존재한다. 집합교육의 효과성은 다른 방식보다 우위에 있기 때문이다. 따라서 국가인재원은 각각의 강점을 강화하고 단점을 보완한 하이브리드 방식을 ‘공무원 글쓰기 아카데미’에 가미했다. 오프라인 워크숍은 본 과정의 마무리(wrap-up) 역할로써 특강, 토크쇼, 현장 공개첨삭, 질의응답 등으로 구성했다. 전문가와 온라인 사수(FT), 우수학습자들과의 만남을 통해 15주 동안 온라인 교육에 참여하면서 궁금했던 점, 현업에서 해결하지 못한 과제들, 동료 학습자의 보고 노하우 등을 나누며 생동감 있는 교육의 장을 마련했다. 개인의 역량 수준과 니즈에 맞춘 온라인 참여형 콘텐츠는 학습자들이 긍정적인 학습경험을 갖게 하는 동시에 온라인이라는 제한된, 그러나 무한한 환경에서 교수자·동료와의 상호작용, 자발적인 학습 참여를 이끌고 높은 만족도를 나타내는 새롭고 혁신적인 교육모델이다.올해 국가인재원은 「공무원 일잘러 소통 아카데미」 과정에서 ‘말하기 편’, ‘글쓰기심화 편’을 신규 개발해서 나라배움터에서 서비스할 예정이다. 특히 ‘말하기 편’은 실무 공무원을 중심으로 구두보고, 회의, 발표 시 직면하는 어려움을 해소할 수 있도록 참여형 콘텐츠로 개발해서 4월에 운영을 시작할 예정이다. 국가인재원은 전 공무원의 업무소통 역량을 강화해서 ‘일 잘하는 정부’가 될 수 있도록 온라인 참여형 교육의 체제를 보다 더 공고히 할 것이다. 수준별 맞춤형 교육을 실현함으로써 공직 현장에서 살아있고, 실효성 있는 교육과정을 지속적으로 개설해 나가고자 한다.강수연 국가공무원인재개발원 연구개발센터 전문경력관
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[TD GAME] 그림을 통한 자기소개
‘그림을 통한 자기소개’ 게임의 목적은 다섯 가지다. 첫째, 참여자들이 새로운 환경에 적응할 수 있도록 편안함을 조성한다. 둘째, 대화를 나눌 수 있는 친숙한 분위기를 연출한다. 셋째, 나(자신)의 노출과 함께 타인을 이해한다. 넷째, 자기 자신을 소개함으로써 자신을 이해, 수용, 개방하는 과정을 경험한다. 다섯째, 다음 단계를 위한 준비로 참여자들의 정신적, 육체적 긴장을 풀어준다. 게임 진행을 위해서는 10명-30명(다수인 경우 소그룹으로 편성·실시)의 인원, 8절지, 크레파스(매직)가 필요하며 소요시간은 90분이다. 진행절차는 다음과 같다.가. 종이와 크레파스를 나눠주고 아래와 같이 설명한다. “지금부터 자기소개를 합니다. 보통의 소개방법과 달리 그림을 통해 자기 자신을 소개하는 방법입니다. 그러니 자기를 가장 잘 나타낼 수 있는 그림을 그려 주십시오. 단, 그림을 잘 그리고 못 그리는 것은 조금도 문제가 되지 않습니다.나. 먼저 가족구성, 출신지, 신조, 현재의 심경 등을 아래 표의 ‘나의 자화상’에 자유롭게 그리도록 한다. 그림의 내용에는 제한을 두지 않도록 한다. 이어서는 자신을 표현하는 하나의 문장을 만들고, 구체적인 소개와 인생계획 항목을 채우도록 한다.다. 앞 단계를 마치는 시간은 15분 정도 부여하되 상황에 따라 진행자가 유동적으로 조정하도록 한다.라. 한 사람씩 차례로 작성한 내용 중심 자기소개를 하도록 한다.마. 자기소개가 완전히 끝나면 참여자들이 이번 게임을 통해 느낀 바를 자유롭게 토의할 수 있도록 시간을 할애한다.※참고사항※가. 그림을 그리는 데 부담을 느끼는 사람을 고려해서 진행자 자신이 먼저 쉬운 그림을 준비해서 칠판에 붙여두는 것도 좋은 방법이다.나. 아예 못 그리는 사람에게는 ○, △ 등도 좋으니 자신의 개성을 나타낼 수 있도록 아무것이나 그려도 좋다고 설명하며, 글씨로 보충해도 무방하다고 알려준다.다. OPAQUE(실물환등기)를 사용하면 더욱 효과적인 진행을 할 수 있다.라. 자기소개 시간이 다 끝나면 그림을 교육기간 중 적당한 공간에 부착해두고 심경의 변화가 일어날 때마다 그림을 더 그려 넣도록 한다. 그런 다음 교육수료 시 소감을 그림을 통해 이야기하도록 할 수도 있다.
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[TD SKILL] 사례연구법(Case Study)
사례연구법(Case Study)에 관해 어떤 사람은 ‘사례는 ~~라야 한다’, ‘지도방법은 모름지기 이러저러해야 한다’, ‘사례연구법에는 일정한 프레임워크가 있어야 한다’라고 말한다. 그러나 사례연구법의 1인자라고 할 수 있는 A.S. Dewing 교수는 ‘사례연구법은 한 낱개로서 계속해서 변하는 환경 속에서 새롭게 생겨나는 문제에 대처하게 한다’라고 기술하고 있다. 예컨대 사례연구법 자체가 변화무쌍한 것이다. 따라서 사례연구법은 어떤 교육훈련에서 사용하는가에 따라 전혀 다른 것이 되고, 리더가 어디에 중점을 두고 지도하는가에 따라 전혀 색다른 것이 되며, 어떤 사례를 사용하는가에 따라서 분위기가 바뀐다."사례연구법은 그 자체로 변화무쌍하며실무에 기반하는 만큼 판단력과 응용력을 높여준다.또한, 집단토의법과 연계해서 진행되기에생각과 행동의 문제점 파악과 개선에도 효과적이다."---사례연구의 개념과 사례연구법의 효과사례는 특정한 사실을 기술한 것이며, 무슨 묘책을 강구하든가, 어떤 의사결정을 하지 않으면 곤란한 문제를 내포하고 있다. 여기에서 문제는 한눈에 파악할 수 있는 단편적인 것이 아니라 여러 요인이 얽히고설켜 있기 때문에 본질을 파악하는 데는 상당한 난점이 수반된다. 따라서 사례연구는 사례로 기술되어 있는 현상이나 징후에서 문제의 구조를 명백히 밝혀내고, 그 문제 중 핵심적인 문제점을 찾아내서 해결하기 위한 대책과 방법을 강구하는 것이다. 그저 원리와 원칙을 어떻게 적용하는지가 아니라 더욱 현실적으로 ‘어떻게 하는가’를 연구하는 것이다. 사례연구법으로 얻을 수 있는 효과는 다음과 같다.첫째, 실무적인 연구를 할 수 있다. 그러니 문제해결에 필요한 데이터나 세부적인 상황에 지나치게 집중하지 않고 문제 그대로를 갖고 해결책을 강구하거나 여러 복잡한 조건이나 요인이 서로 작용하는 문제를 분석하는 등 실무적인 공부가 필요하다. 둘째, 판단력이나 응용력을 증진시킬 수 있다. 기초적인 원리나 원칙을 맹목적으로 암기해서 학습하는 것이 아니라 그것을 객관적인 현실에 맞춘 다음 합당하게 판단하고 응용하는 능력을 키울 수 있다. 셋째, 연수나 연구를 자주적이고 적극적으로 할 수 있다. 전통적인 강의형 교육은 그 내용이 추상적일 때가 많고, 수강자는 수동적으로 변모할 수 있으며, 때때로 따분함과 지루함을 줄 수 있다. 반면 사례연구법은 자주적이고 적극적인 학습이 가능하다. 특히 상당한 지식, 경험, 능력을 지닌 사람에게 사례연구법은 가장 바람직한 방법이다. 넷째, 상호작용 원리에 따라 자기의 생각이나 행동에 잘못된 것이 있으면 이것을 스스로 깨닫고 반성하며 바람직한 태도를 갖추게 된다.사례연구 진행방법사례연구는 Case 혹은 전개 방식에 따라 상당한 차이가 있다. 크게 살펴보면 7단계가 있는데 일부는 생략되거나 역순일 때도 있다.1단계는 ‘도입과 사례 제시’다. 사례연구를 시작하기에 앞서 무엇을 어떻게 연구하는지 설명한다. 어떤 경우에는 짧은 Case로 사례연구 연습을 시킨 다음 본격적인 Case를 제시할 때도 있다. 제시방법으로는 Harvard 방식이라고 하는 사례를 보면 일시에 인쇄물로 제시하는데 여기에 준거하는 경우가 대단히 많다. 그러나 Case 자료의 일부를 약간 제시하거나, 참여자나 그 집단 내의 구성원들에게 역할을 부과하는 형태로 제시하거나, 구두나 슬라이드나 혹은 필름 등으로 제시할 때도 있다.2단계는 ‘사례와 사실 인정’이다. 사례연구에서 가장 조심해야 하는 것 중 하나는 사례를 여러 번 읽은 다음 속단하는 점이다. 사례 속에는 얼핏 보면 하찮게 생각되는 것이 뜻밖에 중요한 의미를 갖는 경우가 상당하다. 특히 문장으로 기술된 Case는 자료가 부족한 경우가 많아서 집단토의를 통해 사실을 추정해야 한다. 또한, 교육생이 자기 멋대로 해석해서 새로운 사실을 창작하지 않도록 지도해야 한다. 흔히 ‘이 문장은 이렇게 해석하기로 합의합시다’, ‘이 인물의 성격이나 역할은 일단 이렇게 결정합시다’라고 자기 멋대로 날조하는 것이다. 이때 리더는 ‘제시한 사례의 범위 내에서 도출된 사실을 인정하기 바랍니다’라고 지도해야 한다.3단계는 ‘여러 문제점 발견’이다. 사례 속에는 여러 문제가 중첩·교착되어 존재하며 베일(veil)에 가려져 있다. 따라서 하나하나의 사실을 신중히 결합해서 생각해야 한다. 3단계에서도 집단토의를 활용하는 편이 효과적이다. 문제점을 찾는데는 보통 다음과 같은 방법이 쓰인다. 첫째, 통상적인 방법으로 사례의 세부 문제점들을 하나도 빠짐없이 총망라해서 기술한다. 둘째, 사례의 내용을 시간의 흐름에 따라 쫓아가 보면 어느 시점에서는 간과했지만 다음 시간대에서 문제점이라는 것을 발견하게 된다. 셋째, 사례에서는 입장이나 처지가 각기 다른 인물이 많이 등장하는 만큼 그들의 입장이나 주장을 정리해보면 문제점을 가려낼 수 있다.4단계는 ‘핵심적인 문제점 발견’이다. 깊은 곳에 숨어있던 문제점들은 대소, 경중, 복잡성, 긴급성 등이 각양각색이다. 그러나 분명 가장 중요한 것이 있을 것이다. 예컨대 ‘이것만 해결되면 만사가 바람직해질 것이다’라고 여겨지는 문제점이다. 이것을 ‘핵심적인 문제점’이라고 한다. 이 단계에서도 집단토의로 진행할 때가 많다.5단계는 ‘가능한 해결책 열거’다. 핵심적 문제점 해결에는 여러 Approach(접근방법)가 있을 것이다. 이 단계에서는 사례연구를 단지 분석하거나 검토하는 데 그치지 말고 실행 가능성을 생각하고 그것을 실행에 옮긴다는 마음가짐으로 해결책을 강구하도록 지시해야 한다. 6단계는 ‘최선의 안 선정(의사결정)’이다. 여러 해결안을 정합성, 가능성(타당성), 경제성(수락성)이라는 기준에 따라 비교·검토하고 실행의 효과성도 생각해서 어느 해결안이 가장 적당한지 결정한다. 이 단계에서는 ‘5W1H 차원에서의 해결안 구체화’가 핵심이다. 예컨대 ‘언제’, ‘누가’, ‘어디서’, ‘어떻게’, ‘왜’, ‘무엇을’이 명확하도록 지도해야 한다. 7단계는 ‘피드백’이다. 사례연구를 6단계에서 끝내면 가장 중요한 단계를 밟지 않고 뛰어넘는 꼴이다. 피드백이 이뤄져야만 비로소 사례연구를 공부했다고 할 수 있다.최근에는 집단토의 내용이나 분석법, 해결안의 질적 수준과 같은 ‘내용적 측면(Content)’보다 집단 구성원의 심리적 측면이나 집단 내에서 역할을 발휘하는 방법으로서의 태도나 행동, 나아가 다른 구성원과의 바람직한 상호작용 등 ‘개인이나 집단의 동태적 움직임(Dynamic Process)’에 중점을 두고 사례연구를 체험학습적으로 전개하는 방법도 많이 활용된다. 빙산으로 비유하면 눈에 보이는 부분이 Content, 바다 밑에 있는 나머지 거대한 부분이 Process다. 예를 들어 어떤 집단에 ‘현재 무엇을 하고 있습니까?’라는 질문을 던졌다고 하자. 대개 돌아오는 답은 ‘지금 ~~에 대해 결정을 내리고 있습니다’와 같은 이야기의 내용이나 결정사항이다. 이것은 Content 측면이다. 그러나 내용을 서로 이야기하는 열띤 상황에서 집단 구성원은 서로에게 호감을 느끼거나, 말을 편하게 하거나, 가까이 있거나, 멀리 있거나, 구성원 각각이 수행하는 역할은 유동적이거나, 집단 분위기가 가라앉아 있기도 하다. 그야말로 변화무쌍한데 이것이 Process 측면이다. Process를 파악하는 능력을 높여주는 과정은 상대방의 기분이나 처지를 알아차리고, 상대방과 바람직하게 소통하는 방법을 익히고, 집단의 상황을 파악하고, 문제를 예리하게 분석하고, 더 효과적인 역할을 수행하고, 훌륭한 리더십을 발휘하는 것과 직결된다.그러나 Process를 하나도 빠짐없이 모두 파악할 수는 없다. 교수자들이 할 수 있는 것은 Process가 산출해내는 단편적인 데이터 파악뿐이며 그것들도 감각을 통해 파악할 수 있을 뿐이고, 교육생들 역시 본인들 나름대로 지각할 따름이다. 따라서 각자가 각양각색으로 지각한 데이터를 서로 교환함으로써 Process를 공동으로 분석하고 파악할 수 있을 때, 상호 진실에 가까운 Process를 공유·공감하게 되며, 같은 이해라는 기반 위에 설 수 있게 된다. Process의 공유·공감은 그룹/집단/팀 구성원 사이의 결속력을 강화하고, 그로써 효과적이고 성공적으로 과제를 달성하는 능력 향상으로 이어진다. 체험학습에서 Process 피드백을 강조하는 이유다.
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[현대모비스] ‘SH&E 아카데미’
안전(Safety), 보건(Health), 환경(Environment) 최우선.모든 인원이 안심하고 일할 수 있는 ‘안전하고 건강한 일터’ 구현을 위한 현대모비스의 선언이다. 이에 맞춰 현대모비스는 충남 천안에 ‘SH&E 아카데미’를 오픈했다. 이곳에서는 안전 분야 전문 인력 육성과 작업자 안전을 책임지는 관리감독자들의 안전의식 함양을 위한 다채롭고 수준 높은 교육이 이뤄진다. 특히 현대모비스는 새롭게 가상현실(VR) 체험형 교육을 도입했고, 주요 협력사들에도 교육을 제공하고 있다. 그야말로 SH&E 아카데미는 안전보건경영을 위한 교육은 어때야 하는지 전문성, 투자, 가치를 결합해서 보여주고 있다. 임직원 안전의식 향상과 사업장에서 발생하는 사고 미연에 방지. 현대모비스가 안전보건교육에 투자하는 이유다. 그리고 현대모비스는 지역별로 여러 사업장을 운영하는데 각 사업장은 산업안전보건법에서 요구하는 수준 이상의 교육을 시행하기에 한계가 있다. 여러모로 전사 차원의 교육운영 시스템, 커리큘럼, 전용 교육시설이 필요했던 현대모비스는 ‘SH&E 아카데미’를 오픈했다. 목적은 안전보건관계자 맞춤형 교육을 통한 ‘안전(S), 보건(H), 환경(E) 최우선’이라는 가치의 내재화, 현대모비스만의 안전문화 조성이다. 특히 지난 3년간 현대모비스는 본사 및 사업장의 안전보건 조직/인력을 점진적으로 확대했기 때문에 신규입사자 비율이 증가했다. 그에 따라 SH&E 아카데미는 SHE 담당자들에게 양질의 교육을 제공해서 그들의 직무 전문성을 강화하고, 그로써 점검/교육/사고조사 등 사업장의 안전관리 수준을 높이고자 한다.SH&E 아카데미는 현대모비스 국내 주요 생산거점의 중심지 천안에 있고 강의실 2개소, 로비, 휴게실, 사무실 등으로 구성되어 있으며 강의실에는 가상현실(VR) 체험형 안전교육이 가능한 장비가 설치되어 있다. 경영층부터 주요 협력사에 이르기까지 교육생 맞춤형 안전교육 체계가 수립되어 있고, 교육과정은 오프라인(30개 과정)과 온라인(5개 과정)을 병행하며, 산업안전보건법상 안전보건교육 및 직무교육은 각 사업장에서 자체적으로 진행한다. 아울러 현대모비스 관계자는 교육 커리큘럼과 관련해서 다음의 설명을 추가로 건넸다.---“SHE 전문가 양성과정을 강조하고 싶습니다. 대상은 관리감독자, 공사협력사, 구매협력사, 신입사원, SHE담당자, 경영층 등이며 VR교육, 응급처치교육, 신규 임원/팀장 교육, 해외주재원 교육 등을 포괄합니다. Basic 단계 4개 과정과 Master 단계 14개 과정으로 구성되어 있고, 외부 전문강사를 활용한 중/단기적 교육운영을 통해 안전/보건/환경 실무자들에게 자기계발을 위한 동기를 부여해서 동종업계 최고 수준의 전문가들을 양성할 계획입니다.”그런가 하면 VR 체험형 안전교육은 에듀테크 측면에서 주목해야 한다. 총 5가지 행동형 콘텐츠로 구성되어 있는데 교육생들은 오더피커(추락), 산업용 로봇(협착), 컨베이어 벨트(끼임), 지게차(충돌), 화기작업(화재)을 체험하며 안전사고에 대한 경각심을 갖는다. 각 콘텐츠는 사업장 3D 모델링 작업을 통해 제작됐고, VR 헤드기어뿐 아니라 핸드 컨트롤러와 진동수트를 착용하기에 현실감과 몰입도가 높다. VR 콘텐츠는 2024년 초까지 총 10종이 개발될 계획이며 현대모비스는 4월부터 실시하는 교육과정에서 VR 체험형 교육을 병행할 예정이다. 올해 하반기부터는 각 사업장 근로자를 대상으로 VR체험 순회 교육을 실시하고자 한다.교육과정을 세부적으로 보면 온라인(직책/계층별 필수교육)은 현재 직책보임자 과정(약 700명 대상)이 운영 중인데 1분기 內 4개 과정(직책보임자/신규입사자/SHE담당자/주재원 과정)에서 약 2,300명의 교육생 대상으로 운영될 예정이다. 직책/계층별 과정이기에 발령 혹은 입사에 맞춰 교육생들을 추가해서 지속적으로 운영하고자 한다. SH&E 아카데미 내에서 운영하는 오프라인 집체교육은 6개 과정 1,200명의 수강생으로 계획됐지만, 현재 계열사 및 자회사(7개社)의 안전보건 실무자 약 90명이 추가로 참여하게 됐다. 추후 계획되어 있는 Master 과정에도 계열사/자회사의 신청을 받을 예정이라 연초 계획했던 1,200명보다 교육생 규모가 증가할 것으로 전망된다. 수치로 보면 약 1,200명(현대모비스), 약 200명(구매협력사), 약 250명(공사업체 현장소장), 약 150명(계열사/자회사) 규모다.다음으로 교육성과 측정/평가/관리를 보면 교육 전에 설문조사를 실시하고, 교육 후에는 테스트 및 설문조사를 통해 학습 이해도, 성취도, 만족도 등을 점검한다. 설문조사 항목은 교육/강사/운영/성취도에 대한 만족도(1점-5점)로 구성된다. 사전/사후 설문의 질문을 대조적으로 구성해서 전/후 점수를 비교 평가함으로써 양질의 결과값을 도출한다. 모든 과정에서 설문조사를 실시하고 있기에 지난 과정 대비 이후에 이뤄진 과정을 상대적으로 평가해서 개선점을 마련하고, 미흡한 점은 보완한다. 그리고 교육 이수 마지막 날은 학습 이해도 평가가 있다. 현재 운영 중인 Basic 코스의 4개 과정(안전보건관리, 환경관리, ISO45001 실무담당자, ISO14001 실무담당자)은 마지막 시간에 20문제를 출제해서 교육생들의 수준을 평가한다. 수료기준(출석 100%, 시험 70점 이상)에 부합하면 수료증이 발급된다.현대모비스는 안전하고 건강한 일터를 만들기 위해 Risk 기반 안전관리 체계 마련과 사업장 SHE 수준 향상에 주력하고 있다. 국내 제조업계 최초로 ‘설계 안전성 검토(DFS, Design for Safety)’를 도입해서 설계 단계부터 기술 기반 안전성 검토/확보를 의무화했고, 제3의 눈인 공신력 있는 외부 전문가들의 합동점검인 ‘안전365활동’으로 사업장 위험요인을 발굴/개선하고 있다. 이에 더해 안전에 대한 노·사 공감대 형성, 공동 안전활동 전개, 안전경영을 재밌고 친숙하게 접하기 위한 숏폼과 웹툰 등의 정기적 배포에도 집중하고 있다. 더 깨끗하고, 더 건강한 사업장을 만들기 위해 이미 자동차 업계에서 최초로 ‘폐기물 매립제로’ 인증을 취득했으며, 임직원을 위한 ‘마음건강케어(심리상담 연계)’도 운영 중이다.앞으로도 SH&E 아카데미는 ‘안전(S), 보건(H), 환경(E) 최우선’이라는 비전/선언에 맞춰 다양하고 수준 높은 교육을 제공할 계획이다. 현대모비스 관계자는 “교육업체 및 강사 선별부터 교육과정 계획에 이르기까지 효과성과 체계성을 지속해서 높여갈 것입니다.”라는 각오를 밝혔다. SH&E 아카데미가 교육에만 그치지 않고 안전/보건/환경에 대한 논의, 토론, 소통이 이뤄지는 창구가 되길 바라기 때문이다.
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[풀무원] 디지털 아카데미
풀무원은 지난 3월 6일 디지털 학습 플랫폼 ‘디지털 아카데미’를 오픈했다. ‘DX 기반 미래지향적 종합 식품기업’으로 도약하기 위한 추진력을 얻기 위해서다. 디지털 아카데미는 경영진은 물론 실무자들의 DX 역량강화에 초점을 두며 전사에 걸쳐 DX 핵심인력을 육성하고자 한다. 특히 풀무원의 주요 교육을 DX 관점으로 재설계한 만큼 디지털 역량 강화에 효과성을 발휘할 것으로 기대된다. ‘디지털’은 기업의 지속가능경영에 큰 영향력을 미칠 키워드다. 이런 측면에서 풀무원은 경영과 HRD를 연계한 행보를 보여주고 있다."풀무원이 새롭게 선보인 ‘디지털 아카데미’는기존의 교육을 DX 관점으로 전면 재설계했다.이제는 DX 전략 실행과 학습이 통합된하나의 구조로 움직여야 하기 때문이다."---풀무원 인재육성팀은 식품제조 및 유통산업에서 차별화된 경쟁력을 갖추기 위해 과연 어떤 역량이 필요하며, 또 그 역량은 어떻게 갖춰나가야 하는지 꾸준히 고민해왔다. 그 과정에서 디지털 혁신을 떠올렸고 2016년도부터 경영진 대상 4차 산업혁명 관련 세미나와 교육을 꾸려왔다. 이후 2017년부터는 디지털 마인드셋을 확보하는 측면에서 본격적으로 경영진 스터디를 운영했고, 데이터 분석을 수행할 구성원을 중심으로 교육을 진행했다. 그 가운데 코로나19 팬데믹 창궐로 경영환경이 급변하면서 비즈니스 전략의 전환까지 이르게 됐다. 그러나 경영진을 주요 학습자로 삼아 교육이 진행되었던 만큼 ‘현장의 디지털 역량 강화’라는 과제가 발생했고 이를 해결하고자 디지털 학습플랫폼 ‘디지털 아카데미’를 오픈했다.디지털 아카데미의 목표는 전사적인 DX 역량 강화다. 이런 방향성에 따라 디지털 아카데미는 경영진에게는 DX 전략 과제 추진역량을 강화할 수 있는 과정을 제공하며, 실무진은 전략을 정확히 이해하고 현장 실무에 반영할 수 있도록 하는 것에 초점을 맞췄다. 이처럼 명확한 로드맵에 맞춰 디지털 아카데미는 단계적인 교육과정을 운영해나가고자 한다. 교육과정은 교육 대상자, 업무 분야, 난이도 등에 따라 총 52개가 운영될 예정이다. 특히 집중하는 부분은 실무자들의 디지털 리터러시 향상이다. 풀무원 인재육성팀은 현장 실무진을 위한 디지털 마인드셋 내재화 과정과 데이터 이해와 분석의 기초 과정을 양적으로 확충했다. 이와 함께 기존 신입사원교육, 리더십교육, 직무교육을 DX 관점으로 재설계함으로써 모든 프로그램에 DX가 기반이 되도록 했다. 예를 들어 신입사원교육은 메타버스 기반의 풀무원 가상러닝센터에서 운영하며 학습자가 메타버스의 여러 기능을 사용하면서 DX 경험을 얻도록 했다. 특히 현업에서 필요한 데이터를 아웃소싱으로 받아 활용하는 것을 넘어서 필요한 데이터가 무엇이고, 이를 어디서 찾을 수 있는지, 또 어떻게 가공해야 할지를 학습해서 기본적인 데이터 활용 역량을 축적하도록 했다. 여기에 더해 ‘리더십 툴 박스’라는 명칭으로 분야별 리더가 DX 환경에서 어떤 역할을 수행하고 리더십을 발휘해야 하는지 상시에 학습할 수 있는 콘텐츠를 만들었다. 관련해서 김동현 풀무원 학습혁신담당은 다음의 설명을 덧붙였다.“전사적인 DX 비전 및 전략을 수립했지만, 개개인별 DX에 대한 이해도가 상이하다는 것을 체감했습니다. DX 전략 추진역량을 발휘해야 하는 경영진에게는 DX 전략 과제를 발굴할 수 있는 역량을 높이고자 과제개발 워크숍을 진행하고 있습니다. 실무진 대상으로는 DX 변화의 방향을 이해하고, 업무에 반영하도록 하는 데 초점을 두게 되었습니다.”풀무원은 내부 전문가들을 강사로 선발하여 사내강사 제도를 강화하는 데도 주의를 기울이고 있다. DX 전문 지식을 전달하는 교수진을 제외하면 회사의 상황을 잘 이해하고 있는 내부 인력이 더욱 효과적인 강의를 제공할 수 있기 때문이다. 아울러 풀무원은 실무진까지 학습자로 확장시킨 만큼 학습자 동기부여를 위해 HR 제도와 학습을 유기적으로 연계하고자 한다. 평가 및 승진제도에 교육결과를 반영하고 있으며, 다양한 보상체계로는 사내강사로 활동하면 활동비를 지급하고, 디지털 역량 강화를 위한 자격증을 취득해서 사내강사로 활동하고자 하는 구성원에게는 자격증 지원 제도를 통해 역량개발을 돕고 있다. 또한, 자격증을 취득해서 사내강사가 되면 디지털 전문가로 인정해주고 그에 맞는 포상도 지급할 예정이다. 디지털 아카데미 담당자인 고민화 풀무원 인재육성팀 팀장은 “디지털 역량을 학습하는 것은 회사의 경쟁력을 높이는 방법이기도 하지만 개인의 커리어에도 도움이 되는 부분입니다.”라고 말하며 “구성원 개인 차원에서도 교육을 통해 차별화된 역량개발을 이뤄내는 기회로 느낄 수 있도록 접근하고자 하며, 다채로운 DX 경험을 제공해서 수준 높은 교육을 운영하고자 합니다.”라고 강조했다.이상과 같이 풀무원은 디지털 아카데미를 통해 회사가 나아가고자 하는 방향에 전략적이고 적확한 인재육성을 연계하고 있다. 특히 디지털 경쟁력 확보라는 명확한 목표와 함께 구성원의 역량과 필요에 맞춰 유연한 인재육성 방식을 활용하고 있는 점은 주목할 만하다. 이제 디지털 전환은 기업의 지속가능경영은 물론 차별화된 비즈니스를 수행하는 데 필수적인 과제가 됐다. 그런 만큼 구성원 역량개발과 업무 효율화, 전문성을 바탕으로 한 DX 과제 수립과 시행, 새로운 사업 추진 등을 HRD로 풀어내고자 하는 풀무원의 디지털 아카데미가 앞으로 시사점이 많은 Practice를 선보여주길 기대한다.
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[LG AI연구원] ‘LG AI 대학원’
LG AI연구원LG의 AI 인재확보 및 역량강화를 위해 2020년 12월 출범했다. 현업에서 발생하는 문제 해결을 위한 ‘AI Expert Course’, AI 기초를 학습하는 AI 초/중급 교육 과정인 ‘AI Intermedia Course’, AI 프로젝트 PM 육성 과정 ‘AI Advance Course’ 등의 교육으로 LG AI 인재육성 파이프라인 구축에 집중하고 있다.생산성, 효율성, 경쟁력 향상에 AI가 중심축으로 자리하면서 기업은 미래 성장 동력 확보 차원에서 실무형 AI 전문가 양성을 위한 노력을 이어가고 있다. 외부 AI 인재 확보가 녹록지 않은 까닭이다. LG AI연구원의 경우 작년 3월 ‘LG AI 대학원’을 개원해서 그룹 구성원이 AI를 학술적인 측면에서 심층적으로 학습하며 AI 프로젝트의 본질을 꿰뚫고 이를 성공적으로 수행하도록 지원하고 있다. 최근에는 첫 석사 졸업생을 배출했고, 올해는 교수진을 보강하고 교육생 규모도 확대하며 Practice 수준을 더욱 높여가고 있다.---LG AI연구원은 글로벌 최신 AI 기술을 연구하고, 그룹의 핵심 난제 해결을 주도하는 곳이다. 그러니 LG 임직원의 AI 역량 개발과 강화는 AI연구원의 핵심적인 임무이며, 이를 위해 운영되고 있는 Practice가 바로 AI대학원이다.AI대학원은 명칭을 보면 바로 알 수 있듯 LG AI연구원의 여러 AI 인재육성 Practice 중에서도 가장 학술적으로 AI를 학습하는 프로그램이다. AI대학원은 LG 임직원들이 현장에서 찾아낸 문제를 AI로 해결하는 것을 넘어 다양한 안건에 AI를 응용할 수 있는 역량을 갖추도록 체계적으로 교육하는 데 의의가 있다. 문제/프로젝트/사례 중심 실질적이면서도 깊이 있는 교육을 통해 실무형 AI 전문가를 육성하는 것이다. 현재 2기 학습자들이 역량을 갈고닦고 있으며, 지난 2월에는 석사과정을 마친 1기 졸업생들의 석사학위 수여식이 개최됐다. 교육과정을 보면 대학원과 유사하게 꾸려졌다. 연구주제에 따라 ‘Computer Vision’, ‘Advanced ML’, ‘Data Intelligence’, ‘Language’, ‘Materials Intelligence’로 구분된 연구실과 지도교수가 배정된다. 석사과정은 현업에서 완전히 분리되어 9개월간 진행되며, 박사과정은 18개월 이상이고 일주일 중 2일-3일을 LG AI연구원에서 파트타임으로 학습하게 되어 있다. 특히 박사 학위는 SCI급 저널에 논문을 게재해야 졸업이 가능하다.AI대학원에 입학하기 위해서는 먼저 연구할 주제를 선정해서 그것을 어떻게 연구할 것인지 정리한 계획서를 제출해야 한다. 이후 학습에 필요한 코딩 역량을 가졌는지 판별하는 코딩테스트를 거치며, 대면 면접에서 학습에의 의지를 확인받는 과정까지 밟아야 최종적으로 대학원생이 된다. 대학원생 선발에 있어 AI연구원은 연구주제가 매출 증진이나 비용 절감이라는 목적보다 논문으로서의 ‘학술적 가치’가 있는지를 중점적으로 검토한다.학술學術은 학문과 기술을 아울러 이르는 말이며 학문의 방법이나 이론이다. AI대학원 졸업생들은 각 조직의 AI 프로젝트를 이끄는 인재로 활약해줘야 한다. 즉 AI를 바탕으로 현업에서 맞닥뜨리는 문제를 해결하는 것을 넘어 동료들에게 AI에 관한 경험, 지식, 기술 등을 전수하는 역할도 맡아줘야 한다. 따라서 매출이나 비용과 같은 가시적인 성과를 넘어 조직의 역량을 높여줄 수 있는 연구주제를 다루고 있는지를 각별하게 보는 것이다.석사과정은 각자의 연구주제에 따라 맞춤형 학습을 위한 ‘코스웍’을 3개월 동안 진행한다. ‘코스웍’에 포함되어 있는 교과목은 스탠퍼드 AI대학원과 국내 10개 AI대학원의 커리큘럼을 벤치마킹해서 구성했다. 강의에 활용되는 콘텐츠는 외부 교수의 강의와 오픈소스를 제공하는 데 최근에는 자체적으로 강의를 제작해서 운영하는 방식도 일부 차용하고 있다. 또한, AI연구원은 주 1회 지도교수와 랩 동료들이 함께하는 연구 세미나도 운영 중이다. 주제에 대한 이해도가 충분히 쌓이면 종합시험에서 시험 혹은 발표를 통해 지도교수가 원하는 일정 수준의 이수 조건을 채워야 하며, 이로써 학위를 취득하기 위한 논문을 쓸 수 있는 자격이 주어진다. 논문 작성이 끝나면 심사위원의 평가를 받고, 합격하면 학위를 수여받는다.이처럼 학위를 취득하기까지 빠른 기간 동안 밀도 높은 교육과 학습이 압축되어 진행되는 만큼 AI연구원은 학습자의 니즈를 맞춤형으로 지원한다. 여러 실무진이 모이는 만큼 학습자마다 역량 수준이 매우 다를 수밖에 없다. 논문 작성 경험이 처음인 학습자가 있는가 하면 박사학위를 취득한 학습자도 있다. 그렇기 때문에 AI연구원은 학습자들의 역량에 맞춰 교수자가 학습자를 1:1로 지도한다. 코스웍 과정에서도 교수자가 직접 학습자에게 맞는 과정을 선택·제안해서 그것을 이수할 수 있도록 지원하고 있다.실제 대학원 과정에 준하는 학습 강도와 졸업 요건을 갖춘 만큼 앞으로 AI연구원은 AI대학원 과정이 외부에서도 학위로써 인정받을 방안을 고심하고 있다고 전했다. 특히 졸업을 앞둔 박사과정생들은 해외 저널에 등재될 수준의 논문을 준비할 정도로 뛰어난 역량을 갖췄기에 LG AI연구원은 AI대학원이 더욱 널리 인정받길 희망한다. AI대학원 담당자인 김향미 팀장은 “석사 졸업생인 1기 학습자들은 AI대학원을 통해 역량이 상당히 향상되었다는 확신과 성장감을 느끼고 있으며, 박사과정에도 참여하고 싶다는 의향을 보였습니다.”라고 전했다.테크놀로지가 고도화될수록 기업은 그에 대응해서 조직과 구성원의 역량개발을 도모해야 한다. 이런 기조를 상징하는 것이 ‘AI’다. 관련해서 구성원의 실무능력과 학문적 소양을 두루 개발하고 있는 LG AI연구원의 행보는 의미가 남다르다. 눈앞의 성과에만 매몰되지 않고 회사와 구성원의 동반성장을 위한 역량에 집중하고 있었기 때문이다. 미래의 일터는 일과 학습이 동시에 이뤄지며 기업과 사람을 위한 지속가능경영이 실현되는 곳이어야 한다. 그런 만큼 LG AI연구원이 앞으로도 AI대학원과 같은 Practice를 다수 선보여주길 기대한다.
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[CJ프레시웨이] ‘레저 경로 직무교육’
CJ프레시웨이는 식문화 트렌드와 고객 환경에 최적화된 Only One Solution을 제공해서 고객의 사업 성공에 기여하는 ‘푸드 비즈니스 파트너’를 지향한다. 그 가운데 CJ프레시웨이는 높은 수준의 고객 경험을 제공하기 위해 현장 실무진의 전문성을 강화하는 직무교육을 시행하고 있다. 적재적소에서 고객의 요구에 대응하는 직원의 역량이 곧 고객의 높은 만족도로 이어지는 만큼 CJ프레시웨이는 직무별 전문 지식과 노하우를 교육에 담아내서 현장의 실무진이 전문성을 발휘하도록 지원하고 있다."CJ프레시웨이의 ‘레저 경로 직무교육’은현장에서 축적한 전문성, 노하우, 데이터를 골자로실무진의 전문성을 맞춤형으로 강화함으로써고객에게 Only One Solution을 제공하는 것이 목적이다."---‘Food Business Partner Creating The Success Way’CJ프레시웨이는 식자재 유통은 물론 다양한 산업체에 맞춤형 푸드서비스를 제공하고 있으며 2012년부터는 골프장 식음 서비스 사업을 운영하고 있다. 골프장에서는 고객을 위한 레스토랑, 코스 내 부대시설(그늘집), 직원을 위한 단체급식 등의 서비스가 제공된다. 이렇게 다양한 서비스가 다발적으로 이뤄지는 골프장에서는 제품 지식, 서비스 기술, 위생 규칙, 고객 중심의 친절하고 전문적인 태도 등을 고루 함양해서 여러 문제를 해결할 수 있는 높은 수준의 역량을 갖춘 인재가 필요하다. 특히 고객과 직접 만나 소통하는 현장 실무진의 서비스는 편리한 시설과 수준 높은 음식만큼 고객의 만족도를 결정하는 중요한 요인이다. 이런 맥락에서 CJ프레시웨이는 현장 실무진이 전문가로 성장할 수 있도록 돕는 직무 유형별 교육인 ‘레저 경로 직무교육’을 기획해서 운영하고 있다.‘레저 경로 직무교육’은 작년부터 시작된 과정이다. 올해는 1월부터 연말에 이르기까지 매달 1회 진행될 예정이며 전국에 위치한 주요 골프장의 서비스 매니저(홀 매니저), 조리사, 영양사를 대상으로 실무 지식을 습득하고 점포 운영 노하우를 공유하는 시간을 제공한다. 교육 기획 단계에서는 CJ프레시웨이가 식자재 유통과 단체급식 사업을 운영하며 축적한 노하우와 골프장 경로 서비스 경험으로 도출한 데이터가 주요한 요소로 작용했다. 여기에 더해 오랜 기간 업무 경험을 이어오며 전문성을 쌓은 서비스 매니저, 조리사, 영양사 직군의 인재들이 교육개발 과정에 참여하며 현장의 실태와 과제를 잘 담아낸 교육이 완성됐다.구체적인 커리큘럼은 직군과 경력을 기준으로 구분해서 개발됐는데, 현장에서 업무를 경험한 기간에 따른 실질적 업무수행 역량 차이를 고려한 것이다. 지금은 직급 수준에 맞춰 기본교육과 심화교육으로 다시 세분되어 실시되고 있다. 이어서 ‘레저 경로 직무교육’ 담당자는 교육 운영의 주안점을 설명했다.“작년에는 이론 중심으로 교육을 운영했던 반면 올해는 고객 소통 롤플레잉, 비즈니스 매너 체화, 고급 플레이팅 노하우 등 현장에서 발휘되는 개개인의 실질적 역량개발을 지원해서 골프장 경로에 특화된 인재를 육성하는 데 집중하고자 했습니다. 구체적으로 서비스 매니저 직군의 경우 CS 기초교육을 시작으로 비즈니스 매너, VIP 의전 등의 서비스 기술 체화과정이 포함됐고, 조리사 교육에는 골프장 경로에 적합한 메뉴 R&D, 고급 플레이팅 기술, 외식 트렌드 분석 등이 포함됐습니다. 단체급식 전문 영양사는 메뉴 구성, 영양 분석, 이벤트 기획, 서비스 교육 등에 관한 역량을 기릅니다.”이외에도 교육 담당자는 휴일에도 운영되는 현장의 특수성과 교육 참석을 위해 서울에 있는 본사에 방문해야 하는 상황을 두루 고려해 학습자가 교육에 참여하는 경우 현장에 대체 인력을 파견해 서비스 운영에의 부담을 덜어주는 등 현장의 막힘 없는 운영을 위한 지원사항도 세심하게 살피고자 노력한다고 전했다.교육 이후에는 직무와 직급에 따른 역량, 역할, 책임을 정확하게 평가하기 위해 세분화된 코칭과 심성 관리 프로그램을 진행한다. 이와 함께 CJ프레시웨이는 정기 개별 평가를 실시해 상위 직급으로의 프로모션 기회를 확대하며 역량 기반 성장 기회를 제공하고 있다. 여기서 더 나아가 CJ프레시웨이는 레저 컨세션 식음 서비스 사업 전반을 아우르는 인재육성을 위해 매니지먼트 및 리더 교육을 연계함으로써 장기적인 관점에서의 조직성장을 지원한다.그런가 하면 CJ프레시웨이는 디스펜서, 서빙로봇 등의 첨단기술이 등장하며 자동화를 중심으로 식음 서비스 산업이 크게 변화할 것으로 전망했다. 실제 식음업계에서 단순반복적인 노동을 대체하는 자동화는 거대한 이슈다. CJ프레시웨이 역시 다수의 골프장 점포에 서빙로봇을 도입해서 단순 노동의 부담을 줄이고 있으며, 그 가운데서도 사람만이 제공할 수 있는 양질의 서비스는 무엇이 있는지 고심하고 있다. 교육 담당자는 “신속하게 산업계의 변화와 그에 따른 과제를 파악해서 수준 높은 직무교육을 시행함으로써 독보적인 경쟁력을 확보하고자 합니다.”라고 밝혔다.업무수행 역량을 높이고자 꼭 필요한 전문적인 기술과 지식을 습득하는 것은 생산성 향상은 물론 자신의 역량을 돌아보며 현재 수준을 정확하게 진단하는 귀중한 기회로 작용한다. 이 과정은 조직과 업무에의 강력한 몰입, 자동화 동향에 맞춘 자신만의 경쟁력 통찰에도 도움이 된다. 그런 만큼 CJ프레시웨이가 ‘레저 경로 직무교육’을 통해 현장 전문가들이 고객에게 최상의 서비스를 제공하는 것은 물론 자신만의 경력을 설계하는 데도 도움을 주길 희망한다.
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[이인우 박사] 목적경영을 위한 경영진과 HR의 역할
『월간HRD』 3월호에서 인상적이었던 기사는 「ISSUE」 중 하나였던 ‘존재우위 구현의 토대, 목적경영’이었다. 여기에서 윤정구 이화여자대학교 경영대학 교수님의 혜안에 크게 공감했다. 간략하게 정리해 보면 6가지 메시지를 담고 있었다고 생각된다.첫째, 목적경영은 눈앞에 보이는 이익을 넘어선 것으로 차별화된 목적은 기업을 견고하게 하고 지속가능한 미래로 이끄는 나침반이 된다. 둘째, 목적경영을 실현한다면 기업은 근본적인 비즈니스 혁신과 사회적 가치 실현이 가능하다. 셋째, 목적경영을 위해 기업은 구성원들이 자발적인 성찰을 체화할 수 있도록 해야 하며, 구성원들이 목적이라는 씨앗을 주체적으로 뿌릴 수 있도록 해야 한다. 넷째, 구성원들이 스스로 전문성을 고취하면서 적응할 수 있도록 조직을 ‘전문가들의 놀이터’로 만들어 주어야 한다. 다섯째, 구성원들의 맞춤형 성장을 지원하고 그들이 각자의 성장을 도모하면서도 조직에 헌신하도록 하는 서번트 리더십을 발휘해야 한다. 여섯째, HR은 목적경영을 위한 플랫폼 역할을 해야 한다. 직원이라는 토양에 목적의 씨앗을 심고 온전하게 열매로 산출되도록 하면서 그 열매가 자라는 공간인 과수원을 잘 가꾸는 데 최선을 다해야 한다.목적경영이 조직에 정착하고 제대로 운영되기 위해서는 경영진과 HR이 구체적인 역할을 정립해야 한다고 생각한다. 먼저 경영진의 역할을 보면 첫째, 무엇이 목적경영인지 명확히 정의하고 설명해 주어야 한다. 구성원이 회사의 미션을 명확하게 알고 있다면 ‘why?’에 대한 답이 된다. 예를 들어 풀무원이라는 기업의 미션은 ‘바른 먹거리로 사람과 지구의 건강한 내일을 만드는 기업’이다. 위 문장을 보면 매우 쉬우면서도 명확하게 ‘why?’에 관해 설명하고 있다. 둘째, 목적경영이 오랜 기간 지속적으로 운영될 수 있도록 하는 뚝심이 있어야 한다. 짧게는 3년 후, 길게는 5년 후 혹은 10년 후 미래의 모습을 내다보면서 꾸준히 목적경영이 이뤄지도록 해야 한다. 이어서 HR의 역할을 보면 경영진의 목적경영이 조직의 구성원에게 내재화될 수 있도록 그것을 교육 프로그램과 제도에 반영할 수 있어야 한다. 첫째로는 목적경영에 관한 내용을 교육 프로그램 속에 생생하게 담아내야 한다. 반복적인 노출과 학습으로 구성원이 우리 조직의 미션을 정확하게 이해하게끔 해야 하는 것이다. 둘째로는 구성원의 역량평가에 있어 목적경영을 위해 필요한 역량도 담아야 한다. 조직이 원하는 목적경영을 위한 역량을 정의하고 강화시켜 나가야 하는 것이다. 셋째로 목적경영과 관련한 좋은 사례를 찾고, 그것을 공유하고 누적해 나가는 작업이 필요하다. 목적경영은 오늘부터 시작한다고 당장 하루아침에 만들어지는 것이 아니다. 한땀 한땀 만들어가는 과정이 목적경영이다.『월간HRD』는 경영진과 HR 담당자에게 좋은 정보와 인사이트를 전달하는 데 있어 매우 효과적인 채널이라고 생각한다. 앞으로도 조직이 목적경영을 잘 해낼 수 있도록 경영진과 HR담당자에게 도움이 되는 메시지를 꾸준히 게재해 주길 바란다. 나아가서는 목적경영을 위한 목적과 목표, 성과와 실적, 직급별 구성원의 역할과 행동 등을 현장의 전문가들이나 학자들 취재를 바탕으로 구체적으로 정리해서 소개해주길 바란다.◀ 이인우 박사