SPECIAL REPORT

대한민국 기업의 인적자원개발 활동은 경제개발 계획과 함께 시작됐다. 이를 통해 국가가 성장하는 단계마다 꼭 필요한 인재가 육성되었고, 이는 국민 개개인의 삶의 질 향상으로도 이어졌다. 다시, 대한민국은 디지털과 인공지능 시대라는 인류 문화적 대 변곡점을 맞았다. 이때 한국 HRD의 새로운 방향과 역할은 무엇인가? 『월간HRD』는 현대 경영의 아버지로 칭송받는 피터 드러커의 지혜와 통찰을 중심으로 HRD스탭들의 북극성을 확인하는 동시에 앞으로 나아가는 데 필요한 철학과 방안을 살펴보고자 한다.PARTⅠ 한국 HRD의 북극성은 어디에 있는가?PARTⅡ HR을 처음 주창한 피터 드러커의 경영철학PARTⅢ 효과적 역량개발을 위한 5Q와 자기수련▶PARTⅠ 한국 HRD의 북극성은 어디에 있는가?피터 드러커의 혜안과 질문을 통한HRD의 본질과 지향점, 미래와 과제 진단자료 제공_장영철 피터드러커 소사이어티 공동대표/경희대학교 경영대학 명예교수고전은 시대를 타지 않는다. 그리고 북극성은 언제나 그 자리에서 길을 잃고 헤매는 이들에게 나침반이 되어 준다. 한국 HRD의 새로운 역할과 방향을 정립해야 하는 지금 고전과 북극성이 되어 줄 수 있는 인물은 누구일까. 그는 바로 업에 ‘인적자원(Human Resource)’의 차별적 우월성을 일깨워줬고, 더 나은 미래를 구상하고 설계하려면 어떤 ‘질문’을 던져야 하는지 짚어준 피터 드러커다. 그의 통찰과 혜안은 과거에도 그랬지만 사람만의 역량을 발전시켜야 하는 디지털과 AI 시대에서 더욱 큰 울림을 주고 있다.피터 드러커의 메시지가 어느 때보다 중요해진 이유피터 드러커가 살아 있다면 올해로 115년이 된다. 그가 미국에 와서 처음 선보인 책 『경제인의 종말(The End of Economic Man)』은 출간 후 85년을 맞는다. 이렇게 오랜 세월이 지났지만 그가 남긴 책들은 여전히 많은 독자의 관심과 사랑을 받으며 필독서, 베스트셀러로 남아 있다. 왜 그럴까? 경영을 중심으로 몇 가지 이유를 꼽아보자면 먼저 ‘인적자원(Human Resource)’이라는 용어를 최초로 사용하며 조직 구성원을 비용이 아닌 자산으로 대해야 한다는 것을 일깨워줬다. 다음으로 그는 다수의 눈에는 보이지 않는, 그러나 분명 다가올 미래를 읽는 경영사상가였다. 일본, 중국, 인도의 잠재력을 예측한 일화는 유명하며 그는 기업의 사회적 책임과 비영리 기관의 중요성을 비롯해 경험의 공유, 당시 새로운 세대였던 밀레니얼의 부상, 평생학습, 제2의 경력, 시간관리, 몰입과 임파워먼트, 효과적 의사결정 등 지금도 수시로 회자되는 개념들을 이미 제시했었다. 그리고 그는 기술은 양날의 검이며, 사람은 그것을 평화와 번영을 위해 사용해야 한다는 사람다움을 강조했고 뭐든 원칙, 철학, 실행이 균형을 이뤄야 함을 알려줬다. ---디지털과 AI 중심 시대를 어떻게 살아가야 하는지 내다본 것이다. 이렇게 현대사회에서 그의 지식과 통찰이 여전히 중요하고, 각종 흐름 및 이슈와의 관련성도 높기 때문에 그를 찾지 않을 이유가 없다. 그런가 하면 드러커는 젊은 시절 시련과 고난을 겪었는데 당시 경험을 통해 다양한 변화를 수용하고 적응하며 내면의 힘을 기르는 태도를 갖출 수 있었다. 나아가 그는 그것을 교육으로 엮으며 새로운 지식을 만들어내는 기교를 터득했고, 미래를 예측하는 능력도 갖출 수 있었다. 또한, 그는 다양한 세상과 관계를 맺는 행동을 중요하게 생각했다. 그의 삶이 인간역량개발에 있어 하나의 교과서인 이유다.피터 드러커와 HRD피터 드러커는 1954년 발간한 저서 『The Practice of Management(경영의 실제)』에서 조직 구성원의 자기계발과 경영자 육성을 강조했다. 자기계발에선 세 가지를 강조했는데 각각 지속해서 새로운 지식과 기술을 습득해야 하고, 스스로를 성찰해서 강점과 약점 및 가치와 목표를 이해해야 하며, 주도적으로 자신의 경력을 관리하고 피드백을 구하는 태도를 갖춰야 한다는 것이었다. 다음으로 경영자 육성에선 리더십 스킬(의사결정, 커뮤니케이션, 전략적 사고, 동기부여 등), 각종 변화에 빨리 적응하는 능력, 타인에 대한 존중과 지원을 갖춘 경영자를 키워야 조직이 성장하고 성과를 창출한다고 설명했다. 이러한 그의 진단은 개인개발 계획, 관리자 교육 및 개발, 학습문화 촉진, 성과관리 및 피드백, 인재관리와 승계계획을 골자로 당시 불모지였던 인적자원개발 분야에 중요한 초석을 마련해줬다. 또한, 그의 진단은 실행 가능성이 아주 높아서 특히 21세기 기업들의 인적자원개발 프로그램에 많은 영향을 미쳤는데 그 모습을 살펴보면 다음과 같다. 첫째, 사람의 잠재력에 대한 투자를 중시하게 했다. 둘째, 리더들의 리더십 개발을 돕는 코칭, 멘토링, 컨설팅 활동이 정교화되도록 만들었다. 셋째, 구성원의 평생학습을 학습플랫폼, IDP, 학습동아리 등을 통해 지원하며 기업에 자기주도학습 생태계가 조성되도록 이끌었다. 넷째, 개인의 목표와 조직의 목표가 조화를 이루는 성과관리 및 피드백 시스템이 구축되도록 했다. MBO가 대표적이다. 다섯째, 인적자원(구성원)이 수행하는 업무와 그들의 역량은 조직의 전략적 목표와 일치해야 한다는 HRD의 전략성 탑재를 일깨워줬다. 여섯째, 건강하고 가치 있는 일터의 기반인 참여, 몰입, 권한부여 등의 개념을 선제적으로 제시해서 다양한 구성원 지원/복지 프로그램이 개발되도록 해줬다.한국 HRD의 북극성 찾기피터 드러커는 1990년 피터 드러커 파운데이션이 설립된 이후 비영리기관 리더들을 뛰어난 경영자로 육성하기 위해 ‘다섯 가지 중요한 질문들’이라는 프로그램을 만들었다. 이 프로그램은 경영을 넘어 더 나은 조직과 사람이 되기 위한 자기점검/평가 도구이며 성과도 검증됐다. 한국 HRD에도 매우 유용한데 다섯 개 질문(‘우리의 사명은 무엇인가?’, ‘우리의 고객은 누구인가?’, ‘우리 고객이 가치 있게 생각하는 것은 무엇인가?’, ‘우리가 달성해야 할 결과는 무엇인가?’, ‘실행계획은 무엇이며 어떠한가?’)을 가공해서 HRD의 북극성을 찾고 그곳으로 나아가기 위한 방향을 잡아보면 다음과 같다.첫째, ‘HRD담당자의 사명은 무엇인가?’ 이다. 조직 내 인적자원개발 담당자와 그들의 부서는 비즈니스와의 연계를 전제로 크게 인재육성, 학습 및 개발, 조직의 성장 촉진, 다양성과 포용성 확산, 변화관리 주도, 경영진과의 전략적 파트너십 구축이 임무다. 인적자원개발 담당자들이 헌신, 열정, 전문성을 발휘해서 주어진 임무를 완수하면 구성원과 조직의 미래가 밝아진다.둘째, ‘HRD담당자 및 부서의 고객은 누구인가?’이다. 고객은 주요 고객과 지원 고객으로 나눌 수 있는데 전자는 다수의 조직 내 구성원이며 교육훈련을 비롯한 HRD 프로그램의 직접적 대상자들이다. 후자는 조직의 리더, 임원, 관리자 및 기타 이해관계자들이며 HRD 프로그램을 통해 성장한 인재들과 함께 성과를 창출하고자 HRD부서가 제공하는 각종 데이터와 서비스에 의존한다. 간접적인 대상자들인 것이다.셋째, ‘주요 고객과 지원 고객이 가장 가치를 두는 것은 무엇인가?’이다. 주요 고객은 자신들의 성장, 학습, 승진을 중시한다. 그래야 노동시장에서 경쟁력을 높이는 동시에 의미 있는 업무를 수행하며 뿌듯함도 느끼고, 금전적 측면에서 삶도 풍족하게 만들 수 있기 때문이다. 지원 고객은 인력 계획, 인재 확보, 직원 참여, 리더십 개발 및 변화관리 등의 영역에서 HRD담당자들이 성과에 도움이 되는 실질적 도움을 제공해주길 바란다. 넷째, ‘주요 고객과 지원 고객이 기대하는 결과는 무엇인가?’이다. 주요 고객은 높은 수준의 학습 및 개발의 편의성, 일터와 직무에 대한 만족도, 조직문화 등을 기대하고 지원 고객은 전략적 목표 달성에 도움이 되는 지원을 바란다. 이를 위해 HRD담당자들은 포괄적인 설문조사와 밀도 높은 질의응답, 포커스 그룹 토론, 심층 인터뷰, 역량/기술/성과를 평가하는 도구와 기법, 직원 피드백 메커니즘, 벤치마킹 및 최고의 실천법 연구, 데이터 분석 및 지표 등을 활용해서 고객을 이해한 가운데 그들의 니즈를 충족시키기 위해 노력해야 한다. 다섯째, ‘행동을 위한 계획은 어떻게 준비할 것인가?’이다. 먼저 조직의 미션, 고객 요구 및 기대와 조화를 이루는 명확한 목표, 우선순위 및 이니셔티브를 개발해야 한다. 그러고 나서 효율적 실행을 위해 일정, 책임, 자원 할당을 정의해야 한다. 그 과정에서 SMART 프레임워크, SWOT 분석, 간트 차트, RACI 매트릭스, PDCA 사이클, 균형 스코어카드, 비판적 경로 분석, 브레인스토밍, 주요 성과 지표 및 메트릭 등을 적절하게 활용해야 한다.이상의 다섯 가지 질문에 답하며 북극성을 찾지 못하면 엉뚱한 곳에서 헤매며 귀중한 시간과 에너지를 허비하게 되고 HRD담당자와 부서의 경쟁력이 떨어진다. 특히, 수동적인 태도를 지양하며 질문 하나하나를 확실하게 던지고 그에 대한 답도 명확하게 설정한 다음 반드시 실행해야 한다. 그렇지 않으면 어떤 유의미한 변화도 일어나지 않는다.AI와 디지털 시대 HRD의 미래북극성으로 나아가는 과정에서 극복해야 할 것은 ‘시대상’이라는 파도다. 전 세계 노동 패러다임을 바꾸고 있는 AI와 디지털 전환(DX)이 대표적이다. HRD담당자들이 어떻게 준비하느냐에 따라 지금의 흐름은 기회가 될 수 있다. 관련한 내용을 ‘SWOT 분석’으로 살펴보면 먼저 강점은 선진화된 교육시스템, 기술 인프라, 정부 및 기업 지원, 혁신 문화가 있다. 이어서 약점은 기술 격차, 변화에 대한 저항, 불평등한 HRD에의 접근성, 고령화된 노동력이다. 그리고 기회는 AI 및 DX 주도의 성장, 맞춤형 학습, 글로벌 협력, 직장 유연성이다. 다음으로 위협으로는 일자리 상실, 사이버 보안 위험, 윤리적 및 개인정보보호 문제, 글로벌 경쟁이 있다. 위 네 가지 영역에서 도출된 키워드를 중심으로 HRD의 미래 방향을 정리해보면 평생학습 강조, 교육 커리큘럼 진화, 포괄적 접근 보장, 기업-정부 협력 강화, 윤리적 AI 및 데이터 거버넌스 촉진이 있다. 위협과 기회 부분에서 고질적인 문제점 및 변화하는 시대적 트렌드를 중심으로 첨언하면 ‘데이터 활용능력’, ‘애질리티’, ‘사람다움’을 강화해야 한다. 첫 번째 키워드는 인적자원개발에 대한 투자, 교육훈련에 대한 참여도, 교육훈련의 효과에 대한 지속적 신뢰도가 높아지지 않는 원인이다. 정량적이기보다는 정성적인 평가를 자주 실시해서 그런데 이젠 달라져야 한다. 물론 HR 애널리틱스를 중심으로 변화의 움직임은 이미 일어나고 있다. 두 번째 키워드는 학습을 비롯한 HRD담당자들의 모든 행동에 적용된다. HRD부서는 누구보다 빨리 시대 흐름을 읽으며 어떤 인재가 필요하고 그 인재는 어떻게 육성해야 하는지 경영진에 제시할 수 있어야 한다. 그래야 선제적 변화관리가 가능하다. 세 번째 키워드는 사람이 살아갈 AI와 디지털 시대의 기반이다. 이 세 개 키워드 역시 기술, 인간중심, 번영, 원칙, 철학, 실행을 강조한 피터 드러커의 지혜와 맞닿아 있다.▶PARTⅡ HR을 처음 주창한 피터 드러커의 경영철학올바르고, 지속적인 학습과 혁신존경, 성과, 가치를 얻는 경영의 기반글_문국현 뉴패러다임인스티튜트 대표내가 만난 현대 경영학의 창시자, 피터 드러커지금으로부터 20년 전인 2004년의 일이다. ‘사람입국 신경쟁력 특별위원회’ 위원장을 맡고 있던 필자는 미국 캘리포니아의 대학 도시 클래어몬트에 있는 피터 드러커 교수를 방문할 기회를 얻었다. 당시 드러커 교수는 93세라는 고령이었다. 그럼에도 불구하고 드러커 교수는 놀라운 기억력, 통찰력, 배려심, 공감력을 보여줬다.필자는 자문과 지혜를 구하러 찾아갔지만, 오히려 드러커 교수는 한국과 한국의 미래에 대한 호기심으로 가득 차 있었다. 특히, 그는 한국 기업의 중국 시장 진출 성공을 칭찬하는 동시에 다가올 인도 시장의 중요성을 강조했는데 2억 명이 넘는 영어 사용 인구를 보유한 인도의 지식 경제 역량이 한국에게는 새로운 기회이자 도전이 될 것이라고 말했다. 한편 그는 한국의 자랑인 한글의 우수성과 첨단 인터넷 통신망을 칭찬하면서도, 영어권 밖 지식 경제의 한계와 위험성에 대한 우려도 표명했다. 국가 경쟁력을 다루는 위원회의 장으로서 필자가 어떤 대책을 세우고자 하는지를 묻는 질문도 이어졌다. 아울러 드러커 교수는 교육과 학습의 중요성을 강조했는데 한국이 일군 ‘한강의 기적’은 높은 교육열, 학습 의욕, 성취욕, 기업가정신 덕분이라고 말했다. 그리고 그는 지식 경제와 글로벌 경쟁 시대를 맞이하여 한국도 단순히 공급자 중심 교육에서 벗어나, 직장 내 지속적 학습 기반 혁신과 재창조 체제 개발에 힘써야 한다고 제언했다. 나아가, 그는 기업은 지역 사회 혁신과 사회적 창업에 임직원들의 자발적인 참여를 유도하여 학습사회 육성과 지식사회 발전에 기여해야 한다고 설명했다."드러커가 강조한 평생에 걸친 지속적인 학습,지식을 창출·활용·공유하는 경영, 도전을 통한 혁신,경청과 합의의 리더십, 명확하고 체계적인 변화관리는오늘날에도 기업과 사람에 여전히 중요한 가치를 제공한다."드러커 교수의 호기심 덕분에 예상보다 훨씬 길어진 인터뷰는 소나기가 쏟아지는 와중에도 계속되었다. 점심시간을 훨씬 넘긴 시각이었음에도 불구하고, 드러커 교수는 네 발 워커를 짚고 일어서며 식당으로 함께 가자고 말했다. 필자에겐 큰 감동이었다. 식당에서 함께 식사하는 가운데 필자는 드러커 교수에게 젊음과 배려심, 에너지의 비결을 물었다. 돌아온 명언은 바로 “평생학습은 사람을 젊게 한다.”였다.드러커 교수와의 만남은 필자에게 잊을 수 없는 경험이 되었다. “제대로 기능하고자 하는 사회에서, 기술이 급변하는 지식 경제에서, 직업과 사업의 안전은 민첩하게 학습하는 능력에 달려 있다.” 라는 그의 제언은 오늘날에도 여전히 유효하다. 앞으로 개인은 물론 기업과 국가 모두 지속적인 학습과 혁신을 통해 급변하는 환경에 지혜롭게 적응하고 발전해 나가야 할 것이다.왜, 다시 피터 드러커의 경영철학이 필요한가피터 드러커 교수의 경영철학은 변화하는 시대에 더욱 유효성을 발휘하고 있다. 그의 조언들은 기업과 조직이 AI 혁명 시대를 성공적으로 헤쳐나갈 중요한 지침이 될 것이다. 특히, 지속적인 학습, 지식 경영, 혁신, 리더십, 변화관리 등에 대한 그의 강조는 오늘날에도 여전히 중요한 가치를 제공한다. 언급한 개념들을 하나하나 살펴보고 그에 관한 필자의 생각을 덧붙이면 다음과 같다.첫째, 지속적인 학습이다. 드러커 교수는 변화하는 환경에 적응하기 위해서는 개인과 조직 모두가 지속적으로 학습해야 한다고 강조했다. 그는 “지식 경제 시대에는 지식이 곧 힘이다.”라고 말했다. 오늘날 AI 혁명 시대에는 이러한 주장이 더욱 중요하다. 기업과 조직은 새로운 기술과 트렌드를 빠르게 이해하고 적용할 수 있는 능력을 갖추어야 한다. 또한, 임직원들은 지속적인 학습을 통해 자신의 역량을 개발함으로써 변화하는 환경에 적응할 수 있도록 해야 한다. 이때 임직원들이 학습에 불편함을 겪거나, 방향 설정에서 애를 먹지 않도록 기업과 조직의 지원이 필요하다.둘째, 지식 경영이다. 드러커 교수는 지식은 기업의 가장 중요한 자산 중 하나라고 강조했다. 따라서 그는 기업들이 지식을 창출, 활용, 공유하는 데 집중해야 한다고 주장했다. 오늘날 AI 혁명 시대에는 지식 경영이 더욱 중요하다. 기업들은 데이터를 활용하여 새로운 가치를 창출해서 경쟁력을 확보할 수 있는 방법을 찾아야 한다. 또한, 임직원들이 지식을 효과적으로 공유하고 협업하는 문화를 조성해야 한다.셋째, 혁신이다. 드러커 교수는 혁신이 기업의 성장과 생존에 필수적이라고 강조하며 기업들이 새로운 제품, 서비스, 프로세스를 개발하기 위해 끊임없이 노력해야 한다고 주장했다. 오늘날 AI 혁명 시대에는 혁신의 속도가 더욱 빨라졌다. 이때 기업들은 변화하는 시장 요구에 빠르게 대응하고 새로운 기회를 포착할 수 있는 능력을 갖추어야 한다. 또한, 임직원들이 실패를 두려워하지 않고 새로운 아이디어를 적극적으로 시도하는 문화를 조성해야 한다.넷째, 리더십이다. 드러커 교수는 리더가 조직의 비전을 제시하고 목표를 달성하기 위해 사람들을 동기부여하는 데 있어 중요한 역할을 한다고 강조했으며, 리더가 효과적인 의사소통, 의사결정, 문제해결능력을 갖추어야 한다고 주장했다. 오늘날 AI 혁명 시대에는 리더십이 더욱 중요하다. 리더들은 조직에 발생하는 여러 변화를 잘 관리해야 하고, 조직 구성원들이 변화에 적응할 수 있도록 도와야 한다. 또한, 구성원들이 내는 다양한 의견을 경청하고 합의를 도출할 수 있는 능력을 갖추어야 한다.다섯째, 변화관리다. 드러커 교수는 변화는 불가피하며 기업들은 그것을 효과적으로 관리해야 한다고 강조했고 기업들의 변화관리 프로세스가 명확하고 체계적이어야 한다고 주장했다. 오늘날 AI 혁명 시대에는 변화의 속도가 과거보다 훨씬 빨라졌다. 따라서 기업들은 변화에 대한 저항을 극복해야 한다. 이를 위해 구성원들이 변화를 받아들이도록 도와야 하며, 변화를 통해 얻을 수 있는 혜택에 대한 의사소통도 강화해야 한다.체계적 폐기 & 신 혁신 기업가AI 지식 혁명 시대를 살아내야 하는 기업과 조직은 반드시 체계적 폐기를 통해 이미 지나간 과거와 단절해야 한다. 이때 드러커가 제시한 5Q 방식(우리의 미션은 무엇인가?, 우리의 고객은 누구인가?, 고객이 원하는 꿈과 가치는 무엇인가?, 우리의 성과목표와 결과는 무엇인가?, 우리의 계획은 무엇인가?)을 활용하여 더 이상 사명과 일치하지 않는 사업, 고객이 사라지거나 버린 제품 및 서비스, 관련 프로세스와 체제를 우선적으로 폐기해야 한다. 이런 작업을 수행해야만 자원을 효율적으로 재분배할 수 있으며, 새로운 학습과 혁신을 위한 여지를 마련할 수 있다.그리고 AI 혁명은 신 혁신 기업가들의 등장을 촉진할 것이다. 기존의 조직 구조와 운영 방식에서 벗어나 애질리티와 혁신성을 겸비한 기업들이 탄생하고 성장할 것이다. 특히 e모빌리티 산업은 전기차를 비롯한 다양한 분야에서 전기화와 스마트화가 이어지면서 전 세계에 걸쳐 창업가와 혁신가들에게 대전환과 대도약의 기회가 될 것이다. 이들이 이끌 기업들은 변화에 빠르게 적응하고 새로운 시장 기회를 포착하며, 지속적인 성장을 이뤄낼 것이다.「5Q의 원리」를 유한킴벌리에 적용해 성공한 경영 사례1970년대는 산업화 초기였다. 이때 한국과 미국의 합작회사로 창립된 유한킴벌리에는 수많은 도전이 기다리고 있었다. 그런 만큼 구성원으로, 나중에는 CEO로 유한킴벌리에서 일하던 필자에게 피터 드러커 교수의 5Q는 늘 다양한 용도로 널리 활용되었다. 대표적인 사례가 어느새 40주년을 맞은 유한킴벌리의 「우리강산 푸르게 푸르게」 숲 운동의 탄생일 것이다. 5Q의 원리를 하나하나 적용해본 결과물은 다음과 같다.첫째, ‘우리의 미션은 무엇인가?’라는 질문에 유한킴벌리는 ‘황폐해진 금수강산의 복원’, ‘환경적·사회적·경제적으로 신뢰받고 존경받는 공유가치창조 기업으로 재탄생’이라고 답했다. 둘째, ‘우리의 고객은 누구인가?’라는 질문에는 외부 고객(소비자, 여론 주도층, 청년, 학생, 지역사회, 시민사회, 학계, 전문가 단체, 정부기관)과 내부 고객(임직원, 협력회사, 투자회사)을 확실하게 구분해서 답했다. 셋째, ‘고객의 가치는 무엇인가?’라는 질문에는 네 가지로 답했다. 각각 ‘신뢰할 수 있는 기업’, ‘안심하고 사용할 수 있는 생활필수품’, ‘마음 놓고 마실 수 있는 물과 깨끗한 공기’, ‘보다 살기 좋은 미래, 숲·환경선진국’이다.넷째, ‘우리의 결과는 무엇인가?’라는 질문에 유한킴벌리가 낸 답은 ‘고객·시민이 함께하는 「우리강산 푸르게 푸르게」 숲·환경 국민운동의 성공’, ‘전사적 투명, 윤리, 사회책임, 공유가치장조, 혁신경영의 성공’, ‘수십 년 지속 가능, 산림·환경선진국 진입 성공’이었다. 다섯째, ‘우리의 계획은 무엇인가?’라는 질문에는 다영역간 협력, 소비자/시민/이해당사자 참여, 지속적 혁신으로 답할 수 있다. 시간순으로 보면 유한킴벌리 내부적 비전·전략 합의(1983), 정부, 산림청, 전문기관 장기적 협력 합의(1984), 국유지·공유지 조림·녹화 계획 합의, 기금 조성 개시(1984), 산림선진국 공익광고 캠페인 출범(1984), 청소년·신혼부부 나무심기 개시(1985), 청소년 그린캠프+(1988), 학교숲 국민운동+(1995), 생명의숲 국민운동+ 외환위기 극복 숲가꾸기 운동 창설(1998), 평화의숲 국민운동+(1999), 우의림: 몽골, 중국+(2001), 도시숲 국민운동+(2003)이 그것들이다.지난 40년간 끊임없이 진화, 발전해온 「우리강산 푸르게 푸르게」 숲 운동은 앞으로도 국내는 물론 세계 시민으로부터 존경받고, 신뢰받는 숲과 생태 복원 시민운동으로 계속 발전하고자 한다. 그러니 많은 성원을 부탁드린다.▶PARTⅢ 효과적 역량개발을 위한 5Q와 자기수련기업과 사람의 지상 과업질문과 수련 기반 끊임없는 학습자료 제공_장영철 피터드러커 소사이어티 공동대표/경희대학교 경영대학 명예교수피터 드러커의 ‘다섯 가지 질문(5Q)’은 기업 임직원 역량개발에도 활용할 수 있다. 그런데 역량의 3개 요소 중 지식과 기술은 시대 변화에 따라 변화, 발전, 대체되며 태도는 늘 갈고닦지 않으면 나빠질 수 있다. 그래서 드러커는 ‘정기적이고 전략적인 5Q 점검’과 ‘자기수련’도 강조했다. 평생직장이 존재하지 않은 시대에 끊임없는 역량개발을 피할 수 있는 기업과 사람은 없다. 이런 부분을 HRD담당자들이 인지한 가운데 성과로 이어지는 역량개발 솔루션을 습득해서 전사에 확산시키면 HRD부서의 경쟁력을 드높일 수 있을 것이다.5Q의 교육적 가치피터 드러커의 ‘다섯 가지 질문(5Q)’은 학계와 산업계를 가리지 않고 교육프로그램으로 활용된다. HRD 측면에서 가치가 있다는 뜻인데 피터드러커 소사이어티의 자료를 통해 이유를 살펴보면 다음과 같다. 각 질문은 하나의 모듈이고 교육생을 직장인이라고 가정했을 때 첫 번째 모듈인 ‘우리의 사명은 무엇인가?’ 는 기업의 사명(미션)은 어떤 역할을 하고, 왜 중요하며, 훌륭한 사명은 무엇인지 사례를 통해 학습하게 한다. 그 뒤 우리 회사의 현재 사명은 무엇인지, 재점검할 필요가 있는지, 사명에 가장 큰 영향을 미칠 새로운 환경적 요인은 무엇인지, 우리에겐 어떤 기회가 주어졌는지를 질문하며 답을 찾아보게끔 한다. 두 번째 모듈인 ‘우리의 고객은 누구인가?’는 고객은 우리 회사에 무엇을 말하고 있는지 탐구하게 한 다음 고객은 어떤 의미를 갖고 있고, 그들을 어떻게 정의해야 하며, 우리 회사의 고객은 정확히 누구인지 규명하게 한다. 세 번째 모듈인 ‘고객이 가치 있게 여기는 것은 무엇인가?’ 는 회사의 성패를 좌우할 답은 고객이 갖고 있다는 사실에서 출발해서 고객의 니즈, 욕구, 열망을 파악하는 방법들을 학습하게 한다. 그러고 나서는 우리 회사의 고객이 무엇을 가치 있게 여기는지 규명하는 작업을 수행하게 한다. 네 번째 모듈인 ‘우리의 결과는 무엇인가?’는 우리 회사의 비즈니스를 통한 결과는 어떤 의미를 갖고 있고, 올바른 결과는 무엇인지 학습하게 한 다음, 그 결과를 어떻게 규정, 측정, 개선할 수 있을지 통찰하게 한다. 다섯 번째 모듈인 ‘우리의 계획은 무엇인가?’는 앞선 4개 모듈에서 찾은 답을 구현하기 위한 계획을 다루며 계획을 실행했을 때 만들어지는 결과물을 어떻게 널리 알리고 공유할 것인지도 아우른다."피터 드러커가 남긴 다섯 가지 질문(5Q)은 사명, 고객, 가치, 결과, 계획을 관통하고 있다.이것은 왜, 누구를 위해, 어떤 성과를 내기 위해일하고 살아가야 하는지를 담아낸 하나의 교보재다."임직원에게 필요한 5Q피터 드러커의 5Q는 기업이라는 조직에만 적용되지 않는다. 시사하는 바를 놓치지 않되 답을 내야 하는 사람의 상황에 맞게 변형하면 굉장히 유용하다. 실제 첫 번째 질문의 키워드인 사명을 자기 삶에 적용해서 해야 하는 일들, 하고 싶은 일들을 찾아내는 사람도 많다. HRD 측면에선 먼저 HRD 활동의 주요 대상자인 기업 임직원을 위한 5Q를 만들어볼 수 있다.첫째로 ‘나는 어떻게 학습을 하는가?’이다. 다수의 구성원이 전통적인 학교교육 시스템 안에서 성장하며 회사에 들어왔겠지만 그들 모두가 똑같은 학습 패턴을 보여주지는 않는다. 말하기, 듣기, 읽기, 쓰기를 예로 들면 어느 하나를 중시하며 학습하는 이들을 떠올리면 된다. 그리고 학습한 후 행동에 나서거나, 역으로 행동해본 다음 학습하는 이들이 있다. 드러커가 예로 든 윈스턴 처칠은 성인이 되면서 글쓰기를 즐겼고, 행동하는 것을 매우 중시했다. 둘째로 ‘나는 글과 말 중 어느 것을 활용할 때 의사소통을 잘 하는가?’이다. 드러커는 두 명의 미국 대통령을 예로 들었는데 드와이트 아이젠하워는 기자회견에서 유연하고 즉흥적으로 질문에 답해야 할 때 당황하는 모습을 보였고, 서면 보고를 중시했다. 반면에 린든 존슨은 청취와 연설에 강점을 보였지만 서면으로 들어온 보고를 읽고 의사결정하는 일에는 약했다.셋째로 ‘나는 사람들과 잘 어울리며 일하는가 아니면 혼자 일하는 것을 더 좋아하는가?’이다. 일터에는 정말 다양한 사람들이 있는데 그중 다양한 구성원과 대화하며 일할 때 성과를 내는 사람이 있고, 혼자 조용한 곳에서 묵묵히 일할 때 탁월성을 보여주는 사람도 존재한다. 여기에는 직무, 천성, 상황 등이 많은 영향을 미친다. 넷째, ‘나는 조언자일 때 더 나은 결과를 내는가 아니면 의사결정자일 때 더 나은 결과를 내는가?’이다. 이 질문은 서포터(팀원, 코치, 임원, 재상 등)일 때와 리더(팀장, 감독, CEO, 왕 등)일 때 너무나도 다른 역량을 보여준 역사 속 혹은 현실의 인물들을 떠올리면 될 것이다. 누구에게나 어울리는 옷, 노력만으론 키우기 어려운 그릇이 있다는 뜻이다.다섯째 ‘나는 예상치 못한 상황에서도 업무를 잘 수행하는가 아니면 매우 예측 가능한 환경을 필요로 하는가?’이다. 세상에 똑같은 사람은 없다. 이는 급변하는 상황에 대응하는 모습도 제각각이라는 뜻이다. 잘 짜인 시스템 안에서 일을 잘 하는 사람과 새로운 시스템을 만들어야 하는 곳에서 일을 잘 하는 사람은 엄연히 다르다.5Q 대한 답은 HRD담당자의 업무는 물론 임직원들의 업무, 나아가 조직의 성과에 지대한 영향을 미치는 만큼 신중하고 정확하게 도출해야 한다. 또한, 고민 끝에 나온 답이라면 조직은 그것을 수용할 문화적, 제도적, 시스템적 준비가 되어 있어야 한다.피터 드러커의 전략적 사고 접근법전략적이고 정기적인 5Q 점검경영환경에 절대적인 답은 존재하지 않는다. 사람의 삶도 우여곡절의 연속이다. 언제, 어디에서, 어떤 요인으로 인해 긍정적이거나 부정적인 상황이 펼쳐질지는 예측하기 어렵다. CEO들이 경영환경 변화를 예의주시하며 언제 닥칠지 모르는 위기에 대비하는 이유다. 드러커는 대기업, 중소기업, 비영리단체, 심지어 국가의 정치 지도자들을 대상으로도 목표 달성을 돕는 컨설팅을 제공해왔던 만큼 누구보다 전략적이고 정기적인 점검의 힘을 알고 있었다. 이런 그의 경험이 담긴 프레임워크는 5Q와도 연동되는데 기업 차원에서 살펴보면 현재 우리 회사의 비즈니스는 무엇인지 질문한 뒤 비즈니스 이론/미션/목적을 학습하고 재무성과나 마케팅 혁신과 같은 목표를 설정한 다음 내외부 환경을 가정해보고 가설도 세워보며 평가해야 한다. 그래야 타당성 검증을 통한 효과적 의사결정이 가능하며 비로소 전략과 계획을 세울 수 있다. 이렇게 방향을 잡았다면 실행함으로써 조직의 변화를 도모하고 다른 회사와의 경쟁에 임해야 하며, 장기적 목표를 향해 달려가야 한다. 여기에서 장기적 목표는 느낌표와 물음표를 모두 가지고 있다. 따라서 드러커는 3년 혹은 5년에 한 번씩 어떤 변화가 일어나고 혹은 다가오고 있는지 신중하게 검토하고 평정하는 작업을 수행해야 한다고 강조했다. 이것은 다시 앞선 평가 단계로 이어진다. 누구도 시간을 멈출 수 없는 만큼 전략적이고 정기적인 점검을 통해 미래를 예측하는 것은 조직의 생존을 좌우한다. 이것은 기업의 지향점인 학습조직의 토대이기도 하다.경영자/관리자/리더 육성을 위한 드러커의 인사이트성과 내는 리더십을 향한 자기수련역량을 이루는 세 가지 요소 중 지식과 기술은 시대 변화에 따라 변화, 발전, 대체된다. 그리고 태도는 수시로 갈고닦지 않으면 삶에 부정적 영향을 줄 수 있다. 또한, AI가 그동안 사람이 해왔던 많은 일을 대신해주고 있지만 AI는 호기심을 갖고 질문하는 능력, 타인의 상황에 공감하는 능력, 편집을 통해 새로운 아이디어를 떠올리는 상상력, 여러 시행착오를 몸소 겪어보며 실천함으로써 지혜를 습득하는 능력은 완벽하게 대체할 수 없다. 아울러 조직 구성원보다 개인으로서의 삶을 더욱 중시하는 시대가 펼쳐진 만큼 존중에 기반한 관리와 감독, 합리에 기반한 조율이 매우 중요해졌다. 팀장들이 피로감을 호소하는 이유이며 좋은, 훌륭한 리더의 비중이 더욱 커진 배경이기도 하다. 드러커는 이런 시대상도 내다보며 일을 잘하는 것, 성과를 낸다는 것은 결코 타고남의 영역이 아니며 누구든 수련으로 갖출 수 있다고 제언한다. 리더들에게 매우 유익한 드러커의 혜안을 도표를 통해 상세하게 분석해보면 그는 효과성을 ‘올바른 일을 하는 것’, ‘실천을 통해 배울 수 있는 습관’, ‘효과적인 성향을 타고나는 사람은 없다’, ‘효과성은 배워야 하고 배울 수 있다’라고 정리했다. 계속해서 그는 효과성 습득을 위한 방법을 다섯 갈래로 구분했는데 첫째, 시간관리다. 시간은 가장 제한적이고 사용 후에는 대체가 불가능하기에 드러커는 시간을 어떻게 사용하는지 기록해보며 낭비를 일으키는 요소를 제거하고 이를 통해 번 시간을 알뜰하게 활용해야 한다고 제언했다. "피터 드러커는 일을 효과적으로 잘 수행해서성과를 내는 능력은 결코 타고나는 것이 아니며,경영환경에서 요구되는 역량은 변화하기 마련이기에실천, 습득, 성실이 골자인 학습이 필수임을 강조했다."둘째, 집중이다. 업무시간 내내 높은 집중력을 유지할 수 있는 사람은 없다. 따라서 드러커는 기회에 초점을 맞추고, 이제 통용되지 않는 것들은 과감하게 폐기하고, 우선순위를 설정해서 순차적으로 업무를 수행해야 한다고 강조했다. 셋째, 기여다. 리더의 가치가 결정되는 영역인데 드러커는 리더라면 결과를 지향해야 하며, 조직에 도움이 되는 여러 가치를 키울 줄 알아야 하고, 승계계획을 포함한 인재개발을 책임져야 하고, 다양한 구성원의 역량을 결집하는 과업인 회의를 효과적으로 운영해야 하며, 좋은 인간관계를 가져야 한다고 제언했다. 넷째, 강점관리다. 조직의 목적 중 하나는 구성원의 강점들을 생산성으로 연결하고 약점은 문제화시키지 않는 것이다. 따라서 드러커는 리더가 강점에 입각한 선발/보임/배치를 할 줄 알아야 하고, 구성원의 강점을 지속해서 점검해야 하고, 정직하고 성실해야 하고, 자기관리에 철저해야 하며, 주변 사람들과 상호 호혜적이고 생산적인 관계를 맺어야 한다고 강조했다. 다섯째, 의사결정이다. 의사결정은 리더가 존재하는 이유다. 관련해서 드러커는 문제의 분류와 명확한 정의, 경계/제약 조건 명시, 행동/조치 취하기, 피드백, 효과적 의사결정의 특성 재조명 순의 프로세스를 제안했다. 이상의 자기수련 요소들은 서로 긴밀하게 연결되며 단기간에 갖출 수 없다. 그래서 드러커는 리더는 곧 학습자여야 하며, 실천, 습득, 성실이 미덕임을 강조했다. 그의 가르침이 시대를 초월하며 울림을 주는 이유다.

일터에 적용되는 디지털·AI 테크놀로지의 수준이 갈수록 높아지고 있고, 경영환경에서 일어나는 경쟁도 나날이 치열해지고 있다. 더욱이 기업은 이윤과 양적 성장 이상의 목적인 세상과 고객에 대한 기여를 요구받고 있으며, 저출산·고령화의 가속으로 인재풀 자체가 축소되고 있다. 이는 성과 창출의 주체인 ‘인재’를 보는 기업들의 시선, 즉 ‘인재상’이 진화해야 함을 시사한다. 따라서 인재경영의 핵심인 인재상은 어떻게 수정·진화해왔고 어느 방향을 지향해야 하며, 기업들은 어떤 인재상을 통해 성장동력을 확보하고 있는지 살펴보며 새로운 인재의 자격을 다각도로 검토해봐야 하는 시점이다.PARTⅠ 인재상의 변천과 진화PARTⅡ 인재 중심 미래를 그리는 기업들 : 동아쏘시오그룹, 롯데그룹, CJ그룹, GS건설, 하나은행 (가나다 순)기준과 방향이 성과를 만든다인재상을 조명해야 하는 이유기업들은 예나 지금이나 뛰어난 인재를 통해 경쟁우위를 갖추고자 안간힘을 쓰고 있다. 그 시작점은 경영이념, 사업특성, 기업문화 등이 압축되어 있는 ‘인재상’이다. 기준과 방향 없는 노력은 성과로 이어지지 않을뿐더러 위험성이 가득하다. 특히 지금처럼 테크놀로지, 경쟁, 목적, 인구 등의 요인이 맞물리며 차별화된 인재들이 필요한 상황에선 더욱 다양한 각도에서 깊이 있게 인재상을 통찰해봐야 한다."기준과 방향 없는 노력은 성과로 이어지지 않는다.오히려 거대한 위험이 되어 돌아올 수 있다.그런 관점에서 시대 변화의 흐름을 담은 ‘인재상’은기업이 성과를 창출하는 데 도움이 되는 이정표다."기업에 인재가 중요하지 않았던 때는 없었다. 앞으로도 그럴 것이다. 그렇기에 기업들은 과거부터 꾸준히 뛰어난 인재를 데려오는 채용, 합류한 인재가 역량을 더욱 발전시켜서 탁월한 성과를 돕는 육성에 심혈을 기울여왔다. 이런 작업의 시작점이 ‘인재상’인데 테크놀로지, 경쟁, 목적, 인구 등의 요인이 맞물리며 시대가 요구하는 인재상을 설정하는 작업은 더욱 중요해졌다. 따라서 『월간HRD』는 ‘새로운 인재의 자격’을 이번 특집의 주제로 설정했고, 2개의 PART를 통해 많은 내용을 정리해봤다.PARTⅠ에선 과거의 전통과 역사가 바탕이 된 후에 새로운 지식이 더해져야 제대로 된 앎이 될 수 있음을 뜻하는 ‘온고지신溫故知新’에 유의하며, 시대의 흐름에 따른 산업의 형태 변화에 발맞춰 인재상이 어떻게 수정·유지·진화해왔는지 살펴봤다.PARTⅡ에서는 가나나 순으로 5개 기업이 어떤 인재상을 통해 미래를 그려가고 있는지 취재해봤다. 먼저 롯데그룹은 자기 자신의 일을 스스로 찾아서 수행하는 ‘임팩트 플레이어’를 확보하고 육성하고 있었다. 그리고 동아쏘시오그룹은 ‘PROBLEM SOLVER’, ‘CHANGE LEADER’, ‘TRUST BUILDER’로 구성된 새 인재상을 통해 Next 100년을 이끌 인재 양성에 집중하고 있었다. CJ그룹은 ‘ONLYONE’과 ‘하고잡이’라는 시대를 관통하는 나침반을 통해 1등 역량개발 인프라를 구축하고 있었고, GS건설은 소속감, 동기애, 기본기, 사회적 책임감 등을 고루 갖춘 미래 인재 확보와 육성에 전념하고 있었다. 마지막으로 하나은행은 ‘사람에 대한 온기’, ‘미래에 대한 용기’, ‘성장에 대한 동기’라는 새 인재상을 전사에 내재화하고 있었다.기준과 방향 없이 이뤄지는 노력은 성과로 이어지지 않을뿐더러 위험성이 가득하다. 그런 만큼 일터의 패러다임이 바뀔수록 HRD담당자들은 인재상을 중심에 두고, 결국 인재의 역량을 통해 성과를 지향하는 기업에서 전략적 파트너 역할을 해내야 한다.---PARTⅠ 인재상의 변천과 진화기업의 나침반과 같은인재상의 변천과 진화인재경영의 핵심인 인재상은 고정되어 있지 않다. 국가, 사회, 경영 변화에 대응하는 기업의 방향성에 맞춰 끊임없이 수정되고 진화한다. 따라서 인재상의 변천을 보면 과거부터 지금까지 기업들이 어떤 인재를 채용하고 육성해서 성과를 창출해왔는지 알 수 있다. 이런 통찰은 변화가 일상인 지금 더욱 중요하다. 혁신의 바람은 시대 흐름을 파악한 가운데 구성원의 태도 기반 역량개발을 가속해야 일으킬 수 있기 때문이다. "인재상엔 기업들이 과거부터 지금에 이르기까지경영이념, 사업특성, 기업문화를 견지하거나 바꾸며생존과 번영을 위해 노력해왔던 흔적이 담겨있다.인재상이 기업의 중심축인 이유이자 배경이다."인재경영의 중심축, ‘인재상’ 대학생들이 취업을 준비할 때, 누구든 특정 기업에 흥미가 생겼거나 그 기업과 관련한 정보를 구해야 할 때, 흔히 홈페이지에 접속한다. 그러면 보도자료를 비롯해 각종 정보와 소식을 접할 수 있다. 그중 결코 빠지지 않고 만들어져 있는 것이 미션, 비전, 그리고 핵심가치와 인재상이다. 인재상이 있어야 그에 맞춰 다양한 직무에서 필요한 인재를 채용하고, 관리하고, 육성해서 성과를 창출할 수 있다. 여러 학자의 연구를 기반으로 인재상을 정의해보면 ‘경영이념, 사업의 특성, 조직문화의 보고이자 경영환경 변화를 담은 키워드이며, 구성원이 체화해야 하는 행동규범’이다.인재상은 HR부서엔 업무수행의 기초 프레임과도 같다. 인재상이 있어야 채용시즌에 공고를 낼 수 있고, 공정성 있는 성과관리가 가능하며, 신입사원과 경력직 입사자를 우리 기업에 맞는 인재로 탈바꿈시킬 수 있고, 어떤 교육에서든 담아내서 일관성 있는 역량개발을 실행할 수 있다. 특히 지금처럼 VUCA가 가속되는 시대일수록 인재상은 더욱 중요해진다. 조직의 구조, 인재들의 욕구, 내외부의 여러 환경이 급격하게 변하고 있어서 최고경영자가 경영전략과 핵심가치 및 인재상을 바꾸는 사이클이 점점 짧아지고 있는 가운데서도 여전히 인재상이 기업과 인재에게 영향력을 발휘하고 있는 이유다. 특히 인재상엔 기업들이 과거부터 지금까지 생존과 번영을 위해 치열하게 노력했던 흔적이 담겨있는 만큼 인재상이 어떻게 변화해왔는지를 학습하면 각별한 통찰을 얻을 수 있다. 이는 과거의 전통과 역사가 바탕이 된 후 새로운 지식이 더해져야 제대로 된 앎이 될 수 있음을 뜻하는 ‘온고지신溫故知新’이 주는 메시지와도 일치한다.구분1980-19891990-19992000-2013산업의 형태공업화기술정보화지식창조화인재상 형태관리자형창조자형전략가형인재상 키워드책임, 협동, 성실창조, 글로벌, 학습전략, 지식, 혁신인재상 변화 패턴젊음, 패기, 진취미래지향, 인간존중합리, 희생책임, 근면, 협동, 인화독특한 개성과 끼창조성, 도전성, 적극성국제적 감각과 능력인간미, 도덕성, 신용전문성 있는 창의인재분석·전략·혁신적 사고시장과 고객지향형글로벌 비즈니스 마인드인재상 변천사 ①_1980년대: 무난하고 성실한 일꾼 선호우리나라 기업들의 과거를 보면 산업화가 시작된 1960년대에는 ‘책임감’, ‘협조성’, ‘성실성’이, 경제가 급격하게 성장하기 시작한 1970년대에는 ‘성실성’, ‘진취성’, ‘원만한 인간관계’가 인재상에 투영됐다. 특히 공채문화가 조성되지 않았던 만큼 사실상 창업주의 경영이념이나 인재에 관한 철학이 인재상을 대신하고 있었다. 그렇기에 지금까지 위치와 지위를 유지하고 있는 대기업들이 본격적으로 차별화된 공채전형시스템을 도입한 1980년대부터 인재상 변천사를 살펴보는 것이 유익하다.1980년대는 경제와 사회가 발전기를 맞이하면서 산업환경이 선진국형 공업화로 전환되던 시대다. 노동시장 관점에선 대학의 정원보다 많은 신입생을 선발하고 초과 인원을 중도에 강제 탈락시켜 졸업시에 정원을 맞추는 교육정책인 ‘대학졸업정원제’ 실시로 인해 대졸자들이 과잉 공급됐다. 이에 대응하기 위해 기업들은 시스템에 기반한 채용을 시행할 수밖에 없었다. 공채전형시스템의 탄생과 발전이다. 또한, 그 시절 모든 기업은 경제민주화선언으로 인해 노사분규사태에 휘말렸는데, 그에 따라 노사 양자 간의 공존과 상생을 위한 협동과 협력이 절대적으로 필요해졌다. 그리고 노사분규로 인해 가장 큰 강점이었던 노동경쟁력을 상실한 만큼 재도약을 위해 첨단산업과 기술집약적 산업에 눈을 돌렸다. 이런 흐름에 따라 기업들은 창의성 가득한 ‘튀는 인재’보다는 기본적인 지식과 상식을 갖춘 가운데 기업의 발전에 묵묵히 협조하고 이런 틀 안에서 도전에 나서는 ‘아날로그형 인재’를 선호했다. 삼성은 학식보다 인격과 기본소양을 중시했고, 현대는 부지런하면서도 미래지향적이며 진취적인 인재를 원했으며, LG는 조직 내 원만한 인간관계 형성에 도움이 되는 협동성과 성실성에 집중했고, SK는 원만한 인간관계를 유지하면서도 이성적 판단과 사고, 행동을 할 수 있는 유연성을 가진 무난한 인재를 선호했다.인재상 변천사 ②_1990년대 : 창의, 글로벌, 진취, 학습 강조1990년대는 디지털 사회로 진입한 시대다. 정보통신산업이 중추적 역할을 했고, 금융 및 유통시장 개방이 계속됐다. 대기업들은 가파르게 성장하며 글로벌 기업으로 성장할 수 있는 발판을 마련할 수 있었다. 그러나 1990년대 말에는 IMF 외환위기로 인해 초유의 구조조정 사태에 직면하는 최악의 상황에 놓였었다. 당시 고학력자들 취업난이 심각했으며, 기업들도 어려움을 겪으며 인재상을 크게 변화시켰다. 삼성은 인간미와 도덕성이 충만하고, 창의와 협력을 통해 창조적으로 미래를 개척하고, 열린 시민의식 기반 국제적 감각과 능력을 갖춘 창조인, 학습인, 세계인을 채용했다. 현대는 미래를 예측하고 변화를 주도하며, 긍정적으로 생각하고 적극적으로 실천하며, 스스로 판단하고 행동하며 책임을 지고, 정직하고 예의가 바른 인재에 초점을 뒀다. LG는 진취적이고도 부단한 기술개발, 테크노피아 실현, 기술과 혁신주의, 세계화주의 등에 대한 염원을 인재상에 담아냈다. SK의 경우 적극적이고 진취적인 행동과 경영지식을 바탕으로 일과 싸워서 이기는 패기를 제1의 덕목으로 삼았다. 채용시스템에도 직무능력검사, 정부주도형 인턴사원제도, 집단면접, 우수인재 수시채용 등이 도입됐다. 가파른 성장과 거대한 위기가 동시에 발생한 만큼 돌파구를 찾아내기 위한 역량이 필요했던 것이다.인재상 변천사 ③_2000년대: 전략과 혁신 기반 가치 창출 요구2000년대는 디지털 경제화가 이뤄졌고, 지식기반 서비스산업이 성장하며 1인당 국민소득이 크게 상승했다. 그로 인해 지식·창조화 시대로 분류된다. 시대적 특성에서 볼 수 있듯 기업엔 창의성에 기반해서 ‘전략가’적인 역량을 발휘할 수 있는 인재가 필요해졌다. 삼성은 기존의 형식에서 탈피해서 인식을 전환하고, 개척정신을 바탕으로 변화와 개혁을 선도하며, 뛰어난 외국어능력과 이문화 적응력을 갖추고 있고, 다양한 분야에서 비즈니스를 수행할 수 있는 인재를 원했다. 현대는 ‘Innovator Challenger’, 새로운 가치를 창출하고, 글로벌 역량을 함양하며, 다양성을 존중하고, 상생의 시너지를 구현하는 역량을 중심에 뒀다. LG는 꿈과 열정을 갖고 세계 최고에 도전하고, 고객을 최우선으로 생각하며 끊임없이 혁신하고, 팀워크 속에서 자율적이고 창의적으로 일하며, 꾸준히 실력을 배양하며 정정당당하게 경쟁하는 인재를 채용했다. SK는 SK VALUES(Love, Passion, Challenge, Innovation, Integrity, Accountability)에 부합하며 성공할 수 있는 잠재력을 갖춘 인재 확보에 집중했다. 그런가 하면 2000년대의 인재상은 1980년대부터 대기업들이 투자하고 발전시켰던 지식기반산업이 현재 우리나라 경제를 주도하는 핵심 산업으로 자리하면서 2010년대까지 이어졌다. 아울러 1990년대까지만 하더라도 인재상은 구성원이 공유하고 지향하고 체득하는 행동규범이자 가치관 정도로 인식되었지만 2000년대부터 핵심가치로 부상했다. 의사결정과 전략수립을 실행하는 과정에서 구심점 역할을 하기 때문이었다. 정해져 있는 방향을 향해 충실히 달리는 것으로 족했던 과거와 달리 우리나라가 선진국에 들어서기 시작했고, 그에 따라 조금 더 새로운 것을 해내야 하는 상황이 펼쳐지면서 인재들의 수준 높은 역량이 필수 자산으로 자리한 것과도 결이 같다.다시금 변화하는 인재상기업은 변화하는 환경에 제대로 대응하지 못하면 생존할 수 없다. 그렇기에 매년 차별성을 담아낸 전략과 계획을 세워서 비즈니스를 전개하는 것이다. 당연히 인재상도 변화한다. 관련해서 대한상공회의소가 5년 주기로 국내 매출액 상위 100대 기업의 인재상을 분석해서 발표하는 보고서를 보면 유익하다. 2023년 기준 3대 인재상은 ‘책임의식’, ‘도전정신’, ‘소통·협력’이었고, ‘책임의식’을 앞세운 기업은 67개사, ‘도전정신’은 66개사, ‘소통·협력’은 64개사였다. 그리고 ‘창의성’(54개사), ‘원칙·신뢰’(53개사), ‘전문성’(45개사), ‘열정’(44개사), ‘글로벌 역량’(26개사), ‘실행력’(23개사), ‘사회공헌’(14개사) 등이 뒤를 이었다. 조금 더 상세하게 2008년부터 2023년까지 인재상 순위(1위-10위) 변화 추이를 보면 ‘책임의식’은 중위권에서 1위로 부상했고, 계속 상위권에 머물러있던 ‘전문성’은 6위로 떨어졌다. 그리고 ‘사회공헌’이 새롭게 등장했다. ‘책임의식’의 부상과 관련해서 보고서는 기업이 Z세대가 원하는 수평적 조직, 공정한 보상, 불합리한 관행 제거 등을 수행하고, Z세대에게도 조직과 업무에 대한 책임의식을 요구하고 있는 것으로 분석했다. ‘전문성’과 관련해선 직무를 중심으로 수시로 인재를 채용함에 따라 구성원의 역량이 상향평준화됐고, 지원자들 역시 일정 수준 이상의 전문성을 갖춘 가운데 채용공고를 보고 지원하는 만큼 순위가 낮아진 것으로 분석했다. 그리고 ‘사회공헌’ 은 DE&I 구현과 ESG경영 실행이 강조되는 트렌드에 따라 기업의 비즈니스가 세상에 미치는 긍정적 영향을 중시하는 경향성이 반영된 것으로 분석했다. 기업에 사람다움이 요구되고 있는 것이다. 그런가 하면 업종별 인재상에서도 차이가 있었다. 제조업은 글로벌 공급망 재편, 디지털 전환, 경기둔화 등 대외불확실성이 증대함에 따라 ‘도전정신’을 갖춘 인재상을 강조하고 있었다. 이와는 달리 금융·보험업에선 직원의 횡령·배임 등 금융사고가 잇따라 발생해 기업평판이 훼손되고 있어 구성원들에게 도덕성을 강조하는 ‘원칙·신뢰’를 중시하고 있었다. 고객만족을 추구하는 도·소매업, 기타서비스업, 무역운수업의 경우 ‘책임의식’을 중시하고 있었고, 건설업은 현장 안전 차원에서 다양한 관계자와의 소통이 중요해짐에 따라 ‘소통·협력’을 최우선에 두고 있었다."기업에 더 나은 사회를 위한 가치와 목적이 요구되면서 이윤과 성과만을 좇는 기업들이 설 자리가 좁아지고 있다.이런 상황에서 HRD담당자들은 시대가 요구하고 있는 ‘인재상’을 통찰하고 설정하는 데 역량을 집중시켜야 한다."경영에 가치 기반 목적 더해야기업에 ‘책임의식’과 ‘사회공헌’을 요구하는 목소리는 ‘이 세상에서 당신 회사는 왜 존재해야 하는가?’라는 질문과 직결된다. 이런 변화는 고객이 주도하고 있는데 LG경영연구원의 보고서를 보면 ‘가격과 품질을 넘어, 올바른 가치관과 신념을 추구하는 기업과 브랜드를 선택한다’라고 말하는 소비자가 64%였고, M세대의 75%는 ‘기업은 사회를 더 나은 곳으로 만들기 위해 노력해야 한다’고 응답했으며, 60% 이상은 ‘사회와 환경에 미치는 영향을 고려해 직장을 선택한다’라고 응답했다. 글로벌 기업들을 봐도 ‘세상과 고객에 대한 기여’를 목적으로 삼고 있고, 그 목적을 의사결정의 기준으로 잡고 있다. 이들 기업은 사업을 통해 세상에 전하고자 하는 가치와 기여를 명확하게 표현하며 이해관계자의 공감과 지지를 얻고 있고, 목적을 구심점으로 삼은 만큼 비즈니스 수행과 조직 운영에서 일관성을 확보하고 있으며, 구성원을 내적으로 동기부여하고 있고, 단기 성과에 급급한 태도를 넘어 일상적 도전과 혁신을 가속하고 있다. 수치적인 성장세도 뚜렷하다. 아울러 이들 기업은 회사의 성장은 구성원의 성장을 통해 만들어진다는 것을 알기에 목적 찾기 워크숍을 운영하고, 회사의 목적에 공감하고 가치관을 공유하는 인재를 채용하며, 채용 후에도 목적경영에 연계된 다양한 활동을 지원하고, 직무역량 강화를 위한 교육에도 많이 투자한다. 관리 측면에서도 업무 몰입도를 주기적으로 측정해서 성과급을 산정해 반영하고 있다. 이는 기업에서 지식, 기술, 태도로 구성된 역량의 개발을 담당하는 HRD부서에는 큰 기회다. 글로벌 기업들의 방향성은 태도에 포함되는 까닭이다. 저출산과 고령화 시대로 접어들며 젊고, 뛰어난 인재를 채용하기가 더욱 어려워지고 있다. 또한, 이윤과 성과만을 좇는 기업들이 설 자리도 갈수록 좁아지고 있다. 이런 상황에서 HRD담당자들은 과거에 대한 회고, 현재에 대한 분석, 미래에 대한 예측을 기반으로 시대가 요구하는 ‘인재상’ 통찰과 설정에 역량을 집중시켜야 한다. 작금의 경영환경 변화는 업무를 수행하는 인재들의 생각과 태도의 변화를 통해 대응할 수 있기 때문이다. 이는 HRD담당자들이 항상 해왔던 과업인 만큼 경쟁력을 발휘할 수 있는 상황이다.[참고 자료]기업의 목적이 진화한다, 류대현, 강승훈, LG경영연구원(2023)100대 기업 인재상 보고서, 대한상공회의소(2023)한국 대기업의 인재상 전개과정과 시대별 특성 비교분석에 관한 탐색적 연구 -1980년대 이후 삼성·현대·LG·SK 중심으로-, 이종구, 천만봉, 한국경영사학회(2013)국내 30대 기업의 인재상 분석 및 인재양성의 정책적 시사점, 배지혜, 이영민, 인문사회과학기술융합학회(2015)PARTⅡ 인재 중심 미래를 그리는 기업들: 동아쏘시오그룹, 롯데그룹, CJ그룹, GS건설, 하나은행 (가나다 순)동아쏘시오그룹과거, 현재, 미래를 통찰하며Next 100년을 이끌 인재 양성동아쏘시오그룹이 재구성한 인재상인 ‘Donga Talent Model’은 ‘인류의 문제를 해결하는 PROBLEM SOLVER’, ‘전문성으로 변화를 선도하는 CHANGE LEADER’, ‘지속가능체계를 구축하는 TRUST BUILDER’로 구성되어 있다. 이렇게 HRD 방향성을 잡은 동아쏘시오그룹은 ‘인류의 건강과 행복을 위한 끝없는 도전’에 임하고 있는데 최고의 역량을 발휘하는 동아인을 육성하고자 열과 성을 다하고 있다.동아쏘시오그룹은 1959년 업계 ‘최초’로 1기 공채를 시작했고, 올해(124기)까지 매년 꾸준히 신입사원/경력사원을 채용하고 있다. 최근에는 대규모 채용보다는 직무 포지션별로 요구되는 핵심 스킬과 지식을 기준으로, 다양한 채널을 활용해서 인재 pool을 확보하고 있다. 경기도 용인에 있는 인재개발원 역시 1980년 제약업계 ‘최초’로 건립됐다. 2016년 8월에는 창업정신을 잇고자 경상북도 상주에 인재개발원을 추가로 세워서 그룹 맞춤형 인재양성에 힘쓰고 있다. 그리고 지금, 신입사원/경력사원 온보딩 프로그램은 13개 계열사에서 공통으로 실시하고 있다.동아쏘시오그룹의 온보딩 프로그램은 네 단계로 이뤄져 있고, 약 1년 동안 진행된다. 자체 LMS에서 그룹사 전반의 시스템 및 구조에 대한 이해를 돕는 ‘신입 온라인과정’을 시작으로, 전 계열사 신입사원이 2주 동안 숙박하며 교육을 받는 ‘신입 집체과정’이 진행된다. 이후 그룹사 공통으로 5개월 동안 ‘동아멘토링’을 실시하는데 조직몰입도와 리텐션 향상에 집중한다. 마지막으로, 온라인 라이브클래스로 진행되는 ‘스킬 어드밴처’에선 직무수행을 위한 스킬을 강화하고, 함께 입사한 동기들 간의 멤버십을 유지 및 강화한다.온보딩 프로그램의 핵심은 ‘신입 집체과정’이다. 모든 신입사원이 상주 인재개발원에 모여 동기들과 함께 그룹의 성공 DNA, 미션, 비전, 핵심가치 등을 체화하는 실천적 활동들을 수행한다. 또한, 실무 경영진의 특강을 들으며 현재의 동아쏘시오그룹을 이해하는 시간도 갖는다. 그리고 신입사원의 시선으로 그룹의 미래를 그려보는 팀 과제인 협업 프로젝트를 액션러닝 기반으로 수행하는데, 팀별로 만든 신사업 기획안은 그룹사 공지게시판에 업로드되어 창의적이고 유연한 조직문화 조성에 활용된다. 같은 직무에서 뛰어난 멘토들을 매칭해서 조직적응을 돕고 직무스킬을 전수하는 ‘동아멘토링’도 주목할 만하다. 매월 퀘스트 활동, 기수별 워크숍, 개별 커플활동 등이 진행되는데 책임급 이상 경력사원의 경우, 리버스 멘토링을 실시한다. 목적은 심리적 안전감 형성과 유연한 조직풍토 수용이다. 그리고 ‘스킬 어드벤처’는 신입사원들의 업무 효율성을 높이고자 온라인상에서 게이미피케이션을 가미했는데 다양한 퀘스트를 동기들과 즐겁게 협업하며 완수하는 직무기초 강화과정이다. 신입사원들은 동기들과 매달 온라인으로 만나 교류하고 학습하고 퀴즈를 풀며 3개월 동안 직무스킬을 마스터한다.‘동아형 인재’는 네 갈래로 표현할 수 있다. 동아쏘시오그룹과 일체화된 인재, 신뢰와 협력 시너지를 지향하는 인재, 미래 역량을 갖춘 인재, 조직에 신바람을 불러일으키는 인재가 그것이다. 이런 인재를 양성하기 위한 시작점이 바로 온보딩 프로그램이다. 나아가 동아쏘시오그룹은 Next 100년을 보며 끊임없이 실천적이고 전략적인 HRD Practice를 수행 중이다.롯데그룹HR 프로세스 전면 개편임팩트 플레이어 확보 & 육성코로나19 팬데믹, AI와 DT, 산업들 사이의 경계 없는 융합, MZ세대의 사회진출 본격화 등이 맞물리며 일하는 방식과 문화, 비즈니스 환경, 회사와 구성원이 서로에게 기대하는 바가 크게 달라졌다. 이런 변화에 롯데는 자기 자신의 일을 스스로 찾아서 수행하는 ‘임팩트 플레이어’를 확보하고 육성하는 것으로 대응하고 있다. 이제 부여받은 일을 묵묵히, 잘 수행하는 ‘일잘러’들의 시대는 지나갔기 때문이다.‘임팩트 플레이어’ 확보와 육성에 매진하는 롯데는 세 갈래로 채용 방향을 잡았다. 첫째, 올해 1월부터 그룹 전사적으로 ‘예측 가능한 수시채용’을 도입했다. 그간 연중 수시로 진행되던 계열사별 채용을 3월, 6월, 9월, 12월에 통합해서 진행하며 취업준비생들이 계획적으로 취업을 준비할 수 있도록 했다. 계열사들은 대학의 학사 일정에 맞춰진 프로세스를 바탕으로 채용 홍보를 강화하고 우수한 인재를 적시에 채용할 수 있을 것으로 기대하고 있다. 둘째, ‘직무 중심 채용’을 위해 직무별 전문 면접관을 지속해서 육성 중인데 채용 응시자들과 소통할 때도 직무 관련 정보를 중심으로 안내하고 있다. 셋째, 매년 채용 프로세스를 철저하게 모니터링하며 그룹의 채용 철학인 ‘공정 채용’을 강화하고 있다.신입사원 입문교육도 달라졌다. 대규모 공채 중심이었던 과거에는 학생에서 직장인으로 거듭나야 하는 신입사원들이 그룹/회사에 적응할 수 있도록 지원했고, 이들의 로열티 함양을 비롯해 사회생활을 시작하는 과정에서 내부 규율을 준수하도록 하는 작업에 집중했다. 그런 까닭에 실제 교육 기간도 2주 이상이 소요됐고, 신입사원들은 주말 없이 합숙하는 일정을 소화해야 했으며, 야간에도 여러 활동을 수행해야 했다. 그러나 지금 롯데의 신입사원들은 수시채용을 통해 빠르게 회사에 입사한 후 본인의 직무 분야에서 1개월-3개월 정도 일한 다음 그룹 신입사원 입문과정에 입과하고 있다. 신입사원 입문과정 기간 역시 8일로 크게 줄어들었으며, 교육의 경우 신입사원들이 현업에서 성과를 창출하기 위해 필요한 필수 역량을 향상시켜나갈 수 있도록 하는 프로그램으로 구성되어 있다. 프로그램을 살펴보면 빠르게 업무에 익숙해져서 본인의 잠재력을 발휘할 수 있도록 자율성에 입각하여 자기주도적 업무수행에 꼭 필요한 소양들을 모듈로 구성했는데 롤플레잉, 게이미피케이션 등 다양한 방법을 통해 학습하도록 하고 있다. 이외에도 신입사원들이 그룹사별 현업에서 실제 겪고 있는 고민과 이슈를 함께 생각한 다음 디자인씽킹 등의 방법론을 활용하여 해결책을 제시하는 프로젝트를 수행하도록 하고 있다. 또한, 신입사원들끼리 커뮤니티 중심으로 교류하며 다양한 관점을 교환할 수 있도록 지원하고 있는데 이는 스스로 성장할 수 있는 계기를 찾는데 힘을 실어주고 있다.직원 리텐션의 경우 생애주기에 맞는 다양한 복지제도를 구축해서 높여가는 중이다. 먼저 그룹에 다양한 계열사가 있는 만큼 계열사 연계 할인을 제공하고 있는데 그룹 공통 복지카드를 통해 식품, 유통, 호텔, 렌탈 등 전 계열사의 상품과 서비스를 할인된 가격에 이용할 수 있도록 했다. 그리고 직원들 워라밸을 위해 PC-OFF제도와 유연근무제를 도입하여 개인의 일상 패턴에 맞는 근무가 가능하도록 지원하고 있다. 아울러 여성자동육아휴직제도와 남성육아휴직의무화제도 등 가족친화제도를 통해 일과 가정의 양립을 지원하고 있다.CJ그룹ONLYONE & 하고잡이1등 역량개발 인프라 구축핵심가치와 인재상은 시대 변화에 따라 달라지기도 하지만, 중요성과 필요성이 더욱 커지기도 한다. 창업이념과 호암정신을 견지하며 창립 70주년을 맞은 CJ그룹은 후자에 속한다. 최초, 최고, 차별화를 통해 1등, 초격차, 글로벌을 달성하겠다는 ‘ONLYONE’과 ‘역량있는 반듯한 하고잡이’ 를 골자로 ‘get back to basics’, 진화와 혁신을 넘나들며 대내외 경영환경 변화에 지혜롭게 대응하고 있기 때문이다.CJ그룹은 언제나 ‘인재’를 중심에 뒀다. 그렇기에 대규모 공채가 줄어든 요즈음에도 미래를 위한 인적 경쟁력 향상과 투자 관점에서 신입 인력을 지속해서 확보하고자 노력 중이다. 또한, 저출산 흐름도 통찰하며 우수 인재의 조기 확보와 육성에도 각별한 관심을 기울이고 있다. 관련해서 채용 전략과 방향을 보면 세대 맞춤형 소통을 확대하고자 한다. 새로운 세대가 매력을 느낄 수 있는 인재제일 경영철학, 공정한 경쟁, 다양한 기회와 연관된 Fast Track 제도를 적극 홍보해서 채용 경쟁력을 높이고자 하며, SNS/숏폼 등의 온라인 매체도 적극 활용할 계획이다.다음으로 신입사원 육성을 살펴보면 그룹 입문교육을 시작으로 약 2개월 동안 집중적인 온보딩을 제공한다. 교육은 세계 100대 골프장이자 ONLYONE적 교육 시설을 갖춘 제주도 나인브릿지에서 진행하는데 2주 동안 CJ의 경영철학, History, Business 이해 중심 강의와 액티비티 프로그램을 교차 진행한다. 입문교육이 끝나면 계열사별 입문교육(2주)이 이어지는데 미션/비전/전략/인사제도 등을 깊이 있게 학습하고 Value Chain도 체험한다. 계열사별 입문교육 이후엔 온보딩 프로세스의 꽃인 4주간의 ‘ONLYONE FAIR’가 진행된다. ONLYONE FAIR는 ‘신입사원만의 ONLYONE적 아이디어를 발굴/제시’ 하는 프로젝트다. 신입사원들은 자신들의 아이디어를 고민하고 테스트하며 시제품을 만드는데 경영진 및 현업 전문가의 다양한 피드백을 받고 동료들과의 협업과 경쟁을 거친다. 이런 여정을 거치며 신입사원들은 CJ그룹의 경영철학 및 ONLYONE적 일하는 방식을 체화하며, 비전과 사업에 대한 높은 이해도를 기반으로 확실한 CJ Identity 및 Pride를 갖춘 구성원으로 거듭난다.그런가 하면 CJ그룹은 인재들이 일터에 머무르는 기간이 갈수록 짧아지고 있음을 간파하며 인재 리텐션에도 많은 신경을 기울인다. 구체적으로는 신입사원들이 특정 롤모델/선배를 통한 소규모 또래활동(멘토링/코칭)에 익숙한 세대임을 감안해서 온보딩 멘토링 프로그램을 운영하고 있으며, 사내의 우수한 선배나 경영진과의 멘토링도 제공하며 신입사원들이 회사에 소프트랜딩할 수 있도록 관리·지원한다. 이외에도 1년차-3년차엔 리텐션 워크샵을 별도로 진행하는데 신입사원들의 소속감을 고취하는 다양하고 특별한 프로그램들이 준비되어 있다. 아울러 신입사원들은 자기주도적으로 성장하길 갈구한다는 점을 고려해서 본인의 CDP를 직접 디자인할 수 있는 직무 이동의 기회를 리텐션 프로그램으로 활용하고 있다. 사내 이동 프로그램인 ‘Career Market’과 그룹 내 이동이 가능한 ‘Job Posting 제도’를 통해 개개인이 맞춤형으로 성장할 수 있는 기회를 제공하는 것이 사례다. 이렇게 CJ그룹은 본인에게 ‘성장하겠다’ 는 의지만 있다면 언제든 기회를 얻을 수 있는 환경을 조성함으로써 미래를 지혜롭게, 전략적으로 준비하고 있다.GS건설혁신을 위한 동력을 확보하는신입사원의 성장 여정GS건설은 급변하는 경영환경에 적극 대응하고, 구성원끼리 상호 원활하게 소통하며, 꾸준한 자기계발을 해내는 인재를 필요로 한다. 그에 따라 네 갈래로 설정한 인재상 기반 정기 공채와 수시 채용, 성장·전문성·일체감을 중심으로 하는 신입사원 입문교육, 1년간의 온보딩이 이뤄지는 중이다. 이를 통해 GS건설은 소속감, 동기애, 기본기, 사회적 책임감 등을 고루 갖춘 미래 인재를 확보하고 있다.GS건설의 인재상은 자신의 분야에서 최고의 전문가가 되겠다는 능동적 자신감을 보유한 인재(Professionalism), 말보다는 행동을 통해 직접 부딪쳐가며 성과를 만들어가는 인재(Hands-on), 소신 있게 자신의 의견을 개진하며 동료와 주도적으로 소통하는 인재(Speak-up), 현재에 안주하지 않고 지속적인 자기주도학습으로 역량을 키워나가는 인재(Self-learning)로 구성된다. 인재상에 들어맞는 인재를 확보하고자 GS건설은 장기적 관점에서 정기 공채를 유지하고 있고, 수시로 경력사원을 채용한다. 정기 공채는 여전히 많은 잠재적 지원자에게 채용 기회를 집중적으로 알릴 수 있고, 지원자가 많을수록 우수한 인재를 확보할 가능성이 높다. 앞으로 GS건설은 고령화에 대비하고자 꾸준히 신입사원을 채용해서 조직 내 활력을 높이고 변화를 위한 동력을 유지할 계획이다. 이를 위해 채용 브랜드 강화 차원에서 온라인채용사이트의 UX/UI 개편 및 콘텐츠 강화, 계열사(GS리테일)와 협업한 캠퍼스 리크루팅 기반 새로운 경험(GS 특화 굿즈 제공, 커피 트럭, 모의 영어 테스트 기회 등) 제공 등의 활동을 지속하고 있다.신입사원 입문교육은 3주간의 연수원 합숙으로 진행되는데 ‘성장의 발판이 되고, 직장인으로서 전문성을 함양하며, GS건설인으로서 일체감이 고취될 수 있는 과정’이다. 커리큘럼을 보면 회사의 역사/문화/비전 소개, 역량(비즈니스 기초, 문제해결, 의사소통) 강화와 직무 적응(업무 소개 등), 현장 견학(2일), 팀빌딩 활동, 팀워크 능력을 기를 수 있는 팀프로젝트(최근엔 생성형 AI 관련 팀프로젝트 진행)가 있다. 그리고 마지막 날엔 CEO 등 최고경영진이 수료식에 참석해서 입사를 축하한다. 교육 이후 신입사원들은 각 사업본부에 배치되어 업무 특성에 맞는 직무교육을 받는데 올해는 현장의 고객들을 실제로 만나보는 과정이 추가됐다. 신입사원들은 고객경험혁신(CX)팀과 함께 자이 입주자 사전방문 행사에 참여하여, 많은 고객의 목소리를 듣고 젊고 새로운 시각에서 입주 전반의 고객경험 개선점을 도출해 보는 기회를 가졌다.마지막으로 신입사원들의 입사 후 1년간의 온보딩(Onboarding) 프로세스를 보면 다음과 같다. 첫째, 멘토링이다. 동일 조직 내 비슷한 또래의 선배를 1:1로 매칭시켜 조직/업무 적응을 돕는다. 둘째, 직무기초교육이다. 회계입문, 계약관리, 로지컬씽킹 등 업무 수행에 필요한 기초 역량을 높여준다. 셋째, 사회공헌이다. 지속가능경영(봉사) 활동에 참여해서 사회 구성원으로서의 책임의식을 체화하게 한다. 넷째, 그룹사활동이다. GS그룹 전체 신입사원들이 함께 모여 수행하는 팀빌딩 형태로 진행된다. 다섯째, 온보딩종료워크샵이다. 전체 온보딩 종료 시기에 모여 지난 1년을 회고하고 종료를 축하한다. 여섯째, 펄스서베이(Pulse Survey)다. 신입사원의 조직적응 상태를 상시 확인하고 문제점을 포착하면 개선하고 있다.온기, 용기, 동기로 하나되는새로운 인재상 설정 & 내재화하나금융그룹은 Growing Together, Sharing Happiness, ‘함께 성장하며 행복을 나누는 금융’이라는 미션 하에 손님, 직원, 주주, 사회와 함께 발전하고 있고, 지속가능한 성장 및 사회적 책임 이행을 균형적으로 추구한다. 특히 올해는 새로운 인재상을 설정했는데, 이는 하나은행의 직원과 리더가 상호 보완적 통합 모델을 통해 One Team을 이루고 그럼으로써 함께 성장하는 데 이정표가 되고 있다.하나금융은 HANA의 가치 체계 변화 History를 꼼꼼히 분석한 뒤, 강점 및 미래 DNA 관련 설문조사를 진행했다. 그 결과 직원들은 고객을 손님으로 높여 부르며 손님 지향적 사고와 혁신을 강조하는 것을 하나의 전통/강점으로 여기고 있음을 파악했다. 나아가 하나금융은 이상적인 기업문화를 구축하려면 현장에서 직원 주도의 크고 작은 변화 시도 및 리더들의 가이드를 통한 혁신이 필요하다는 공통된 목소리를 발견했고, 이를 바탕으로 이상향에 도달하기 위한 핵심 변화 행동을 정의했다. 이후 은행 및 그룹사 직원들 대상 워크숍을 통해 키워드 및 슬로건 후보군을 선정한 뒤 최종 변화행동 지표를 도출하여 인재상을 완성했다. 이렇게 탄생한 인재상은 ‘온기, 용기, 동기의 마음을 실천하는 하나인’이다. 이는 ‘사람에 대한 온기(Humanity)’, ‘성장에 대한 동기(Growth Mind)’, ‘미래에 대한 용기(First Mover)’라는 3가지 마음을 뜻하며, 회사와 임직원이 함께 성장할 수 있는 인재 모델(지향점)을 제시하고 있다.하나은행은 새 인재상을 임직원이 입사를 시작으로 역할 변화 시기(승격, 승진 등)에 필수적으로 실시하는 리더십교육에 반영해서 행동 변화 리마인드 및 실천을 독려할 예정이다. 그뿐 아니라 1995년에 시작된 이후 약 29년간 전통을 이어가고 있는, 그룹에서 가장 크고 영광스러운 상인 ‘빛나는 하나인 상’ 과 은행의 ‘아름다운 하나인 상’에도 반영해서 ‘사람에 대한 온기’, ‘미래에 대한 용기’, ‘성장에 대한 동기’ 부문으로 개편하여 운영한다. 또한, 기존 역량평가 시스템에도 직원들 역량측정지표에 새로운 인재상을 평가항목으로 반영할 예정이다. 직원들은 자기평가를 통해 새로운 인재상에 부합하는 정도를 표현하게 되며, 구성원들간 상호 평가인 다면진단을 통해서도 온기, 용기, 동기와 연결된 8가지 항목에 대한 피드백이 가능하다. 하나금융은 인재상 선포식을 시작으로 계열사 HR리더 설명회 개최, 직급별 리더십 연수, 직원 대상 유투브 콘텐츠 및 웹툰 제작 등 방식은 다양화하되, 직관적이고 꾸준한 메시지 전달과 역량평가제도와의 연계를 통해 새로운 인재상을 내재화할 계획이다. 하나은행은 지난 2월 23일부터 상반기 신입행원 채용을 진행 중이다. 일반, 디지털/ICT, 디자인 크리에이터, 지역인재(영남, 충청, 호남) 4개 부문에서 신입행원들을 모집하는데 총 4단계(서류전형, 필기전형, 실무진 면접전형, 최종 면접전형)를 거쳐 최종 합격자를 선발한다. 해당 프로세스에서 하나은행은 새로운 인재상인 온기, 용기, 동기를 반영한 자기소개서 문항을 새롭게 출제했고, 문화적합성 면접(HVI 면접) 실시를 통해 하나은행이 지향하는 인재상에 부합하는 인재를 선발하고자 한다. 이를 통해 선발된 우수 인재들은 약 6주간의 신입행원 연수를 통해 진정한 하나은행의 일원으로 거듭날 예정이며, 6월 중 영업점으로 배치받아 본격적으로 업무를 수행할 계획이다.