스페셜 인터뷰

이인아 서울대학교 뇌인지과학과 교수서울대학교 심리학과에서 학사/석사학위를, 미국 유타대학교에서 신경과학 박사학위를 받았다. 이후 미국 텍사스학교 의과대학 신경생물해부학과와 보스턴대학교 뇌-기억 센터의 박사후연구원을 거쳐, 미국 아이오와대학교 심리학과에서 조교수를 지냈다. 현재 서울대학교 뇌인지과학과 교수로 재직 중이며 연구뿐만 아니라 대중 강연을 통해 많은 사람에게 즐거움과 희망을 주는 뇌과학을 소개하고 있다.직장인들에게 (생성형) AI는 단순하고 반복적인 일을 대신해주고, 수많은 데이터를 바탕으로 수많은 질문에 답해준다는 점에선 분명 축복이지만, AI의 도움 없이는 아무것도 못하는 B급 인간을 양산할 수 있다. 그렇다면 어떻게 해야 양면성이 있는 AI를 지혜롭게 활용할 수 있을까. 질문에 대한 해답을 고민하는 과정에서 『월간HRD』는 새로운 것을 이해하고 이해한 것을 행동에 옮기는 ‘학습’을 지휘하는 뇌에 주목했다. 그렇기에 이인아 서울대학교 뇌인지과학과 교수와 대담을 나눠봤는데, 그는 왜 자기만의 개성, 관점, 맥락을 바탕으로 차별화된 역량을 갖춰야 AI라는 날개를 달아 대체 불가능한 인재가 될 수 있는지를 골자로 HRD스탭들이 AI 시대에서 깊이 새기며 실천해야 하는 여러 귀중한 메시지를 전해줬다.HRD 편집부: 뇌를 향한 대중의 관심이 커지고 있는 흐름을 어떻게 보시는가.이인아 교수: ‘저 사람은 왜 저런 행동을 했을까?’, ‘내 마음은 왜 이럴까?’, ‘사람들과의 관계란 대체 무엇일까?’ 등 인간의 마음과 행동에 관해 누군가가 설명해주길 바라는 흐름은 예전부터 존재해왔다. 언급한 질문들에 옛날에는 철학이 답해왔고, 시간이 흐르면서는 심리학이, 지금은 ‘뇌가 작동하는 원리를 알면 인간을 정확히 이해할 수 있는 믿음으로부터 만들어진 학문’인 뇌과학이 답하고 있을 뿐이다.HRD 편집부: 일반인을 위한 교양 차원에서 뇌를 소개해주시면 감사하겠다.이인아 교수: 뇌는 우리가 신경을 쓰지 않지만 생존에 직결되는 호흡, 심장박동, 체온조절, 수면, 소화, 인지작용 등을 관리한다. 뇌가 인간의 모든 것이 들어있는 장기이며, 진화의 역사를 담고 있는 이유다. 그야말로 뇌는 우리가 생각하는 나, 다시 말해 나 자체다. 그렇기에 심장이 정지하면 생명이 정지한 것이지만 뇌가 정지하면 내가 정지한 것이다.HRD 편집부: 이제부턴 인간역량개발 관점에서 질문드리겠다. 먼저 뇌과학적으로 학습의 의미, 학습의 조건을 말씀해달라.이인아 교수: 우리는 굉장히 불리하고 척박한 환경에서 진화의 여정을 시작했는데, 우리의 조상들인 설치류와 포유류 등은 보잘것없는 신체를 가지고 거대하고 강력한 생명체들 틈에서 살아남아야 했다. 그러려면 위험한 상황이 펼쳐졌을 때 그 상황에 대응하는 방식을 빠르게 습득해서 생존하고, 다음에 똑같은 상황에 놓였을 때 우물쭈물하지 않으며 생존 확률을 더욱 높여야 했다. 이것이 학습이며, 학습을 통해 점점 많은 인간이 살아남아 지금의 문명을 이루게 됐다. 그야말로 학습은 인간의 생존에 있어 가장 중요한 수단이다. 차를 몰다가 큰 사고가 날뻔한 경험을 한 뒤로 유사한 상황을 사전에 피하는 사람을 생각하면 쉽다. 특히, 요즘처럼 시시각각 변하는 환경에선 새로운 것들, 위험한 것들이 계속 나오는 만큼 인간의 구명조끼인 학습의 중요성은 더욱 커졌다.학습의 조건으로 넘어가면 새로운 것을 경험해본 뒤 반드시 행동으로 옮겨봐야 한다. 경험한 것이 몸으로 행동할 때 나와야 학습이 된 것이다. 예를 들어 여행하는 사람, 요리하는 사람, 운동하는 사람, 악기를 연주하는 사람을 스마트폰에서 콘텐츠를 통해 보고 ‘저렇게 하면 되는구나’라고 이해하는 것은 학습이 아니다. 그들처럼 여행할 수 없고, 요리할 수 없고, 운동할 수 없고, 악기를 연주할 수 없기 때문이다. 시험공부를 할 때도 강의를 들었을 때 분명 이해한 문제를 막상 시험장에서 풀려고 하면 못 푸는 경우가 많다. 이해만 하고 풀어보지 않았기 때문이다. 그렇기에 저는 스마트폰이 세상에 나온 이후 ‘이해’와 ‘행동’이 분리되기 시작한 것이 우려스럽다. 몸을 움직이지 않고 관찰만 하면 학습은 절대 이뤄지지 않는다. 그런 만큼 HRD스탭들께선 많은 내용을 주입식으로 전달하는 교육보다 하나를 배우더라도 강의를 들은 다음 반드시 실습해보는 교육의 비중을 높여야 한다."새로운 경험이 몸을 움직일 때 나와야 학습이 된 것이다.따라서 HRD스탭들은 주입식으로 전달하는 교육을 지양하고,하나의 지식을 가르치더라도 들은 내용을 실습하게 하며학습자들의 이해와 행동이 분리되지 않는 교육을 지향해야 한다."HRD 편집부: 나날이 발전하고 있는 (생성형) AI를 어떻게 바라보고 계신지도 궁금하다.이인아 교수: 전공이 전공인지라 다양한 AI를 쓰고 있는데 프랜차이즈 음식점의 음식 같다고 본다. 딱히 흠을 잡을 곳도 없고, 고급 음식점을 찾아가서 맛있는 코스 요리를 먹기에는 시간이 부족할 때 찾아가서 먹기에 제격인 음식을 생각하시면 된다. 지금의 AI가 독특한 맛의 설렁탕, 수제 버거, 요리사의 설명을 들으며 즐기는 풀코스 요리 같을 수 없다는 뜻이다. 인터넷에 떠도는 아주 일반적인 데이터를 바탕으로 학습해서 결과물을 생성하는 까닭이다. 물론 AI의 강점은 상당하다. 요리를 배운 적이 없는 사람, 작곡을 배운 적이 없는 사람이 간단한 요리와 작곡을 하게끔 도와줄 수 있기 때문이다. 이 지점에서 반드시 통찰해야 하는 점이 있는데 자기만의 맥락과 경험 기반의 특장점이 없는 사람은 B급 콘텐츠 제작자로 전락할 수 있다는 것이다. 누구나 AI를 쓸 수 있기 때문인데, AI가 더 발전할 것이 자명하고 그렇기에 사람들이 AI가 만든 결과물을 보는 눈이 더 높아질 것도 자명한 상황에서 B급 생산자는 점점 쓸모가 없어질 것이다. 콘텐츠 구매자가 직접 AI와 대화하며 A급 콘텐츠를 만들면 되지 않는가. 자기 분야에서 자기만의 경쟁력을 갖춰야 한다는 말인데 땅을 파주는 AI가 있다고 하더라도 그 AI를 쓰는 사람은 체력과 속도는 AI보다 뒤떨어지더라도 AI와 동등한 기술력을 갖고 있어야 한다. 그래야 땅을 파는 AI를 비평하고 감독할 수 있다. 말씀드린 내용은 계속해서 뇌를 써야 하는 이유와 맞닿아 있는데, 뇌에는 지금 당장 중요하지는 않은 무엇인가를 나중에 쓸 수 있으니 보관해두는 메커니즘 같은 것은 존재하지 않기에 쓰지 않으면 퇴화한다. 그러니 AI가 만들어 주는 것을 보고 감탄만 하고, 내가 만든 것이라고 다른 사람들에게 말하는 사용자들이 걱정된다. 이들에게 AI가 ‘당신은 뭘 하고 있나요?’라고 묻는 상황이 펼쳐질 수도 있기 때문이다.HRD 편집부: 답변의 연장선에서 지혜로운 AI 활용법을 짚어주시면 좋겠다.이인아 교수: 글쓰기를 예로 들면 무엇을 어떻게 쓸지 생각하고, 생각한 것들을 정리하는 작업은 AI에게 맡기면 안 된다. ‘이런 글을 쓰려고 하고, 도입부는 이런 식으로 풀어가려고 하는데 넌 어떻게 생각하니?’라는 질문을 던지며 정리한 생각을 점검하는 대화 파트너로서 AI를 활용해야 한다. 이런 관점에서 저는 학생들에게 리포트, AI와 대화를 나눈 기록을 함께 제출하라고 한다. 자기가 사고한 과정을 AI에게 얼마나 주입시켰고, AI가 생성한 답변을 얼마나 비판적으로 분석하면서 리포트를 썼는지 보기 위함이다. 이런 훈련을 하지 않으면 나중에는 아주 짧은 글을 쓴다고 해도 AI의 도움 없인 한 줄도 쓰지 못할 것이다.HRD 편집부: AI가 논리 기계인 까닭인가.이인아 교수: 맞다. 그래서 내가 이런 수를 두면 상대방은 그에 맞춰 저런 수를 두는 업계에선 사람이 AI를 이길 수 없다. 변호사와 바둑기사가 대표적이다.HRD 편집부: 지금까지 전해주신 말씀을 정리하는 차원에서 인간역량개발의 미래가 어때야 하는지에 관해 제언 부탁드린다.이인아 교수: 자기가 하고 싶은 것을 명확화해야 하며, 그것을 어떻게 이뤄내야 할지 방향도 확실하게 잡아야 한다. 자기 머릿속에 이미지가 있어야 한다는 뜻이다. 이는 일반인들이 전부 예술가가 될 필요가 있다는 뜻이기도 하다. 다른 사람의 노래나 그림을 카피하지 않고 자기만의 노래나 그림을 만드는 예술가 말이다. 관악산을 캔버스에 그리는 예술가는 머릿속에서 관악산이 주는 느낌과 이미지, 그것들을 표현할 색채가 떠올라야 붓을 든다. 르네상스를 대표하는 예술가들 중 하나인 미켈란젤로는 다비드상을 조각할 때 몇 개월 동안이나 다비드상을 놓을 장소에 가서 멍하니 서 있었다고 한다. 그 모습을 본 사람이 뭐하냐고 묻자 ‘일하고 있다’라고 답했다고 하는데 이미지가 확실해질 때까지 고민하고 또 고민한 것이다. 말씀드린 사색은 예술가들이 자기만의 냄새와 스타일을 바탕으로 탁월성을 발휘할 수 있었던 이유이며, 이것이야말로 AI와 차별화되는 인간의 경쟁력이다."생성형 AI가 세상에 나온 뒤승승장구하고 있는 인재들은많은 시행착오를 거치면서다진 기본기, 얻은 배움을 토대로다른 사람과 차별화되는자기만의 스타일을 만들어냈고,그것을 AI라는 손과 발의도움을 받으며 맘껏 구현하고 있다."HRD 편집부: 사색을 통해 자기만의 것을 만들려면 고된 훈련이 필수일 듯싶다.이인아 교수: 맞다. 피카소는 자기만의 스타일을 완성하기까지 엄청나게 많은 그림을 그렸다. 거의 사진처럼 그린 그림도 있다. 그리고 천재 작곡가로 역사에 남은 모차르트는 어렸을 때 아버지 밑에서 노예처럼 작곡 훈련을 했다. 고된 훈련 없이 천재는 만들어지지 않는다. 고된 훈련은 맨땅에 헤딩하면서, 선배들에게 혼나면서 일한 50대-60대 중에 AI 덕에 날개를 단 분들이 많은 이유이기도 하다. 정말 많은 시행착오를 거쳐서 다진 기본기, 얻은 배움을 발전시켜서 자기만의 스타일을 만들었고, 그것을 바탕으로 AI를 활용하며 탁월성을 발휘할 수 있기 때문이다. 반면, 20대-30대 젊은이들은 기업들이 AI가 더 낫다며 신입사원을 뽑으려고 하지 않고, 단순 반복적이지만 어떤 태도로 하느냐에 따라 배움을 얻을 수 있는 일을 AI에게 맡기고 있는 세상에서 50대-60대가 자기만의 스타일을 만들 수 있는 동력이었던, 도제식 교육훈련의 강점이기도 한 ‘경험’을 AI에게 뺏기고 있다. 이런 동향이 정말 걱정스러운데 지금 젊은 직장인들은 본인들 스스로는 아무것도 할 줄 아는 게 없는 임원들이 될지도 모른다. AI 없이도 AI를 쓸 때만큼의 생산성과 창의력을 발휘할 수 있는 사람이 역으로 AI를 잘 쓸 수 있다. 그러니 AI 없이 탁월성을 발휘하지 못하는 사람은 AI를 쓰는 것을 중단해야 한다.HRD 편집부: 젊은 직장인들은 기업의 미래다. 그런 만큼 걱정하시는 부분을 HRD스탭들이 해결하려면 무엇을 해야 하겠는가.이인아 교수: AI를 쓰지 않고 일해보도록 하고, 이를 통해 만든 결과물을 AI를 활용해서 일했을 때 만든 결과물과 비교해보는 프로그램을 운영해봐야 한다. 그리고 AI 없이 자기만의 독특한 결과물을 만들어내는 사람을 인정해주는 시스템을 만들어야 한다. 지금 AI에게 의존하며 신입사원들을 뽑지 않는 기업들이 많은데 나중에 크게 후회할지 모른다. 회사에 점점 유능한 인재들이 줄어들 것이고, 고객의 눈은 점점 높아져서 AI로 만든 제품과 서비스에 만족하지 않을 것이며 나중에 고객은 사람이 만든 제품과 서비스를 그리워할 것이기 때문이다. 앞으로 펼쳐질 세상에선 어떤 일을 하든지 자기만의 개성, 관점, 맥락을 바탕으로 AI를 활용할 줄 알고, 기본기를 착실하게 다졌기에 기술적인 빈틈도 없어서 미려한 결과물을 만들어내는 인재가 각광을 받을 것이다. 그러니 이런 인재를 선제적으로 육성해야 한다.HRD 편집부: 말씀하신 인재가 되기 위한 시작점은 뇌라고 생각된다. 그러니 뇌인지과학자로서 마지막으로 흔들리지 않고 건강한 뇌를 만들기 위해 어떤 습관을 갖춰야 하는지 메시지를 전해주시면 감사하겠다.이인아 교수: HRD스탭들을 위한 메시지로 이해하고 답변하겠다. 80대-90대가 되어서도 30대-40대 수준의 인지능력을 보여주는 분들을 보면 굉장히 다양한 활동을 다양한 사람과의 교류 속에서 한다. 이런 경우 뇌는 여러 부위를 한번에 쓰며 건강해진다. 한 가지를 죽어라 쥐어짜면 뇌의 생산성은 떨어진다. 그뿐 아니라 뇌가 번아웃 상태에 빠지며, 수명도 줄어든다. 일터로 시선을 돌려보면 다른 사람들과 교류하면서 일하는 사람들이 성과도 좋고, 회복탄력성 수준도 높을 뿐만 아니라 오래 산다. 다른 사람이 한 말을 받아쳐 보고, 역으로 질문도 던져보고, 궁금해하면 굉장히 많은 뇌의 영역이 쓰이기 때문이다. 홀로 일하는 것을 즐기는 분들의 경우 그것이 편하다고 생각하겠지만 뇌의 활동성은 떨어진다는 것을 알아야 한다. 그런가 하면 다양성은 사내에 ‘꼰대’를 줄이는 측면에서도 중요하다. ‘꼰대’로 불리는 분들은 다양한 활동을 하지 않아서 뇌를 한쪽 방향으로만 쓰고 있고, 그렇기에 다른 쪽 활동을 통제할 수 없어서 꼰대가 된 것이다. 구글 같은 회사가 회사 안에 구성원들을 위한 놀이터를 만들어주고, 구성원들에게 나가서 운동도 하고 다양한 사람들과 여러 활동을 즐기는 시간을 가져보라고 말하는 것도 다양성의 힘을 알아서다.마지막으로 퀄리티 높은 수면을 강조한다. 퀄리티 높은 수면을 취했는지 여부는 오후에 얼마나 집중력을 발휘하느냐를 보면 알 수 있다. 점심시간 이후 일터에서 집중력을 발휘하지 못하고 나른함을 느끼는 분들의 90% 이상은 평소 수면을 취하는 데 있어 문제가 있는 분들일 가능성이 크다. 제대로 수면하지 못했기 때문에 이때다 싶어서 뇌가 자려고 하는 것이다. 이런 부분도 HRD스탭들이 잘 체크하며 회사의 건강성을 높이시길 바란다.

천성현 포스코경영연구원 연구위원/전무고려대 심리학과를 졸업하고 동대학원에서 산업 및 조직심리학 전공 석사학위를 받았고 박사과정을 수료했다. 만으로 33년 동안 기업 인사, 교육 및 조직 분야에서 일하면서는 인사/교육 스탭, 글로벌 컨설팅펌의 컨설턴트, In-house 연구소 연구원을 비롯해 사업회사의 인사 및 ESG부서 담당을 경험했다. 현재는 포스코경영연구원 연구위원(전무)이며 저술을 통해서도 그간 쌓은 역량을 공유하고 있다.HRD조직은 경영과 HR 이슈에 밝아야 우리 회사와 우리 구성원에게 필요한 역량개발 솔루션을 만들어낼 수 있다. 그런 만큼 『월간HRD』는 오랜 기간 인사조직이라는 무대에서 활동하며 HRD와 HRM 영역 모두에서 전문성을 축적했고, 지금은 포스코경영연구원에서 경영 이슈를 진단하며 포스코그룹의 지속 성장을 돕고 있는 천성현 연구위원과 만나 대담을 나눠봤다. 경영과 HR 트렌드 및 키워드는 무엇인지, 앞으로 기업에는 어떤 전략과 문화가 필요하며 HRD스탭들은 어떤 역량을 발휘해야 하는지를 중심으로 진행된 그와의 대담에선 많은 배움을 얻을 수 있었는데, 왜 지금 HR의 시대가 다가오고 있다고 보는지 설명한 대목에선 AI 시대가 HRD스탭들에게 기회의 장이 될 수 있다는 희망을 얻을 수 있었다.엄준하 발행인: 경영환경 전반의 주요한 흐름을 먼저 진단해달라.천성현 연구위원: 첫째는 ‘공급망의 회복탄력성’이다. 미중 무역 전쟁으로 원자재, 제품 공급망의 분절화가 심화되면서 기업들은 화석자원뿐만 아니라 희토류와 같은 책임광물, 반도체 등의 소재를 확보하기 위한 경쟁을 펼치고 있다. 둘째는 ‘AI와 데이터 주권’ 확보다. 앞으로 AI로 인한 일하는 방식 변화에 대응하지 못하는 국가와 기업은 생존에 어려움을 겪을 것이다. 셋째는 ‘에너지 주권’이다. 지금은 산업단지와 공장을 짓고 싶어도 전력난으로 인해 계획을 수정하거나 포기하는 경우도 발생하고 있다. 그런 만큼 기업들은 전력 수급 경쟁에서 살아남을 방안을 모색해야 한다. 넷째는 ‘라이징 중국(Rising China)’이다. 과거 일본은 한국 제조업계와의 상호보완적 경제를 통해 수익을 얻었으나, 한국 제조업계가 급성장하면서부터는 경쟁에서 밀렸다. 어제의 친구가 오늘의 적이 된 셈인데, 지금은 중국이 한국 제조업계에 데자뷰가 되고 있다. 관련해서 과학기술정보통신부의 2024년 기술수준 평가 결과를 보면 중국은 우리의 국가전략기술 50개 분야 중 44개 분야를 압도한 것으로 나타났고, 미국과 한국의 기술격차가 2.6년인데 비해 미국과 중국의 기술격차는 1.4년이다. 이차전지, 반도체, 로봇, 자율주행, 인공지능, 신재생에너지 분야에선 중국이 우리를 멀찍이 앞서고 있다.엄준하 발행인: 이번에는 HR 트렌드가 어떻게 변화할 것으로 보시는지 듣고 싶다.천성현 연구위원: 우선 세대 간 인재전쟁을 주목해야 한다. 베이비부머가 퇴직하고 있지만 세대 계승이 제대로 이뤄지지 못하고 있고, AI가 초급 직무를 대체하면서 청년층에겐 진입 장벽이 만들어지고 있다. 퇴직 후 재고용과 취업 측면에서도 ‘일자리 세대 경쟁’이 심화되고 있는데 작년 9월 기준 60대 고용률(61.1%)이 20대 고용률(60.7%)을 역전하기도 했다. 여기에 더해 ‘직무 해체’도 심화되고 있다. 지금까지 직장인들은 특정 부서나 공정에 배치되면 여러 업무를 맡는 소위 ‘다기능 인재’로 일해왔다. 그렇기에 직무순환과 교육훈련을 통해 자연스럽게 여러 업무를 경험하며 성장해서 관리자가 되는 경로가 관행적이었다. 그러나 지금은 스킬 전문화 확산으로 인해 다른 모습이 그려지고 있는데 최근 채용 트렌드 조사를 보면 신입사원 채용 단계에서부터 절반 이상의 기업이 현장전문성을 요구(52.8%)하고 있고, 스킬 기반 HR을 위해 ‘스킬 라이브러리 도입과 스킬매핑’을 진행한다는 기업이 과반을 차지했다.엄준하 발행인: AI는 말씀하신 트렌드를 가속하고 있다고 생각한다.천성현 연구위원: 바로 보셨다. AI를 향한 시선은 세 가지 컨셉으로 구분할 수 있는데 첫째는 ‘대체(Replacement)’로 사람이 해왔던 업무를 AI가 대체하는 것인데 이런 경우 교육훈련의 필요성이 사라진다. 둘째는 ‘협업(Collaboration)’으로 AI와 함께 일하는 방법을 추가로 배워서 일터에서 생산성을 높이는 것이다. 셋째는 ‘통합’인데 예를 들어 말씀드리면 피플부서, HR부서, IT부서 등이 Work Resource Management 관점에서 하나가 되어 기업에서 발생하는 문제들을 AI로 해결하는 것이다."AI는 대체, 협업, 통합으로컨셉을 구분할 수 있는데앞으로 기업에는 일 잘하는 AI에게일을 잘 시키는 역량을 비롯해서사람과 AI가 협업해서 만든 성과를잘 관리하는 역량이 중요해질 것이다.이런 역량들은 교육받아야 하는 만큼AI 시대가 HRD스탭에겐 큰 기회다."엄준하 발행인: 말씀하신 컨셉에서 HRD스탭들은 무엇을 통찰해야 하는가.천성현 연구위원: ‘일관리 역량’이 중요해지고 있음을 포착해야 한다. 인재상이 변하고 있다는 뜻인데 과거 교육훈련의 핵심이었던 ‘일 잘하는 역량’은 AI가 대체하는 만큼 구성원들의 도메인 지식과 AI라는 파트너를 관리하는 역량을 키워줘야 한다. 좀 더 구체적으로는 어떤 질문을 던지며 AI에게 일을 시켜야 하는지, 우리 회사와 우리 조직의 핵심 이슈는 무엇인지, 우리 부서의 생산성을 더욱 높이게 해줄 최적의 솔루션은 무엇인지, 리더의 경우 AI와 사람이 하고 있는 일과 만들어내는 성과를 어떻게 관리해야 하는지를 파악하는 능력을 길러줘야 한다. 이렇게 AI가 기업에 일으키는 변화는 HR과의 관련성이 매우 높은 만큼 저는 드디어 HR의 시대가 다가오고 있다고 보고 있다.엄준하 발행인: 인재상 변화는 HR 제도 변화를 촉진할 것으로 보인다.천성현 연구위원: 맞다. 우선 AI 기반 역량 검증과 스킬 매칭 관점에서 ‘타겟팅 채용’ 방식을 고민할 수 있는데 슈나이더일렉트릭은 ‘Open Talent Market’을 통해 사내 인력 시장에서 새로운 보직추천시스템을 이용하여 전환배치를 유도하고 있다. 그리고 AI와의 협업을 통해 보유 스킬의 시장가치와 사업에의 기여도를 높인 구성원에게 큰 보상을 주는 ‘다이나믹 페이’도 고민해 볼 만한데 AI와의 협업에 대한 동기부여 수준을 크게 높여줄 수 있다. 한편 AI와의 협업은 전사에 불안, 불만, 공포를 조장할 수 있는 만큼 회사와 구성원이 기술혁신에 따른 일하는 방식 변화를 함께 논의해봐야 한다. 관련해서 독일은 2016년부터 3년 동안 ‘Work+Innovation(W+I) 프로젝트’를 통해 100여 개 기업이 참여하여 디지털화로 인한 부담과 역량 격차를 진단하고 적절한 업무 방식 변화에 대해 협의했다. 이런 변화들도 AI 시대가 HR스탭들에게 큰 기회가 될 것임을 시사한다.엄준하 발행인: 앞으로 어떤 변화가 펼쳐질지 가늠하기 어려운 세상에서 HRD스탭들에겐 경영, HR, HRD 트렌드와 이슈를 포착한 다음 그에 관한 ‘연구’를 하는 태도가 무척 중요하다. 관련해서 제언의 말씀을 전해주시면 좋겠다.천성현 연구위원: HRD를 포함해서 기업에 HR기능이 존재하는 이유는 기업의 전략을 인재를 중심으로 일관되게 뒷받침하는 것이다. 따라서 어떤 연구를 하시든 출발점은 ‘경영환경 변화’와 ‘기업의 전략’이어야 한다. 그리고 ‘시야’를 강조하고 싶다. 정책, 경제, 사회, 기술, 환경, 법과 제도 등의 변화는 사업뿐만 아니라 기업 구성원과 HR 정책에 큰 영향을 미치기 때문인데 과거 HR업계 선배들은 넓은 시야를 바탕으로 IMF 외환위기 시절에 구조조정과 글로벌 경쟁력 확보가 전사 과제임을 파악했고 그것을 해결하고자 인사 파괴 및 성과주의 인사제도의 도입을 추진하며 경쟁력을 발휘했다.엄준하 발행인: 연구위원님이 계신 포스코경영연구원에 관해서도 소개해달라.천성현 연구위원: 내부 In-house 컨설팅 연구기관으로서 포스코그룹과 사업회사의 경영 이슈를 진단하고 최적의 미래지향적 솔루션을 제안하여 그룹의 지속성장을 돕는 ‘주치의’ 역할을 하고 있다. 역사적으로는 1994년에 ‘21세기 새로운 패러다임 개발과 최고의 가치를 추구하는 경영연구소’라는 비전을 세우고 출발했고, 연구 분야는 철강에서 시작해서 미래 소재와 친환경 인프라, 선진 경영 시스템 분야까지 확대했고, 연구의 지평도 글로벌로 넓혀 왔다. 2022년에는 지주사인 포스코홀딩스 출범을 계기로 ‘친환경 소재의 미래를 여는 싱킹 파트너’라는 비전을, 창의적 집단지성을 바탕으로 최고의 전략과 정책 제시를 통해 포스코그룹의 성장과 사회 발전에 기여하겠다는 미션을 세웠다.엄준하 발행인: 비전과 미션에 맞춘 포스코경영연구원의 활동들도 소개 부탁드린다.천성현 연구위원: 첫째는 ‘Thinking Partner’로 10년 이상의 초장기 성장 전략 수립에 노력을 기울이고 있고, 메가트렌드 분석 방법론을 활용하고 있으며, 국내외 연구기관과 협업하기도 하고, 신성장 후보 사업 심층 분석도 추진 중이다.둘째는 ‘Business Navigator’로 핵심 사업 강화 및 미래 성장동력 발굴에 공헌하고자 글로벌 전략 마스터플랜, 성장시장의 경쟁력 향상을 위한 솔루션, 철강 산업의 미래 탈탄소 대응, 미래 핵심 이차전지 밸류체인 및 신사업 플랫폼 구축 등에 관한 연구를 수행하고 있다.셋째는 ‘Knowledge Creator’로 고유의 연구 방법론을 통해 새로운 가치를 개발하고자 한다. 사례로는 불확실성 극복을 위한 시나리오 경영 기법, 친환경 미래 소재를 향한 ESG경영, 기업가치 제고를 위한 리얼밸류 경영 체계, 실패 백서를 활용한 신성장 동력 발굴 등에 관한 연구가 있다.연구 결과의 경우 최고경영층에는 ‘그룹경영회의 발표’, ‘포스리 CEO 정기 보고’ 등을 통해 전해드리고 있다. 그리고 포스코그룹의 정보 포털 사이트인 POSRI GIH(Global Information Hub)를 통해서는 국내외 전 사업회사에 매일 일일정보 형태로 사업 및 경영 정보를 신속하게 제공하고 있고, 7대 핵심 사업에 대한 시계열 정보를 축적하고 있으며, 데이터베이스와 마켓모니터링 정보도 제공하고 있다. 이외에도 ‘포스코 포럼’, ‘POSRI Trend Catch Seminar’ 등을 통해 역량개발의 장을 만들고 있다.엄준하 발행인: 어떻게 개인 역량과 경력을 개발해오셨는지도 말씀해달라.천성현 연구위원: ‘직장인’보다는 ‘직업인’으로 살아왔는데 만 33년에 달하는 시기를 8년 단위로 4개 시기로 나눠볼 수 있다.첫째로 기업 인사담당자 시절에는 HR 업무의 기본기를 길렀고 현장에서 HR 제도를 운영했으며 현장의 문제를 해결할 HR 솔루션을 고민하면서 전문성을 키울 수 있었다. 둘째로 컨설턴트 시절에는 제한된 기간 내에 산업과 기업의 동인을 이해한 다음 고객사에 그들의 문제를 해결하기 위한 프레임과 솔루션을 도출하는 역량을 기를 수 있었는데 경영과 전략 관점에서 고객사의 큰 이슈를 검토해야 했기 때문에 특정 현상을 바라보는 시야를 넓힐 수 있었다는 점이 매력적이었다. 셋째로 과거에 경험했고 지금 다시 경험하고 있는 In-house 연구원으로서는 지속 가능하고 실용적인 솔루션을 제시해야만 현장의 실행력 향상을 지원할 수 있다는 점에서 근본적 문제해결과 디테일한 실행방안 도출과 관련한 역량을 개발 및 발휘하고 있다. 넷째로 현업 조직장 시절에는 사업 사이클에 따라 기획, 실행, 성과 피드백을 진행해야 했고, 강한 실행력을 발휘해야 했으며, 조직 구성원 동기부여 및 육성에도 매진해야 했다.이상과 같이 정리한 제 여정은 여러 경력을 경험해 볼 수 있었기에 ‘보석과 같은 행운’이었다고 표현하고 싶다. 그리고 HRD업계 후배들께는 사회생활 초년기에는 경력개발을 위한 모험에 나서고, 장년기에는 그간 쌓은 경력을 자산화해 가면 좋겠다는 말씀을 드리고 싶다.엄준하 발행인: 마지막으로 미래를 위해 기업들이 구축해야 하는 전략과 문화, 그에 맞춰서 HR스탭들이 준비해야 하는 부분을 짚어주시면 감사하겠다.천성현 연구위원: 기업들은 환경친화적 역량을 갖추기 위한 ‘그린 채용’, 직원들의 에너지 절약과 탄소배출 감축을 유인하는 ‘그린 오피스’, 직원들의 웰빙과 워라밸을 위한 프로그램, 윤리적 행동과 책임을 강조하는 보상정책을 운영하는 윤리경영 등을 통해 지속 가능 경영을 추진하고 있다. 그리고 지금의 한국 기업들은 글로벌을 무대로 활동하는 만큼 국제사회에서 책임을 요구받고 있는데 소수 차별을 금지하는 다양성과 포용성 중심의 기업문화도 이제 국제거래의 기준이 되었기에 국제인권 표준을 모든 해외법인에 도입한다든가, 공급사들의 인권경영 관련 인사관리 수준을 점검하는 일도 HR부서의 업무가 됐다. 한-EU FTA를 담당했던 어느 통상전문가는 “인권은 통상이다.”라는 말을 남겼는데 자유무역을 하려면 유럽 수준의 인권기준을 지켜야 한다는 뜻이다. 정리하면 지속 가능 HR은 글로벌 비즈니스의 기준이 됐다. 그러니 HRD스탭들은 선제적으로 관련한 사업에 필요한 기준을 살펴보고 각종 리스크를 사전에 예방하는 채비를 해야 할 것이다. 여기에는 당연히 교육훈련이 포함된다.