코로나바이러스감염증-19(이하 COVID-19)에 의해 오프라인 교육이 전면 중단된 HRD 부서는 빠르게 새로운 변화를 준비해야 한다. 그에 따라 애자일 조직에 대한 관심을 두는 HRD 부서가 증가하고 있다. 애자일 조직은 민첩하게 조직이 직면한 여러 안건을 해결하는 전략이자 문화이기 때문이다. 그에 따라 한국HRD협회는 ‘애자일 HRD 조직 구축 전략과 사례’를 주제로 제335차 「HRD포럼」을 온라인 라이브로 진행했다. 포럼에서는 애자일 조직의 개념과 중요성 및 애자일 조직으로 변화하기 위한 구체적 프로세스와 성공사례를 두루 조명했다. 특히 이번 포럼은 사회적 거리두기를 시행한 오프라인 방식도 병행해서 많은 주목을 받았다.

이번 포럼은 왜 애자일 조직이 필요하며, 이를 위한 구체적인 프로세스는 무엇이고, 어떤 조직이 성공적으로 변화를 이뤄냈는지 조명하는 순서로 진행됐다.

첫 연사는 우수명 애자일잼 대표였다. 우수명 대표는 애자일의 4가지 핵심가치와 12가지 원칙을 설명하며, 왜 HRD 부서에 애자일 조직 전환이 필요한지 설명했다. 애자일 조직의 핵심가치는 동료와의 끊임없는 상호작용, 업무의 편의성을 더하는 소프트웨어 개발, 고객과의 적절한 협력, 경영환경 변화에 대한 빠른 대응력이다. 다음으로 애자일 조직의 원칙에는 ‘Satisfy the customer’, ‘Welcome the change’, ‘Deliver frequently’, ‘Work together’, ‘Trust and support’, ‘Face-To-Face conversation’, ‘Working software’, ‘Sustainable development’, ‘Continuous simplicity’, ‘Self-organizing teams’, ‘Reflect and adjust’가 있다. 우 대표는 “애자일 조직은 불확실성이 팽배한 위기 상황에서 조직이 갖춰야하는 모든 역량을 포함하고 있기 때문에HRD 부서에 꼭 필요한 모델이다.”라고 설명했다.

아울러 우 대표는 애자일 조직으로 변화하기 위해서는 조직의 리더와 구성원이 마인드셋을 전환해야 하며, 그에 따라 반드시 애자일 코치가 필요하다고 설명했다. 실제 사고와 행동 변화는 말처럼 쉽지 않다. 조직문화 혁신이 어려운 이유도 그동안 일터와 삶터에서 오랜 시간을 보내며 관성처럼 굳어진 습관에서 벗어나기 어렵기 때문이다. 우 대표는 “애자일 코치는 코칭과 퍼실리테이션, 기술과 비즈니스 전문성, 멘토링과 티칭, 실행력을 바탕으로 조직과 구성원의 변화를 촉진하는 존재.”라고 설명했다. 이를 통해 애자일 조직은 변화에 대한 필요성 인식, 방향 설정, 변화 실행, 동기부여, 피드백의 프로세스로 구현되며, 리더의 확고한 의지, 구성원의 동참, 애자일 코치의 피드백이 전제 조건이라는 것을 알 수 있다.

이어서 발표를 맡은 정진수 애자일잼 부사장은 애자일 조직으로 변화하기 위한 구체적인 방법으로 ‘Scrum’, ‘XP(eXtreme Programming)’, ‘Lean SW Dev.’를 제시했다. 먼저 Scrum은 Scrum Master 1명, Program Owner 1명, 애자일 코치 1명, 팀원 7명이 고객 맞춤형 제품을 빠르게 제작하는 프로젝트 팀이다. 핵심은 15분 일일회의 엄수다. Scrum 구성원은 빠른 회의 반복으로 시장에서 출시되기 직전 제품인 프로토타입의 강점, 약점, 고객 반응을 빠르게 분석하고 개선점을 도출한다. 다음으로 XP는 의사소통, 용기, 피드백, 단순함, 존중으로 업무의 완성도를 높이는 방법이다. 이를 위한 프로세스는 ‘Pair Programming’, ‘CI(Continuous Integration)’, ‘TDD(Test Driven Development)와 Test 자동화’, ‘Refactoring’이다. Pair Programming에서는 두 명의 구성원이 한 화면을 공유해서 실무자와 결재자 역할을 번갈아 맡으며 업무 방식과 가치관을 공유하고 팀워크를 강화한다. CI에서는 Pair Programming을 수행한 여러 팀의 작업결과물을 통합하며, TDD, Test 자동화단계에서는 통합된 결과물을 검증한다. 이를 통해 최종 Refactoring 단계에서 고객과 시장에 선보일 결과물을 최종 개선한다. 이어서 Lean SW Dev.는 하나의 프로젝트를 여러 개의 작업으로 나눠서 팀원에게 할당하는 것이다. 팀원들은 각자 작업 진행 상태를 시각적으로 표시해서 공유한다. 그에 따라 팀의 리더는 구성원의 다양한 성향과 역량을 한 눈에파악할 수 있으며, 불필요한 업무 분담과 회의도 최소화할 수 있다. 정 부사장은 “애자일 조직은 전혀 새로운 개념이 아니며 그저 빠르고 효과적으로 변화하는 시장과 고객에 대응하기 위한 방법.” 이라고 덧붙였다.

우 대표와 정 부사장의 발표가 종료된 후에는 성공적인 애자일 조직을 운영하고 있는 HMM과 오렌지라이프의 사례가 공유됐다. 먼저 최종화 HMM 상무는 해운산업의 변동성 확대에 따른 세계적인 공급망관리 체계 변화, 운임경쟁 가열에 따른 고객 차별화와 고객과의소통방식 확대, 장기간 구조조정에 따른 인력 부족 애자일 조직을 도입하게됐다고 설명했다. 최 상무는 “HMM은CEO를 필두로 여러 고민 끝에 애자일조직의 한 형태인 SWAT실을 신설했고, PI(Process Innovation) 및 차세대 시스템을 구축했다.”라고 말했다.

"애자일 조직은 조직혁신을 위한 일종의 문화이다.

그런 측면에서 애자일 조직은 체계적인 전략 수립,

전략을 실행하는 실무자의 추진력,

실무자에 대한 경영진의 신뢰가 요구된다."

첫째로 SWAT실은 24명의 부장급 구성원으로 구성된다. 그들은 신설된 팀에 합류하기 전 회복탄력성, 코칭, 경영혁신기법, 애자일 기법, OJT(On the Job Training)에 관해 교육 받고, 다양한 과제를 수행하며 문제해결력과 소통과 협업 역량을 키운다. SWAT실은 HMM의 고객관리시스템을 점검하고, 여기에서 발생하는 여러 문제를 해결하며 손익을 개선한다. 둘째로 PI 및 차세대 시스템은 Scrum 팀을 구성해서 빠르게 조직의 현안을 해결하는 방식이다. 최 상무에 따르면 HMM의 Scrum 팀에는 다양한 부서의 구성원이 섞여 있으며, 비즈니스 애널리스트와 IT 전문가도 투입된다. 이를 통해 HMM은 현업의 문제를 비즈니스 관점에서 분석하고 해결하며, IT 역량을 활용해서 업무의 속도를 높인다.

다음으로 김대성 오렌지라이프 부장이 사례 발표를 이어갔다. 오렌지라이프는 2017년부터 2018년까지 성공적으로 일하는 방식을 혁신했고, 애자일 전환의 성공사례로 평가받고 있다. 김 부장은 “오렌지라이프는 고객을 중심에 두고 그 주위에서 고객은 물론 보험업계의 현안을 빠르고 철저하게 분석해서 문제를 해결하는 애자일 조직을 구축했다.”라고 설명했다.

그에 따르면 오렌지라이프의 애자일 조직은 ‘Tribe’, ‘Squad’, ‘Chapter’로 구성된다. Tribe에는 최고경영진이 포함되며, 전략적으로 무엇을 해야 하는지 고민하며, 거시적인 과제를 설정한다. Squad는 구성원 집단을 말하며, 자율성과 주인의식을 바탕으로 경영전략을 실행한다. 그리고 Chapter에는 중간 관리자들이 모여 있다. Chapter가 바로 애자일 조직의 핵심이다. 오렌지라이프의 중간 관리자들은 전통적 관리 업무에서 벗어나 애자일 코치로서 최고경영진과 구성원 사이에서 두 집단 모두를 코칭한다. 김 부장은 “Chapter의 애자일 코치들은 조직의 위계질서와 여러 부서 간의 사일로 현상을 없애고, 경영진과 구성원이 함께 모여 조직의 현안을 공유하고 빠르게 해결방안을 모색해서 실행하도록 코칭하고 있다.”라고 설명했다.

모든 세션이 종료된 후에는 온·오프라인 참가자들이 던진 질문을 바탕으로 토론회가 진행됐다. 애자일 조직은 숱하게 언급됐지만, 실제로 구현하기 어려운 만큼 구체적 방법론과 사례에 관한 질문이 주를 이뤘다. 발표자들은 제기된 질문을 듣고 애자일 조직에 대한 관점과 자신의 경험을 공유하며 성실하게 답변했다. 또한 발표자들은 모두 애자일 조직은 하나의 전략이자 문화이기 때문에 경영진의 믿음과 실무자의 추진력이 요구되며, 체계적인 전략을 수립해서 장기적으로 바라보며 도입해야 한다고 제언했다. 실상 경영환경의 변화는 조직 전체에 영향을 미치기 때문에 리더와 구성원 모두의 변화를 위한 노력이 필요하다. 그런 점에서 애자일 조직은 단순한 트렌드가 아니라 불확실성 시대에 요구되는 필수 과제라고 할 수 있을 것이다.