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[글로벌인재포럼] 인재, 교육, HR의 미래를 준비하라
생성형 AI는 인간의 역할과 가치, 교육과 HR에서 변곡점이 되고 있다. 그에 맞춰 교육부, 한국경제신문, 한국직업능력연구원은 지난 11월 1일부터 2일까지 ‘New Waves: AI와 빅블러 시대의 인재혁명’을 주제로 「글로벌인재포럼(Global HR Forum)」을 개최했다. ‘인재’에 관심 있는 수많은 사람이 모여 다양한 주제로 미래를 논의하는 학습의 장에서 『월간HRD』는 인재와 교육의 미래, 만개한 AI 문명에서의 도전과 응전, 데이터 애널리틱스에 집중하며 행사를 정리하고 인사이트를 도출해봤다.개회식이 끝나고 강단에 오른 유하 시필레 前 핀란드 총리는 ‘AI와 빅블러 시대의 인재’를 주제로 기조강연을 펼쳤다. 그는 작금의 환경변화, 특히 AI 혁명은 인재의 역량을 새롭게 정의해야 하는 상황을 만들었다고 진단하며 “미래 인재의 역량은 기술을 다루는 능력뿐만 아니라 유연성, 감성지능, 창의성, 비판적 사고력, 문화적 능력을 포괄해야 한다.”라고 설명했다. AI가 사람이 해왔던 일들을 대체하고 있고, 기존에 존재하는 것들의 경계가 뒤섞이는 빅블러 시대를 관통하는 메시지다. 또한, 그는 “사람의 역량은 고정된 것이 아니기에 지속적으로 개발하면 큰 경쟁력이 된다.”라며 평생학습 시대를 살아갈 마인드셋도 짚어줬다. 이어서 그는 빅블러 시대를 맞아 기업조직에선 리더들이 앞장서서 실패와 불확실성을 잘 수용할 수 있는 문화를 구축해야 한다고 제언했다. 인재들이 용기를 잃지 않고 편안한 생활에서 벗어나 새로운 스킬과 태도를 습득해야만 변화와 혁신을 일으킬 수 있는 까닭이다. 아울러 그는 “다양성을 포용하는 문화, 평생학습을 위한 기회는 끊기면 곤란하다.”라고 강조했다.기조강연 뒤엔 이주호 사회부총리 겸 교육부 장관과 아난트 아가르왈 에드엑스(edX) 창립자/MIT 전기공학 및 컴퓨터과학과 교수의 대담이 진행됐다. 아가르왈 교수가 창립한 에드엑스는 ‘누구나 교육을 무료로 받을 수 있다’가 미션인 온라인 교육 플랫폼이다. 관련해서 아가르왈 교수는 “각계의 교수자와 학습자를 연결해주는 플랫폼.”이라고 말하며 현재 전 세계에 걸쳐 250개가 넘는 유수의 대학과 기업에 있는 학습자들이 에드엑스에서 업스킬링과 리스킬링에 도움이 되는 교육을 받고 있고, 학위 과정도 밟고 있다고 설명했다.간단한 소개 이후 이주호 부총리는 “AI의 발전은 교육에 어떤 의미를 주는가?”라는 질문을 던졌다. 이에 아가르왈 교수는 “학습자가 아무리 많더라도 개개인 맞춤형 교육을 실현할 기술과 방법을 찾게 됐다.”라고 말했다. 유관해서 그는 “에드엑스의 생성형 AI를 예를 들면 개인을 위한 교사 역할이 가능한데 학습자가 이해하지 못한 부분을 질문하면 그 질문에 대한 답을 찾을 수 있는 또 다른 질문을 학습자에게 되물으며 스스로 답을 찾도록 한다.”라고 설명했다. 계속해서 아가르왈 교수는 일과 학습을 병행해야 하는 시대를 맞아 대학이 학습을 원하는 근로자들을 위해 새로운 학위를 만들거나 교과과정을 잘게 쪼개서 특화된 자격증을 주는 사례도 설명했다. 다음으로 이주호 부총리는 “전망이 좋다고 알려진 직업을 구하는 데 도움이 되는 교육과정에 학습자들이 몰리는 현상은 어떻게 보는가?”라는 질문을 던졌다. 여기에 아가르왈 교수는 “교육과정에 여러 학문을 결합한 다음 하이브리드 형태로 많은 학습자에게 제공하는 방법을 생각해볼 수 있다.”라고 말하며 여러 사례를 소개했다. 이외에도 두 연사는 교육의 미래를 위해 많은 의견을 공유했다.다음 세션인 특별강연1은 피터 다이어맨디스 엑스프라이즈 재단 회장이 맡았다. 그는 구글, 메타, 네이버, LG 등 유수의 기업들이 생성형 AI를 내놓고 있으며, 생성형 AI에 많은 투자가 이뤄지고 있는 만큼 AI의 영향력이 더욱 확대될 것이라고 전망했다. 동시에 그는 AI와 함께 장밋빛 미래를 만들 수 있는 존재는 결국 인간이기에 앞으로 AI 개발에 있어 투명성과 책임감을 잃지 말아야 한다고 전했다. 구체적으로는 AI 개발 과정에 어떤 전제 조건을 붙였는지 또 어떤 과정으로 개발했는지 공개하고, 업계가 협력해서 안전한 훈련 데이터셋을 개발해야 한다고 설명했다. 또한, 그는 “노동시장의 안전망을 공고히 해야 하며, 업스킬링과 리스킬링 교육을 확충해야 하고, 미래를 예측하는 가장 좋은 방법은 결국 우리가 뭔가를 만들어보는 것.”이라는 특별한 메시지도 건넸다.그런가 하면 ‘넥스트 HR, 데이터 애널리틱스에 묻다’를 다룬 특별세션2는 HR 애널리틱스의 글로벌 동향과 시사점을 살펴보는 시간이었는데 HR/HRD담당자들에게 유익한 내용이 많았다. 먼저 이재진 영국 리즈대학교 연구교수는 “세계적으로 기업에서 HR 애널리틱스에서 전문성을 갖춘 CHO의 비율이 높아지고 있다.”라며 애널리틱스와 HR의 연관성은 더욱 높아질 것이라고 내다봤다. 이어서 키스 맥널티 맥킨지컴퍼니 인력 기술 및 분석 글로벌 리더는 “HR 데이터를 활용하면 직원들이 회의하는 횟수와 시간을 파악할 수 있고, 그들이 각종 커뮤니티에서 어떻게 소통하는지 분석할 수 있으며, 부서별로 어떤 부분에서 협업하는지 확인하며 사람과 비즈니스에 대한 인사이트를 얻을 수 있다.”라고 설명했다. 다음으로 에릭 판 불펀 HR 혁신 아카데미(AIHR) 창립자는 데이터 활용에서 숙련도가 높으면 업무능력도 높다는 결과물을 공유했다. 원인으로 그는 “데이터를 분석하는 과정에서 전방위적인 전략적 사고를 갖출 수 있으며 이는 비즈니스 감각과 디지털 유연성으로 이어진다.”라고 설명했다. 계속해서 마틴 에드워즈 퀸즐랜드대학교 경영대학원 교수는 데이터 분석에 따라 발생할 윤리적 문제에 관해 설명했는데 “앞으로 자동화된 의사결정 시스템을 만들게 된다면 인간의 자율성이 제약될 수 있다는 점을 반드시 인지해야 한다.”라고 힘주어 말했다.개인 발표 이후 진행된 토론에선 HR 데이터 보안과 수집 등 윤리적 문제에 대한 논의가 이뤄졌다. 먼저 연사들은 정보의 질과 양에 따라 다른 결과가 도출될 수 있는 만큼 특정 인물과 집단에 편향되지 않도록 데이터를 확인하는 작업이 필수적이라는 점에 공감했다. 연계해서 이들은 HR 데이터를 인사관리에 활용했을 때 부정적인 낙인효과가 일어날 수 있다는 가능성을 염두에 둬야 하며, 관련한 역량을 HR 전문가가 반드시 갖춰야 한다고 의견을 모았다. 이는 HR/HRD담당자들의 시대에 걸맞은 역량개발이 필수적임을 시사한다.이렇게 『월간HRD』가 취재한 ‘글로벌인재포럼’은 AI 중심 인재의 역량 변화, 교육방식 변화와 확장, AI 활용에서의 유의점, HR 애널리틱스의 가능성과 위험성 등을 살펴본 자리였다. AI와 각종 데이터 테크놀로지는 그동안 사람만이 할 수 있던, 혹은 상황과 여건의 한계로 시도하지 못했던 일들을 전보다 빠르고 쉽게 할 수 있도록 돕고 있다. 그런 만큼 교육·HR 관계자들은 노동의 개념과 유형은 물론 인간의 고유한 역할과 가치마저 바꾸는 변곡점에 와 있음을 통찰하며 미래를 그려봐야 한다.
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[NCS-HRD 포럼] 직무 중심 HR과 NCS의 교집합 포착
직장생활의 중심은 일, 즉 ‘직무’다. 회사에서 자신이 무슨 직무를, 어떻게, 얼마나 잘 수행하고 있는지 파악하는 것은 기본소양이다. 주어진 직무를 막연하게 인식하며 수동적으로 하고, 때가 되면 평가를 받으며 보내는 일상은 구성원과 조직 모두에 좋지 않다. 이런 부분을 개선하고자 한국HRD협회와 한국산업인력공단 국가직무능력표준원은 ‘국가직무능력표준(NCS)’의 실효성을 높이는 데 힘쓰고 있다. 그 일환에서 두 기관은 ‘직무중심 인사관리와 전반에서의 활용’을 주제로 제3차 「NCS-HRD 포럼」을 개최했다."한국HRD협회와 한국산업인력공단 국가직무능력표준원은‘직무중심 인사관리와 전반에서의 활용’을 주제로 잡고,발제와 토론으로 꾸려진 제3차 「NCS-HRD 포럼」을 개최했다."직무는 직장생활의 근간이다. 그러니 자신의 직무에 대한 ‘Why?’, ‘What?’, ‘How?’에 답하지 못하는 조직 구성원은 높은 생산성을 발휘할 수 없다. 당연히 회사는 변화, 혁신, 성장과 멀어지며, 역량과 경력 중심 세상을 살아가야 하는 구성원은 경쟁력을 잃게 된다. 제3차 「NCS-HRD 포럼」은 이런 문제의식에서 포문을 열었다.NCS와 경영시스템 연계첫 번째 발제자인 채영진 전력거래소 기획처장은 자사의 사례 기반 직무 중심 HR의 과거, 현재, 미래를 다뤘다. 그에 따르면 과거의 기업들엔 대량생산과 점진적 기술변화가 이슈였기에 전력거래소도 HR/HRD조직을 소규모의 지엽적 형태로 운영했다. 그러나 점점 현장 상황이 다채로워지면서 직무를 세밀하게, 구체적으로, 성과 지향형으로 설정해야 했다. NCS를 도입한 배경이다. 관련해서 채 처장은 NCS 기반으로 작성한 직무기술서(소속: 전략기획팀, 직군: 경영기획, 직무: 경영전략 총괄)를 소개했고 “직무와 무관한 정보를 배제하고 NCS와 조직의 상황을 연계한 가운데 인재들을 뽑고 있고, 그들과 팀의 지식, 기술, 태도를 평가하고 있으며, 그 결과에 따라 승격/이동/보상을 시행하고 있다.”라고 말했다. 이런 노력으로 전력거래소는 3년 연속 NCS 및 블라인드 채용 우수기관 인증, 9년 연속 Best HRD 우수기관 인증, 공공기관 정부경영평가 B등급 달성, 2년 연속 노사우수기관 인증, 공정 채용 우수기관 인증 등의 성과를 냈다. 계속해서 채 처장은 “NCS를 HR 전 프로세스에 활용하고자 한다면 직무란 무엇인지, 직무 중심 HR이 조직의 성과에 어떻게 연계되는지, 직무에 대한 정의를 모든 임직원이 받아들일 수 있는지, 직무 기반 평가는 공정하고 객관적인지 등에 대한 해답을 도출해야 한다.”라고 강조했다. 정리하면 조직 측면에선 직무분류 체계 마련, 직무기술서 고도화, 직무정원 재산정을, 인사/급여 측면에선 직무 중심 인력운영 환류와 고도화 및 직무급 확대를, 성과 측면에선 인센티브 확대, 평가 환류 강화, 평가 이해도 제고 및 공정성 확보 등을 고려해야 한다는 것이었다. 여기에 채 처장은 “직무 중심 HR에 힘을 실어줄 전문가 조직을 만들면 큰 힘이 될 것.”이라고 덧붙였다. 다음으로 채 처장은 미래로 시선을 돌렸는데 “전력거래소의 전략, 조직, 인사, 보수와 NCS의 연계를 강화해서 역량 및 자원 배분을 최적화하고자 한다.”라고 말했다. 아울러 그는 “NCS 활용도를 높이려면 결국 많은 조직이 NCS를 모든 HR 프로세스에 적용한 사례가 많아져야 하며 그것을 널리 공유해야 한다.”라고 제언했다.NCS 활용을 위한 6가지 과제Practice를 살펴본 이후엔 신범석 입소 대표가 직무 중심 인사관리 전반에 NCS를 활용하려면 어떤 부분에 집중해야 하는지 6가지로 설명했다. 첫째, 횡적구조에서 종적구조 중심 직무배치 전환이다. 그는 직무에서 직무로의 이동에 집중하기에 어려운 직무를 직급이 낮은 직원이 수행하는 기업들 사례가 여전히 많다고 짚으며 직무의 난이도와 직급 수준을 고려한 직무배치가 필요하다고 말했다. 둘째, 직무의 상대적 가치 기반 급여 책정이다. 과거의 호봉제, 직급에 따른 일괄적 임금 부여는 물론 같은 직급이라도 성과에 따라 차등해서 보상하는 연봉제의 부정적인 그림자를 지적하고 있었다. 최근엔 민간부문과 공공부문 모두 직무의 상대적 가치를 고려한 급여책정, 즉 ‘직무급제’를 도입하고 있다. 여기에서 신 대표는 “전략적 기여도, 커뮤니케이션의 복잡성, 시장의 임금수준, 직무수행 시 요구되는 지식과 기술 수준을 파악해서 직무급을 책정해야 한다.”라고 말했다. 셋째, 직무와 직무 간 유의미한 연결 및 미래지향 경력목표 연계다. 현재 직무와 희망하는 직무에 대한 정보를 수집한 뒤 단선이 아닌 복선으로 경력경로를 제시해야 한다는 것이었다. 인사발령은 단선경로로 내릴 수 없고 지금은 하고 싶은 일을 하며 살길 원하는 시대가 펼쳐졌기 때문이다. 이때 신 대표는 “NCS 기반 경력경로 데이터를 꼭 축적해야 한다.”라고 당부했다. 넷째, 직무전문성을 가진 직원에 대한 인정 및 사내자격화다. 팀제 전환 이후 조직 내 직무수행자들이 모두 1명의 담당자로 인정되면서 전문성이 전수되지 않는 현실을 꼬집고 있었다. 신 대표는 “전문성을 인정해주고 그것을 자격증 수준으로 높여줘야 성과 기반 NCS의 활용성과 가치를 높일 수 있다.”라고 설명했다. 다섯째, 직무별 유의미한 경험 연계를 통한 단계별 육성경로 제시다. 입소의 연구를 보면 MZ세대는 성장과 육성에 대한 요구가 매우 높다. 그런 만큼 신 대표는 “기본, 실무, 전문 순으로 올라가는 세로축과 직군으로 구성된 가로축으로 도표를 만든 후 그 안을 육성로드맵으로 채워야 한다.”라고 말했다. 여섯째, 직무·능력단위별 직무경험 DB화 및 데이터 기반 사람관리다. 신 대표는 “개인 맞춤형 서비스를 갈구하는 시대상에 대응해야 한다.”라며 직무·단위업무별 업무수행 과정 및 성과, 사업참여 경험 및 추진과정과 성과, 인사평가 피드백 결과, 교육이수 경험, 연도별 직무리뷰 결과 등을 참조해서 Individual Profile을 만들어야 한다고 강조했다.발제가 끝난 뒤엔 전문가들의 종합토론이 있었다. 이들은 리더들부터 직무급제 도입과 활성화에 앞장서야 하며, 역량개발을 위한 교육과 학습에서 NCS를 주제로 다루면 조직문화와 일하는 방식 측면에서 자연스럽게 NCS를 접하고 활용하는 분위기가 조성될 것이라는 의견을 주고받았다. 이외에도 많은 내용이 있었지만 핵심은 직무가 일터의 중심으로 확고히 자리했으며, 정확한 직무데이터와 경영전략을 결합한 HR 전략을 수립하고 시스템을 재구축해야 결국 NCS가 많이 활용될 것이며 HRD담당자들의 위상이 높아질 것이라는 점이었다.
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[염재호 총장] 미래 혁신대학의 이정표 제시
대한민국 최초의 캠퍼스 없는 미래형 혁신대학학기 중 한국, 일본, 미국, 중국, 러시아 기숙사 거주토론과 프로젝트 중심 온라인 교육 플랫폼“문명사적 대전환기를 맞아 20세기 교육에 작별을 고해야 합니다.”평생직장이 사라졌고, 지식과 기술의 유효기간이 짧아졌으며, 기대수명이 증가했고, 생성형 AI가 개발됐다. 그래서 더욱 울림이 큰 염재호 태재대학교 총장의 메시지다. 그가 교육의 재창조를 위해 열과 성을 다하는 이유다. 올해 9월 세상에 나온 태재대학교는 체계적이고 혁신적인 커리큘럼과 시스템을 토대로 토론과 프로젝트 중심 능동학습을 구현하며 미래 인재들의 역량 근육을 길러주고 있다. 또한, 염재호 총장은 학계와 산업계 인재육성에도 조예가 깊다. 그렇기에 염 총장과의 대담은 HRD의 미래 측면에서도 배움을 얻은 시간이었다.---태재대학교의 비전을 말씀해달라.먼저 대학의 변천사를 보겠다. 옛날의 대학은 소수의 엘리트가 특수한 교육을 받는 곳이었지만 산업혁명이 일어나고 인구가 증가하면서 대학교육의 대형화, 보편화가 일어났다. 큰 강의실에 많은 학생을 모아놓고 교수 1명이 형식화된 지식을 전달한 다음 그것을 잘 외웠는지 시험을 통해 확인하며 대량생산에 특화된 인재로 만들었다. 미국이 대표적이다. 그러나 이제 판이 바뀌었다. 디지털과 AI가 교육에 접목됐기 때문이다. 코세라를 보면 알 수 있는데 이제 누구든 돈만 있다면 하버드대학교, 스탠포드대학교, MIT 등의 강의를 들을 수 있다. 그리고 생성형 AI는 글을 써주고 영상도 만들어주고 자료도 요약해주고 각종 질문에 빨리 답해준다. 그러니 20세기 교육은 효력이 없다. 앞으로 형식적 지식은 AI에게 맡기고 암묵적 지식을 함양할 수 있는 근육을 길러줘야 한다. 지식을 생산하는 기초체력을 길러줘야 한다는 뜻이다. 또한, 21세기의 무게중심은 아시아로 넘어오고 있다. 이때 발생할 수 있는 갈등, 심할 경우 전쟁을 방지하려면 인류의 문제를 해결할 수 있는 글로벌 리더를 키워야 한다. 이런 문제의식에서 6가지 핵심역량(비판적 사고, 창의적 사고, 자기주도학습, 소통과 협력, 다양성과 공감, 글로벌 화합과 지속가능성)을 골자로 태재대학교가 탄생했다.교수진도 소개 부탁드린다.우리와 철학이 일치하고 학생들을 정말 사랑하며 학생들을 변화시킬 의지가 강한 석학들을 모셨다. 이후 12주 동안 1주일에 2번 연수를 받도록 했다. 수업 시작 이후 몇 분이 지났을 때 무슨 질문을 던져야 하는지, 그룹 토론은 어떻게 리딩해야 하는지, 퀴즈는 어떤 것을 다뤄야 하는지, 학생들 피드백은 어떻게 해줘야 하는지 등을 담아낸 시나리오를 만들었는데 이것을 숙달시켰다. 참고로 교수진 레벨은 4등급이다. 첫째로 풀타임으로 일하는 교수님들이 계시고, 둘째로 데이터 사이언스나 AI처럼 특화된 전공을 하나 담당하는 겸임교수님들이 계신다. 셋째로 1년에 1번-3번 강의해주시는 Global Eminent Scholar Council이 있다. 넷째로 세계를 무대로 활동하시며 특별한 강연을 맡아주시는 Global Leaders Council이 있다. 입학식 때 축사를 해주신 반기문 전 UN 사무총장님이나 한승수 유엔총회의장협의회(UNCPGA) 의장님과 같은 분들을 모시려고 한다.학생들은 어떤 인재상과 핵심역량을 기준으로 선발하셨는가.고등학교 3년을 어떻게 보냈는지 보는데 학업성적은 어느 정도의 성실성을 확인하는 지표 수준으로만 둔다. 미세한 학업성적 차이를 깐깐하게 따지는 것은 우리의 철학이 아니다. 서류를 검토한 이후 1차 면접을 진행하는데 20분 정도 영어지문을 읽게 하고 이후 40분은 토론하도록 한다. 모든 과정은 비디오로 녹화하고 교수님들이 평가한다. 기준은 6가지 핵심역량이다. 2차 면접은 교수님들과의 1대1 면접이다. 그런가 하면 태재대학교의 입학처는 ‘인재발굴처’다. 우리가 적극 인재를 발굴하겠다는 의지의 표현이며 100명이 최대 정원이지만 27명만 뽑았다. 우리의 철학과 맞지 않으면 뽑지 않는 것이 맞기 때문이다. 우리는 글로벌 스탠다드에 맞추는 만큼 9월에 학기가 시작한다. 따라서 올해 고3인 학생들은 내년 3월부터 9월 전까지 약 6개월 동안 영어, 제2외국어, 기초 소양 등을 토론과 에세이 측면에서 훈련시킬 것이다. 모든 수업을 영어로 하는 만큼 핸디캡을 없애기 위한 선학기제를 실시한다고 보면 된다.학생들은 어떻게 성장하는가.무전공으로 시작하며, 1학년 때는 6가지 핵심역량을 중심에 두고 만든 10개 교과목을 수강한다. 학기 내내 서로 토론하면서 학습한다. 그 과정에서 정확하게 개념을 이해하고 근거를 갖춘 가운데 논리정연하게 생각을 풀어내도록 한다. 여기에는 관찰, 행위를 통해 학생들의 역량을 4단계로 평가하는 시스템이 있다. 역량은 졸업장이나 성적증명서로는 평가할 수 없는 만큼 세밀하게 접근한다. 다음으로 능동학습을 말씀드리겠다. 책을 읽거나 강의를 들으면 습득한 내용의 5%만 남는다. 프로젝트를 본인이 직접 해보면 50%, 누군가에게 가르쳐보면 95%가 남는다. 열역학법칙을 예로 들면 먼저 문제를 던져 주고, 그것을 이해할 방법을 가르쳐준 뒤 스스로 무엇이 필요한지 깨닫고 그것을 학습한 다음 토론과 프로젝트에 참여하게끔 한다.비교과 과목, 기숙사, 장학금 시스템도 설명 부탁드린다.수업의 약 50%가 비교과 과목이다. Student Success Institute에서 학생들에게 리더십과 경력개발 관련 상담을 해주며, 1학년을 마치면 3주 동안 프로젝트를 만들어서 실리콘밸리에 간다. 그리고 4학년 1학기를 마치면 5주 동안 유럽 문명사의 기반을 알기 위해 로마, 아테네, 이스탄불, 피렌체, 베니스, 카이로 등에 가서 그곳의 문제를 찾고 해결하는 프로젝트를 수행한다. 또한, 태재대 학생들은 서울에서 공부하다 2학년 2학기부터 일본, 미국, 중국, 러시아로 간다. 20세기에 강국이 되었던 나라들이며 모국어와 영어 제외 2개의 제2외국어를 중급 이상으로 구사할 수 있어야 기숙사 생활을 할 수 있고, 6개월 동안 그 나라의 역사적 맥락과 이슈를 체득한다. 해외에 오래 거주하는 만큼 메타버스 캠퍼스로 등교한다. 정리하면 글로벌, 미래, 자기주도성을 키워드로 인재를 키운다. 모쪼록 졸업생들이 산, 학, 연, 관을 막론하고 많은 조직이 앞다퉈 데려가길 원하는 인재가 되길 바란다. 또한, 공부를 전부로 생각하며 살아온 학생들이 다수인 만큼 박물관, 오페라도 가보게 했고, 졸업 후 어디에서 일하고 학습하든 초기에 어려움이 있을 것이기에 장학금도 넉넉하게 지원해주고자 한다(웃음).산업계 인재육성에 대한 총장님의 관점도 듣고 싶다.대학교육, 대학조직의 문제점과 크게 다르지 않다. 다양한 사람이 모여 같은 목표를 공유하며 함께 일해서 성과를 창출하는 곳이기 때문이다. 대기업의 경우 규모가 큰 만큼 관료제 시스템을 구축했는데 너무 오랜 시간이 지났다. 그래서 능력 있는 인재들이 제 역량을 발휘하지 못하거나 하지 않는 모습을 볼 수 있다. 관련해서 태재대학교의 사례를 공유하면 연봉제이며, 행정조직은 성과 중심으로 돌아가고 업무의 30%는 협업하도록 했으며 동료들에게 유의미하고 빠른 도움을 준 이들을 포상한다. 또한, 구성원들은 모두 Solution Designer라고 부른다. 이는 주도적으로 일하며 창의성과 효율성을 모두 잡도록 하기 위함이다. 그리고 내년부터는 일을 위한 일을 줄였을 경우 인센티브를 주고자 한다. 본인이 몸을 담고 있는 조직에서 열심히 일해야 삶이 풍성해진다는 점을 명심하길 바란다.마지막으로 HRD담당자, 각계 교수자와 학습자에 대한 제언 부탁드린다.HRD담당자라면 늘 ‘우리 조직에 맞는 교육은 무엇인가?’, ‘회사에서 교육을 하는 목적은 무엇인가?’라는 질문을 던져야 한다. 그래야 교육을 위한 교육이 사라진다. 주인의식을 갖고 회사의 정체성과 방향성을 읽은 가운데 교육을 설계하고 실행해야 한다는 뜻이다. 다음으로 매니저들의 디자인씽킹 역량을 강화하길 바란다. 그래야 직원들의 역량을 파악하고 그에 맞는 업무를 부여하며 성과를 내는 리더들, 팀들이 많아질 것이다. 이어서 교수자는 반드시 학습자 입장에 서야 한다. 요리를 예로 들면 설령 재료가 좋지 않더라도 그 재료로 어떻게 맛있는 요리를 만들 것인가를 고민하고 노력하는 태도를 갖춰야 한다. 그리고 학습자는 배운 것을 밖으로 표현해내면서 발전하기 위한 가능성을 계속해서 높여가야 한다. 이제 언제 어디서든 배울 수 있는 만큼 수동적인 태도를 버려야 한다. 모쪼록 각계에서 세상이 달라졌다는 것을 체감하며 20세기 교육에 작별을 고하길 바란다.
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[장환영 교수] HRD가 나아갈 방향은 ‘인적가치개발’이다
장환영 동국대학교 교육학과 교수는 교육부에서 ‘국가인적자원개발’이라는 거시적 프레임워크로 HRD를 접했다. 당시 업무는 막중하고 어려웠지만 흥미롭고 즐거운 것이었기에 HRD를 가르치고 연구하는 교수의 삶으로 이어졌다. 그 후로 많은 시간이 흐른 지금, 테크놀로지가 인간의 많은 역량과 역할을 대체하고 있는 세상에서 장 교수는 새로운 HRD 패러다임이 요구된다고 강조한다. 그것은 바로 깊은 탐구와 통찰로 인간만의 탁월성, 즉 ‘가치’를 발견해서 생산성의 ‘방향’을 정하는 ‘인적가치개발’이다.장환영교수는 1993년에 행정고시(36회) 교육직렬에 합격하고 이후 17년 동안 교육부에서 고등교육정책국, 국제교육정보화국, 인적자원정책국 등 성인교육 관련 업무를 주로 수행했다. 2000년에는 교육부가 교육인적자원부로 전환되면서 자연스럽게 HRD와 인연을 맺은 장 교수는 당시 HRD 전문가가 부족한 현실을 개선하고 싶어 유학길에 올랐다. 업무와의 관련성도 고려해야 했던 만큼 석사는 워싱턴대학교에서 교육행정을, 박사는 인디애나대학교에서 교육공학과 HRD를 전공했다. 공부를 지속하기 위해 휴직도 했는데 그는 국가의 혜택도 받은 만큼 감사함을 느끼며 최선을 다해 유학생활을 보냈다고 밝혔다.귀국 후에도 장 교수는 교육부에서 공직자의 삶을 이어갔으나 HRD를 연구하고 싶다는 마음은 점점 커졌다. 그때 마침 동국대학교가 교수를 모집하고 있었고, 그는 고민 끝에 지원해서 경쟁을 이겨내며 학계로 활동 무대를 전환했다. 새로운 곳에서 장 교수는 HRD의 위상 제고와 저변 확대에 힘썼고, 사람만의 핵심역량인 인성, 창의, 혁신 등에도 많은 관심을 기울였다. 그는 “국가적 차원에서 인적자원개발을 다뤄봤기에 HRD를 넓게 볼 수 있었고, 동국대학교는 불교 색채가 강한 학교인데 오히려 그 덕에 ‘인간’ 자체를, 특히 역량 이면에 감춰진 본질을 탐구하는 시간을 가질 수 있었습니다.”라고 덧붙였다. 다양한 프레임워크로 HRD를 연구했던 장 교수는 테크놀로지가 인간의 역량과 역할에서 많은 부분을 빠르게 대체하고 있는 것을 보며 HRD 패러다임에 변화가, 즉 ‘인적가치개발’이 필요함을 확신하게 됐다.“그동안 HRD는 인간을 자원, 즉 도구로 보며 개발하는 작업에 집중했습니다. 그러나 지금은 말씀드린 일을 자동화 시스템, AI, 로봇 등이 더욱 잘 해낼 수 있습니다. 그러니 HRD 관계자들은 생산성의 양적 확대에서 벗어나 생산성의 ‘방향’을 봐야 합니다. 인간이 독특하고 뚜렷한 경쟁력이 있다는 것을 증명하는 시스템을 만들어야 하는 것이죠. 이를 위해 필요한 것이 바로 인적가치개발입니다. 긍정심리학을 예로 들면 인간의 흠결이 아닌 긍정적 측면을 강화하는 방법을 연구하죠. 이런 접근법이 HRD에도 필요합니다.”오랜 세월 HRD 교수로 활동했던 만큼 장 교수는 “대한민국 HRD는 분명 빠른 속도로 성장했고 유의미한 변화도 이뤄냈습니다.”라며 그 여정을 ‘독도에서 파트너십으로’라는 문구로 정리했다. 연수원으로 대변되는 독자적인 공간에서 존재했지만 조금씩 기업의 많은 부서와 교류해서 그들을 전략적으로 지원하는 일을 찾기 시작하며 경쟁력을 높여왔다는 뜻이다. 그러나 장 교수는 “HRD가 위상을 높이려면 모든 부서에 학습을 내재화시켜야 합니다.”라고 말하며 교육적 관계 중심 ‘Integration’으로 나아가야 한다고 짚어줬다.“저는 학생들에게 교육학은 적용되는 영역이 무궁무진하다고 말합니다. HRD 렌즈로 보면 이렇습니다. 민간부문이든 공공부문이든 조직에서 가장 성과가 좋은 팀의 모습은 어떨까요. 팀장은 팀원을 잘 가르쳐주고, 팀원은 잘 배워서 맡은 업무를 성공적으로 수행할 때겠죠. 이런 ‘교육적 관계’가 맺어져야 팀의 생산성과 성장 가능성이 가장 높아요. 일에 교육과 학습이 묻어나는 조직문화를 조성해서 인간만의 가치를 창출해야 하는 이유입니다.”대한민국 HRD의 흐름을 설명하며 ‘가치’를 강조한 장 교수는 실천역량에서 발견역량으로의 전환을 촉구했다. 실천역량은 많은 기업에서 주목하는 것으로 나에 대한 자기조절, 타인과의 관계에 대한 의사소통, 조직에서 필요한 협력, 과제에 대한 문제해결이다. 여기에서 그는 “자신을 이해해야 자기조절이 가능하며, 타인과 공감해야 의사소통이 가능하고, 책임성이 있어야 다른 부서와 원활히 협력할 수 있으며, 문제를 발견하고 정의해야 해결할 수 있습니다.”라고 말했다. 이렇게 ‘자기이해’, ‘공감’, ‘책임’, ‘문제발견’ 등의 발견역량을 기르는 것이 인적가치개발이다. 이를 위한 방법론으로 장 교수는 다음의 설명을 건넸다.“지금까지 HRD는 다양한 지식을 단기간에 주입하는 데 신경을 썼습니다. 획일화, 자동화, 표준화 등이 이슈였던 이유죠. 그러다가 CoP(학습동아리)나 학습조직 등을 통해 참여를 중심으로 말로써 표현하기 어려운 ‘암묵적 지식’을 획득하는 기회를 창출하기 시작했어요. 세상에 똑같은 사람은 없고, 고급 지식은 암묵적 지식에 있는 만큼 올바른 변화입니다. 그러나 더 나아가야 합니다. 바로 ‘내어줌(giving)’입니다. 무언가에 의미를 두고 헌신하는 과정에서 생명력 있는 지성 활동이 일어나고 그것이야말로 기계가 대체할 수 없는 학습이자 사람의 가치인 까닭입니다. 학습의 핵심 메타포가 획득에서 참여로 다시 참여에서 내어줌으로 바뀌고 있다고 봅니다. 이를 위해 교수자는 학습자를 전달받고 채워져야 하는 부족한 존재로 보며 밀지(Push)말고, 동기를 부여하고 코칭하고 열정을 심어주며 당겨야(Pull) 합니다. 즉 HRD 시스템은 ‘내어줌(giving)’의 메타포와 ‘Pull’ 중심으로 변화해야 합니다.”마지막으로 그는 테크놀로지의 부상으로 외면받았던 인문학적, 영적 통찰이 HRD에 꼭 포함돼야 한다고 당부했다. 인간의 생산성에 대한 새로운 방향을 고찰하는 기업들은 결국 사람다움을 갖춘 인재들을 원할 것이라는 전망에서다. 이는 생성형 AI의 출현으로 사람 본연의 역량에 관심을 기울이는 기업들의 행보에서도 확인할 수 있다. 그렇기에 ‘인적가치개발’ 확산에 전념하는 장 교수와의 만남은 HRD의 미래를 엿볼 수 있는 시간이었다.
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[결국 답은 직무분석] 모든 것의 시작점은 기본기
역량 중심 사회를 향한 노력이 지향하는 바는 일터에서 직무를 성공적으로 수행하는 인재들이 많아지는 것이다. 이를 위해선 자신의 직무는 무엇이며, 세부적으로 어떤 작업을 해야 하고, 어떤 역량이 필요하며, 어느 정도로 해내야 성취라고 인정받는지 상세하게 파악하고 있어야 한다. 이렇게 기업 구성원이 직무의 A to Z를 꿰고 있으면 업무 자동화 기조에 맞춰 추진되는 직무재설계에도 지혜롭게 대응할 수 있다. 즉 직무 패러다임이 변화하는 시대에 HRD담당자들을 지켜줄 기본기는 직무분석력이다."기본기를 충실하게 다져야 어떤 상황이 벌어지더라도흔들리지 않고 지혜롭게 대응하며 성과를 낼 수 있다.HRD담당자들에게 기본기는 일터 패러다임 변화에 맞서인력, 조직, 교육훈련의 안정성을 지켜주는 직무분석이다."---“당신은 당신이 인생 내내 해오고 있는 게임에 대해 믿기지 않을 정도로 모르고 있다(It’s unbelievable how much you don’t know about the game you’ve been playing all your life).”영화 ‘머니볼’의 시작을 알리는, 미국의 프로야구팀 뉴욕 양키스에서 선수로 뛰었던 미키 맨틀의 어록이다. 직장인들이 삶에서 정말 많은 시간을 보내는 일터로 무대를 옮겨보면 ‘자신의 직무에 대해 얼마나 잘 알고 있는가?’라는 질문으로 바꿔볼 수 있다. 학교를 졸업하고 취업하면 선택하거나, 부여받는 직무를 수행해야 한다. 이때 성과를 내고, 일을 위한 일이 아닌 자신을 위한 일을 하며 삶의 질을 높이려면 직무의 A to Z를 꿰고 있어야 한다. 더욱이 지금은 테크놀로지가 업무의 자동화를 가속하고 있으며 그에 따른 직무재설계 필요성도 강해지고 있다. 따라서 직무를 세세하게 분석한 다음 그에 맞춘 교육훈련 계획을 수립해서 제공하는 일은 HRD담당자들이 지금껏 해왔으나 그 수준을 더욱 높여야 하는 과업이다.직무분석 리마인드직무분석은 한국직업능력연구원의 자료를 참조하면 직무를 정의하고, 직무수행 흐름을 파악한 다음 직업명세서, 직무명세서, 작업명세서를 작성하는 것으로 완성된다. 먼저 직무를 보면 일반인도 어렵지 않게 이해할 수 있도록 풀어서 써야 한다. 직업상담원을 예로 들면 ‘구직자, 구인자, 실직자 등을 대상으로 취업상담, 고용보험상담, 직업능력개발상담을 제공하는 사람’, ‘학생들을 위한 진학지도나 취업상담 등을 수행하는 사람, 고용/진로에 관한 정보를 수집하고 관리하는 사람’, ‘고용/진로에 대한 정보전산망을 운영하는 사람’, ‘진로지도 프로그램을 개발하고 운영하는 사람’, ‘직업상담과 관련한 행정업무를 수행하는 사람’으로 정의할 수 있다.직무를 정의했다면 그에 맞춰 직무수행의 흐름도 정리해야 한다. 하나의 모형을 만드는 것인데 좌측 세로줄은 책무로 설정하고, 각각의 책무에 맞춰 세부 작업들을 수평으로 나열하면 된다. 직업상담원의 사례를 계속 활용해보면 취업상담 책무에선 구인상담하기, 구직상담하기, 창업상담하기, 구인처와 구직자 연계하기, 채용행사 개최하기 등이 있을 것이며 직업상담행정 책무에선 문서작성 및 관리하기, 회의 및 세미나(직무교육) 참석하기, 다른 기관과의 협업 추진하기, 출판 및 홍보하기, 전화 응대하기, 방문객 면담하기 등이 포함될 것이다. 작업인 만큼 형용사적인 표현은 삼가야 하며, ‘~하기’와 같이 행동으로 연결되는 표현을 써야 한다.직무의 모형을 만들었다면 직업명세서, 직무명세서, 작업명세서 작성으로 넘어가야 한다. 먼저 직업명세서는 직업분류, 직무수행에 필요한 조건, 인력 양성 실태 및 취업 경로, 작업 환경 조건, 관련 직업과의 관계, 직업기초능력으로 구성된다. 여기에선 ‘직무수행에 필요한 조건’이 가장 많은 분량을 차지한다. 성별, 나이, 학위, 신체적 특이사항, 견습기간(OJT), 직업활동영역, 승진 및 전직, 직업적성, 소요특징(정신적, 신체적으로 요구되는 부분)을 기입해야 하기 때문이다. 또한, 직업기초능력은 의사소통능력, 외국어능력, 수리능력, 문제해결능력, 정보능력, 기술능력 등을 일컫는데 각 능력의 상대적인 비중은 다를지라도, 그리고 설령 직무가 달라진다고 해도 많은 산업체에서 요구하는 능력들이라 중요한 데이터다.다음으로 직무명세서는 직무기술, 작업일람표, 핵심작업(KEY TASK), 장비 및 공구(사무용 기계) 일람표로 구성된다. 구성 요소와 명칭을 보면 알 수 있듯 직무와의 연계성이 강하다. 작업의 난이도, 중요도, 빈도를 각각 다섯 가지 수준으로 나눠서 측정한 작업 일람표, 작업에 대한 교육훈련 필요도(1순위-3순위)와 교육훈련 적용방법(교육장 내 훈련, 직무 보조자료 활용, 현장 훈련, 재훈련)을 포함하고 있는 까닭이다.이어서 작업명세서는 작업명, 성취수준, 작업요소, 관련 지식 및 기능, 소요되는 재료와 장비 및 공구(사무용 기계)로 구성된다. 특정 작업을 수행할 때 어느 정도 수준에 이르러야 성취한 것으로 판단하는지, 작업의 요소와 그것들의 난이도는 어떤지, 작업을 수행하려면 어떤 지식과 기술을 갖추고 있어야 하는지, 소요되는 도구들로는 무엇이 있는지 등을 정리하면 된다. 작업명세서는 작업 하나 하나에 상응하는 자료인 까닭에 가장 분량이 많다.이렇게 직업명세서, 직무명세서, 작업명세서를 완성했다면 어떻게 교육훈련 프로그램을 개발해서 실행해야 하는지 방향을 잡을 수 있다. 무엇보다 역량 중심 사회와 일터에 있어 귀중한 자산이 되는 데이터인 직업, 직무, 작업에 대한 개념을 이해할 수 있다.교육훈련 프로그램 모형직무분석은 교육훈련 프로그램 개발로 이어지는데 네 가지 모형이 있다. 대학에서 학년별, 전공별로 들어야 하는 과목들을 선택해서 학습하며 전문성을 높여가는 모습을 떠올리면 이해하기 쉽다. 첫째, 세로축은 ‘직무에 필요한 작업’, 가로축은 ‘교육 내용(교과목)’으로 이뤄진 매트릭스인데 특정 작업에 어떤 교과목이 필요한지 확인할 수 있다. 다시 직업상담원을 예로 들면 직업심리상담론, 진로지도론, 고용진로정보론, 노동시장론, 실업구조와 전망, 고용보험과 사회복지론, 고용관계법, 직업정보시스템운영 실제, 진로지도프로그램 실제, 직업상담행정실무 등의 교과목을 듣게 할 수 있을 것이다. 이때 구인상담하기라는 작업을 잘 해내기 위해 어떤 교과목을 듣도록 해야 하는지 선정하는 것이다. 교과목들은 작업의 유형에 따라 모두 필요할 수도, 일부만 필요할 수도 있다. 둘째, 직무에 필요한 작업을 세로축으로, 여러 교과목을 포함하는 상위 카테고리인 코스를 가로축으로 설정한 매트릭스다. 코스는 취업상담과정, 진로상담과정, 고용보험상담과정, 직업능력개발과정, 진로지도프로그램과정 등으로 설정할 수 있다. 셋째, 교육훈련 코스 프로파일이다. 취업상담과정이라고 하면 교육목표, 교육내용, 교육대상, 교육시간, 교육방법, 선수과목을 정하는 것이다. 과정별로 프로파일을 만들어야 하는 만큼 가장 분량이 많다. 넷째, 교육훈련 로드맵이다. 세로축은 공통과 전문으로 구분하고, 가로축은 직업능력 수준으로 설정한 다음 취업상담과정, 진로상담과정, 고용보험상담과정, 직업능력개발과정, 진로지도프로그램과정들 각각의 관계를 표시하는 것이다. 해당 로드맵에서는 어떤 과정이 기본기에 가까운지, 어떤 과정이 높은 수준의 지식을 요구하는지, 각 과정 사이의 관련성은 어떻게 되는지 등을 확인할 수 있다.직무분석력의 애질리티 제고HRD담당자들은 경영전략에 맞춰 연간 HRD전략과 교육훈련 계획을 수립한다. 이때 큰 틀은 되도록 유지하되 교육의 내용을 일부 변경하거나, 필요해진 교육을 새로 만들거나, 더 이상 필요하지 않은 교육은 목록에서 제거한다. 그러나 현대 경영환경에서는 직무의 성격과 내용이 수시로 바뀐다. 바뀌지 않았다고 하더라도 앞으로는 바뀔 가능성이 점점 커지고 있다. 이는 직무재설계를 요구하는데 시작점이 직무분석이다. 따라서 HRD담당자들은 직무분석력 애질리티를 높여야 한다. 조직에 직무재설계가 필요할 때 최대한 빠르게 개입해서 직무분석을 마쳐야만 인력의 적정성과 조직의 안정성을 높여줄 수 있기 때문이다. 관련해서 연구를 보면 국내에서 활발하게 활용되고 있는 ‘DACUM(Developing A Curriculum)’ 기법을 확실하게 학습해놓을 필요가 있다.DACUM 기법은 내용전문가(content expert)들이 참여한 워크숍을 통해 기업 구성원이 수행하고 있는 업무를 정의하고 직무와 과업을 규명하는 것인데 주로 ‘DACUM 차트’를 결과물로 도출한다. 그 과정에서 의사결정은 브레인스토밍, 토론, 합의를 통해 이뤄진다.생명체인 사람은 살아가며 많은 것을 보고, 듣고, 배우고, 생각하며 변화한다. 기업도 하나의 생명체다. 그렇기에 직무의 성격과 내용은 변화하기 마련이다. 더욱이 지금은 생성형 AI를 중심으로 단순하고 반복적인 업무들이 빠르게 대체되며 일을 위한 일이 점점 줄어들고 있다. 이는 직무가 바뀌는 속도가 더욱 빨라질 것이라는 점을 시사한다. 인간 본연의 의지와 감성이 반영된 직무기초능력이 중요해지고 있는 배경이기도 하다. 또한, 젊은 세대는 회사에서 어떤 직무를 수행하며, 이를 통해 어떤 역량을 개발해서 경력을 풍성하게 만들어갈 것인지를 직장생활의 중심에 둔다. 기성세대 역시 시대 변화를 인지하며 리스킬링과 업스킬링에 많은 관심을 보이고 있다. 이런 때일수록 HRD담당자들은 직무분석력을 강화해야 한다. 기본기가 곧 실력이며 모든 것은 기본기에서 시작한다. HRD담당자들이 역량 중심 사회 변화에 대응할 수 있는 기본기는 넓고 깊은 직무분석력을 바탕으로 발휘되는 전문성과 통찰력이다.[참고 자료]수도권 지역문화재단 사업부서 담당자의 직무분석 연구, 최지혜, 김정원, 한국문화융합학회(2023)혁신성장 분야의 미래 직업역량 요구분석, 박가열, 이은수, 한국직업자격학회(2023)요구분석 기반 산업체 기초직무역량 비교 분석: 대학의 계열별 진출 산업체를 중심으로, 김대중, 한국핵심역량교육학회(2021)직업교육훈련과정 개발을 위한 직무분석 지침서, 주인중, 박종성, 변숙영, 홍원표, 한국직업능력연구원(2003)직업상담원 직무분석, 정윤경, 김봉환, 김임태, 서우석, 송병일, 오성욱, 이종길, 정철영, 최일영, 표경희, 한국직업능력연구원(1998)
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[중간관리자 매니지먼트] 조직 내 불협화음을 줄일 방안
기업은 지속성장을 위해 다양한 변화를 추진한다. 그러나 아무리 빈틈이 없는 경영전략을 세웠다고 해도 추진 과정에서 불협화음이 일어난다면 성공에 도달할 수 없다. 따라서 조직 내 전방위적으로 펼쳐지는 업무환경 변화와 구성원 간의 갈등, 현장의 문제 등을 해결하고 질서를 세우는 현장 중심 매니지먼트가 필요하다. 이는 전문성과 인품, 미래를 보는 안목을 바탕으로 조직의 척추와 같은 중간관리자 육성에 많은 신경을 기울여야 하는 이유다."조직이 새로운 비전과 목표를 달성하기 위해서는모든 구성원이 변화에 잘 적응하도록 해야 한다.이를 위해 필요한 것이 현장성 높은 매니지먼트이며,여기에서 중추적 역할을 하는 존재가 중간관리자다."---현장에서 시작되는 매니지먼트조직이 새로운 비전과 목표를 달성하기 위해서는 모든 구성원이 변화에 잘 적응하고 추진하는 방향에 충실히 따라오도록 해야 한다. 이를 위해 많은 기업이 조직혁신 방안으로 인사 재배치와 제도 변화를 추진한다. 이런 작업은 여전히 큰 영향력을 만드는 요인이지만 요즘은 경영환경 변화의 주기가 더 짧아졌고, 상황에 맞춰 최적화를 이뤄내는 데 집중해야 하는 만큼 변화관리의 중점이 업무를 수행하는 구성원의 행동 변화로 옮겨가고 있다. 따라서 업무처리, 부서 간의 업무교류, 의사소통, 책임소재, 상급자의 업무 태도 등과 같이 현장에서 접하는 각 요소가 조직이 추진하는 목표와 연계되지 않는다면 그 모든 것이 변화에 저항하게 만드는 요소로 작용하게 된다. 이때 여러 방식으로 불안을 제기하는 사람들이 존재할 수 있다. 심리적 안전감을 요구하거나, 문제가 있는 팀장에게 조직을 관리하는 일의 중요성을 제시하는 것이 예시다. 이를 해결하기 위해서 현장에서의 매니지먼트가 필요하며 여기에는 변화의 필요성과 목표를 명확히 이해하고 전달하는 것, 변화와 목표에 구성원들을 동참시키는 것, 변화가 진행되는 동안 피드백을 수렴하고 그에 따른 조치를 취하는 것 등을 들 수 있다. 물론 구성원들의 의견을 경청하고, 조직의 변화 전략을 필요에 따라 조정하는 작업도 요구된다. 결국 지속적으로 현장의 변화를 관리하며 목표를 위해 구성원의 수행을 촉진해야 함을 뜻한다. 그렇다면 매니지먼트란 무엇이며, 성과 창출을 위해 어떤 것들을 고려해서 조직의 변화를 체계적으로 추진해야 하며, 무질서를 질서로 만들 때 과연 변화가 정착될 수 있는지 등을 살펴보면 매니지먼트의 본질을 파악할 수 있다.관리자의 역할과 역량관리자가 만들어 내는 결과물은 조직의 성과다. 앤드루 S. 그로브 전 인텔 CEO는 ‘사람이 일을 하지 않으려는 이유는 할 줄 모르거나 하려고 하지 않는 것이다’라고 강조한 바 있다. 이는 사람의 생산성을 높이기 위해 행동을 변화시키는 것은 동기부여와 교육에 귀결된다는 의미다. 이런 맥락에서 성과 창출의 핵심인 리더십, 매니지먼트, 교육은 어떻게 구분되며 각각 어떤 의미를 갖고 있고 또 어떻게 구분되는지 살펴봐야 한다. 양재완 한국외국어대학교 경영학과 교수에 따르면 리더십은 조직의 방향설정과 비전에 방점이 찍혀있다. 이에 따라 산업계에서, 그리고 고객이 느끼는 기업의 이미지를 만드는 데 영향력을 발휘한다. 최고경영자의 리더십은 외부 환경의 변화를 구성원이 적극적으로 인식하고 그에 따른 비즈니스 방향을 만들어 내는 것이며 그 외 조직 내 각 관리자는 큰 방향성보다는 직원들을 향한 동기부여 기제를 만드는 역할을 한다.결국 리더십이란 사람의 마음을 움직이고, 조직의 방향성을 설정하고, 외부 환경과 상호작용하는 것을 일컫는다. 직급이 높은 사람만이 갖춰야 하는 역량이 아니라는 것도 유념해야 하는 부분이다. 다음으로 매니지먼트는 관리 활동을 말하며 변화를 만드는 것보다는 현재 상황에 맞춰 단기적 성과를 어떻게 최대한 창출할 것인가에 초점이 맞춰져 있다. 따라서 운영의 효율성과 실행 계획을 만들고 일에 대한 보답으로 성과와 보상 매커니즘을 작동시키는 일을 하는 사람이 매니저이며, 그 활동이 경영이다. 그리고 교육은 전략적 성과관리 시스템의 일부로 활용되는 개념이라는 것을 인지해야 한다. 교육을 통해서는 역량 강화가 이뤄지는데 열심히 할 수 있는 태도와 열심히 할 수 있는 능력치를 뜻한다.세 개의 개념은 조직의 성과 창출을 이뤄낸다는 측면에서 공통점이 있고, 중첩되는 부분도 있다. 그러니 각 개념이 어떻게 중첩되고 자사에서 필요로 하는 것이 무엇인지 확인해야 한다. 특히 현장에서의 매니지먼트는 목표를 위한 성과 창출을 뜻한다. 관련해서 매니지먼트를 수행하는 인원들은 주로 ‘팀장’ 역할을 하는 중간관리자라고 볼 수 있다. 양재완 교수는 “기술적 수준과 지식적 수준이 높고, 그 두 가지 수준이 짜임새 있게 연결되어 있고, 직원들을 관리하고 다독이고 격려하는 능력도 갖추고 있으며, 혁신을 해내기 위한 아이디어를 낼 수 있는 사람이 중간관리자입니다.”라고 말하며 현장에서부터의 혁신을 만드는 데 있어 가장 중요한 위치에 있는 사람이 중간관리자라고 짚어줬다.조직과 개인의 변화, 과도기에 선 중간관리자중간관리자는 팀원들에게는 ‘그의 지시가 곧 회사’로 인식될 정도로 큰 힘을 발휘하는 자리다. 또한, 변화관리를 도맡는 현장의 전문가라는 위치와 능력은 함께 일하는 사람들에게 영향력을 펼친다. 그러나 코로나19 팬데믹, 이제는 사라진 평생직장, 저성장 시대로의 돌입과 같은 변화는 일터의 변화를 넘어 사람들의 가치관 다변화로 이어졌다. 이것이 중간관리자가 가치관이 다른 집단, 젊은 세대와 기성세대 사이에서 양측의 이해관계를 대변하고 조정해야 하는 이른바 ‘낀대’라는 소리를 들으며 고충을 겪게 된 배경이라고 할 수 있다. 조금 더 자세히 보면 비대면 업무수행이 잦아지며 중간관리자들이 조직의 규범을 현장에 가르치고 구성원을 동기부여하는 일의 효력이 떨어졌다. ‘왜 이 일을 해야 하는지’ 이해시키는 일이 더 어려워진 것이다. 또한, 중간관리자들은 개인의 욕구와 선호도에 더 많이 반응해 줘야 하고, 개인들의 권리의식이 향상됐기 때문에 그들 사이의 충돌을 막아야 하는 일도 잦아졌다. 당연히 의사결정권자와 팀원과의 사이에서 소통의 매개체 역할을 해내야 하는 중간관리자가 많은 스트레스에 시달릴 수밖에 없다. 이들이 직면하는 어려움을 주시하고 있는 양재완 교수는 다음과 같은 의견을 전했다.“중간관리자들은 ‘권한은 부족하고 책임은 많다’라는 말을 많이 합니다. 특히 실무형 관리자라는 말은 본연의 역할인 매니지먼트에 더해 실무에도 많은 시간을 투자한다는 뜻입니다. 참 어려운 일이죠. 일례로 변화에 부딪히면서 새로운 일을 팀원에게 줬는데 그 일을 받지 않아서 생기는 갈등도 있습니다. 그래서 조직의 구조적, 문화적인 개선이 필요합니다. 그리고 매니지먼트 트레이닝도 잘 시행돼야 합니다. 현장에서 효과를 발휘할 수 있는 내용을 가르치면서 올바른 매니지먼트가 무엇인지 학습하도록 해야 하는 것이죠. 짐작하거나 간접적으로 보고 이해하는 것이 아닌 매니지먼트가 어디에서 시작해서 어디로 가야 하는지, 어떤 방법론을 따라가야 가야 하는지 명확하게 이해시켜야 합니다.”중간관리자의 고충에는 여러 이유가 있겠지만 자신이 관리자로서의 역할을 수행한다는 것을 명확히 인식하지 못하고, 그 영향력도 인정받지 못하는 조직문화가 큰 부분을 자리하고 있다. 이 상황에서 HRD담당자들이 지원해야 할 부분은 중간관리자들에게 관리자로서의 자기효능감을 제공하는 것이다. 이로써 그들이 관리자 역할의 의미를 찾고 스스로를 동기부여하도록 해야 한다. 또한, 조직 차원에서도 그들이 중요한 인재들이며 조직에 매우 도움이 되는 일을 하고 있다고 인정해주는 접근이 필요하다.매니지먼트의 시작과 끝을 아우르는 HRD 시스템중간관리자의 영향력은 그들이 조직에 존재하지 않을 때 비로소 나타날 때가 있다. 기술자 집단으로 이뤄진 구글은 관리자의 필요성을 간과하며 전격적으로 직급을 없앴던 때가 있다. 그러나 이는 얼마 지나지 않아 조직에 큰 혼란을 초래했고, 그에 따라 옥시젠(Project Oxygen)이라는 관리자 육성 프로젝트를 실행했다. 리더는 조직의 산소와 같다는 뜻으로 인터뷰를 통해 좋은 리더의 조건을 찾아냈고, 관리자의 역할과 책임을 명확하게 설정했으며, 그들을 육성하기 위해 현장에서 관리자들이 부딪힐 수 있는 다양한 문제와 이슈를 학습하도록 했다. 이로써 구글은 행동에 대한 매뉴얼, 가이드라인은 물론 자료를 검색하여 스스로를 피드백할 수 있는 시스템을 만들었다. 이는 조직의 시스템과 현장 중심 학습이 결합해서 만들어진 성과라고 볼 수 있다. 여기에 더해 양재완 교수는 “육성만큼 중요한 것이 효과적인 시스템을 만드는 것입니다.”라고 강조하며 다양한 경영현장을 데이터로 만들어서 리더십 그리고 매니지먼트의 효과성을 최대한 정확하게 증명하는 것이 중간관리자 매니지먼트 교육의 가치를 높일 수 있다고 제언했다."교육은 체계적인 시스템이 뒷받침될 때 큰 효과를 발휘한다.중간관리자들의 매니지먼트 역량을 높이고자 한다면그들의 역할과 자격, 상태와 현장 상황을 면밀히 조사한 다음‘Why?’, ‘What?’, ‘How?’를 아우르는 프로그램을 만들어야 한다."중간관리자는 조직을 사람이라고 봤을 때 척추다. 경영진과 직원들 사이에서 가교 역할을 해내기 때문이다. 그렇기에 아주 중요한 존재들이지만 당장 맞닥뜨린 수많은 과제로 인해 우선순위에서 밀려나게 됐다. 그러나 다양한 세대가 공존하고 있고 세대 변화가 더욱 빨라지고 있고, 기업이 많은 변화를 시도하고 있는 지금 주의 깊게 봐야 하는 존재가 중간관리자들이다. 이들의 매니지먼트 역량이 뛰어나야 기업이 바라는 성과가 창출된다. 세부 비중에 차이가 있다고 해도 기업에서 관리, 즉 매니지먼트는 꼭 필요하다. 정확하고 깊은 진단 없이는 성장과 발전을 바랄 수 없다.[참고 자료]High Output Management, 앤드루 S. 그로브, 청림출판(2018)만약 고교야구 여자 매니저가 피터 드러커를 읽는다면, 이와사키 나쓰미, 동아일보사(2022)
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[Korea Trend Report] 최선의 미래를 위한 출발점
매년 하반기가 되면 각계는 트렌드 파악으로 분주하다. 올해는 어떤 것들이 세간의 화제였는지, 내년 흐름은 어떨지 진단해보며 최선의 전략을 세우기 위해서다. 지금은 너나 할 것 없이 변화가 일상인 세상을 살아가야 한다. 여기에 더해 변화는 갈수록 빨라지고 있으며, 테크놀로지의 발달은 사람의 영역에서도 양질의 결과물을 만들어내는 생성형 AI의 출현으로 이어졌다. 이렇게 두려움과 불안함이 큰 상황에서 출발점은 ‘지금 어떤 트렌드가 생성되고 있는지’ 조명하며 현재를 파악하고 미래를 준비하는 것이다."2024년 대한민국 경제 전망을 살펴보면조금씩 긍정적인 지표들이 나타나고 있지만,지정학적 변수가 많아 기대와 우려가 공존한다.빠르고 정확한 트렌드 파악이 요구되는 배경이다."---2024 대한민국, 기대와 우려의 공존경제는 사람이 재화를 생산하고 소비하는 행위를 말한다. 따라서 기업이 가장 먼저 주시해야 하는 영역이다. 현대경제연구원에 따르면 내년 대한민국 경제는 잠재성장률 수준으로 복귀할 것으로 기대되지만 장기 저성장 진입 가능성도 높아지고 있다. 글로벌 경기가 조금이나마 개선되고 있고, 저성장에 따른 기저효과로 인해 회복세로의 전환이 기대되지만 대내외 복합적 불확실성, 주요국의 통화긴축 누적효과로 우려되는 경기의 둔화, 중국의 경기침체 가능성 등이 존재하는 까닭이다. 종합하면 기대와 우려가 공존하는, 불확실한 상황이 펼쳐질 것이라는 전망이다. 이렇게 위기와 기회가 교차하는 상황에서는 포스코경영연구원의 진단처럼 일터의 중심인 사람, 그 사람들이 일하는 프로세스와 프랙티스 및 문화를 점검하며 운영의 묘를 발휘해야 하는 동시에 세상의 변화를 최대한 빠르고 정확하게 읽고 대응책을 마련해야 한다. 매년 하반기가 되면 각계가 트렌드 파악으로 분주한 이유다.2023 10대 트렌드 회고매년 대한민국 트렌드를 제시하는 김난도 서울대학교 소비자학과 교수(소비트렌드분석센터장)는 2023년을 ‘더 높은 도약을 준비하는 검은 토끼의 해’를 의미하는 ‘RABBIT JUMP’로 압축했었다. 해당 키워드에는 10개 트렌드가 담겨 있었다. 순서대로 평균 실종(Redistribution of the Average), 오피스 빅뱅(Arrival of a New Office Culture: ‘Office Big Bang’), 체리슈머(Born Picky, Cherry-sumers), 인덱스 관계(Buddies with a Purpose: ‘Index Relationships’), 뉴디맨드 전략(Irresistible! The ‘New Demand Strategy’), 디깅모멘텀(Thorough Enjoyment: ‘Digging Momentum’), 알파세대가 온다(Jumbly Alpha Generation), 선제적 대응기술(Unveiling Proactive Technology), 공간력(Magic of Real Spaces), 네버랜드 신드롬(Peter Pan and the Neverland Syndrome)이었다. 물론 트렌드는 만병통치약이 아니다. 그러나 많은 사람의 일과 삶에서 발생하는 데이터에 기반해서 선정되는 만큼 혼란스러운 시대를 살아갈 유용한 지침서 중 하나다. 2023년 트렌드의 경우 처음 발표됐던 2022년 10월 5일 이후 현시점에 이르기까지 사회상 변화를 정확히 예리하게 짚은 부분도 많았고 시사점도 상당했다. 이는 5가지 모습으로 확인할 수 있다. 첫째, ‘평균이 사라진 자리’다. 실제 취직, 결혼, 출산 등에 대한 생각이 제각각 다른 다극화(N극화)가 심화되고 있는데 사회의 전형성이나 기준성이 사라지고 있는 것이다. 기업에서는 재택근무가 일상화되고 있고, 휴양지에서 일하는 워케이션 사례도 많아지고 있으며, 몸과 마음의 건강 및 공평을 넘어 공정한 보상을 중시하는 움직임이 거세지고 있다. 둘째, ‘새롭게 떠오르는 소비자들’이다. 너무 어리거나, 철이 없다거나, 고루하다는 등의 이유로 소외됐던 이들이 ‘어린이’, ‘어른이’, ‘신중년’이라는 집단으로서 영향력을 발휘하고 있다. 여기에 디지털 전환이 맞물리면서 다양한 연령대를 포괄하는 ‘디지털 리터러시’가 중요해지고 있다. 셋째, ‘리오프닝 이후의 공간 전략’이다. 온·오프라인의 경계를 넘어 고객경험을 확장하려는 시도다. HRD 영역에서도 교육장에 구애받지 않고 언제, 어디서든 양질의 콘텐츠를 통해 학습할 수 있는 학습생태계 조성에 매진하는 사례가 많았다. 넷째, ‘관계의 재해석’이다. 지금은 과거와 달리 이메일, 애플리케이션, 메타버스, 플랫폼 등에서 다양한 만남이 이뤄지고 있다. 교육과 학습도 마찬가지다. 사람은 ‘사회적 동물’로 표현되기도 하며 기업은 다양한 사람이 협업해서 하나의 목표를 달성하기 위해 일하는 곳인 만큼 주목해야 하는 동향이다. 다섯째, ‘불황을 극복하는 혁신의 힘’이다. 기업들은 새로운 수요를 만들기 위해 타겟과 상품을 혁신하고, 미래를 미리 진단하며 새로운 테크놀로지를 개발하고, 지구의 건강성에 대한 우려로 촉발된 ‘ESG 경영’이 경영의 이정표로 자리하면서 환경, 사회, 사람을 위한 혁신에 집중하고 있다. 그런 만큼 HRD 담당자들이 운영하는 교육과정에 ESG가 차지하는 비중도 점점 커지고 있다.2024 10대 트렌드 조망내년은 갑진년甲辰年으로 청룡의 해다. 김난도 교수는 10월 5일 열렸던 「트렌드 코리아 2024 미디어데이」에서 “사람들은 주어진 시간의 밀도를 높이고자 안간힘을 쓰고 있고, 기업들은 고객이 1분이라도 자사의 서비스를 접하도록 하는 시간 쟁탈전을 벌이고 있으며, 챗GPT가 그동안 사람이 해왔던 일들을 손쉽게 해내고 있지만 여전히 사람의 손길이 필요하다.”라고 설명했다. 따라서 그는 현명하게 시간을 활용하며 주어진 과제를 성공적으로 완수하는 화룡점정畵龍點睛의 의미를 담은 ‘DRAGON EYES’를 2024년의 트렌드로 제시했다. 해당 트렌드에는 알파벳 개수와 동일한 10개 키워드가 담겨 있다.분초사회(Don’t Waste a Single Second: Time-Efficient Society)_여러 가지 일을 한 번에 처리하는 생활이 낯설지 않다. 사무실에서 모니터를 보면서 책을 뒤적이고 스마트폰으로 관련 내용을 검색하거나, 인기 드라마의 경우 요약된 영상을 먼저 찾아본 다음 자세하게 시청할지 말지 결정하거나, 반차를 넘어 반반차 또는 반반반차를 쓰거나, 시간 약속을 어기는 모습을 용납하지 않는 모습들이 대표적이다. 이러한 변화가 시간의 가성비를 중시하는 ‘분초사회’다. 이에 관해 김 교수는 “기업들은 자사의 플랫폼에 조금이라도 소비자들이 오래 머무르도록 하고 있으며, 그들이 대기하는 시간을 줄이고 있고, 그 시간이 지루하지 않게 만들고 있다.”라고 설명했다. 그러나 그는 “바쁨은 집중력을 해친다.”라며 “사람에겐 멈춤과 기다림을 통해 다양한 각도에서 생각하고 성찰하는 여백이 필요하다.”라고 첨언했다.호모 프롬프트(Rise of ‘Homo Promptus’)_챗GPT로 대변되는 ‘생성형 AI’는 올해를 강타했다. 그림, 소설, 음악, 코딩, PPT 등에서 새로운 창작물을 만들어내고 있고, 사람의 언어로 던져진 질문에 답하고 있기 때문이다. 그에 따라 부상하고 있는 역량이 ‘프롬프트 엔지니어링’이다. 수많은 데이터를 축적한 생성형 AI에 맥락에 기반해서 올바른 질문을 체계적으로 던지며 양질의 답을 얻어내는 역량을 말한다. 그러나 김 교수는 “인간만의 사색과 해석력을 겸비해서 AI를 자유롭지만 책임감 있게 활용하며 성과를 내는 기업과 사람이 많아져야 한다.”라고 희망했다. 더 나아가 그는 “AI는 자신의 역량을 스스로 평가하지 못하는 만큼 ‘메타인지’를 갖춰야 한다.”라고 말했다. 즉 테크놀로지 고도화는 최종적으로 판단하고 선택하는 존재는 결국 인간이며, 그렇기에 사람다움이 더욱 중요해지고 있음을 시사하고 있다.육각형인간(Aspiring to Be a Hexagonal Human)_SNS로 완벽함을 뽐내는 사람들의 모습을 수시로 접하게 되면서 외모, 학력, 자산, 직업, 집안, 성격, 특기 등에서 약점 없는 삶을 추구하는 경향성이 강해지고 있다. 젊은 세대가 즐기는 콘텐츠들을 보면 개천에서 용 나는 흙수저 신화는 인기를 끌지 못하고 있다. 날 때부터 완벽한 주인공을 선망하는 것이다. 배경으로는 계층 사다리 약화, 등급을 매기고 가치를 숫자로 증명하는 현상, 실제 자아와 이상적 자아 사이의 격차를 줄이고자 하는 방어기제가 꼽혔다. 완벽을 요구하는 사회적 압박을 견뎌야 하는 젊은이들의 활력, 절망, 놀이인 것이다. 그러나 김 교수는 “육각형인간을 부러워하는 이유는 알겠지만 사람은 가장 나다울 때 행복하다고 생각한다.”라고 말했다.버라이어티 가격 전략(Getting the Price Right: Variable Pricing)_가격은 고객이 느끼는 가치다. 김 교수는 소비자의 지불 의향을 정확히 파악할 수 있는 빅데이터, 실시간으로 모든 변수를 측정할 수 있는 AI로 인해 시간, 장소, 유통채널에 따라 가격이 달라지는 ‘일물N가’ 시대가 여렸다고 진단했다. 이제 하나의 물건에 하나의 정해진 가격이 있던 시대는 지났다. 즉 최저가가 아니라 최적가가 중요해지고 있는 것이다. 그는 “비용 절감에 나서는 기업들이 많지만 본질적으로는 가격 컨트롤 타워를 구축해야 하며, 소비자가 납득할만한 가치를 반영해야 한다.”라고 짚어줬다. 실제 본질에 기반하지 않고 가격을 바꾸는 기업들은 소비자들의 거센 반발, 나아가 불매운동이라는 역풍을 맞고 있다.도파밍(On Dopamine Farming)_도파밍은 도파민과 파밍의 결합이다. 유형은 첫째로 랜덤 상황이 선사하는 재미 추구, 둘째로 상식을 벗어난 엉뚱한 상황에서 일탈을 경험하며 느끼는 재미, 셋째로 무모한 도전을 즐기며 경험하는 재미, 넷째로 기과하고 가학적으로 보이는 스트레스를 사서 경험하고 그것을 해소하며 누리는 반전의 쾌감이다. 도파민은 분명 인간에게 행복감을 선사한다. 그러나 시간이 지난수록 점점 자극적인 쾌락을 좇게 만든다. 그래서 필요한 것이 세로토닌이다. 김 교수는 “세로토닌은 마음을 편히 가지며 명상하고 다른 사람을 도울 때 분비되는 호르몬이며 브레이크와 같다.”라며 도파민과 세로토닌이 균형을 이루는 삶을 살아가야 한다고 당부했다.요즘남편 없던아빠(Not Like Old Daddies, Millennial Hubbies)_결혼 후 남편의 모습이 달라지고 있다. 육아휴직을 신청하거나 가사 노동과 육아에 재미를 느끼며 집중하는 남편들도 많이 볼 수 있다. 권위적인 가장의 모습에서 평등한 동반자로 바뀌고 있는 것이다. 더욱이 지금은 삶이 팍팍해지면서 결혼과 출산 자체를 거부하는 사람도 많다. 김 교수는 직장 만족도가 높은 사람들이 출산 의향이 높았고, 직장만족도를 높이는 요인은 자유로운 연차 사용, 육아휴직 보장, 출산 후 복귀했을 때 공정한 대우 등이었다는 조사 결과를 소개하며 “육아 친화적인 기업문화를 조성해야 한다.”라고 강조했다. 결혼과 출산, 육아에 대한 부담이 줄어든다면 일터와 업무에 몰입할 수 있는 만큼 유념해야 하는 트렌드다.스핀오프 프로젝트(Expanding Your Horizons: Spin-off Projects)_스핀오프는 기존의 정체성을 유지하면서 새로움을 시도하는 것이다. 브랜드, 기술, 조직관리, 경력개발에서 많은 사례가 만들어지고 있다. 콘텐츠 산업에서의 세계관 확장이 대표적이며 기업에서는 새로운 기술·상품·비즈니스 모델을 육성하는 사내벤처를 꼽을 수 있다. 특히 직장인들 사이에서 인기인 ‘사이드 프로젝트’는 HRD와의 관련성이 매우 높다. 직장에서 하고 있는 업무와 관련된 분야나 관심을 두고 있는 영역에서 프로젝트를 수행하며 역량과 경력 포트폴리오를 풍성하게 만드는 일인 까닭이다. 지금은 변화가 일상이고 평생직장이 사라진 만큼 생산성이 떨어지지 않는다는 전제하며 구성원의 자기계발을 지원하는 사례는 많아질 것으로 예상된다.디토소비(You Choose, I’ll Follow: Ditto Consumption)_상품, 정보 제공, 구매 채널이 폭발적으로 늘어나면서 선택지가 너무나도 많아졌다. 이는 선택의 어려움과 함께 실패에 대한 두려움이 증가했다는 뜻이다. 따라서 소비자들은 자신만의 취향을 잃지 않는 가운데 체계적인 구매 의사결정을 생략하고 특정 사람, 콘텐츠, 커머스를 추종하며 구매하고 있다. 김 교수는 “제품과 서비스를 기획할 때 소비자가 쉽게 따라 구매할 수 있는 환경을 조성해야 하며, 궁극적으로는 ‘우리 회사, 우리 브랜드의 철학은 무엇인가?’라는 질문에 답할 수 있어야 한다.”라고 설명했다. 디토소비는 기업과 브랜드의 방향성과 정체성에 대한 고객의 해석 문제라는 뜻이다. 이는 미션, 비전, 핵심가치와도 직결되는 부분이다."2024 트렌드의 핵심은 ‘타임 매니지먼트’와 ‘사람다움’이다.2개 키워드는 돈보다 귀해진 시간을 어떻게 쓸 것인지,AI로 대표되는 테크놀로지를 활용할 인간적 능력은 무엇인지사색하고 성찰하며 더 나은 존재로 거듭나길 요구하고 있다."리퀴드폴리탄(ElastiCity. Liquidpolitan)_교통이 편리해지면서 유목적 라이프스타일을 구가하는 사람들이 많아지고 있다. 그에 맞춰 도시/지역은 고정된된 공간이 아니라 이동하고 흐르는 유연한 모습을 보이고 있다. 독특한 콘텐츠를 만들어서 사람들이 많이 방문하는 곳으로 거듭난 도시들도 많아지고 있다. 덩달아 사람들을 모으고 그들이 관계를 맺도록 하는 커뮤니티와 공유오피스의 영향력도 커지고 있다. 김 교수는 “리퀴드폴리탄은 불균형 발전과 지역 소멸을 우려하는 시대에 해답이 될 수 있다.”라고 진단했다. 그는 “다양성과 창의성 측면에서 각자 다른 매력으로 가능성을 끊임없이 실현하는 리퀴드폴리탄이 많아지길 희망한다.”라고 말했다. 다양성을 포용하며 창의성을 잇는 작업은 조직문화에서 매우 중요하다.돌봄경제(Supporting One Another: ‘Care-based Economy’)_사람다움의 중요한 특성 중 하나는 서로가 서로를 돌보며 함께 생존하고 발전하는 ‘돌봄’이다. 김 교수는 “돌봄의 개념이 확장되고 있다.”라며 단순한 복지를 넘어 새로운 경제적 효과를 가져다주는 동인으로써 돌봄을 바라봐야 한다고 강조했다. 실제 기업들은 구성원의 생활과 가족 관계를 적극적으로 돌보려는 움직임을 보이고 있다. 꾸준히 구성원의 정서를 살펴야 생산성 향상과 경쟁력 제고로 이어지고, 그로써 원하는 인재를 유지하고 유치할 수 있음을 인식하고 있기 때문이다. 특히 김 교수는 “언젠가 가장 돌봄이 필요한 존재는 자기 자신이 될 것.”이라며 장기적인 관점에서 돌봄의 영향력과 범위가 확장되길 희망했다.사회상에서 도출하는 HRD 인사이트트렌드는 각자의 분야에서 어떻게 받아들이고 적용해야 하는지 성찰할 수 있어야 비로소 의미가 있다. 먼저 올해 트렌드에서는 평균을 중시하는 것에서 벗어나 개인 맞춤형 역량개발 로드맵을 제시해야 하며, 평균수명이 증가하고 있고 인구도 감소하고 있는 만큼 앞으로 일터에 찾아올 알파세대의 특성을 살펴봐야 하고 워킹 시니어들의 역량을 활용할 방안을 찾아내야 한다는 것을 알 수 있다. 온·오프라인의 경계가 사라지고 있고 관계를 맺는 방식이 매우 다채로워지고 있으며, ESG를 중심에 두고 비즈니스의 혁신을 도모해야 하며, 이를 위해서는 역량 재배치가 중요함을 확인할 수 있다. 다음으로 내년 트렌드에서는 다른 9개 트렌드를 포괄할 수 있는 ‘타임 매니지먼트’를 주목해야 한다. 시간은 원래도 소중한 자원이었지만 가치가 더욱 커지고 있다. 그렇기에 많은 사람이 ‘주어진 시간을 어떻게 하면 더욱 효율적으로 쓸 수 있을까’를 고민하며 사회상을 만들어가고 있다. 따라서 HRD 측면에서는 일터뿐만 아니라 삶터에서도 1분 1초가 아쉬운 상황에서 기업과 학습자의 니즈를 모두 관통하는 역량개발 콘텐츠를 제시해야 한다. 이는 경력개발의 비중이 커지고 있는 배경이기도 하다. 또한, 가정에 과거보다 많은 신경을 쓰는 남자들, 몸과 마음의 건강을 중시하며 돌봄을 원하는 구성원들, 어디든 쉽게 이동할 수 있게 된 교통 시스템, 재미를 추구하는 모습 등도 예의주시해야 한다. 마지막은 시간만큼 중요한 ‘사람다움’이다. 생성형 AI를 이용해본 이들은 “사람만의 영역이 여전히 존재할 것.”이라고 확신한 김난도 교수처럼 마지막에 ‘휴먼터치’가 필요하다는 것을 인지하고 있다. 모든 테크놀로지의 결과물을 결정짓는 존재는 결국 사람이다. 그러니 HRD 담당자들이 『트렌드 코리아 2024』의 부제인 화룡점정을 이루길 응원한다.[참고 자료]트렌드 코리아 2024, 김난도, 전미영 외 9명, 미래의창(2023)2024 한국 경제 전망 – 잠재성장률 수준 복귀 기대 속 장기 저성장 우려 차단 필요, 주원, 이부형, 이형석, 신지영, 노시연, 현대경제연구원(2023)‘탁월한 운영없이 탁월한 전략도 없다’...격변의 시대, 기본 운영관행부터 돌아봐야, 이대상, 포스코경영연구원(2023)
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[대한민국 코칭컨페스티벌] 희망과 행복을 선사하는 코칭의 힘
잠재력은 겉으로 드러나지 않지만 속에 숨어 있는 힘이다. 즉 잠재력 개발은 현재뿐만 아니라 미래를 위한 과업이며 일과 삶에서 희망을 심어준다. 그래서 의미가 남달랐던 행사가 ‘코치와 함께하는 나, 미래의 나를 마주하다’를 주제로 지난 10월 25일 열린 제20회 「대한민국 코칭컨페스티벌」이었다. 이날 전국에서 모인 코칭 관계자들은 총화, 나눔, 축제, 합의의 장을 즐기는 동시에 최선을 다해 살아갈 힘을 주는 ‘미래’에 사람은 무엇을 해야 하는지 배우고 성찰해보는 시간을 가졌다.2004년부터 매해 성대하게 개최되고 있는 「코칭컨페스티벌」도 어느덧 스무 번째를 맞이했다. 김영헌 한국코치협회 회장은 뜻깊은 해를 맞아 그간 한국코치협회가 걸어왔던 길, 굵직했던 성과와 현안을 소개했고, 코칭이 많은 기업과 사람에 행복한 미래를 마주하도록 하는 기제로 기능하길 희망하며 개회를 선언했다. 이어서 올해의 코치와 도서, 코칭문화확산 우수기관을 발표하는 시상식이 진행됐고, 최도성 한동대학교 총장이 강단에 올라 기조강연을 펼쳤다. 주제는 ‘21세기 대학교육과 코칭’이었다.먼저 최도성 총장은 코칭의 힘을 실감한 사례를 공유했다. 그는 한동대학교 교무위원들이 먼저 코칭을 받게 했는데 이후 교무위원들은 무엇에서든 긍정적으로 생각하고 미래를 바라보며 일하기 시작했다. 이후 최 총장은 많은 코치의 도움 속에 학생들에게도 코칭을 제공했고 이를 통해 한동대는 긍정과 미래를 키워드로 꿈, 비전, 희망이 가득한 곳으로 변화하고 있다. 다음으로 그는 테크놀로지 중심 시대상과 그에 맞춰 사람에게 요구되는 역량에 관해 설명했다. 생성형 AI를 통해 체감할 수 있듯 지금은 누구나 양질의 지식과 정보를 쉽게 얻을 수 있고 일터도 빠르게 자동화되고 있다. 실제 기업들은 단순하고 반복적인 업무를 없애고 있으며, 노동시장에서 대학교 졸업장이 갖는 힘도 점차 줄어들고 있다. 최 총장이 “교수자들이 교육장에서 일방향으로 강의하며 지식을 전달하고, 학습자들은 그것을 수동적으로 듣고 외워서 시험을 치는 교수학습모델은 사라질 것.”이라고 전망한 이유다. 따라서 최 총장은 “이제 교수자들은 ‘How to Learn’을 가르쳐야 하며 핵심은 ‘What to see?’, ‘How to Think?’, ‘How to Communicate/Share/Deliver?’다.”라고 말했다. 세계를 무대로 다양한 문제를 발굴하고, 생각하고 토론하며 그 문제를 해결하고, 그 결과물은 많은 사람과 나누며 ‘살아 있는 학습’을 하도록 해야 한다는 의미가 담겨있다. 그는 “살아 있는 학습은 몰입과 긍정적인 영향을 주고받으며 여기에 인격을 더해야 사람, 조직, 사회, 국가, 세상이 발전하고 또 건강해질 것.”이라고 단언하며 한동대 학생들의 사례를 소개했다. 특히 최 총장은 “인격은 스스로 만들어야 하는 영역.”이라며 테크놀로지가 결코 대체할 수 없는 사람다움에 관해서도 짚어줬다.기조강연 이후에는 ‘나는 SOLO’ 연출가로 유명한 남규홍 PD와의 만남이 있었다. 먼저 그는 누군가가 부탁하면 최대한 들어주고 어떤 문제에 직면하든 안된다고 생각하지 않는 가치관을 공유하며 “좋은 결과물은 언제나 긍정적인 태도에서 비롯됐다.”라고 털어놨다. 이어서 그는 스스로에게 항상 ‘어떻게 사람을 볼 것인가?’라는 숙제를 던지며 프로그램의 주인공을 잡고, 그 사람을 다양한 각도에서 인터뷰하고, 답변을 경청하고, 계속해서 대화를 나누며 솔직함과 메시지가 담긴 프로그램을 완성시킨다고 밝혔다. 이것이 남 PD가 강연의 주제를 ‘인터뷰와 경청 사이 그 사람이 보인다’로 잡은 배경이다. 마지막으로 그는 “진심을 전하면 다른 사람의 마음을 살 수 있다고 생각한다.”라고 말하며 강연을 마쳤는데 이는 기업 구성원의 성향, 배경, 상황 등을 읽어내고 역량 기반 솔루션을 제시하며 행동을 변화시켜야 하는 HRD담당자들이 어떤 업무를 수행하든 견지해야 하는 기본기였다.두 연사의 강연이 끝난 다음에는 ‘HR, 코칭을 말하다’를 아젠다로 잡은 HR 패널토크가 진행됐고 김순기 포스코인재창조원 원장, 이미라 연세대학교 교수, 류정 이마트 자문역, 최진규 SK C&C 매니저가 패널로 참여했다. 한국코치협회가 준비한 질문에 패널이 답하는 방식이었는데 먼저 김순기 원장이 ‘포스코의 코칭 현황’을 소개했다. 그는 “젊은 세대가 많아졌고, 원격으로 일하는 일이 잦아졌으며, 수시 성과관리가 제도화된 만큼 소통과 협업 차원에서 코칭의 필요성이 커졌다.”라고 말했다. 이어서 그는 “그룹 차원에서 비즈니스 혁신을 추진하고 있는 만큼 관점 전환, 아이디어 창출 촉진, 리더의 피드백 중심 구성원 역량개발, 자기주도적 경력개발 등에서 코칭을 활용하고 있다.”라고 설명했다. 특히 그는 “인재창조원부터 코칭 역량을 갖추며 모범을 보였고 앞으로 코칭리더십 모델을 정교화할 계획.”이라고 밝혔다.다음으로 이미라 교수는 ‘기업은 외부 코치에게 무엇을 기대하는가?’라는 질문을 받았다. 이 교수는 “모든 역량개발 툴은 개인의 성장, 조직의 성과로 이어져야 한다.”라고 강조했다. 따라서 그는 “코치들은 리더십 코칭 경험이 많고, CEO와 임원도 코칭해봤다는 단편적 경력과 정보를 넘어 구체적으로 무엇을 코칭하며 고객사의 성장과 성과에 어떻게 도움을 줬는지 상세하게 입증할 수 있어야 한다.”라고 제언했다. 그리고 그는 “고객사의 비즈니스에 대한 이해도는 필수.”라며 ‘기업은 어떻게 돈을 버는가?’를 질문하는 습관을 갖추길 당부했다.이어서 류정 이마트 자문역은 임원 코칭에서 코칭펌들의 과제에 관한 질문에 답했다. 류 자문역은 “임원들은 고민거리를 쉽게 오픈하기 어려운 위치에 있는 만큼 보안 속에 허심탄회하게 소통할 수 있는 외부 코치를 반긴다.”라고 털어놨다. 동시에 그는 “CEO가 임원 코칭을 시행하는 것은 회사에 중요한 안건이 있다는 뜻이며, 큰 비용이 드는 만큼 코칭펌들은 인간적 교류를 넘어 코칭 프로세스를 더욱 과학적으로 다듬어야 한다.”라고 제언했다.마지막으로 최진규 매니저는 구매자 입장에서 팀장 리더십 코칭의 발전 방향을 제언해달라는 요청을 받았다. 그는 SK C&C의 데이터에 기반해서 답했는데 팀장 리더십 코칭에 대한 만족도는 높은 수준이지만, 팀장들이 1년차, 4년차, 9년차에 각각 과업을 잘 몰라서, 일에 익숙해져서, 지쳐서 리더십을 제대로 발휘하지 못할 때가 많다는 것을 파악하면 코칭펌들이 더 많은 고객사를 확보할 수 있을 것으로 봤다. 아울러 그는 “코치들은 수많은 기업 구성원을 MZ세대로 구분해서 쉽게 이해하려는 태도를 지양해야 하고, 코칭 결과에 대한 상세한 레포트를 작성해서 전해줘야 HRD 담당자들이 코칭에 지금보다 많은 예산을 투입할 수 있다.”라고 제언했다.패널토크 이후에는 스폰서 세션, 비즈니스 & HR 코칭, 뉴트렌드 & 커리어 코칭, 라이프 & 청소년 코칭으로 구성된 4개 트랙에서 다양한 프로그램이 선보여졌다. 이날을 위해 준비를 마친 코치들은 그간 갈고닦은 역량을 발휘하며 참가자들의 눈과 귀를 즐겁게 했다.잠재력은 누구에게나 존재한다. 여러 요인으로 인해 겉으로 드러나지 않았을 뿐이다. 이걸 일깨워주는 코칭은 기업 구성원이 일터에서 성장하고 성과를 내도록 도우며 밝은 미래로 다가가게 한다. 또한, 테크놀로지 중심 변화가 일상인 시대에서 사람은 더욱 사람다워져야 하며 이를 위해 필요한 역량을 성찰해야 한다. 이렇게 코칭의 유용성과 사람다움의 가치를 확인할 수 있었던 자리가 바로 「코칭컨페스티벌」이었다.