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[윤세현 차장] HRDer로서의 당신, Next Plan은 무엇입니까?
엔데믹 1년차인 2023년이 저물어 간다. HRDer들에게 올해는 어땠을까? 코로나로 위축된 HRD조직의 위상을 회복하고자 많은 이들이 예년과는 비교할 수 없을 정도로 동분서주했을 것이다. 필자 역시 최근 이직한 회사에서 바쁜 나날을 보내는 중인데, 특히 코로나로 가속된 HRD조직 간의 격차(Adaptive Learning 등 DT에 투자한 조직과 그렇지 않은 조직 간에 발생한)를 해소하고자 중장기 플랜과 당장 내년에 실행해야 할 업무 등을 사업계획에 반영하고 있다. 다른 HRDer들도 비슷하지 않을까 생각된다.조직의 미래에 대한 플랜을 세우기 위해 많은 노력과 시간을 할애하던 중 문득 ‘조직의 미래를 위해 고민하는 시간 대비, 나 자신의 미래를 고민하는 시간은 과연 얼마나 될까?’라는 생각이 들었다. 물론 퇴근 후나 주말 등을 활용하여 틈틈이 자기계발과 여러 네트워크 활동을 하고 있다고 자부하지만, 몇 주에 걸쳐 업무시간 내내 집중적으로 고민하고 치열하게 논의하는 것에 비할 바는 못 될 것이다. 흔히들 100세 시대라고 한다. 현재 모든 직장인은 정년퇴직할지라도 그 이후의 삶을 준비해야 한다는 것을 의미한다. 프로티언 커리어(개인의 가치 기반 자기주도적으로 유연하게 경력을 관리하는 태도이며 그리스 신화의 '프로테우스'에서 유래), IDP(Individual Development Plan의 약자이며 자기주도적으로 역량개발 목표와 계획을 세워서 학습) 등의 트렌드는 더 이상 조직이 구성원의 경력개발을 전적으로 책임지기 어려워졌다는 것을 방증한다. 조직의 미래를 위해 고민하는 것이 조직인의 의무라면, 나의 미래를 위해 고민하는 것은 내 삶에 대한 의무는 아닐까? HRDer로서 다른 구성원들의 발전만 고민할 것이 아니라 이제는 나 자신의 미래를 위해 고민하는 시간이 필요하다고 생각된다."조직 주도의 CDP는 이제 옛말이다.프로티언 커리어와 IDP 시대를 사는 당신, HRDer로서 자신의 미래를 충분히 준비하고 있는가?"그렇다면 HRDer의 Next Plan에는 무엇이 필요할까? HRD 시장 변화에 대한 통찰을 바탕으로 어떤 경력목표를 가져갈 것인지 설정하는 것이 우선이겠지만, 그래도 HRDer로서 고용가능성을 높이기 위해 공통적으로 필요한 4가지가 있다고 생각한다. 먼저 업무에 대한 실무적/이론적 전문성, 그리고 그것을 증명할 수 있는 경력 Profile, 공식적인 자격증(학위 등), 마지막으로 인적 네트워크다. 실무경력과 전문성은 기존보다 더 나은 방향으로 업무를 개선하고자 끊임없이 노력해가는 과정 속에서 자연스레 터득할 수 있을 것이다. 이때 프로젝트 단위로 일할 수 있다면 가장 좋겠지만, 그렇지 않더라도 스스로 개선한 사항들을 매년 자신의 경력 Profile에 정리하는 시간을 가져보면 좋을 것이다.이론적 전문성과 공식적인 자격증, 인적 네트워크는 HRD나 교육공학, 기업교육, 평생교육 전공의 대학원을 추천한다. 한국에는 성인교육과 HRD 분야에 특화된 대학원들이 나름 상당수 있으며, 직장생활과 병행할 수 있는 파트타임 대학원 역시 존재한다(현재 대학원생 모집기간으로 알고 있다). 필자도 대학원 학위 과정을 통해 미래설계에 도움이 되는 많은 자원을 획득할 수 있었다. 특히 기업 HRD만 알고 있었던 필자에게 공공분야나 국가 차원의 HRD 과제가 산적해 있고, 이를 수행할 인재가 많이 부족하다는 것도 알게 해줬다. 이외에도 실무에서 발생하는 문제들을 해결할 수 있는 실마리를 획득할 수도 있었다.중국의 고사에는 ‘나무를 심기에 가장 좋은 시간은 20년 전이었고, 두 번째로 가장 좋은 시간은 바로 지금이다(The Best Time to plant a tree is twenty years ago. The Second best time is right now)’라는 말이 있다. 이미 늦었다고 생각하지 말고 지금이라도 나의 Next Plan을 위해 하나하나 준비해보면 어떨까? 준비하는 과정 속에서 만나는 많은 동료를 통해 생각보다 그리 늦지 않았다는 것을 알 수 있을 것이다.◀ 윤세현 LS전선 성장문화팀 차장
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[기아 HRD솔루션팀] HRD 컨트롤타워 역할 수행
역량개발이 기업에서 차지하는 비중이 점점 커지고 있다. 뷰카(VUCA)를 넘어 ‘초뷰카 시대’가 펼쳐진 까닭이다. 그런 만큼 기아 HRD솔루션팀은 크게는 리더십, 직무전문성, 기아의 새로운 가치와 행동 내재화를 골자로 연수원인 ‘비전스퀘어’에서 바쁘게, 전략적으로 움직이고 있었다. 특히 ‘현장의 문제해결’과 ‘up-Skilling’에 초점을 맞추고 있었는데 국내외 곳곳에서 발생하는 문제를 해결하고, 고객에게 보다 혁신적인 제품과 편리한 서비스를 제공하는 데 도움이 되는 HRD솔루션을 제공하기 위함이었다.기아 HRD솔루션팀은 굵직하게는 회사의 HRD 거버넌스를 확립하고, 국내외 사업장에 펼쳐져 있는 생산·판매·서비스·해외영업 등의 부서를 HRD 측면에서 지원하고 있다. 세부적으로는 HRD전략 기획, 직무교육과 리더십· 글로벌·온보딩 등의 HRD 활동 추진, HRD예산 총괄, 연수원(비전스퀘어) 운영 등을 담당한다. 이렇게 HRD솔루션팀은 전방위적이면서도 조직과 구성원의 역량개발을 위한 여러 역할을 수행하는 ‘기아의 HRD 컨트롤타워’다. HRD솔루션팀은 개인의 성장과 조직의 긍정적 변화를 위한 솔루션과 환경을 제공하는 것을 팀의 정체성이자 미션으로 삼고 있다. 궁극적으로는 국내외 구성원 성과 향상을 지향한다. 그런 만큼 HRD솔루션팀은 개인의 성장이 조직의 성과로 연결된다는 철학에 따라 구성원 개인 차원에서의 성장을 적극 지원하고 있으며, 팀명에 걸맞게 현장에서 실효성 높은 HRD솔루션을 제공하고자 열과 성을 다하고 있다.---HRD부서의 한 해 전략은 경영환경 변화, 회사의 비즈니스 추진 목표와 전략적으로 연계돼야 한다. HRD솔루션팀 역시 2021년 기아자동차에서 ‘기아’로 사명이 바뀌며 설정된 ‘브랜드 경영’, 그리고 ‘지속가능한 모빌리티 솔루션 프로바이더’라는 비전과 방향을 맞추고 있다.구체적인 HRD솔루션팀의 올해 활동을 살펴보면 5가지 핵심 과제를 수행하고 있었다. 첫째, ‘브랜드/고객중재육성 아카데미 추진’이다. 고객을 중심에 두고 그들의 가치 실현을 돕겠다는 비전에 맞춰 구성원에게 체계적인 up-Skilling 교육과 미래역량 교육을 제공하며 Skill Gap을 최소화하고 있었고, 직무역량과 협업 능력 향상으로 이어지는 종합적인 시각 확보에 주력했다. 특히 ‘통섭형 인재’라는 용어엔 자신의 업무 전문성은 물론 연계된 비즈니스를 이해하는 것도 중요하다는 의미가 담겨있으며, 이에 따라 HRD솔루션팀은 ‘Cross-심의 기업가형 리더육성’이다. 모든 구성원이 리더라는 관점으로 핵심인재, 팀장, 실장 및 임원의 리더십 육성체계를 재구성하여 조직 전체의 리더십 역량을 제고했다. 또한, 팀장과 보직자는 현장에서 리더십을 발현하는 주요한 인재인 만큼 이들에게 코칭과 같은 역할 중심의 반복 트레이닝을 제공했다. 둘째, ‘통섭형 인Functional’을 컨셉으로 아카데미를 운영하고 있다."기아 HRD솔루션팀은 리더십과 직무전문성,기아의 새로운 가치와 행동 내재화를 골자로 현장의 문제해결,비즈니스 추진을 가속하는 up-Skilling에 집중하며회사와 구성원을 위한 HRD솔루션을 제공하고 있다."셋째, ‘전 구성원 학습기회 확대 및 교육제도 체계화’다. HRD솔루션팀은 개방형 학습 플랫폼을 구축하고, 외부 전문기관의 우수한 학습 콘텐츠를 도입하며 구성원의 학습 기회 확대 및 유연한 학습경험 제공에 힘을 쓰고 있다. 또한, 콘텐츠 큐레이션과 구독 서비스를 통해 상시학습의 양적, 질적 수준을 높여가고 있다. 넷째, ‘신규입사자 온보딩 경험 개선’이다. 신입사원 온보딩 프로그램의 경우 1년 동안 5단계의 과정을 통해 회사에 대한 긍정적인 경험을 얻으며, 기아의 인재로서 기반을 다지도록 하고 있다. 세부적으로는 오리엔테이션, 밸류체인 이해, 유관 부문 체험, 필수 직무교육 및 온보딩 수료식이 포함되어 있다. 다섯째, ‘Global One HRD 추진’이다. 기아는 회사의 동력에서 해외 생산과 판매 비중이 큰 만큼 본사와 권역 본부 사이의 협력과 커뮤니케이션을 강화하고, 기아의 새로운 가치와 행동을 국내는 물론 글로벌까지 전파하기 위해 노력하고 있었다. 이를 위해 TFT(Task Force Team)를 구성하여 기업문화디자인팀 및 조직개발팀과 긴밀히 협력하고 있었다. 김창석 HRD솔루션팀 팀장은 팀의 활동을 공유하는 동시에 다음과 같은 리뷰의 말도 전했다.“회사와 구성원 모두에 도움이 되는 HRD솔루션을 제공한다는 팀의 목적과 부합하는 여러 과업을 해냈다는 것에 의미를 두고 싶습니다. 특히 기업가형 리더육성과 통섭형 인재육성의 기반과 체계를 새롭게 구축한 것이 그렇습니다. 그러나 현장에서의 실질적 성과를 지원해야 하는 만큼 다양한 각도에서 교육평가를 시행해서 HRD솔루션의 실효성을 높이고 성과에 기여하기 위해 역량을 집중하고자 합니다.”회사의 HRD 컨트롤타워인 만큼 HRD솔루션팀의 업무는 방대하다. 당연히 남다른 전문성과 사명감이 요구된다. 관련해서 김 팀장은 “기아의 비즈니스가 지속해서 변화하는 가운데 구성원의 Skill Gap을 적시에 채우는 것이 우리의 경쟁력입니다.”라며 새로운 역량개발 니즈와 필요성을 선제적으로 발견하는 것이 HRD솔루션팀의 강점이라고 밝혔다. 일례로 HRD솔루션팀은 팀장들의 코칭 스킬을 강화하는 교육을 운영하고 있는데 실질적인 도움을 주고자 인사 부문과 연계하여 팀장 코칭 제도를 구축했고, 인사 부문에서 전하는 피드백을 교육에 적극적으로 반영하는 등 소통과 협업 및 현장성을 중심으로 교육을 통한 성과를 만들어 가고 있다.기아는 ‘Movement that inspires’라는 브랜드 목적을 가지고 새로운 미래로 나아가고 있다. 이런 상황에서 HRD솔루션팀은 물리적인 한계를 극복하고, 목표와 성과를 효과적으로 달성하기 위해 개방형 학습 플랫폼을 활용하여 외부의 우수한 전문기관과의 협업을 더욱 다채롭게 활성화할 계획이다. 또한, 장기적 관점에서 HRD솔루션팀은 기아가 추구하는 브랜드와 가치를 사람, 조직, 문화에 내재화하는 데 핵심적인 역할을 해내는 것을 목표로 잡고 있다.이처럼 기아 HRD솔루션팀은 문제해결을 위한 ‘최적의 HRD솔루션’, 비즈니스 혁신을 위한 ‘미래역량’에 방점을 두며 업무를 수행 중이다. 경영전략 실현을 위한 솔루션을 제공하고 미래를 준비하는 일은 과거부터 지금까지 여전한 HRD 부서의 임무다. 더욱이 지금은 ‘초뷰카 시대’인 만큼 HRD의 중요성과 필요성이 상당하다. 이런 부분을 이해·구현하고 있는 만큼 HRD솔루션팀이 계속해서 성장하고 진보하길 응원한다.
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[SK온] 교육플랫폼 ‘SKONA(SK온 아카데미)
SK온은 2021년 10월 1일 SK이노베이션 배터리 신설법인으로 공식 출범한 이후 비약적으로 발전했다. 단기간의 외연적 성장에 따라 새로운 구성원들의 직무역량을 빠르게 높이는 것은 HRD 부서의 최우선 과제가 됐다. 더욱이 배터리 산업은 국가핵심기술이기에 ‘보안’ 이슈가 있어서 외부인재 수혈도 쉽지 않다. 그에 따라 SK온은 올해 1월 사내 교육플랫폼 ‘SKONA(SK온 아카데미)’를 런칭했다. 이곳에서 SK온 구성원은 서로 교류하고, 가르치고, 학습하며 친환경 미래를 선도하기 위한 역량개발 스위치를 켜고 있다.SK온은 글로벌 배터리 업계에서 매우 빠르게 성장하고 있다. 시장점유율 순위 상승은 물론 생산 거점도 미국, 헝가리, 중국 등으로 뻗어있으며 8개 공장이 가동 중이다. 이렇게 조직이 빠른 시간에 커지고 여러 인프라가 새롭게 만들어지면 당연히 그곳에서 일할 사람들이 필요하다. 여기에 그치지 않고 일하는 사람들의 역량 수준도 계속해서 높여가야 한다. 작년에 만들어진 SK온 HRD팀이 분주하게 일하고 있는 배경이다. 안태진 팀장은 “올해는 사내 교육플랫폼 ‘SKONA(SK온 아카데미)’ 런칭과 운영 및 확장, 기술역량 개발 체계 수립과 교육, 리더십 개발 등에 집중하고 있습니다.”라고 말했다. 국내외에서 새롭게 합류한 인재들이 많아진 만큼 실시간으로 빠르게 역량개발을 도모하려면 당연히 플랫폼이 필요하고, 이들을 조직과 일에 몰입하도록 하는 리더십이 중요하며, 제조회사인 만큼 테크놀로지를 다루는 인재들을 집중적으로 교육해야 하기 때문이다. 안 팀장이 공유한 현안들의 중심이자 허브가 바로 ‘SKONA’다.---‘SKONA’는 SK온의 조직, 제도, 업무 프로세스를 이해할 수 있는 직무공통 영역과 제조/생산, 품질, R&D, 구매 등의 직무별 특화 영역을 합쳐 약 200여개의 콘텐츠가 탑재되어 있다. SKONA가 추구하는 역량개발의 방향성은 업무수행에 필수적인 기술, 지식 등을 교육한 다음 독자적으로 업무를 수행할 수 있게 하는 것, 나아가 스스로 업무 과제를 찾아내고 그것을 완성도 있게 해낼 수 있게 하는 데 초점을 맞추고 있다. 직무공통의 경우 뉴커머, 배터리 비즈니스, 글로벌, 리더십 영역으로 구분된다. 잠재력은 있지만 배터리 업계를 모르는 이들이 빠르게 기본기를 갖추도록 하는 것이 목적이다. 공정에 대한 이해, 제품과 배터리 산업 트렌드, 회사의 정체성과 방향성, 경영전략, 리더로서 갖춰야 하는 소양 등을 생각하면 된다. 이 부분은 외부강사들과 사내강사들이 강의를 맡고 있다. 직무별 특화 영역은 대부분 사내강사들이 콘텐츠를 만들어서 강의한다. 배터리 산업은 국가핵심기술에 해당해서 보안이 엄격하고, 동종업계에서 외부의 뛰어난 인재를 수혈하기도 어렵기 때문이다. 그에 따라 HRD팀은 사내강사들에게 강의에 필요한 스킬을 가르쳐주고 있고, 바쁜 가운데서도 강의를 수행하는 노고에 보상하고 있다. 외부에서 제작했거나 구입한 콘텐츠가 없기에 사내강사들의 공헌도는 매우 높다.조직의 급격한 성장과 배터리 산업의 특수성이 맞물리며 SK온 구성원에게 일과 학습의 결합을 뜻하는 ‘워크플로우 러닝’ 과 짧은 단위의 콘텐츠를 빈번하게 학습하는 ‘마이크로러닝’은 필수다. 보안 이슈로 인해 업무를 수행하는 공간 이외의 장소에서 학습하는 행위 자체가 불가능하며, 일터가 매우 바쁘게 돌아가기 때문이다. 그래서 도입됐고 또 좋은 반응을 얻고 있는 것이, 유튜브 쇼츠처럼 그때그때 필요한 학습을 할 수 있는 ‘SKON JAM’이다. 김정연 담당자는 “사내 제도, 업무 시스템, 조직 현황, 제품 및 공정 관련 내용 등 지금 꼭 필요한 부분을 빠르게 학습할 수 있고, 부서와 관계없이 본인이 쉽게 설명할 수 있는 콘텐츠가 있다면 직접 만들어서 공유할 수 있게 하고 있습니다.”라고 설명했다.역량개발을 위한 교육플랫폼으로써 SKONA의 가장 큰 특장점으로는 ‘SKONA’에서만 수강할 수 있는, ‘SKONA’만의 심화 콘텐츠를 꼽을 수 있다. 배터리 산업 및 기술과 관련한 깊이 있는 콘텐츠가 실질적인 구성원의 업무역량 향상으로 이어지는 것이 자명하기 때문이다. 배터리 업계는 기술전쟁이 일어나는 곳이다. 그렇기에 SKONA에서도 구성원의 전문지식을 개발할 수 있는 콘텐츠의 내실을 다지는 데 집중하고 있다. 이는 SK온이 사내강사의 비중을 점점 높이고 있는 이유이며 부서/조직별 학습증명서이자 성장감을 느끼도록 해서 학습 동기를 부여하는 ‘배지(Badge)’ 제도를 SKONA에 도입한 배경이다.그런가 하면 SKONA는 SK온의 문화적 지향점인 ‘Learn and Grow Together’ 구현에도 힘을 싣고 있다. 사내강사들이 만드는 콘텐츠, 펼치는 강의를 중심으로 모두 같이 배우고 성장하는 조직학습/학습조직의 허브로 기능하고 있기 때문이다. 특히 안태진 팀장은 “학습 인증 개념의 기능인 배지 제도 도입 이후, 각 사업 조직에서 스스로 해당 조직의 직무에 적합한 과정들을 큐레이션하는 것으로 학습을 독려하고 있습니다. 과정 이수 후 별도의 Test를 실시하여 이해도를 확인하는 등 적극적인 역량개발 활동의 모습을 보여주는 조직도 있었죠. SK온의 자발적인 학습 생태계를 보여주는 생생한 한 장면입니다.”라고 설명했다. SK온은 신생회사인 만큼 SKONA엔 개선 및 보완돼야 하는 부분이 있다. 관련해서 HRD팀은 구성원이 입사와 동시에 SKONA라는 대학에 입학하는 그림을 그리고 있고, 대학의 학사관리처럼 초급, 중급, 고급 순으로 역량을 체계적으로 쌓아가는 시스템을 공고히 하고자 한다. 직무의 경우 단과대학의 세부 전공과 같이 포지셔닝해서 전문성을 빠르고 확실하게 높이도록 지원하고자 한다. 여기에 더해 안 팀장은 “SKONA가 ‘지식의 학습’을 넘어서 구성원 경력개발과 양질의 직원 경험을 지원하는 플랫폼으로 발전하기를 바라고 있습니다.”라고 밝혔다. 이는 SK온이 설정한 비전인 ‘기대 그 이상의 가치, 100+’를 관통하고 있기에 울림이 컸다.
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[국민건강보험공단] 학습동아리
국민건강보험공단 인재개발원은 ‘국민의 평생건강을 지키는 건강보장 전문인재(NHIS) 양성’을 목표로 전국(178개 지사, 6개 지역본부)에서 일하는 15,000명 이상의 공단 직원들을 교육한다. 크게는 일과 삶의 변화를 통찰하며 맞춤형 교육 추진, 퇴직예정자 교육 고도화, 육아휴직자 조직적응과정 등에 집중하고 있고 더 많은 교육생과 교육과정을 수용하고자 제2교육동을 건설 중이다. 그중 ‘학습동아리’는 지난 8월-9월 전국품질분임조경진대회에서 5년 연속 대통령 메달을 수상하며 남다른 경쟁력을 발휘하고 있다.현장성, 경제성, 실효성, 의사소통 활성화. 국민건강보험공단(이하 공단) 인재개발원이 2006년에 학습동아리 운영을 시작한 배경이다. 인재개발원은 학습동아리를 통해 6가지 그림이 그려지길 바라고 있다. 각각 자율적이고 자발적인 학습생태계 조성, 구성원의 자기주도학습 활성화, 서로 지식을 공유하고 의견을 교류하는 창구, 소통하고 협업하는 조직문화 확산, 집단지성을 발휘하며 성과창출에 기여, 현장과 업무의 개선방안 도출 및 반영이다.---학습동아리 프로세스를 보면 먼저 공단 직원들(최소 3명, 최대 15명)은 자발적으로 학습동아리를 구성하고, 인재개발원 및 지역본부는 심사·승인위원회를 개최해서 그들이 수행하고자 하는 학습과제를 검토한 뒤 적합한 학습동아리를 선발한다. 최근 3개년 기준 학습동아리는 267개(2021년), 308개(2022년), 324개(2023)로 매년 증가하고 있다. 학습주제는 핵심과제, 직무개선, 자기개발, 추천과제, 중점과제, 기타과제로 나뉘는데 인재개발원이 선정한 5대 중점교육과제(빈틈없는 재정관리, 빅데이터 활용, 필수의료 강화, 건강·돌봄 체계, ESG경영 실천)를 학습할 경우 별도의 분기별 지원금이 추가로 제공된다. 이후 학습동아리들은 대면으로는 최소 매월 1회 2시간 이상, 비대면으로는 매월 2회 2시간 이상 모여서 학습해야 한다. 방식은 토론·강의, 단체 카카오톡, 네이버 밴드, 사내 메신저, 줌 화상회의 등 다양하게 선택할 수 있다. 올해 학습기간은 8개월(4월 1일-11월 30일)이며 인재개발원은 학습동아리가 취미를 즐기거나 친목을 도모하는 모임이 되지 않도록 매월 성과보고서, 참석자명부 등을 제출하도록 했다. 활동 증빙자료는 다음 달 10일까지 인재개발원 교육정보시스템에 등록하도록 당부했고 기한 내 등록한 학습동아리에 한해 비용을 지원했다.오랜 기간 꾸준히 운영되고 있는 만큼 공단의 학습동아리는 2006년 당시와 비교했을 때 많이 변화했다. 첫째, ‘학습동아리 수 확대’다. 7개(지역본부별 최대 2개)로 시작했으나 현재 324개로 확대된 것이 증거다. 둘째, ‘근무시간 외 활동 원칙화’다. 초창기에는 정기학습의 날을 지정해서 매월 8시간 범위 내 2회 근무시간 내 학습활동을 보장했었으나 지금은 근무시간 외 시간을 활용하도록 하고 있다. 셋째, ‘대회출전 정례화와 성과’다. 학습동아리는 2019년에 처음으로 국가품질경영대회에 출전해서 3개 팀이 금, 은, 동을 수상했는데 이후부터 5년 연속 대회에 출전했고 연속으로 대통령 메달을 수상했다. 올해는 8월-9월에 4개 팀이 출전해서 모두 대통령 메달(금1, 은2, 동1)을 수상했다. 넷째, ‘지속적 점검, 보완, 개선’이다. 운영·관리 프로세스와 통계관리시스템 구축, 본부 인재개발원-지역본부 학습동아리 관리조직 및 역할체계 정비, 꾸준한 모니터링을 통한 활동의 편의성 보장과 개선점 발굴이 대표적이다.이렇게 공단의 학습동아리는 자율과 책임, 명확한 기준과 체계적인 지원, 다양성과 가치가 조화를 이루고 있다. 그러니 전국품질분임조경진대회 5년 연속 대통령 메달 수상도 놀라운 소식이 아니다. 인재개발원은 철저하게 대회를 준비했는데 먼저 사내 학습동아리 성과보고대회에서 우수한 성적으로 성과를 공유한 학습동아리 중 전국품질분임조경진대회 출전팀을 선정했고 전폭적으로 지원했다. 또한, 출전팀 대상 간담회, 발표문집 작성 실무교육, 예선·본선 대비 워크숍, 지도교수 코칭 등을 통해 인재개발원(사무국)의 대회 출전 지원을 강화했고, 작년 출전팀-올해 출전팀을 연계하여 실제 대회 준비과정과 노하우를 공유하는 사례발표 및 멘토링을 진행했다. 김훈택 공단 인재개발원 원장은 “자발적 학습생태계 구축, 토론문화 조성, 선후배 간 멘토링 등이 수상의 원동력이었던 것 같습니다.”라며 “학습동아리 활동을 통해 민원현장에서 직접 적용할 수 있는 업무개선 방안을 적극 발굴하여 보다 나은 대국민 서비스를 제공할 수 있도록 하겠습니다.”라는 소감을 전했다. 이처럼 인재개발원은 수상이라는 결과물에만 집중하지 않고 제안제도 관리시스템 업무개선사례 채택, 지식관리시스템 업무노하우 등록, 업무 매뉴얼 반영 등을 통해 학습동아리의 주요 성과물을 적극 활용 중이다.이외에도 인재개발원은 여러 프로그램/이벤트를 진행한다. 첫째, ‘스마트러닝 자율과정 활성화 이벤트’다. 공단 교육용 홈페이지/모바일 교육 애플리케이션으로 자율과정을 학습한 직원이 우수 콘텐츠 추천 글을 등록하면 다른 직원들의 공감의견을 반영하여 상품을 증정한다. 둘째, ‘제5회 콘텐츠 크리에이터’다. 직원 스스로 직무·역량 관련 10분 이내 학습콘텐츠(영상, 애니메이션, 카드뉴스, 카툰, 쇼츠 등)를 제작하면 전문기관 심사결과에 따라 스마트러닝에 게시하고 상품도 지급한다. 물론 사전 개별 기본교육(OA 등), 콘텐츠 제작 실습, 전문가 코칭 등이 제공된다. 셋째, ‘독서통신(우편원격교육) 프로그램’이다. 폭넓은 도서를 맞춤형으로 추천하고, 도서신청부터 서술형 리포트 제출까지의 과정을 관리·지원한다. 특히 웨비나로 진행한 ‘온라인 북콘서트-저자와의 만남’은 올해 총 3회 열렸고 약 400명이 참여했다.앞으로 인재개발원은 전국(178개 지사, 6개 지역본부)에서 수많은 직원이 근무하는 공단만의 강점을 살리며 다양한 지역별 특성을 반영한 학습동아리 성과를 발굴하고자 하며, 이를 토대로 대국민 고객감동서비스를 창출해나가고자 한다. 마지막으로 인재개발원은 학습동아리 운영을 검토·준비하고 있는 HRD담당자들에게 “자발성과 지속성이 핵심이며, 이를 위해 인센티브, 교육학점, 지식마일리지 지급, 개별 학습동아리에 대한 관심 표현 및 격려와 피드백 제공, 사내 우수사례 공유·확산을 통한 학습성과의 전사적 환류 등을 적용해보면 실효성이 높을 것입니다.”라는 제언과 당부의 말을 건네며 인터뷰를 마쳤다.
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[박민수 기업교육본부장] 시대가 요구하는 전문경영인 육성
현대사회의 경영은 기존 경영학 이론을 그대로 구현하는 것이 아닌 지식과 창조를 바탕으로 수행하는 활동으로 변화하고 있다. 서울과학종합대학원대학교가 경영과 과학을 융합한 인재육성을 철학으로 삼고 있는 이유다. 특히 경영학은 문제를 해결하는 실용적 학문으로, 경영실무를 이끌어야 한다. 이런 맥락에서 박민수 서울과학종합대학원대학교 기업교육본부장은 폭넓은 국내외 네트워크를 적극 활용하며 현업 중심 기업 맞춤형 교육과정을 제공하고 있으며, 지속가능한 전문경영인 양성에 매진하고 있다.---서울과학종합대학원대학교 소개 부탁드린다.2004년 설립된 경영전문대학원으로 기업의 ‘리더’들을 대상으로 석·박사 학위 취득 중심 교육을 제공한다. 국내 최초로 해외복수학위 사업을 시작하여 현재 핀란드 알토대학교(전 헬싱키경제대학교), 미국 뉴욕주립대학교(Stony Brook), 영국 버벡런던대학교, 스위스 로잔비즈니스 스쿨과 프랭클린대학교, 중국의 장강상학원 등의 글로벌 학위인증 네트워크를 갖추고 있다. 그리고 ‘지속가능경영을 창출하는 전문경영인 양성’을 목표로 4T(윤리(eThics), 스토리텔링(sTorytelling), 팀워크(Teamwork), 기술(Technology))를 교육철학으로 삼고 있으며 특히 올해 교육부로부터 AI첨단대학원 인증을 받아 ‘경영과 과학의 융합인재육성’이라는 정체성을 공고히 하고 있다. 이외에도 윤리경영 관련 도서 출판과 포럼 개최는 물론 교육과정에 필수적으로 윤리교육 시간을 마련하는 등의 활동을 지속하고 있다. 참고로 올해는 WURI(the World University Rankings for Innovation)에서 윤리적 가치 부문 글로벌 9위를 달성했다."서울과학종합대학원대학교(aSSIST)은‘지속가능경영을 창출하는 전문경영인 양성’을 목표로4T(윤리, 스토리텔링, 팀워크, 기술)를교육철학으로 삼아 경영과 과학의 융합인재육성에 전념하고 있다."기업교육본부의 역할은 어떻게 되는가. 올해 전략도 궁금하다.크게 학위 교육과 비학위 교육을 운영하는데, 기업교육본부는 비학위 교육을 총괄한다. 인하우스 형태로 기업맞춤형 위탁교육을 제공하는 것이 주요 사업이다. 따라서 고객사의 산업과 교육에서의 니즈, 학습자들의 직무, 직급, 나이 등을 고려해서 맞춤형 교육을 기획하고 있으며, 수준 높은 교수진 DB를 바탕으로 적합한 교수자를 섭외하여 교육을 운영하고 있다. 전략으로 넘어가면 ‘Global Premium’, ‘eXperience Insight’, ‘Synergy’에 집중했다. 먼저 ‘Global Premium’에서는 해외 파트너 대학들과의 연계를 새롭게 기획했다. 알토대의 경우 혁신과 스타트업에 대한 글로벌 교육경쟁력을 갖추고 있는데, 알토대의 비학위 교육센터와 함께 C-suite level을 위한 사례와 토론 위주의 학습프로그램을 진행하고 있다. 미국 뉴욕주립대와는 테크노경영, 스위스 프랭클린대와는 빅데이터/AI 분야에서 협력해서 글로벌 최고 수준의 교육서비스를 제공하고자 한다. 다음으로 ‘eXperience Insight’에서는 학습자 행동 중심 교육방식의 변화를 시도했다. 현장에서 고객과 만나고, 교육 참여자들끼리 소통하고 토론하며 편견의 틀을 깨는 계기를 만드는 것이다. 예시로 CX 임원교육에선 혁신사업모델을 가진 와인샵에서 MZ세대 직장인과 학생들이 함께 서비스를 체험하고 토론하는 프로그램을 운영했다. 이를 통해 학습자는 자신의 서비스에 대한 시각과 고객으로서의 경험을 비교해보며 현장과 고객에 대한 이해도를 높일 수 있다. 이어서 ‘Synergy’에서는 인하우스 교육에서 좋은 콘텐츠임에도 교육생 인원이 적어 개설되지 않았던 것들을 오픈 과정으로 바꾸며 고객을 넓히고 있다. 또한, 경영대학원과 AI첨단대학원의 다양한 학위과정과 연계해 비학위 심화 과정을 개설하거나, 반대로 비학위 과정의 성공적 사례를 학위과정으로 발전시키는 시도도 하고 있다.본부장님의 경력은 어떻게 되시는지 소개해달라.제 경력개발 여정은 ‘CBA’로 축약할 수 있다. 첫 직장에서는 경영전략 컨설턴트(Consultant)로 활동했고, 이후 기업(Business)에서 전략기획과 혁신업무를 수행했으며, 지금은 학교(Academy)에서 고객사의 HRD 기능을 지원하고 있기 때문이다. 기업현장에서 일했던 경험은 기업성과에 실질적으로 도움을 주는 교육이 무엇인지 고민하며, 현장 중심 교육기획을 가능하게 만드는 역량의 근거다. 저는 서울과학종합대학원대학교에서 학생의 신분으로 박사 과정을 밟았고, 동시에 영업혁신센터에서 교육프로그램 개발과 영업 세일즈 및 마케팅을 수행했었다. 마침 인연이 닿아 이곳 서울과학종합대학원대학교에서 기업교육본부장으로 일하며 계속해서 경력을 개발하고 있다.기업교육본부 구성원들에게는 어떤 것들을 강조하시는가.코디네이터 역량을 강조하고 있다. 고객사의 핵심전략과 교육니즈를 종합적으로 파악하여 학습목표를 도출하고, 적합한 교강사 섭외는 물론 그들과 교육콘텐츠 및 강의방식을 조율하는 역량이 중요하기 때문이다. 이를 위해서는 경영교과목에 대한 폭넓은 이해와 최신 경영 트렌드의 지속적 학습이 필요하다. 정리하면 자기주도적인 학습과 네트워크 구축이 핵심이라고 볼 수 있다. 추가로 개인별 전문 분야에 집중하길 권유하며 연구, 컨퍼런스, 출판 등으로 영역을 확대하는 것을 지원한다. 말씀드린 과정에서 구성원들은 대학원 교육과정의 전액장학생에 지원할 수 있다. 장기적으로는 우리 구성원들이 본부 내 리더십교육센터, ESG연구센터, 영업혁신센터 등에서 박사학위를 갖춘 전문교육센터장이 되어 HRDer를 넘어 본인의 교육사업을 구축하는 경험을 맛보길 희망한다.경영리더교육 트렌드는 어떻게 진단하시는지 듣고 싶다.첫째로 종합적 틀(framework)과 다양한 관점(perspective)을 개발하는 교육이 필요할 것이다. 경영이론의 실효성에 대한 의문이 제기되고 있으나 경영자는 그간의 경험을 정리해서 체계적이면서 과학적으로 판단할 수 있는 ‘사고의 틀’을 갖춰야 한다. 이런 ‘사고의 틀’에선 다양한 생각이 오가는 것이 중요하다. 둘째로 ‘알아야 하는 것’보다 ‘할 수 있는 것’ 중심의 학습목표 설정과 교육운영방식 확대다. HRD와 연계해서 말씀드리면 기업에서 이뤄지는 교육은 학습자의 행동을 변화시켜 성과향상에 도움이 되어야 한다는 데 본질적인 목적이 있다. 아울러 역할 중심 직무에서 ‘skill-based’ 직무로 재정의되는 흐름을 봤을 때 경영전략의 개념을 이해하는 것을 넘어, 산업구조를 분석해서 경쟁전략을 수립할 수 있는 행동역량이 기업에서 더욱 중요해질 것으로 생각한다.장기적인 목표와 계획에 대한 말씀 부탁드린다.경영리더를 위한 평생학습 플랫폼 역할을 확대하고자 한다. 현재 리더십 코칭 교육과정을 운영하고 있는데, 수료생들이 이후 대학원에서 제공하는 코칭교육을 받으며 전문코치로 성장해서 왕성하게 활동할 수 있도록 계획을 세우고 있다. 이로써 그들이 경력을 쌓고 새로운 일을 시작할 수 있도록 지원하는 구조를 구축하고자 한다. 추가적으로 과학, 인문, 문화예술이 융복합된 인재양성도 고도화하여 다양한 관점을 바탕으로 통찰력을 발휘하는 인재를 육성하고자 한다. 마지막으로 지식인들과 교육기획자들이 혁신적인 교육프로그램을 만들어 시장에 내놓고 그것의 경쟁력을 테스트해볼 수 있도록 돕는 ‘스타트업 인큐베이팅’ 역할을 수행할 계획이다. 이를 통해 학교는 공신력 있는 마케팅교육과 교육시설을 제공하고, 파트너들(지식인들과 교육기획자들)은 과정개발과 학생모집을 담당하는 네트워크 모델을 구축할 수 있을 것으로 전망한다.
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[팀워크 육성 게임]
협력 증진을 위한 게임들은 크게 네 가지 목적을 갖고 있다. 첫째, 조직 활동에 있어서 협력의 필요성을 체험한다. 둘째, 구성원 상호 간 협력하는 과정과 효율적인 집단 커뮤니케이션 방법을 알아본다. 셋째, 협상을 통해 집단이 의사결정을 이루는 과정을 경험한다. 넷째, 자신의 요구와 타인의 요구 사이에서 균형을 잡는 협상 기술을 익힌다. 그중 이번에는 팀워크 육성 게임을 소개한다. 조직은 각기 다른 구성원이 모여 하나의 목표를 달성하기 위해 일하는 곳인 만큼 협력, 즉 ‘팀워크’는 성공을 위한 핵심이다. 게임을 진행하려면 6명-10명 단위로 팀을 이룰 수 있는 인원이 필요하며 소요시간은 2시간이다. 준비물로는 분임 토의장, 모조전지(팀별 3장), 매직, 칼라펜(팀별 적, 청, 흑), 시상품 등이 있다.가. 진행자는 ‘조직의 중요성’과 ‘조직(팀)의 개념’에 대한 강의(20분)를 제공한다. 그리고 나서 아래의 내용을 인지하며 게임의 목적을 10분 동안 설명한다.① 각 팀의 구성원들은 서로에게 닫혀있는 마음을 열어 친밀감을 조성하고 그로써 교육장 분위기를 활성화시킨다.② 팀의 공동 목표를 달성하기 위해 노력하고 헌신적으로 동료들을 돕는다.③ 자기(권위의식, 이기심, 파벌의식 등)를 버리고 팀 활동에 자발적으로 참여함으로써 협력을 통한 일체감을 조성한다.나. 각 팀은 배정된 공간에서 구성원끼리 간략하게 자기소개하는 시간을 갖는다.다. 각 팀은 자치적으로 팀장을 선출하고, 팀명과 팀을 상징하는 마스코트를 정한다.라. 각 팀은 저마다의 구호를 정하고, 팀가도 정한다. 팀가는 창작곡일 필요는 없으며 기존 빠른 템포의 곡을 개사하면 된다.마. 앞선 ‘나’부터 ‘라’까지의 활동은 너무 선정적이거나 자극적이면 안 된다. 활동을 마쳤으면 요령에 따라 발표하도록 한다.① 팀장이 팀명, 상징 그림, 팀 구호, 팀가 설정 취지를 설명한다.② 팀원 전원이 앞으로 나와서 교육생들 앞에서 팀가를 발표한다.③ 다른 팀원은 발표팀을 힘찬 박수와 함께 응원한다.④ 100점 만점이며 세부 채점 기준은 다음과 같다.: 팀명(20점), 팀가(40점), 팀구호(20분), 상징그림(20점)바. 우수팀에게 간단히 시상한다.
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[7가지 조직개발(OD)기법] 조직 변혁을 위한 인사이트 도출
조직개발(OD)을 위한 기법들은 그저 1번만 가용할 수 있는 것이 아니다. 또한, 조직의 특성에 따라 여러 이름으로 부를 수 있다. 이번에 소개하는 7가지 기법은 바람직한 조직 변혁의 실천, 일반적인 아이디어 제공이 목적이다.#1. 실험실훈련짧게는 2일에서 3일, 길게는 2주일 동안 계속된다. 참여자들에게 그들과 집단이 왜 그렇게 행동/기능하는지, 의사소통이 왜 중요한지 이해시키는 것이 목표다. 과거에는 조직의 가치나 문제를 강조했었는데 시간이 흐르면서 개인들 사이 또는 개인 내부의 가치나 문제도 강조하고 있다. 종류로는 첫째, ‘낯선 사람들 사이의 실험실훈련(Stranger Laboratory)’ 이 있다. 참여자들이 속한 조직, 배경, 기능, 직종, 업종, 성별 등이 각각 다르다. 둘째, ‘사촌형제 사이의 실험실훈련(Cousins Laboratory)’이 있다. 참여자들은 같은 사업에 종사하며, 교육적 배경도 같고, 같은 정부기관 출신이다. 그러나 같은 상사를 모시지 않고, 부서도 다르다. 셋째, ‘가족 간의 실험실훈련(Family Laboratory)’이 있다. 보통 직접 면대면으로 접촉하는 부서의 관리자와 부하직원들이 참여한다.#2. Team BuildingTeam이 협동·협조하고, 창의적이고 유능하게 기능하는데 걸림돌이 되는 개인적 문제들이나 조직 내 애로사항 등을 조기에 발견해서 해결하는 일에 초점을 맞추고 있다. 구체적인 역할로는 첫째, ‘새로운 팀 설정(Establishing Existing Teams)’이 있다. 참여자와 관리자가 일하는데 필요한 공통적인 골격과 목표를 개발하고 Team 구성원이 제멋대로 일하는 것을 방지하는 데 집중한다. 둘째, ‘현존 팀 강화(Strengthening Existing Teams)’가 있다. 최근의 팀 활동을 성찰함으로써 무엇이 강점이고 문제점인지 확인한다. 셋째, ‘팀 재형성(Re-forming Teams)’이 있다. 앞선 2가지 역할과 유사하다. 재형성은 M&A와 유사한 느낌을 줄 수도 있지만 여기에서는 구성원의 행동을 예견하는 것에 초점을 맞춘다.#3. 진단기술진단을 통해 문제가 무엇인지 찾아내는 것에 상대적으로 집중하며 해결에 대해서는 덜 강조하는 편이다. 세부 기법/기능으로는 첫째, ‘수직적 감각(Vertical Sensing)’이 있다. 보통 소집단 내의 면담이 해당한다. 면담을 진행하는 사람은 하급계층이나 미숙련자가 그들이 느끼고 이해한 바를 기탄없이 털어놓도록 하며 면담결과는 상부에 보고한다. 둘째, ‘수평적 감각(Horizontal Sensing)’ 이 있다. 소집단 내에서 무작위로 추출하며 참여자는 수직적 감각과 달리 3계층-4계층으로 한정된다. 일반적으로 중간관리자와 관련된 문제를 식별하는 것에 초점을 맞춘다. 여론조사를 하는 경우에도 3계층-4계층을 대상으로 하고, 어떤 회의에서는 참여자가 1개 혹은 2개 계층으로 한정되기도 한다. 셋째, ‘부문진단팀(Division Consulting Teams)’이 있다. 보통 관리자, 인사관리자, 외부진단사로 구성된다. 여기에서 외부진단사는 조직개발에 능숙한 사람으로 보통 대학교수나 민간 진단회사 소속 전문가다. 부문진단팀은 정기적으로(보통 매월) 회합을 갖는데 부서의 분위기/건강성, 현재 인사계획의 실효성, 새로운 문제 등을 조명해서 장차의 행동을 계획하기 위한 토론을 펼친다. 넷째, ‘조직의 거울(Organizational Mirroring)’이 있다. 조직 내 특정 기능/부서가 다른 기능/부서의 눈에 어떻게 비치는지 객관적인 인상을 얻기 위해 면담하는 것이다. 예를 들어 제조부서에서 차출된 몇 사람이 영업부서, 기술부서, 인사부서 사람들과 기탄없이 이야기를 나누며 자기부서가 회사에서 어떻게 인식되며, 다른 부서와의 관계는 어떤지 판단한다.#4. 집단 간 회합(Intergroup Meetings)문제해결을 위한 장치다. 이런 회합은 문제들이 서로 날카롭게 대립했을 때 개최되며 곤란한 문제라고 공개해서 밝힌 다음 시간이 지남에 따라 해결책을 제기하는 것에 초점이 맞춰진다. 세부 주제는 첫째, ‘어떤 조직의 부차적 집단(Subgroups of an Organization)’이 있다. 예를 들어 영업부서의 영업기사가 공학기사로서의 기술적 훈련을 받았다. 그러나 기술부서에서는 인간에 관한 지식이 결여되어 있는데도 불구하고 제품의 공학적 변경에 관해 고객과 약속하게 됐다. 이런 경우 회합에선 무슨 손해가 발생할 것이며, 그 손해를 최소화하거나 피하는 방법은 무엇인지 살펴보게 된다. 둘째, ‘계선과 참모(Line and Staff)’ 가 있다. 업무수행이 곤란하다는 사례는 곳곳에서 너무나 빈번히 일어나기 때문에 여기에서 인용할 필요를 느끼지 않는다. 계선과 참모는 업무가 갖는 본질 때문에 빈번하게(아니 무의식적으로) 책임 범위를 침범할 때가 있다. 이럴 때는 회합을 열어 책임 범위가 어디까지인지 명확하게 설정해야 할 것이다. 셋째, ‘고객(Customers)’이다. 아마 가장 곤란한 집단 간 회합이 바로 고객과의 회합일 것이다. 구매자들과 고객은 얼핏 보기에는 비슷해보이지만 다르다. 따라서 회합은 주도면밀하게 설계돼야 하고, 고도의 기술적 수준도 요구된다. 그러나 보상은 고가일 것이다.#5. 제3자 조정 Party(Third Party Facilitation)이름 그대로 제3자의 지식, 감수성, 기능 등을 활용하며 보통 관리자가 당면한 문제를 집중적으로 진단한다. 세부 특성으로는 첫째, ‘관리자로서의 효과성 개선(Improving Managerial Effectiveness)’ 이 있다. 예를 들어 부하에 대한 영향력이 불확실하거나 시간을 능률적으로 활용하고 싶어하는 관리자는 제3자를 초빙한다. 관리자의 업무는 보통 기업경영이다. 진단사는 관리자가 수행하는 모든 업무의 내용과 과정을 관찰한 다음 관리자가 개선해야 하는 사항에 관해 조언한다. 둘째, ‘참모회의의 보고(Debriefing Staff Meeting)’가 있다. 관리자는 참모회의가 끝나기 10분/15분 전에 참여자들에게 무슨 생각을 했으며, 어떻게 개선해야 한다고 보는지 정기적으로 묻는 것이 정상이다. 경우에 따라 관리자는 제3자(관찰자)를 참석시키는 것이 좋다고 생각하게 된다. 관찰자는 해당 집단을 잘 알고 있어야 하며, 그 집단에 수용돼야 하고, 참모회의가 어떻게 진행되는지 관찰해야 한다. 회의 끝자락에선 진단과 피드백을 제시할 때도 있다. 셋째, ‘1대1 토의의 곤란성(Difficult One to One Discussion)’이 있다. 제3자라는 두 사람이 초빙되어 조직이 당면한 어려움을 타개하기 위한 회의에 동석한다. 제3자는 관리자나 자기들과 같이 일하는 동료의 한 사람일 때도 있다. 경우에 따라 문제를 토의하기 곤란한 상황도 생긴다. 이런 경우 문제는 각자의 태도에서 생기는 것이 보통이며 작업 그 자체에서 생기는 것이 아니다. 관리자의 힘이 지나치게 강할 때, 부하직원에게 정서적 지원이 필요할 때도 종종 문제가 발생한다. 배경이 어떻든 제3자는 최종판단이나 진술을 해서는 안 되며 감춰진 과제와 해결책을 조직 구성원 각자가 찾아내서 말하도록 도와야 한다.#6. 한 쌍의 짝을 이룬 진단(Consulting Pairs)관리자들은 자기가 속한 조직 밖에 있는 사람과 긴밀하고 계속적인 관계를 맺음으로써 많은 혜택을 받아왔다. 외부인은 관리자가 신임하고, 관리기법을 잘 알고 있고, 관리자가 속한 조직의 문제를 기꺼이 학습하고자 하고, 관리자의 문제를 조기에 지적할 수 있고, 최종적으로 문제를 해결할 수 있는 사람이어야 한다. 외부 진단사처럼 그 조직 내에 상주하지 않거나 한편에서 쉬고 있는 사람은 관리자보다 조직의 문제를 더욱 객관적으로 관찰할 수 있다. 그런 의미에서 인사부원들은 관리자에게 진단사로서의 기능을 제공할 때가 있다.#7. 기업집단 작업망(Consulting Network)효과적 조직개발을 위한 계획에 참여한 사람들은 자신들을 기업진단사로 인식하고 있다. 사실 조직개발은 협업 없이는 도저히 성공을 기대할 수 없다. 집단을 위한 기법인 까닭이다. 일단 규범이 설정되면 약간의, 여분의 조직적 노력만 가지고도 내부 기업진단사들의 작업망이 형성된다. 이런 작업망에서(또한 OD기법은행) 관리자나 감독자는 딱딱하고 곤란한 문제를 해결하는데 필요한 여러 도움을 얻을 수 있다.
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[김지연 석사과정] 급변하는 시대, 유연한 조직문화를 만들기 위한 첫 걸음
대퇴사의 시대, 조용한 퇴사, 번아웃 등으로 인해 직원몰입이 HR의 핵심 이슈로 떠오르고 있다. 특히 MZ세대는 회사를 떠나는 가장 큰 이유로 ‘성장, 업무의 유연성’을 제시하고 있다. 적절하지 못한 보상, 발전의 부족, 업무환경의 유연성 부족, 동기부여 부족 등의 문제점이 나타나고 있는 것이다. 이는 학습과 발전의 기회, 복리후생 인사제도, 유연한 근무환경, 원활한 의사소통 등을 갖춘 조직문화가 대두되는 이유다.그렇다면, 유연한 조직문화를 만들기 위해선 어떤 방법이 있을까?지난 5월 21일부터 24일까지 미국 샌디에이고에서 개최됐던 ‘ATD ICE 2023’에서는 ‘통합적 조직문화 구축을 위한 D.E.I & Inclusive Leadership’이 키워드로 제시됐다. D.E.I란, Diversity(다양성), Equality(형평성), Inclusion(포용성)의 약자이며, 공정하고 정의로운 환경, 생각이 존중받고 소속감을 느끼는 분위기로 정의할 수 있다.그중에서도 Diversity of Thought(생각의 다양성)과 Inclusive Leadership(포용적 리더십)에 대한 관심이 높아지고 있다. 생각의 다양성은 때때로 잘 보이지 않기 때문에 다른 사람은 다르게 생각한다는 ‘차이’를 인정하는 태도, 다양성의 가치를 높일 수 있는 역량이 필요하다. 관련해서 SAP의 Global Head(글로벌 책임자)인 Judith Williams는 “다양성 없이 진정한 포용성은 있을 수 없습니다.”라고 이야기한다.그렇다면, D.E.I를 실천하기 위한 방법은 무엇일까? 필자는 기업에서 D.E.I를 적용하기 위한 네 가지 방법을 아래와 같이 제시하고자 한다.첫째, 기업의 목표와 문화에 맞는 D.E.I 목표를 세우는 것이다.둘째, 신입·경력사원 온보딩 프로그램 기간을 최소 6개월 이상으로 늘리는 것이다. 직무스킬에만 집중하는 것이 아니라 앞으로 일할 기업의 D.E.I 목표는 무엇이고, 그것이 얼마나 중요한지 인지시키는 교육이 필요하다.셋째, 상시 피드백을 줄 수 있는 환경을 만드는 것이다. 직접 대면하기 어렵다면 화상회의나 타사 메신저를 사용해보는 것을 추천한다. 하이브리드 환경이라면 언제든지 피드백을 줄 수 있는 프로그램이나 채널을 활용해도 좋다.넷째, 직무에 적합한 사람보다는 팀과 기업문화에 적합한 사람을 채용하는 것이다. 직무역량은 사내 교육훈련을 통해 증진시킬 수 있지만, 조직문화를 이해하고 수용하도록 하는 데는 많은 시간이 걸릴 수 있기 때문이다.국내 기업에 D.E.I를 완전히 적용하기에는 다소 시간이 걸릴 수 있다. 하지만 유연한 근무환경을 조성하고 그 안에서 직원들이 다양한 사고를 바탕으로 업무를 수행할 수 있도록 모든 리더가 노력해야 하며, HRD 담당자는 회사의 비전과 목표에 맞는 인재육성 계획을 세워야 한다. 또한, 조직 내에 ‘심리적 안전감’을 구축해야 한다. 실수를 통해 배우고, 다양한 문제에 도전해서 그것을 해결할 수 있는 기회를 줘야 한다. 이렇게 회사의 비전과 목표를 파악하여 다양성과 포용적 리더십을 갖춘다면 유연하고 창의적인 조직문화를 형성할 수 있다.▶ 김지연 중앙대학교 글로벌인적자원개발대학원 석사과정
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[전민제 사원] HRD 담당자의 친구, 『월간HRD』
매월 『월간HRD』를 구독하며 업무에 대한 지식과 인사이트를 얻고 있는 독자로서 「HRD REVIEW」 코너에 기고할 수 있는 좋은 기회를 얻게 되어 영광이다. 『월간HRD』 9월호는 ‘변화가 일상인 시대를 위한 리스킬링 & 업스킬링’이 중심이었으며 여러 기업의 HRD 사례, HRD 이슈가 담겨 있었다. 다양하고 유익한 내용 중 개인적으로 인상 깊었던 코너를 추려봤다.필자는 직장과 대학원 생활을 병행하고 있다. 이번 학기에 ‘성인학습이론’ 강의를 수강하고 있는데, 앞으로 엄준하 발행인께서 「MESSAGE」 코너에서 말씀해주신 안드라고지, 자기주도학습, 참여식 교육 등에 관해 배울 예정이다. 현재 회사에서 진행되고 있는 오프라인 교육은 대부분 교수자가 학습자에게 지식을 전달하는 강의식인데, 과연 성인학습자인 임직원들에게 적합한 방식인지, 더 나은 교수법은 없을지 지속적인 고민이 필요하다고 생각한다.「ISSUE」에서는 ‘법정의무교육의 허와 실’을 들여다봤다. 한 취업포털에서 진행한 설문조사 결과 10명 중 약 4명은 법정의무교육 영상을 절반도 보지 않았다는 사실에 사내 법정의무교육 담당자로서 마음 한 켠이 씁쓸했다. ‘장애인 인식 개선’, ‘성희롱 예방’, ‘직장 내 괴롭힘 방지’ 등 사내에서 중요하게 다뤄져야 할 내용임에도 불구하고 임직원들이 바라봤을 때는 늘상 클릭해서 넘기는 연례과제로 느끼는 것은 아닐까 모르겠다. 담당자로서 임직원들의 흥미를 유발하고 의미를 전달할 수 있는 방법을 계속해서 찾아나가야겠다.「SPECIAL REPORT」 코너는 리스킬링과 업스킬링을 다루고 있다. 2개 파트로 구성된 기사를 읽으면서 우리 회사의 리스킬링과 업스킬링은 어떤 형태로 진행되고 있는지 생각해볼 수 있었다. 대우건설은 보다 효과적인 비대면 교육을 지원하기 위해 지난 2021년 교육 전용 스튜디오를 오픈했으며, 모든 현장에서도 편하게 찾아볼 수 있도록 마이크로러닝 형태의 사내교육을 제작해 리스킬링과 업스킬링을 도모하고 있다.코너 PARTⅡ에서는 여러 기업의 리스킬링과 업스킬링 사례를 접할 수 있었다. 5개 기업(CJ프레시웨이, 포스코DX, 한국도로공사, 한화생명, 현대트랜시스)은 모두 전략적 육성이 필요한 직무에 대해 다양한 제도를 활용하여 리스킬링과 업스킬링을 지원하고 있었다. 그런 만큼 필자의 업무에 참고할만한 제도는 없을지 생각하며 인상 깊게 읽었다.「PRACTICE」는 개인적으로 가장 즐겨보는 코너다. 다양한 회사의 사례를 살펴보며 고민하고 있는 부분에 대한 해답을 찾을 때가 많은 까닭이다. 최근 사내에서 제작한 직무교육 영상 활성화 방안을 고민하고 있던 중 KB국민은행 인재개발부의 ‘KB스타런’ 사례를 보고 깊은 인상을 받았다. IT개발자와 연수담당자로 구성된 플랫폼팀이 특히 인상적이었으며, 온라인 학습플랫폼을 활용해 임직원들의 자기주도학습을 잘 이끌고 있다는 느낌이었다.이렇게 『월간HRD』 9월호만 살펴봐도 인적자원개발 이론부터 기법, 현업에서의 이슈와 여러 기업의 사례까지 그야말로 HRD 담당자에게는 피가 되고 살이 되는 내용으로 꽉꽉 채워져 있다. 특히나 필자 입장에서는 담당하고 있는 법정의무교육, 직무교육, 온라인 학습플랫폼 운영 등의 내용이 포함되어 있어 한 페이지, 한 페이지 곱씹어가며 읽었다. 앞으로도 『월간HRD』가 HRD 담당자에게 때로는 친구처럼 때로는 선생님처럼 지식과 통찰력을 제공해주는 동반자로 함께해주길 바란다.▶ 전민제 대우건설 인재육성팀 사원
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[한림대의료원] ‘빅데이터 전문가 과정’
한림대학교의료원은 의료데이터 기반 실질적인 업무개선을 유도하고, 혁신적인 의료서비스를 제공하고자 ‘빅데이터 전문가 과정’을 운영하며 자체적으로 데이터 전문가를 양성하고 있다. 이는 간호사, 의료기사 등 실무담당 의료인이 데이터를 분석하고 활용할 수 있는 전문가가 되어 의료인 시각에서 데이터를 통한 아이디어와 업무개선 방향을 직접 끌어낼 수 있도록 지원하는 교육이다. 해당 교육은 업무 생산성 향상은 물론 성공적인 리스킬링 구현이라는 측면에서 시사점이 크다.한림대학교의료원은 지난 2021년 H-CORE (Hallym Creative Organization of Research & Education, 센터장 박성호 교수) 조직을 신설해 미래인재 양성을 위한 연구 및 교육을 지원하고 있으며 ‘DT시대, 미래를 선도하는 의료원’이라는 목표로 의료원의 변화를 주도하고 있다. 연구분야와 관련해서는 ETRI(한국전자통신연구원)와 디지털 의료기술 분야에서 지속적인 공동연구를 지원하고 있으며 한림대학교의료원, 의과대학, 산하연구소가 매월 정기적인 중개의학 학술연구회를 통해 새로운 지식을 습득하면서 중개의학연구의 활성화를 모색하고 있다. 교육 측면에서는 신진교수의 로봇수술 입문 및 수술기법 공유를 위한 ‘Robotic Surgery Training Program with Da Vinci’ 과정과 시뮬레이션센터를 활용한 임상술기 교육, 환자 중심 문화 구축을 위한 의사, 간호사 커뮤니케이션 과정 등 직군 및 영역에 따라 맞춤교육을 실시하고 있다. 여기에 더해 주력한 교육이 있다. 2021년부터 운영하고 있으며, 의료원 자체적으로 데이터 전문가를 양성하는 교육인 ‘빅데이터 전문가 과정’이다.한림대학교의료원이 자체적으로 빅데이터 전문가를 육성하자는 마음을 먹게 된 배경은 의료분야에서 생성되고 활용되는 데이터의 특수성에 기인한다. 의료데이터는 매우 민감한 정보인 것은 물론 각 직무와 영역별로 특수성이 존재하여 고도의 전문성을 가진 사람만이 그 데이터를 정확하게 해석하고 활용할 수 있다. 이로 인해 외부의 전문가를 통해서는 실질적인 업무개선 및 직접적 변화를 불러오는 데 한계가 있었다. ‘빅데이터 전문가 과정’을 전담한 H-CORE 인재개발팀은 여기에 더해 “한림대학교의료원의 5개 병원 특성에 맞는 적합한 데이터 활용을 방향성으로 삼아 병원별 전담자를 육성하고자 했으며, 실무를 개선하는 변화를 주도할 미래인재 육성을 교육의 목표로 잡고 과정을 꾸렸습니다.”라고 전했다.---‘빅데이터 전문가 과정’은 의사 직군을 제외한 간호·의료기사 등을 대상으로 운영됐다. 데이터 활용에 따라 효과적인 성과를 낼 영역을 중심으로 인원과 영역의 가이드라인을 확정해서 각 병원에 전달했으며 학습자를 추천받았다. 이렇게 모집된 인원은 데이터사이언스를 전공한 한림대학교 경영학과 황현석 교수의 지도 아래 체계적인 학습을 수행한다. 집합교육생 외에도 본 과정을 수강하고 싶은 직원에게는 수업현장 녹화영상을 공유하며 청강의 기회를 제공한다. 교육은 총 25주에 달하는 장기차수로 매주 화요일, 8시간 동안 진행되며, 6시간 동안 강의 및 실습, 나머지 2시간은 자율적으로 배운 내용을 복습한다.‘빅데이터 전문가 과정’의 커리큘럼을 살펴보면 본격적인 교육이 시작되기에 앞서 교육생들에게 의료원 사이버 연수원과 H-CORE 홈페이지에서 Big data 및 R 기초 선행학습을 권유한다. 이어서 교육생들은 데이터 분석에 필요한 기본적인 도구인 Excel, CDW 기초 및 활용을 위한 사전학습을 진행한다. 기본기를 다진 다음에는 Data Scientist-Challenge 과정을 밟게 되는데 R, R-studio를 활용하여 기초부터 응용, 심화 단계까지 학습한다. 또한 병동, 중환자실, 진단검사의학과 등 직무를 중심으로 조를 구성하고 실제 의료원 데이터를 활용하여 업무를 개선하고 적용하는 과제도 진행된다. 이후 빅데이터 분석기사 국가기술자격 취득 과정을 통해 국가기술자격증 대비 필기/실기 학습 및 자격취득을 연계하는 것으로 교육과정이 마무리된다. 자격증을 취득한 교육생에게는 수료증, 전문가 인증 배지, 자격수당 및 자격취득 축하금을 부여하여 그동안의 노력을 격려하고 있다.이후 자격증을 취득한 인원을 대상으로 보수교육 및 능력향상을 위한 2박 3일의 해커톤 과정을 운영한다. 단기간에 집중하여 실무에서 발생하는 문제를 개선해 보는 과정이며 발굴된 과제는 해커톤 과정이 끝나고도 개발 및 실제적용이 될 수 있도록 모니터링한다. 본 과정을 통해서는 ‘화상환자 AI 재원일수 예측’ 등 업무개선 시스템 개발 및 적용이 이뤄졌으며 이는 관련 학회에도 발표되어 우수연제상을 받기도 했다.올해 교육은 5월에 시작됐으며, 오는 12월 3일 자격시험을 치른다. 공식교육은 11월 28일에 마무리되고, 시험 이후 해커톤 과정이 진행될 예정이다. 이렇듯 확실한 교육목표에 따라 촘촘하게 설계된 과정인 만큼 시사점도 분명했다. 관련해 H-CORE 인재개발팀은 “이번 교육으로 교육생들이 시시각각 변화하는 미래에 대비하기 위해 데이터 역량과 같은 미래 기술에 관심을 두고 있으며, 그것을 배우고자 하는 의지도 강하다는 것을 파악할 수 있었습니다.”라고 말했다. 숨은 인재를 확보할 수 있었다는 의미다. 또한, 인재개발팀은 “본 과정을 수료한 간호사 2명이 디지털혁신팀, 인재개발팀으로 부서를 이동해 근무하고 있는 것도 리스킬링 차원에서 고무적인 성과라고 여겨집니다.”라고 밝혔다.나아가 H-CORE 인재개발팀은 “앞으로 각 병원별 데이터 전문가를 육성해 지속적으로 인재풀을 형성할 예정이고, 간호 데이터 전담조직도 신설할 계획이 있습니다.”라고 밝혔다.각계 조직은 현장에 대한 높은 이해도에 기반해서 시대상에 맞는 역량을 발휘해줄 인재를 필요로 한다. 이런 트렌드 속에서 한림대학교의료원은 인재들의 역량 적시 강화와 선제적 인재풀 확보라는 경쟁력을 보여줬다. 그러니 유의미한 노력과 성과가 차곡차곡 모여서 한림대학교의료원이 세계 인류의 행복추구, 국민 보건의료의 주춧돌, 사랑과 평등의 의료실천을 위한 글로벌 최우수 진료·연구기관으로 거듭나는 데 힘을 실어주길 기대하는 바다.
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[포스코인터내셔널 기술교육센터] ‘Technical Base Camp’
포스코인터내셔널 기술지원실은 직무스킬 교육, 소프트스킬 교육, 조직문화 활성화 등을 아우르는 폭넓은 교육과정을 운영 중이다. 또한, VR을 비롯한 여러 테크놀로지에 기반한 교육 패러다임 변화도 예리하게 읽으며 새로운 시도에도 적극 나서고 있는데 학습자가 교육의 중심으로 자리하고 있는 현실을 통찰하며 다양한 방식을 개발·수용하고 있다. 이런 방향성은 기술인재양성을 위한 ‘Technical Base Camp’인 포스코인터내셔널 기술교육센터에서 자세히 확인할 수 있었다.포스코인터내셔널 기술교육센터는 국내외 발전분야 기술인재양성을 목적으로 지난 2011년 세상에 모습을 드러냈고 50년에 달하는 발전소 운영·정비 노하우를 담아 체계적인 교육과정을 설계했다. 이를 바탕으로 발전분야의 미래 경쟁력을 확보하고 있으며, 발전소 건설과 운영 노하우도 전파·지원하며 산업계를 발전시키고 있다. 특히 민간부문 발전산업에서 포스코인터내셔널 기술교육센터처럼 일정한 목적과 교과과정으로 직무역량 교육을 시행하고 교육 인프라와 교수진도 갖춘 곳은 매우 이례적인 사례이기에 경쟁력 발현에 박차를 가할 수 있었다.어느덧 띠가 한 바퀴 굴러간 2023년, 기술교육센터는 ‘성과창출을 위한 엔지니어 직무역량강화’, ‘현장O&M전문가 양성을 위한 맞춤형 교육 강화’, ‘교육인프라 체계 구축’이라는 전략과제에 집중하며 역할과 책임을 다하고 있다. 포스코인터내셔널 기술교육센터의 Practice는 크게 5가지로 구분할 수 있다. 각각 ‘기술교육과정’, ‘신입도입교육’, ‘교대조 교육’, ‘학습CoP’, ‘그룹사 및 타그룹 교육’이다. 각 교육에선 ‘문제해결역량’, ‘직무역량’, ‘공통역량(리더십/소통역량)’을 중심으로 커리큘럼을 구성했다. 그중 센터가 상대적으로 주력하는 교육이 있는데 바로 직무를 수행하는 역량을 강화하는 ‘기술교육과정’이다.기술교육과정에는 이러닝 과정을 포함해 총 39개 과정이 마련되어 있고 경험이 풍부한 전문교수진이 강의를 맡는다. 특히 센터는 폐지된 발전설비를 활용해 정비실습장을 만들어 실습교육을 수행하는 공간을 제공하고 있다. ---이곳에서 교육생들은 현장에 있는 것과 동일한 설비를 직접 정비하는 생생한 경험을 하게 된다. 특히 기술교육과정에는 부서별, 직급별로 진급하기 위해 필수적으로 이수해야 하는 과정이 있는데 환경 및 제도 변화를 반영한 ‘안전’, ‘환경’, ‘전력’ 등의 콘텐츠들이 추가되어 있다. 이렇게 특화된 교육은 센터와 교육생의 경쟁력을 두루 높여주고 있다. 그런가 하면 센터는 코로나19 팬데믹을 겪으면서 집합교육이 어려워지거나 불가능해지고, 사람들 간의 인간적 유대감이 약화되는 것을 경험했고, 그에 따라 ‘소통과 건강’, ‘건강한 조직문화 조성’을 골자로 교육을 확장할 필요가 있다는 것을 인지했다. 자연스럽게 센터는 조직문화 활성화를 위한 활동에도 집중하게 됐다. 관련해선 올해 3월부터 매월 첫째 주 월요일 점심식사 전에 직원들이 요가, 힐링, 명상을 하는 과정인 ‘힐링캠프’와 인문학적 소양을 늘릴 수 있는 실생활 소통강의, 와인강의 등의 과정이 담긴 인문학발전소를 활발히 운영하고 있다.이어서 세부적인 변화가 있었던 과정을 보면 ‘교대조 교육’이 있다. ‘교대조 교육’ 은 4조 2교대로 구성되어 오랜시간 조별로 함께하는 시간이 많다는 특성이 있다. 따라서 팀워크를 강화하는 것은 물론 다른 팀들과의 교류도 활성화하자는 목적에서 조직문화 차원의 학습활동이 추가됐다. 교대조 교육은 분기마다 1일 운영되며, ‘MBTI’, ‘방탈출 팀빌딩’, ‘인문학 강의’ 등 다양한 콘텐츠로 신뢰와 창의문화 조성에 큰 역할을 하고 있다. 다음으로 학습CoP는 2009년부터 월1회 엔지니어들 간의 기술공유를 목적으로, 주제발표를 하는 방식으로 진행되고 있는데, 올해는 ‘학습CoP 소학교’라는 명칭으로 기존의 학습과 기술공유의 목적은 가져가되 초등학교처럼 오롯이 즐겁게 소통하고 학습하고 교류하는 자리로 변화했다.이렇게 다채로운 Practice에 더해 기술교육센터는 교육운영 방식에서 학습자를 중심에 두는 작업에 집중했다. 학습자 니즈에 맞춰 원하는 교육내용, 시간, 장소, 콘텐츠를 선택해 학습할 수 있도록 맞춤형 과정을 강화하는 것이다. 그에 따라 학습자가 시간을 선택해 강의장에서 특정 내용만 듣는 방식을 취할 수도 있고, 교수자가 직접 학습자를 위해 그들이 있는 곳에 방문해서 교육을 운영하기도 한다.이외에도 기술교육센터는 그룹사 및 협력사, 전력관계사 교육도 수행한다. 발전설비 운영에 대한 전문교육을 통해 발전설비 노하우를 공유하고, 비즈니스 파트너와 상호 업무 이해도를 높임으로써 협업관계 강화 및 동반성장으로 전력산업에 더 큰 시너지 효과를 낼 수 있도록 노력하고 있다. 여기에 더해 센터 내부에선 안전 체험관을 구성하여 심폐소생술 및 VR기기를 활용해 체험하는 실습교육도 제공하고 있다.포스코인터내셔널 기술지원실은 앞으로 더욱 학습자 중심 교육을 활발히 시행하고자 한다. 이를 위해 직원의 교육니즈를 적극 수용하고, 일과 삶이 균형을 이룰 수 있도록 다채로운 교육과정을 설계해서 학습자들의 선택 폭을 넓혀주는 데 집중할 예정이다. 관계자는 “기술에 대한 정보를 어디에서든 쉽게 접할 수 있는 현대사회에선 학습자가 스스로 필요한 교육을 탐색하고, 학습하는 방법도 다양하게 선택합니다. 이런 현실을 인지하며 조직 차원에서 구성원에게 제공할 수 있는 것이 무엇인지 계속해서 고민할 것입니다.”라고 밝혔다.사람이 일하고 살아가는 환경이 달라졌다면 마땅히 교육방식도 변화해야 한다. 이는 기술교육센터가 교육 운영에 변화를 준 가장 큰 요인이기도 하다. 특히 지금처럼 AI를 비롯한 여러 테크놀로지를 중심으로 교육 패러다임 자체가 변화하고 있는 시점에선 교육 시스템 보완과 강화에 심혈을 기울여야 한다. 이러한 현실에 대응하고 있는 곳이 포스코인터내셔널 기술교육센터인 만큼 앞으로의 행보가 주목된다.
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[관세인재개발원] 관세국경 수호를 위한 혁신과 전문성
5천 6백여 세관공무원이 일하는 관세청은 수출입 물품 통관적법성 심사, 수입물품에 대한 관세 등 부과징수, 밀수 및 부정무역 단속 등을 통해 국가 경제와 안전을 지킨다. 지금은 과거보다 훨씬 다양하고 많은 물품이 국경을 넘나들기에 관세청의 역할이 매우 중요하다. 따라서 관세청 산하 HRD Center인 관세인재개발원은 역할, 기능, 책임을 수시로 점검·개선하고 있다. 이런 노력은 여러 뜻깊고 괄목할 성과로 이어지고 있다.관세인재개발원은 교육지원과, 인재개발과, 탐지견훈련센터로 구성되어 있다. 먼저 교육지원과는 기관 운영과 교육 운영을 담당하고 있다. 다음으로 인재개발과는 디지털교육기획팀과 역량개발교수팀으로 구성되어 있으며 교육과정 계획 및 실행을 맡고 있다. 그리고 탐지견훈련센터는 인천 영종도에서 탐지조사요원과 탐지견의 훈련, 평가, 관리 업무를 수행하고 있다.관세인재개발원은 작년 12월 유선희 원장이 부임한 만큼 ‘혁신과 전문성을 갖춘 신뢰받는 관세인재 양성’이라는 미션 아래 새로 수립된 3개년 사업계획을 실천하고 있다. 전략목표는 ‘현장 중심 미래인재 양성’, ‘학습인프라 고도화’, ‘디지털 기반 글로벌 인재양성 플랫폼 구축’, ‘환경변화에 민첩한 혁신경영’이다. 올해는 미션 달성을 위한 원년인데 디지털교육기획팀을 신설했고, 특히 높은 평가를 받고 있는 마약단속 역량강화 교육에 집중하고 있다. 관련해서 유선희 원장은 ‘마약과의 전쟁’이라는 표현을 쓰며 상세하게 설명했다.---“기존에 1개만 있던 ‘마약조사 실무과정’ 을 단계별 3개로 확대 개편했습니다. 첫째, 마약의 국내 반입 전 단계에 ‘글로벌 마약밀수단속 정보요원 양성과정’을 신설했습니다. 목적은 해외 공조수사 전문가 양성이며 현재 마약이 가장 많이 반입되는 태국에서 현지 마약수사관들과 함께 교육합니다. 둘째, 국내 반입 후 세관 통관 전 단계에 ‘통관단계 마약 단속기법과정’을 신설했어요. 수출입, 여행자, 특송, 우편 부서의 통관 직원들의 마약을 선별하는 역량 제고가 목적입니다. 교육생이 많고, 그들의 교대근무 비중도 높아서 비대면으로 진행했고 마약판독기 사용법 등을 마이크로러닝으로 제작해서 ‘틈새학습’ 플랫폼에 탑재했죠. 교육 이후 여행자통관 단계에서 마약 적발 건수와 중량이 각각 103%, 695% 증가한 만큼 고무적입니다. 셋째, 마약 적발 이후 단계에서 기존의 마약조사 실무과정을 재설계했습니다. 작년 교육결과를 분석해서 교과목 포트폴리오를 개편했고 교육생이 직접 조서를 작성하고, 1:1로 강사의 피드백을 받게 하는 등 실습 비중을 높였습니다.” 관세인재개발원은 마약뿐 아니라 5개 분야에서 HRD 본연의 역할에도 전념한다. 첫째로 ‘기본교육’에는 직급별 리더십 과정과 신규채용자 대상 관세청 입문과정이 있다. 공통점은 올바른 공직가치와 전문성 형성이며, 리더십 과정에선 최고 리더급 대상 ‘미래전략리더십과정’ 신설과 5급 부서장 대상 성과관리 코칭 및 평가자 가이드북 개발 등이 특징이다. 둘째로 ‘전문교육’은 수출입통관, 조사·심사업무, FTA, 관세법 등을 다루는데 리스킬링과 업스킬링이 이뤄지고 있다. 올해는 앞서 마약단속 역량강화 교육 포함 현장과 교육을 연계한 심사 기초·실무·전문과정을 시범 운영했다. 셋째로 ‘디지털교육’에선 챗GPT, 워크스마트, 엑셀, 동영상 크리에이터 등을 다루는 교육과정이 만족도가 높고 관세행정 데이터를 잘 다뤄서 업무 효율성을 높이는 교육도 확대하고 있다. 또한, VR 수입화물 검사, 품목분류 전자게임 등 게이미피케이션도 활용 중이다. 넷째로 ‘선택과정’에선 문제해결력을 높이는 과정인 PolicyLab, 세관과 항만 현장에서 실습하는 세관특성화교육, 강의역량 스킬업과정, HRD 역량강화과정, 장기재직자 자기개발과정, 퇴직예정자를 위한 미래설계 FTA이해과정, 민원부서 담당자를 위한 마음챙김과정 등 다양한 교육이 있다. 다섯째로 ‘글로벌교육’은 관세인재개발원이 세계관세기구(WCO)에서 지정한 아태지역훈련센터(RTC)이자 아태지역탐지견훈련센터(RDTC)인 만큼 외국 세관직원 교육 및 인재개발원 구성원 글로벌 역량 강화에 집중하고 있다. 올해는 태국 관세청의 요청으로 16주 동안 한국과 태국에서 탐지요원 및 탐지견 훈련이 있었는데 지난 8월 태국 관세청에 마약탐지견 2두를 인도했다. 국내 마약탐지견이 사상 최초로 해외에 진출한 뜻깊은 성과다. 1987년에 미국으로부터 탐지견 6두를 기증받았던 대한민국이 이제는 공여국으로 성장한 것이다. 그런가 하면 관세인재개발원은 내부적으로 ‘인재원 365 해피데이(Happy DEI)’ 프로젝트를 추진하고 있다. 세대 간 격차를 극복하고 조직과 직급 간 장벽을 제거하는 다양성(Diversity), 투명한 경영과 성과 중심 조직운영이 목표인 공정성(Equity), 직원들을 존중하고 보호하며 그들의 역량을 강화하는 포용성(Inclusion)이 골자다.이렇게 선도적이고 다채로운 노력은 세계 최초로 제작한 ‘컨테이너 수입화물 검사 VR’의 해외 30개국과 32개 기관 수출, 작년의 공공기관 최초 글로벌 HRD 컨퍼런스인 ATD 베스트 어워즈 수상과 학습용 전자게임의 인사혁신 우수사례 경진대회 대상(대통령상) 수상으로 이어졌다. 그러나 관세인재개발원은 안주하지 않고 자기주도학습이 가능한 플랫폼과 생태계 구축, 현장 중심 전문가 양성, 젊은이들의 회사와 일을 바라보는 관점 변화를 반영한 성장지향형 코칭 등에 더욱 집중할 계획이다. 유선희 원장은 “국가 경제의 근간에 있는 HRD Center로서 더 전문적이고 더 혁신적인 Practice들을 선보이기 위해 노력하겠습니다.”라고 밝혔다.
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[김성태 전무] HR의 비즈니스 파트너십 기능 강화
한국BMS제약은 중증질환에 대한 혁신적인 치료제 공급을 위해 바이오 의약품 연구 및 개발에 전념하고 있는 글로벌 제약사다. 작년부터는 6개의 신약을 출시하며 업계에서 뚜렷한 경쟁력을 발휘했다. 이곳에서 김성태 전무는 다양한 업계에서 축적한 HR 경험을 바탕으로 경영의 전략적 파트너 역할을 수행하고 있다. 그는 “테크놀로지 발전이 가속되면서 HR은 비즈니스와의 연계성을 강화해야 하며, 어느 환경에서든 결국 적응하는 ‘사람’에 대한 이해도를 높여야 합니다.”라며 많은 인사이트를 선사했다.한국BMS제약 소개 부탁드린다.글로벌 제약회사 BMS의 국내법인이며 1997년에 한국에 진입했다. ‘Serious diseases’로 일컫는 중증질환으로 고생하는 환자에 특화된 약품을 다루기에 일반 소비자들에게는 상호가 익숙하지 않을 것이다. 그렇지만 작년부터 신약 6개를 출시하며 제약 업계에서 뚜렷한 경쟁력을 발휘하고 있다. 회사의 미션은 ‘To discover, develop and deliver innovative medicines that help patients prevail over serious diseases’인데 키워드는 3D(Discover, Develop, Deliver)이고, 비전은 ‘과학을 통해 환자의 삶을 변화시킨다(Transforming patients' lives through science)’이다. 이러한 정체성과 방향성에 맞춰 한국 환자들에게 혁신적인 신약을 신속하게 개발해서 공급하며 그들이 건강한 삶을 살 수 있도록 돕고자 최선을 다하고 있다.---다양한 회사에서 일하며 HR 경력을 쌓으셨다고 들었다.헤이컨설팅그룹 HR 컨설턴트로서 커리어를 시작했고, 이후로도 인사조직 컨설턴트 활동을 이어가며 HR에 대한 기본기를 다졌고 전문성도 높였다. 그러다 고객사 중 하나였던 한국암웨이에 합류해서 약 9년 동안 활동했다. 그곳에선 HR뿐만 아니라 전략기획(Strategic Planning Director), 영업운영(Sales Director), 영업총괄(Chief Sales Officer)을 경험하며 경력을 풍성하게 만들 수 있다. 그리고 나서는 한국필립모리스에 합류해서 양산공장의 HR을 담당하는 새로운 도전에 나섰고, 시간이 흘러 지금에 이르렀다. 말씀드린 여정을 통해선 ‘러닝 애질리티(Learning Agility)’를 강화할 수 있었다.러닝 애질리티에 관해 조금 더 자세한 말씀 부탁드린다.쉽게 표현하면 변화를 긍정적으로 바라보며 빠르게 학습하는 태도다. 변화를 무서워하거나 피하려고 하지 말고 더 나아지기 위한 도전이라고 생각하며 환영하면 새로운 환경에의 적응과 성장에 큰 힘이 된다. 저 역시 그랬다. 익숙해진 업무에 안주할 수 있었지만 과감하게 새로운 분야로 들어가서 학습에 전념했다. 그렇기에 계속해서 경력을 개발할 수 있었다. 새로운 도전은 언제나 어렵지만 한편으로 생각해 보면 결코 극복하는 게 불가능한 일은 아니다. 그러니 도전에 가치를 부여하며 새로운 가능성을 찾아내는 태도를 견지해야 한다.BMS의 HR 시스템은 어떻게 구성되어 있는가.비즈니스 전략과 조직의 니즈를 충족시키기 위해 각 지사에 역할과 책임을 분산했다. 본사는 뉴욕에 있지만 호주에서 보상, 임금, 인사이동 등을 처리하며 전체 HR 시스템과 프로세스를 계속해서 점검하고 업데이트한다. 또, 중국에 HR 조직의 CoE(Center of Excellence)가 있으며, 전략적인 HR을 추진하는데 필요한 ‘직원들의 리더십 개발’을 다루는 교육과 HR 정책 및 프로세스 개발을 담당한다. 저는 한국BMS제약에서 HRBP(Human Resources Business Partner)로서 HR 컨설팅을 수행하고 있다. 조직의 비즈니스 목표와 전략을 이해하고, 이를 한국에 적합한 HR 전략과 정책으로 연결하는 역할을 수행하고 있다고 이해하면 된다.한국BMS제약의 HR 현안은 무엇인가.제약품은 특허가 만료되는 ‘라이프 사이클’을 가지고 있다. 그래서 특허가 만료되는 시점에 경쟁사들이 비슷한 제품을 출시하는 경우가 잦다. 이에 대비하고자 인력의 효율화에 집중하는 것이 HR 측면에서의 현안으로 꼽을 수 있다. 그리고 여느 회사와 마찬가지로 코로나19 팬데믹으로 인해 일하는 방식이 크게 변화했다. 관련해서 우리는 ‘플렉서블 웨이 워킹(Flexible Way Working)’이라는 제도를 도입했는데 영업직을 제외한 모든 구성원에 2주 간격으로 최대 50%의 재택근무를 허용하는 것이다. 또한, 오전 10시-오후 4시를 ‘코어 아워(Core Hour)’로 정의했다. 세계를 무대로 각기 다른 시간대에 일하는 구성원들이 최대한 편의성 높게, 출퇴근에 대한 불필요한 부담감 없이 몰입해서 일할 수 있는 환경을 만든 것이다. 재택근무 상황에서 미팅을 진행할 경우, 솔루션 팀즈를 이용해 카메라를 켜고 참여하게 된다. 당연한 말이지만 특수한 시간대/상황에는 양해를 구하고 카메라를 꺼도 된다(웃음). 비대면 미팅이라는 부분은 시행 초기에는 적응할 시간이 필요했으나 지금은 재택근무든, 사무실근무든 큰 문제 없이 자연스럽게 하고 있다. 여기에 더해 자율좌석제를 도입해서 회사 내 어떤 공간에서든 일할 수 있도록 했다.HR 흐름에 대한 통찰도 공유해달라.전통적인 HR 업무는 축소될 것으로 본다. 이미 HR 프로세스를 쉽게 처리해주는 솔루션들이 많이 존재한다. 그런 만큼 ‘비즈니스의 전략적 파트너’로서의 컨설팅 역량이 더욱 중요해질 것이다. 따라서 HR 담당자들은 경영진에게 ‘비즈니스 성과를 창출하기 위해 인재의 채용, 육성, 관리, 보상 등에 있어 어떤 전략이 효과적인지’를 제시할 수 있어야 한다. 연장선상에서 앞으로 HR은 물론 기업의 모든 부서에서 복잡한 상황에 잘 대처하고, 핵심적인 문제를 찾아내서 함께 성공적으로 해결하는데 필요한 ‘인문학적인 사고’, common sense의 비중이 커질 것으로 예상한다. 훌륭한 자료를 만들고, 분석하는 것은 기술의 발전으로 어렵지 않게 되었다. 핵심은 ‘어떻게 전달하고, 효과적으로 상대를 이끄는가’이다. 그런 측면에서 사람 간의 관계, 윤리, 문화, 사회 등을 종합적으로 이해하며 합리적이면서도 올바른 결정을 내리는 능력이 중요해지고 있다.HR 커리어를 발전시키고자 하는 이들에게 제언의 말씀 부탁드린다.‘사람에 대한 관심’이 기저에 있어야 한다고 생각한다. 사람들, 그 사람들의 환경, 지금 그들에게 어떤 일이 일어나고 있는지에 관심을 갖는 태도가 매우 중요하다. 여기에서 나아가 ‘HR 리더’로 성장하고 싶다면 컨설팅 역량과 객관적인 시선을 꼽고 싶다. 상황과 사람에 몰입하다 보면 자신도 모르게 두 가지 키워드에 매몰될 때가 있다. 이때 편견 없이 있는 그대로 바라보며 해결방안을 제안할 수 있어야 한다. 힘든 상황과 그 안에서 구성원 개개인의 입장을 이해하면서도 한쪽으로 치우치지 않고 정확한 문제점을 짚어주며 컨설팅해줘야 한다. 말씀드린 역할을 HR 리더가 해내지 않는다면 조직 내에서 사람으로 인해 상황이 악화되는 것을 멈춰줄 존재가 없는 것이나 마찬가지다. 그러니 성별, 세대, 문화 등 다양한 요소를 바탕으로 조직과 사람의 문제에 공감해주면서도 객관성을 꼭 견지하길 당부드린다.
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[직장개발훈련(Family Training)] 인간적, 과학적, 계획적 조직개발
조직개발은 간단하게는 ‘조직활동을 견실하게 하기 위한 변용에 작용하는 것’으로 표현할 수 있다. 언급한 사고방식의 출발점은 조직을 개방(open)된 것으로 생각하는 데 있다. 이럴 경우 조직활동은 환경에 영향을 미치는 동시에 반대로 환경으로부터의 영향도 받게 된다. 따라서 조직은 변화하는 환경에 적응해서 변화해야 한다. 이런 변화를 인간적, 과학적, 계획적으로 바람직하게 이끄는 것이 조직개발이다. 조직개발은 크게 2가지 의미로 사용한다. 먼저 넓은 의미로는 조직의 변혁, 혁신, 쇄신 등과 동의어로 사용되며 중심은 조직의 제도나 기구의 변경이나 개혁 또는 작업방법이나 절차의 변경 등이다. 좁은 의미로는 조직의 변혁, 혁신, 쇄신 중 어떤 특정한 영역에 관해서만 문제로 삼는다는 용어로 사용된다. 쉽게 말해 조직의 인간적 측면에 초점을 맞춘 변혁이라는 생각이다.두 갈래로 조직개발을 파악한다고 해도 접근방법(approach)은 다양하다. 첫째, 교육훈련 process로 파악하는 것이다. 여기에는 T Group 훈련이나 관리자 Team의 교육훈련 혹은 직장개발훈련(Family Training)을 출발점으로 하는 것, Grid Seminar로서 하는 것으로 세분된다. 둘째, 집단에 의한 문제해결을 중심으로 하는 것이다. 세부적으로 Family Group(같은 직장 사람들로 구성되는 집단)에 의한 문제해결을 중심으로 하는 것, 부문 간이나 규모가 큰 조직들 간 문제해결을 중심으로 하는 것 등이 속한다. 셋째, 조직 내 여러 기구의 개혁이나 작업의 분담, 절차의 개혁이라는 한 면과 인간성이라는 다른 한 면에서 접근하는 것이다. 세부적으로 살펴보면 기구의 개혁을 통한 작업의 복합화를 중심으로 하는 것, 직무확대(Job Enlargement)나 직무충실(Job Enrichment)을 중심으로 하는 것, Group 단위 직무의 확대나 충실을 중심으로 하는 것이 있다. 넷째, 목적관리제도(MBO)를 중심으로 하는 것이 있다.직장개발훈련의 특징직장개발훈련(Family Training)은 1950년대 후반에서 1960년대 전반에 걸쳐 미국기업에서 탄생한 교육훈련 프로그램이다. 배경을 보면 인재개발이나 구성원 motivation(동기부여)과 같은 분야에서 적극적으로 행동과학자들의 조언이나 협력을 얻어 공동연구를 실시한 결실이다. 직장개발훈련은 교육훈련 기법의 하나로써 그 특징은 대략 다음과 같다.첫째, 동일한 직장인들을 계급에 국한하지 않고 종단적으로 모아서 실시하는, 회사의 총력을 기울이는 교육훈련 프로그램이다. 둘째, 지금까지의 교육훈련 효과에 대한 불만과 반성을 바탕으로 생겨난 교육훈련 프로그램이다. 셋째, 직장 내 풍토나 체질 개선을 최종 목표로 삼고 있다. 넷째, 각 직장이 안고 있는 문제점에 초점을 맞추어 교육훈련 내용이 결정된다. 요컨대 Package Training Program이 아니라 Tailor-Made Program이다. 다섯째, 강사들의 강의를 되도록 줄이고 토의나 체험학습 등을 중심에 둔다. 여섯째, 각 직장의 관리자/감독자가 직장개발훈련의 리더가 된다. 교육훈련담당자는 어디까지나 리더의 보좌역이다.직장개발훈련의 진행방법직장개발훈련의 목적은 직장의 분위기를 비롯해서 직원들의 사고방식이나 일하는 방식, 행동하는 기준, 습관 등을 바람직하게 변혁하고자 하는 것이므로 모든 구성원이 언급한 문제점들을 면밀하게 검토해서 개선책을 강구하는 것이다. 그런 측면에서 개개인들이 각자의 자질과 책임감을 일깨우도록 하고 그들의 동료의식과 팀워크를 북돋는 데 매우 유용하다. 이어서 직장개발훈련을 진행하는 과정에서 유의해야 하는 부분을 살펴보면 다음과 같다.먼저 ‘직장개발’이라는 티를 내지 말아야 한다. 사전에 부서장이나 교육담당자는 서로 타협해서 회사에서 평소에 하는 회의의 연장과 같은 형식으로 은근히 실시해야 한다. 그리고 관리자/부서장이 리더가 되는 것이 바람직하다. 이후 교육훈련에 소요되는 기간과 시간 및 이뤄지는 장소와 참여하는 교육생들을 결정해야 한다. 운영에 있어서는 강요가 아닌 자율이 중심이 되도록 해야 한다. 그다음 과제/화제(작업방법과 공평한 배당, 권한과 책임, 명령이나 지시, 의사소통과 대화, 직장 내 분위기, 품질과 원가 및 생산성 등)를 결정한다.직장개발훈련 관리자의 경우 네 가지를 유의해야 한다. 첫째로 교육훈련 성공의 열쇠는 교육생 스스로의 불타는 의욕밖에 없다는 것을 자각하게 해야 한다. 둘째로 교육훈련의 본질을 이해한 가운데 끈기와 집념을 갖고 추진해야 한다. 직장개발훈련의 목적은 분명 직장에서 발생하는 문제를 해결하는 데 있으나 배후에 있는 개인의 의욕, 성품, 책임감, 팀워크 등을 개선해나가는 것이 더욱 중요하다. 셋째로 교육훈련 과정을 통해 구성원 상호 간의 화합이 이뤄지고 팀의 자발성이 발휘된다는 것을 알아야 한다. 넷째로 교육훈련에서 결정한 기준이 실시되는 상황을 항상 모니터링해서 교육생들의 교육훈련과 근로에 대한 의욕을 높여줘야 하며 올바른 팀워크를 정착시켜나가야 한다. 위 단계는 다음의 4가지 프로세스로 진행하는 것이 좋다. 첫째로 문제의 제기다. 교육생이 갖고 있는 직장 내 과제와 관리자가 설정한 문제점을 서로 비교/대조해보도록 하면서 자신들의 직장에 대한 공통적인 인식을 갖게 한다. 그럼으로써 자유롭게 이야기할 수 있는 분위기를 조성해준다. 둘째로 원인 규명이다. 의견 대립을 겁내지 않고 오히려 환영하는 태도로 진지하게 대화할 수 있도록 리드한다. 셋째로 대책 강구다. 전원이 해결책을 제시하도록 브레인스토밍을 활용한다. 넷째로 행동기준 설정과 역할분담이다. 기본적인 일/과제라는 형식을 택해 자유로운 분위기 속에서 교육생들에게 할당하는 것이 바람직하다. 이때 결론을 맺는데 서툴거나 교육생들을 다그침으로써 무의미한 결과가 나오지 않도록 조심해야 한다.직장개발훈련은 그것을 탄생시킨 미국보다 오히려 우리나라의 국민성이나 기업들의 체질에 맞다고 볼 수 있다. 직장개발훈련이라고 말하진 않지만 우리나라에서는 옛날부터 모든 직장에서 회의를 실시했다. 이것이 직장개발훈련의 전형이라고 할 수 있다. 현재 우리나라 기업 내 교육훈련에서는 소위 ‘교육훈련’으로서의 직장개발훈련을 그다지 많이 실시하지 않는다. 그러나 직장인들의 사고방식이 개인주의로 빠르게 흘러가고 있고 사람들의 가치관도 점점 다양해지고 있다. 과거와 같은 가부장적 기업 가족주의에서 발휘되는 결속력을 기대하기 어렵다는 뜻이다. 이런 상황을 고려할 때 직장개발훈련의 필요성은 더욱 커질 것으로 예상된다.직장개발훈련에서 가장 훌륭하고 멋진 점은 계층별 교육훈련의 한계를 초월해서 실무를 처리하는 가운데 바람직한 행동 변용을 겨냥할 수 있다는 데 있다. 회사 외부에서 진행되는 계층별 교육훈련을 보면 사원, 대리, 책임, 수석, 과장, 부장 등 동일한 계층에 속한 사람들이 한곳에 모여 의견이나 경험을 서로 교환하는 기회를 얻음으로써 시야를 확대하기에 가치가 높다. 그러나 이렇게 여러 회사 소속 직장인들이 모인 교육훈련에서는 그 내용이 일반적, 추상적, 획일적일 가능성이 크다. 자신들의 직장에 되돌아갔을 때 바람직한 행동 변용을 일으킬만한 구체성과 현실성 있는 교육훈련 내용을 만들기 곤란하다는 뜻이다. 또한, 이러한 계층별 교육훈련 사고방식의 기본에는 한 개인의 능력을 향상시키면 당연히 그 사람이 일하는 직장도 육성되고 강화될 것이라는 가정이 녹아 있다. 그러나 현실적으로 직장은 한 사람이 바뀌었다고 해서 변화하지 않는다. 오랜 시간에 걸쳐 만들어진 관습, 습관, 분위기 등과 같은 것이 있기에 교육훈련에 참가했던 이들이 되돌아와서 일시적으로 행동의 변용을 일으킨다고 해도 약간의 시간이 지나면 예전으로 회귀한다. 그러므로 대담하게 영업부가 대상이라면 영업부 소속 구성원 전원을 빠짐없이 한자리에 모아놓고 교육훈련해보자. 그러면 내용도 영업부가 현재 당면한 절박한 문제에 초점을 맞출 수 있다. 직장 내에서 경중은 다를지라도 같은 일을 하는 구성원이 계급을 뛰어넘어 공통된 교육훈련을 받으면 새로운 변혁에 반대하는 사람도 없어질 것이며, 직장에 새로운 분위기를 조성할 수 있게 될 것이다.
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[나는 울릉도에 간다] 적극적 경청을 위한 게임
이번에 소개하는 게임 ‘나는 울릉도에 간다’의 목적은 다섯 가지다. 첫째로 듣는 행위가 단순한 수동적 태도가 아니라 말하는 사람의 행동을 유도하는 적극적 행위임을 인식시킨다. 둘째로 적극적으로 경청하는 자세를 익히게 한다. 셋째로 듣는 사람의 태도/반응이 말하는 사람에게 미치는 영향을 알아본다. 넷째로 선택적으로 듣는 경향으로 인해 본래의 의미가 왜곡되는 과정을 보여준다. 게임을 진행하려면 15명 이하의 그룹이 필요하며 소요시간은 10분-20분이다. 특별히 준비해야 하는 물품은 없다. 진행절차는 아래와 같다.가. 원으로 둘러앉은 다음 진행자는 참가자들에게 다음과 같이 설명한다.“제가 다음과 같은 문장을 말할 것입니다.‘제 이름은 000입니다. 저는 울릉도에 가려고 하는데 ……을 가지고 가려고 합니다.’ 여러분은 각자의 이름과 가지고 싶은 물건의 이름을 정해서 문장을 반복하면 됩니다. 그러면 제가 여러분이 그 물건을 가지고 갈 수 있는지 없는지를 말씀드릴 것입니다.이 게임의 목적은 여러분이 물건을 가져갈 수 있는지 없는지를 결정하는 규칙을 찾아내는 것입니다. 만약 규칙을 알아낸 분이 있다고 하더라도 말씀하지 마십시오. 제가 여러분께 다른 분이 선택한 물건을 가지고 갈 수 있는지 없는지 말할 수 있는 기회를 드리겠습니다.”나. 진행자부터 “제 이름은 000입니다. 저는 울릉도에 가려고 하는데 ……을 가지고 가려고 합니다. 저는 가지고 갈 수 있습니다.”라고 말하며 게임을 시작한다.다. 시계 반대 방향으로 돌아가면서 진행한다. 먼저 진행자의 오른쪽에 있는 사람에게 이름과 물건을 말하게 한다. 만약 그 사람이 자신의 성과 같은 자음으로 시작되는 물건의 이름을 말한다면 “당신은 가져갈 수 있습니다.”라고 대답하고 그렇지 않으면 “당신은 가져갈 수 없습니다.”라고 대답한다.라. 모든 참가자나 대다수의 참가자가 게임의 규칙을 알아낼 때까지 계속 진행한다. 규칙을 알아낸 사람들에게는 “당신은 가져갈 수 있습니다.” 또는 “당신은 가져갈 수 없습니다.”라고 말할 기회를 준다.마. 만약 게임이 소요시간에 맞춰 진행되지 않을 위험이 있다면 규칙을 알아낼 수 있는 실마리를 준다. 이 게임은 주의 깊게 듣는 것과 타인의 말에 녹아 있는 패턴을 찾아내는 것에 대한 이해를 도모할 수 있는 즐거운 게임이어야 한다.※ 참고사항규칙: 자신의 성과 같은 자음으로 시작하는 물건의 이름을 대야 한다. 예를 들어 홍길동은 흰 모자나 화장품은 가지고 갈 수 있어도 배낭은 가지고 가지 못한다.
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[윤경미 매니저] 탄력적 역량 진단과 개발 그리고 활용
『월간HRD』 8월호에서는 「SPECIAL REPORT」를 통해 ‘2023 대한민국 인적자원개발 대상’을 여러 각도에서 다뤘다. 긴 호흡으로 작성된 기사를 읽으면서는 우리나라 인재육성 패러다임 변화를 잘 정리해볼 수 있었다. 특히, 기업들의 HRD에 대한 관점, HRD 활동에 따른 유의미한 성과, 앞으로의 계획 등을 압축한 워드클라우드에서 두드러지게 보이는 단어들에 주목했다. 다양성, 육성, 전문가, 역량, 교육, 디지털, 플랫폼 등이 있었는데 HRD 담당자들이 중시해야 할 방향성과 실행해야 하는 방법으로 크게 나뉘는 것 같다. 이 중 다양성과 전문성은 앞으로 업무를 수행하는 데 있어 무게를 두는 동시에 ‘어떻게 의미를 정의하고 실행할 것인지’ 신중하게 접근해야 하는 개념이다.필자는 직무를 중심으로 마치 잘 짜인 퍼즐 같은 조직 운영은 실제 현업에서 한계를 맞이하는 크고 작은 사례를 경험했다. 이제 스킬 기반 육성과 유연한 조직개발은 필연적인 흐름이 됐다. 필자가 15년 전 제조업 중심 조직에서 근무할 때와 지금 축적하고 있는 경험은 확실히 다르다. 마켓 변화가 워낙 빠르다 보니 당연히 내부 조직 운영에서 일어나는 변화도 빠르다. 그에 따라 구성원들은 예전처럼 한 가지 직무에서 꾸준히 일하며 전문가가 되어 오래 버티기보다는 다양한 경험과 기술에 따라 업무가 확장되거나 shift될 수밖에 없다.이제 특정 직무에 맞는 역량이 아닌 그 사람이 갖고 있는 고유의 장점과 삶을 통해 쌓은 경력을 면밀하게 분석하며 조직에서 필요로 하는 skill을 갖출 수 있도록 해야 한다. 정리하면 스킬을 탄력적으로 개발하고, 활용하고, 응용해야 한다는 뜻이다. 이는 HRD 담당자의 시각이 보다 깊어져야 하고 본질을 볼 수 있어야 한다는 의미일 수 있겠다. 다양성과 전문성을 중시해야 한다는 측면에서 HRD 담당자가 다소 소극적으로 행동하다 보면 구성원이 이미 가지고 있는 전문성과 다양성을 있는 그대로 확정하여 구분 짓고 개인에 의존하는 형식으로 조직이 운영될 수 있다.작금의 변화들을 보면 우리의 역할은 구성원들이 이미 보유하고 있는 다양한 전문성을 취합하여 arrange하는 것에서 더 나아가야 한다. 우리는 조직이 경영환경 변화에 따라 구성원에게 원하는 skill set을 먼저 규명해야 하며, 조직 내 다양하게 포진되어 있는 전문가들이 탄력적으로 skill을 개발하고 활용하도록 자극을 줘야 하고 코칭해야 하는 사람들임을 다시 한번 명심하게 된다. 또한, 이러한 활동이 전개되는 과정에서 디지털 트랜스포메이션은 HRD에서도 벗어날 수 없는 영역임을 명심해야 한다. 그러니 플랫폼과 콘텐츠의 양적, 질적 확대를 위해 다양한 시도를 하는 일을 게을리하지 않아야 하겠다.SK시그넷은 하반기에 위 맥락의 연장선상에서 오롯이 성장과 육성에만 초점을 맞춘 상시 피드백 제도를 시행할 계획이다. 해당 제도를 통해 구성원들의 잠재성을 보다 객관적으로 판단하고 개별 성장의 방향을 맞춤형으로 코칭하면서 함께 논의할 예정이다. HRD에서 점점 중요해지고 있는 체계화된 ‘개인 맞춤형 성장 지원’이 확실하게 자리를 잡을 수 있도록 첫 단추가 잘 끼워지길 바란다.▶ 윤경미 SK시그넷 HR팀 매니저
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[박해일 차장] 조직문화 담당자들을 위한 바람
‘어쩌다 보니’, 조직문화 담당자가 되었다. 관련 없는 학부 전공자였고, Local Sales 경험으로 마케팅 전문가로 성장하겠다는 꿈도 있었다. 그렇지만 무언가 조직에서 기대하는 바가 있을 것으로 생각하고 ‘조직문화’라는 모호한 개념을 이해하기 위해 책들도 사서 읽고 외부 교육도 꾸준히 수강했다. 오히려 모자람이 늘어 사이버대학교와 대학원에서도 수학하게 되었다. 여러 모임에서 비슷한 일을 하는 담당자들을 만나면 왜 이 일을 하게 되었는지 꼭 물어보았는데, 적어도 반 이상이 필자처럼 ‘어쩌다 보니’라는 감사한 답을 해 주셨다.세상에 닮은 사람은 있어도 같은 사람은 없다고 한다. 사람들이 모인 조직들 역시 상이한 성격과 문화를 갖고 있을 것이다. 그러나 그 문화를 어떤 방식으로든 개선, 유지하려는 실무자들의 고민은 비슷했다. ‘본인이 하는 일이 조직문화를 더 나은 쪽으로 만들고 있다는 확신을 갖기 어렵다’는 것이었다. 올해 99년, 내년 100주년을 앞둔 삼양그룹에서 ‘어쩌다 보니’ 조직문화 담당자가 된 필자도 그랬다. 조직문화는 아무리 밀어도 꿈쩍 않고, 보이지도 않는 바위 같아 노력해도 아무런 티가 나지 않았다. 그런데 문서고를 정리하던 중 먼지 쌓인 앨범 몇 권을 찾았다. 현재 임원들의 신입 시절 사진에 잠깐 웃다가, 회사의 변화에 대해 생각해보았다. 10년 전 처음 입사했을 때, 정장 차림에 넥타이가 필수였고 매일 근무 시작 전 ‘국민체조’를 하던 시절을 떠올리니, 그제야 굉장히 많은 부분이 변했다는 것을 느낄 수 있었다. 선배들이 조금씩 노력한 이 ‘변화’라는 것이 매우 느린 탓에 늘 똑같아 보인 것이었고, 사소한 변화가 누적되어 큰 변화가 된다는 것을 생각하자 고민이 줄고 마음이 정리되는 것을 느꼈다."오랜 시간 한 방향으로 나아가기 위한 노력이 뒷받침될 때,변하지 않을 것 같은 조직문화는 분명 전진할 수 있을 것이다."변화는 매우 느리기에, 조직문화 담당자에겐 본인이 하는 일이 옳다고 믿고 추진할 수 있는 신념이 필요하다. 일의 성패와 영향력은 누구도 예측할 수 없기에, 조금씩이라도 긍정적으로 변화 중임을 믿어야 한다. 관련해서 이러한 일들이 옳은 결과에 가까워지도록 돕는 몇 가지 방법을 생각해본다.첫째로 전문성 확보를 위한 끊임없는 학습이다. 오랜 기간 실제 업무에서 많은 경험을 누적해 왔다면, 이론적 토대가 뒷받침됐을 때 더욱 높은 가치를 창출할 수 있다. 수십 년 전부터 조직문화에 대해 많은 고민을 해온 석학들의 사유思惟와 연구 결과를 살펴보고 활용하면 조직에 가장 적합한 솔루션을 제안할 수 있을 것이다. 둘째로 경제 및 사회환경 변화에 많은 관심을 가져야 한다. COVID-19, 세대 간 이해, AI, 인구 절벽 등의 이슈들이 내부 문화에 끼칠 영향을 읽고 발전적 대처방안을 준비해야 한다. 따라서 경제 및 HR 관련 아티클, 서적, 각종 컨퍼런스, ATD 리뷰 등 여러 경로를 통해 꾸준히 학습하고 본인 조직의 상황에 연결하여 생각하는 준비가 되어있어야 할 것이다. 셋째로 네트워킹이 필요할 것이다. 내부 네트워킹이 잘 되어 있다면, 구성원들의 변화에 대해 반감을 경감시킬 수 있고, 더욱 솔직하고 다양한 의견을 청취할 수 있게 해 줄 것이다. 외부 네트워킹은 우리 조직의 상황을 조금 더 객관적으로 파악할 수 있게 해줄 것이고, 타사 담당자들이 가진 경험과 사례들은 매우 중요한 자원이 될 것이다. 마지막으로 꾸준함을 꼽고 싶다. 기민한 변화가 살아남는 길이라고는 하지만, 조직문화는 인간의 행동을 변화시키는 정도의 내재화가 필요하여 쉽게 바뀌지 않는다. 따라서 지치더라도 빠르게 회복하며 유유히 나아가는 능력이 있으면 좋겠다.어릴 적 본 세계의 미스터리에 관한 책에서, 미국 애리조나의 ‘죽음의 계곡’에선 300kg가 넘는 바위들이 스스로 사막을 항해하고 있다는 내용이 있었다. 거짓말이라고 생각했지만, 최근 연구를 통해 자연적 현상임이 밝혀졌다. 겨울에 바닥이 얼었을 때는, 작은 바람의 힘만으로도 돌이 조금씩 움직인다는 것이다. 조직문화도 이처럼 오랜 시간 한 방향으로 나아가기 위한 노력이 뒷받침될 때, 분명 전진할 수 있을 것이다. 그러니 필자 또한 삼양그룹 조직문화 담당자로서 99를 100으로 만드는 데 필요한 ‘일’을 더 하는 노력을 꾸준히 진행해보려 한다.▶ 박해일 삼양홀딩스 HRD팀 차장
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[현대오토에버 인재성장문화팀] 성숙하고 행복한 조직을 컨설팅하다
현대오토에버모빌리티 소프트웨어 솔루션 프로바이더로서 차량 내외부의 디지털 혁신을 주도하고 있다. In-Vehicle 영역에서는 차량 소프트웨어 플랫폼, 내비게이션 소프트웨어, 정밀지도 등의 제품을 개발하고, 차량 소프트웨어 완성도를 높이는 품질 검증 서비스도 제공한다. 더불어 기업의 IT 시스템을 구축/관리/운영하는 Enterprise IT 서비스와 클라우드 역량을 활용한 IT 서비스, 제조 혁신을 위한 스마트 팩토리 솔루션 등으로 고객사의 성공적인 DX도 지원하고 있다.인간은 사회적 동물이며 조직은 하나의 사회와 같다. 그 속에서 인격적으로 성숙한 사람은 말과 행동을 성찰하며 자신과 조직이 더 나은 오늘과 내일을 맞이할 올바른 방향을 찾아낸다. 그런 측면에서 ‘성장’을 키워드로 조직에 행복을 전파하고 있는 현대오토에버 인재성장문화팀의 행보는 주목할만하다. 인재성장문화팀은 구성원의 니즈를 관통하면서도 접근성 좋은 학습 로드맵을 제공하며 자기주도적인 성장문화 구축에 공을 들이고 있다. 또한, 인재성장문화팀은 HRD의 역할에 관해 끊임없이 고민하고, 치열하게 논의하며 현대오토에버의 ‘성장 컨설턴트’라는 목표에 다가가고 있다.---현대오토에버 인재성장문화팀은 신설됐을 당시 ‘교육문화팀’이라는 이름으로 활동했었다. 이후 지금의 ‘인재성장문화팀’으로 팀명을 바꿨다. 교육뿐 아니라 임직원의 종합적인 성장 관점에서 HRD 업무를 수행하고자 했기 때문이다.현대오토에버는 지난 2021년 합병법인으로 새롭게 도약했다. 굵직하게는 ‘차량 소프트웨어 기술’, ‘디지털 기반 제조 산업 패러다임 전환’, ‘비즈니스 데이터 분석’을 중심으로 미래 모빌리티 생태계를 만들어 가고 있다. 그에 맞춰 인재성장문화팀은 전사 차원의 성장을 추구하는 조직문화를 디자인하고 있다. 특히 구성원이 학습의 중요성과 필요성을 일상적으로 체감하며 성장을 갈망하도록 자극하는 활동이 무엇인지 고민하고 논의한다. 올해는 ‘모든 구성원이 기회를 얻으며 주도적인 성장을 추구하는 것’을 목표로 잡았다. 따라서 각기 다른 교육환경, 교육에 대한 니즈와 인식, 성장 배경, 역량 수준, 역량·경력개발 지향점 등을 종합적으로 고려하여 가장 적합한 성장활동을 제공하고 있다.인재성장문화팀의 활동은 Hyundai AutoEver의 약자인 ‘H.A.E’, 세 개의 그룹으로 운영되고 있다. H(Harmony)그룹은 ‘온보딩 및 리더십’ 프로그램과 조직문화 활동이 중심이며, A(Achievement)그룹에서는 ‘직무교육 및 직원성장’에 집중하고 있고, E(Expertise)그룹은 미래 먹거리 발굴 및 조직 내 HR 과제해결을 위한 프로젝트에 투입되고 있다.먼저 H그룹의 온보딩은 장기적 프로세스에 의해 진행된다. 입사 후 마인드셋 정립 및 몰입 강화를 위한 입문교육에 참여한 후 구체적인 계획에 기반한 S-OJT(Structured-On the Job Training)를 받는다. 이를 통해 교육의 현업적용도는 물론 구성원의 조직과 업무 전반에 대한 이해도와 적응력을 높이고 있으며, 성공적인 조직별 직무 및 업무교육으로 이어진다. ‘22년 말부터는 새로운 프로그램이 도입됐다. 현대오토에버가 합병법인으로 새롭게 출발했을 당시는 코로나19 팬데믹 시기였던 관계로 대면 만남과 교류가 부족할 수밖에 없었다. 이에 인재성장문화팀은 ‘동기UP 프로그램’을 개발하여 현업 생활을 하던 동기들이 다시 모여 팀빌딩 및 조직 활성화를 경험하게 하고 있다. 그뿐 아니라 리더십 시스템을 바탕으로 교육, 워크숍, 코칭을 진행하며 조직 변화에서 각 리더들이 핵심 역할을 하기 위한 기반을 마련하고 있다.A그룹의 핵심은 기술 로드맵 기반 직무 아카데미다. 보안, 클라우드 등의 핵심기술과 DT 관련 빅데이터 교육, 개발자에 특화된 교육 포함 6개 분야가 있다. 이외에도 성장Lab(CoP), 자기주도학습 지원(자격증, 콘텐츠 교육, 도서 학습 등) 등 직무역량 강화를 위한 성장 활동을 제공한다. 이어서 인재성장문화팀은 ‘월간 일잘러’라는 프로그램을 만들었다. 암묵적으로 일하는 방법을 공유하던 현실 탈피가 목적이었다. 현재 ‘월간 일잘러’는 챗GPT 활용에서부터 시간관리, 심리건강, 업무자동화 등의 콘텐츠를 월별로 제공하며 일하는 방법의 A to Z를 체계적으로 학습하도록 지원하고 있다.E그룹은 사내강사 제도인 ‘Hi-SAM’을 운영한다. 자동차 IT업계 특성에 맞춰 내부의 지식, 기술, 사례를 잘 파악하고 있는 사내강사의 역할에 주목했다. 강의력과 현장 이해도를 모두 갖춘 사내강사는 더 효과적인 인사이트를 선사할 수 있다. 여기에 더해 성장 포인트와 같은 성장 동기 강화 프로그램과 콘텐츠 크리에이터인 ‘Hi-Tok’ 프로그램도 진행하며 신선하고 혁신적인 아이디어가 공유되는 장을 만들고 있다."현대오토에버 인재성장문화팀은 구성원의 니즈를 아우르고,접근성 높은 학습 로드맵 제공을 위해 열과 성을 기울이고 있다.아울러 HRD의 역할에 관한 끊임없는 고민과 논의로성장을 통해 행복한 일터를 만드는 컨설턴트 역할을 강화하고 있다."작금의 경영환경에서는 자기주도적 역량개발이 필수인 만큼 인재성장문화팀은 구성원의 학습을 향한 의지를 고취하기 위해 최선을 다하고 있다. 관련해서 인재성장문화팀은 ‘성장 컨설턴트’ 역할을 강조한다. 김영환 팀장은 “개별적, 맞춤형, 자율적, 주도적이라는 키워드가 HRD에서 중요해지고 있다는 현실을 체감하고 있습니다.”라고 털어놨다. 동시에 그는 “모든 것을 구성원의 기호에 맡긴다면 혼선이 생길 수 있는 만큼 자기주도성을 높이면서도 조직의 목표와 성장활동을 매끄럽게 연계하는 컨설턴트 역할을 성공적으로 해내고자 합니다.”라고 말했다. 이는 전략적 HRD 구현과 일맥상통한다. 그런가 하면 안슬기 책임은 “합병 이후 새로운 제도를 수립하고 시스템을 구축하는 과정에서 조직별 성장퍼실리테이터를 중심으로 구성원의 다채로운 피드백을 받았으며, 이를 최대한 반영하고자 했습니다. 이로써 조직과 개인의 성장에 맞는 전략을 수립하고 직원들의 만족과 성장의지를 두루 확인할 수 있었습니다.”라고 전했다. HRD는 조직에서 동료들을 지원하며 역량을 한 차원 발전시키는 역할을 한다. 그렇기에 따뜻하고 긍정적인 피드백은 큰 힘이 되며 보람을 느끼게 한다. 이외에도 인재성장문화팀은 직원들의 직무, 경영환경 및 기술 트렌드, HRD 이슈 등을 분석하며 짜임새 있는 역량개발 로드맵을 제공하고자 최선을 다하고 있었다.인재성장문화팀은 HRD를 ‘조직과 구성원에게 필요한 역량을 선제적으로 파악해서 그것을 개발하기 위한 전략을 제시하는 것’으로 해석한다. 성장 컨설턴트에 집중하는 것도 같은 이유에서다. 궁극적으로는 현대오토에버 구성원 모두가 함께 성장하고, 그 과정에서 보람을 느끼는 행복한 일터를 만들고자 한다.인재성장문화팀의 행보에는 팀명에서도 알 수 있듯 HRD의 핵심 개념인 ‘인재’, ‘성장’, ‘문화’가 고루 녹아있었다. 또한, 인문학적 차원에서 구성원의 인격적 성숙을 도모하는 모습은 울림이 컸다. 인격적으로 성숙한 사람은 말과 행동을 성찰하며 성장, 나아가 행복을 실현할 방향을 찾아내기 때문이다.
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[포스코이앤씨] '사내 학습동아리(CoP)'
포스코이앤씨올해 3월 포스코이앤씨(舊포스코건설)로 사명을 변경했다. 이앤씨는 ‘에코 앤 챌린지(Eco & Challenge)’의 줄임말로 기존 건설업이 지닌 업業의 한계에 도전하며 ‘친환경 미래사회 건설’이라는 인류와 지구 생태계의 가치를 실현하고자 한다. 슬로건은 ‘Going Green for next generation’이며 이차전지소재 EPC, 저탄소 철강, 신재생 에너지, 친환경 미래 주거 및 교통 등으로 분야를 확장하며 미래를 위한 역량을 결집하고 있다.빈번한 경영환경 변화는 기업에 애자일한 혁신과 성장을 요구하고 있다. 그 가운데 포스코이앤씨는 ‘사람’이 새로운 경영환경에 대응할 핵심이라는 인식을 바탕으로 구성원의 자발적 학습을 촉진하고자 사내 학습동아리 ‘CoP(Community of Practice)’를 구성했다. ‘CoP’ 참여자들은 관심사와 업무를 연계한 주제들을 자율성과 신뢰에 기반해서 학습하고, 학습한 경험들을 서로 공유하면서 포스코이앤씨가 학습하는 조직문화를 정착시키는 데 기여하고 있다.---포스코이앤씨는 올해 ‘조직/구성원 간 크로스 커뮤니케이션 강화’를 주요 사내 조직문화 과제로 삼았다. 그에 맞춰 유관 부서들끼리의 ‘크로스 타운홀 미팅’을 진행하고, 오피스빌런 사례를 전사에 공유하며 일하는 방식을 개선하고 있다. 더불어 신사업 추진에 맞춘 리스킬링과 업스킬링에도 집중하고 있다. 그룹사 인력교류, 분야별 전문교육 콘텐츠 개발 등이 대표적이다. 특히 변화와 혁신의 주체는 구성원임을 인식하며 사내 학습동아리 ‘CoP(Community of Practice)’를 운영 중이다. CoP는 작년부터 시작했는데 기존 17개 팀, 100여 명에서 현재 77개 팀, 540여 명으로 확장되며 자기주도적 학습문화 형성에 공헌하고 있다.CoP 운영을 담당하는 김현수 노무후생그룹 과장은 구성원이 평소에 관심 있어 하는 분야를 업무에 적용해보면서 일의 재미를 느끼도록 하고 싶었다고 전했다. 가령 학습동아리에서 코딩을 학습한 뒤 회계업무 자동처리 시스템 개발에 접목하는 것이다. 학습할 주제는 연초 사내 공지에 공개된 학습활동 분야에서 선택할 수 있고, 개인 자격증 취득과 취미생활을 제외하고 제한 없이 신청할 수 있다. 이외에는 최소 5인 이상의 팀으로 구성해야 하는 조건이 있다. 협업과 소통의 힘을 체감하도록 하기 위해서다.올해 CoP는 ‘핵심전문인재 기술전수’, ‘최신 IT기술 업무적용’, ‘업무고도화’, ‘신사업분야 인재육성’ 분야로 이뤄지고 있다. 먼저 ‘핵심전문인재 기술전수’에서는 Chief Master, Master, Expert로 구분된 70여명의 포스코이앤씨 핵심전문인재를 대상으로 사내 전문가들이 축적한 업무수행 노하우 및 핵심기술을 전수하는 멘토링이 진행됐다. 이를 통해 포스코이앤씨의 주요 기술력을 전수하고 강점을 지속적으로 발전시켜 나가고자 했다. 다음으로 ‘최신 IT기술 업무적용’에서는 업무의 스마트화가 목적이다. 파이썬 코딩을 통한 RPA 시스템 개발, Chat GPT를 활용한 사무업무의 효율 극대화, BIM(Building Information Modeling), 자율주행 드론, 건설 자동화 로봇 등 Smart Construction 기술 연구로 업무능력 향상 및 안전, 품질 등을 확보하는데 집중했다. ‘업무고도화’에서는 수행하는 업무에 관련된 기술 연구, 노하우 축적, 개선점 발굴 활동을 진행했다. 특히 그간 수행하던 기술 분야에서 나아가 기획/지원과 같은 분야까지 다양한 주제들로 활동을 구성하여 보다 효율적, 생산적으로 일하는 방식을 고민했다는 점이 특징이다. 마지막으로 ‘신사업분야 인재육성’에서는 회사의 미래 사업을 발굴하고 있다. 이차전지, 저탄소 철강 등 소재 분야 플랜트는 물론 수소, 원자력, 해상풍력, 제로에너지 빌딩 등 신사업 기술의 동향과 사례를 연구한다. 해당 분야에는 회사의 슬로건인 ‘친환경 미래건설의 선도주자’로서의 성장에 원동력으로 작용하길 바라는 소망이 담겨있다.CoP는 약 7개월 동안 자기주도적 학습활동을 하고, 활동이 마무리되는 시점에는 페스티벌 형식의 성과발표회를 통해 각자의 성과를 공유한다. 지난 7월 포스코이앤씨 사내 메타버스에서 학습과제를 공유하는 워크숍이 진행됐다. 각 CoP가 3월부터 6월까지 진행한 학습활동의 중간 결과를 디지털 게시물로 공유했고, 익명게시판을 만들어 의견을 남길 수 있도록 했다. 이렇게 공유된 지식교류는 총 465건이었으며, 퀴즈와 미니게임, 게릴라 이벤트가 있었고 한성희 포스코이앤씨 사장도 참여하며 사내에 열정적인 학습분위기가 조성됐다.각계에서 교육의 중심이 학습자로 이동하고 있다. 교육의 성패는 학습자에 달린 것이 사실이다. 그렇기에 학습자들이 자발적으로 학습하도록 하는 것이 중요하고, 이런 요인이 잘 발휘된다면 사내 학습문화, 자발적 성장을 위한 노력, 지식교류 및 소통 활성화 등에서 큰 효과가 발생한다. 이런 맥락에서 김현수 과장은 CoP 활동에서 ‘주도성’을 강조했으며 다음과 같이 운영 상에서 유의했던 부분을 설명했다.“CoP의 원칙은 ‘자율성 보장’입니다. 그동안 회사가 주도해서 직원들의 참여를 독려해 Top-Down으로 과제를 배정하고, 수행하도록 하고, 보고받았던 방식은 지속성이 낮다는 것을 경험했기 때문입니다. 그래서 활동에의 참여, 인원 구성, 학습주제 및 목표 선정, 학습방법 선택, 상호 지식교류 등을 모두 구성원에게 맡기고 있습니다. 또한, 모든 팀이 학습활동을 성공적으로 수행하길 바라지만, 설령 ‘실패’하더라도 결코 패널티를 부여하거나 질책하지 않습니다. 실패도 소중한 경험입니다. 우리는 자발적 도전을 높이 평가하며, 부족한 부분은 보완해서 한층 더 성장하길 회사 차원에서 응원하고, 또 지원하고 있습니다.”그밖에도 포스코이앤씨는 사내 교육플랫폼인 ’러닝 플랫폼’, 사내 전문인재와 팀을 이뤄 수익성 개선/신기술·신상품 개발/신사업 개척 등에 도전하는 ‘A(Agile) Team’, 5분 내외 영상으로 조직과 개인의 경험/노하우를 공유하는 콘텐츠인 ‘PENC Wisdom’, 사내 벤처 ‘포벤처스’ 프로그램 등을 운영하며 조직 역량개발에 박차를 가하고 있다.
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[KB국민은행] 학습경험플랫폼 'KB스타런'
KB국민은행은 올해 그간 구축한 다양한 연수 프로그램 및 학습콘텐츠와 HRD 역량을 한데 모아 학습경험플랫폼 ‘KB스타런’을 런칭했다. ‘KB스타런’은 KB국민은행이 ‘2023 인적자원개발종합대상’을 거머쥔 원동력이기도 하다. 이곳에서 KB국민은행 구성원들은 맞춤형 콘텐츠를 선택해서 역량개발에 전념하고, 학습여정을 체계적으로 관리할 뿐만 아니라, 직접 학습콘텐츠도 제작해서 공유하고 있다. 이러한 Practice에는 독창적이고 선도적인 학습생태계 조성을 위한 노력과 성과가 담겨 있다.KB국민은행은 ‘고객에게 신뢰받는 No.1 금융플랫폼 기업’을 지향한다. 핵심 키워드는 ‘플랫폼’이다. 이런 맥락에서 KB국민은행 인재개발부는 올해부터 전면 플랫폼 조직으로 전환해 연수제도, 직무연수, 리더십연수, 연수원 운영, 기업문화를 담당하는 ‘기획·운영팀’과 연수플랫폼 개발과 자기주도학습을 담당하는 ‘플랫폼팀’으로 역할이 개편됐다.---공영환 인재개발부 부장은 “IT개발자와 연수담당자로 구성된 플랫폼팀 직원들은 연수기획 및 운영, 플랫폼 개발이 모두 가능한 양손잡이 인재로 성장하기 위해 IT자격증 취득, 대내외 연수참여 등 다양한 노력을 기울이고 있습니다.”라고 말했다. 이렇게 IT개발자와 HRD 기획자가 한 공간에 어우러져 일하는 방식은 KB국민은행 조직 전반에 빠르게 확산하고 있다.KB국민은행은 올해 HRD 디지털 전환을 추진하는 과정에서 연수 시스템 재구축 및 확장에 맞춰 클라우드 기반 학습경험플랫폼인 ‘KB스타런’을 구축했다. ‘KB스타런’은 크게 보면 ‘연수관리’, ‘자기주도학습 통합플랫폼(SSL)’, ‘마이크로러닝 플랫폼(HRD클라우드)’으로 구성되어 있다.먼저 연수관리 기능이다. 명칭에서 알수 있듯이 연수에 참여하기 위한 기본적인 데이터가 축적되고 제공되는 공간이라고 할 수 있다. 현재 운영되고 있는 연수 프로그램 중 본인의 역량수준에 맞는 다양한 연수과정을 선택하여 학습할 수 있고, 라이브 특강과 같은 온라인 프로그램도 해당 사이트에서 바로 참여할 수 있어 편의성이 높다.다음이 SSL(쓸)이다. SSL은 ‘Self & Social Learning’의 약자로 ‘학습방식과 콘텐츠는 스스로(Self) 선택하고, 학습과정과 결과는 함께(Social) 공유한다.’라는 모토로 2년째 운영되고 있다. SSL의 프로그램은 과정별 다양한 학습방식과 콘텐츠를 스스로 선택하여 깊이 있는 학습을 진행하고 이후 학습노트를 작성해 소셜미디어의 형식으로 참여직원 전체와 공유하는 소셜러닝의 방식을 채택하고 있다. SSL은 KB국민은행의 독창적인 자기주도학습 프로그램으로 구성되어 있는데, 세부적으로 ‘셀프러닝’, ‘그룹러닝’, ‘지식e러닝’, ‘HRD클라우드러닝’, ‘북러닝’이 있다. 학습방식에 따라 혼자 학습하여 결과물을 공유하는 ‘셀프러닝’과 스터디그룹을 결성하여 학습을 진행하는 ‘그룹러닝’이 메인 프로그램이다. 여기에 콘텐츠의 형태에 따라 최신 텍스트 콘텐츠를 학습하고 진단평가를 보는 ‘지식e러닝’과 마이크로러닝 동영상을 학습한 후 학습내용을 정리하는 ‘HRD클라우드 러닝’으로 나뉜다. 이러한 SSL의 플랫폼과 학습방식에 대해 김귀석 플랫폼팀 팀장은 “SSL은 KB스타런에 학습경험플랫폼이라는 명칭이 붙게 된 배경.”이라고 말하며 “KB국민은행의 자기주도학습 프로그램을 모두 쓸어모아 즐겁게 소통하며 학습하는 신개념 소셜러닝 플랫폼입니다.”라고 재차 강조했다.다음으로 HRD클라우드는 온라인 학습으로 가장 친숙한 동영상 스트리밍 플랫폼이다. 주로 은행 내 다양한 전문가들이 업무와 관련된 영상을 등재하는데, 현장직원이 직접 영상을 편집해서 올릴 수 있으며, 학습자의 직무와 학습이력에 따라 적합한 동영상이 정교하게 큐레이션 된다. 더불어 부서마다 HRD클라우드 콘텐츠 담당자가 있어 보다 수준 높은 콘텐츠가 순환하도록 관리되고 있는 것도 특징이다.KB국민은행 인재개발부가 밝힌 KB스타런의 가장 큰 차별점은 학습플랫폼에서 진행되는 학습여정에 끊임없이 보상, 그리고 피드백이 주어진다는 것이다. 100개가 넘는 러닝저니형 배지와 쉼 없이 이어지는 학습이벤트, 그리고 관리자의 진솔한 피드백은 학습자가 즐겁게 플랫폼을 활용하여 학습습관(루틴)을 형성하는 데 긍정적인 역할을 하기 때문이다.한편 학습플랫폼 구축을 통해 인재개발부는 그간 반복적인 교육 운영에 많은 에너지를 할애했던 과거와 달리 구성원의 니즈를 파악해서 맞춤형 역량개발 전략과 계획을 기획하는, HRD 본연의 업무에 집중할 수 있었다는 긍정적인 변화도 짚어줬다. 플랫폼팀은 “앞으로 플랫폼에 방대한 학습데이터가 축적될 것이 예상되는 만큼 AI 기술을 접목해서 개인의 역량 수준과 단계에 맞춘 고도화된 큐레이션 제공을 중점 과제로 삼아 추진하고 있습니다.”라고 말하며 ‘초개인화 학습자 관리와 HRD 업무 효율화’라는 목표를 공유했다.의미 있는 성취는 또 다른 성취를 위한 동기부여로 이어진다. 이때 만족감과 지속적인 성장감을 느낀다면 학습은 하나의 습관으로 자리할 수 있다. 그런 측면에서 온라인 학습환경을 만들어 학습여정을 관리하는 시스템을 구축한 ‘KB스타런’은 HRD 디지털 전환에서도 고무적인 사례였다. 테크놀로지와 HRD 역량이 결합한 사내 자기주도학습 생태계 조성과 HRD 데이터의 적확한 활용이 계속해서 강조되고 있는 만큼 해당 과제를 해낸 KB국민은행 인재개발부는 앞으로 인사이트 넘치는 Practice들을 보여줄 것으로 기대된다.