-
[국토교통인재개발원] 국토교통 인재육성 HUB로의 도전과 도약
국토교통인재개발원1961년 설립된 교통공무원교육원이 모태이며 국토부 소속 공무원과 국토교통 분야 지자체 공무원, 산하단체 임직원 등의 역량개발을 위한 교육훈련을 제공한다. 국토, 주택, 건설, 교통 영역에서의 직무교육과 리더십, 생애설계, 행복한 일터 구축 관련 교육과정을 운영하며 국토교통 핵심인재 양성에 전념하고 있다. 2013년 3월에 제주 서귀포 혁신도시로 거점을 옮겼고 이후 10년이 지난 올해 9월에는 교육환경 패러다임과 시대 변화에 맞춰 추구해야 할 미래 비전을 도출하는 비전 선포식을 개최했다.국토교통인재개발원(원장 정해용)은 올해 9월 ‘스마트 혁신을 이끌 국토교통전문가 양성교육 HUB!’를 새로운 비전으로 선포했다. 모빌리티 기술 변화 및 정책 방향에 맞춰 국토교통 분야 인재들의 디지털 역량을 강화하는 실제적인 교육을 제공하고, 스마트 혁신의 방향성을 제시하는 것을 새로운 역할로 설정한 것이다. 아울러 선포식에서는 핵심가치와 향후 5년간 중장기 인재육성 전략도 발표됐다. 핵심가치는 ▲시대의 변화를 선도하는 교육기관 구현(변화) ▲국민과 고객의 요구를 세심하고 신속히 반영(소통) ▲스스로 가치를 창조하는 전문인재 양성(창의)이며, 5개년 인재육성 전략은 ▲인재개발원의 위상강화 ▲미래역량 중심 교육혁신 ▲ HRD 인프라 고도화 ▲수요자 중심 교육 운영이다.---국토교통인재개발원은 운영지원과, 기획과, 교육과로 구성되어 있다. 운영지원과는 인사, 예산, 물품, 시설관리 등을 담당한다. 기획과는 교육계획 수립과 신규 교육과정 개발에 집중하며 리더십, 핵심가치, 이러닝 교육을 운영하고 대외협력 업무도 관장한다. 교육과는 전문 직무 교육과정 운영과 교육생 선발 및 등록 등을 담당한다. 최근에는 HRD 이슈에 적용 가능한 교육 구성에 전념하고 있으며 비대면 소통, MZ세대 구성원 비율 증가, 통신기술 발달 등의 교육을 기획하고 교육과정을 개발하기 위해 조직 내 HRD 전문성을 강화하고 있다. 이런 맥락에서 정해용 원장은 구성원의 전문성 제고를 위해 기존 HRD 역량 강화 로드맵을 근무 경력에 따라 수준별로 설정했고, HRD 전문성과 마인드셋이 장기적으로 이어지도록 수준별 교육계획도 수립했다. 이외에도 제주라는 지리적 특성에 따른 우수한 강사 발굴·확보의 어려움을 해결하는 데 각별히 힘쓰고 있으며 외부 네트워킹 강화와 강사료 현실화를 통해 양질의 교육과정 운영이 가능하도록 신경 쓰고 있다. 아울러 국토교통부 HRD CENTER로서 위상 강화를 위해 중점 교육과정 개발 및 내부 역할 재정립에 매진하고 있다.교육 과정으로는 리더십, 생애설계, 공무직 교육을 재설계해 운영하고 있다. 리더십 교육에는 정책리더, 전략리더, 전문리더, 스마트리더, 셀프리더의 역량강화 과정이 있으며, 교육 결과 분석, 내부 직원 인터뷰를 통해 역할 변화의 이슈를 파악해서 역량을 재구성했고 교육 프로그램을 재설계했다. 또한, 인재원은 기존의 ‘자산관리 및 인생설계과정’을 ‘인생3모작을 위한 생애설계과정’으로 개편했고 생애설계 7대 영역의 성공사례를 바탕으로 학습자의 커리어 성장을 지원하고 있다. 그런가 하면 지난해 ‘행복한 일터 만들기 과정’을 신설해서 공무직 공무원의 업무역량을 높이고 소속감도 고취하고 있다. 이러한 여정 중 인재원은 내부 역할 재정립 차원에서 국토교통부 산하기관과 함께하는 국토교통발전협의회에서 운영을 주관하며 HRD 이슈와 트렌드를 제공하는 역할을 하고 있다. 교육훈련 경연대회와 HRD 이슈 관련 워크숍이 예시다.국토교통인재개발원의 이모저모를 소개한 정해용 원장은 “직무교육에서 기본적인 실무역량을 다루는 과정은 줄이고 국토교통부 정책 이슈와 새로운 직무 기술과 트렌드를 다루는 과정의 비율을 높여서 구성원과 조직의 성장을 이루고자 합니다.”라고 말했다. 이와 함께 그는 “교육 방식에서도 교육 패러다임 변화에 적합한 토론과 사례 기반 학습이나 액션러닝과 같은 참여형 교육의 비중을 늘려서 교육의 효과성을 높이고자 합니다.”라고 밝혔다. 여기에 더해 정해용 원장은 마이크로러닝의 필요성을 언급하며 국토교통부가 가진 고유 콘텐츠를 짧은 영상으로 제공하고자 하며, 이를 위해 내부 구성원이 영상을 제작·기획할 수 있는 환경을 구축하고 관련 기술 습득도 적극적으로 지원하고 있다. 이처럼 인재원의 진화를 이끄는 정 원장은 HRD 담당자의 역할을 매우 중요하게 바라보며, 정부 교육기관의 담당자들은 HRD 컨설턴트와 퍼실리테이터 역할을 수행해야 한다고 제언했다. 이를 위해 학습자 요구 분석, 학습 데이터 분석 및 해석, 기획, 이슈와 정책 파악 등에서 높은 수준의 역량을 갖춰야 한다고 짚어줬다. 특히 그는 “교육담당자가 단순히 주어진 교육과정 운영에 그치지 않고 학습자 요구분석, 현업 이슈와 정책 파악, 기획 등을 해내야 실효적인 교육과정을 구성·운영할 수 있고 교육기관이 제 역할을 할 수 있습니다.”라고 말했다. 또한, 그는 “역량과 조직문화를 잘 이해하는 HRD 담당자가 있다면 학습력 향상과 함께 새롭게 등장하는 조직의 문제해결에도 많은 도움을 줄 수 있습니다.”라고 덧붙였다. 이를 위해 그는 “인재원의 교육담당자들이 교육 콘텐츠를 활용해서 교육생, 나아가 조직의 생각과 행동 변화를 이끄는 퍼실리테이터 역할을 이해하고 수행하기 위한 역량을 개발하도록 동기부여하고 있습니다.”라고 전했다.시작 단계에서 여러 난제가 있었지만 장점을 계승하고 변화를 선도하고자 노력하는 국토교통인재개발원이다. 그런 만큼 HRD 역량을 더욱 강화해 국토교통부의 HRD CENTER로써의 역량을 갖춰 다채로운 사례를 개발해 공유해주기를 기대한다.
-
[경기도인재개발원] ‘학습동아리(경기 1000년 멘사)’
경기도인재개발원1957년 경기도 도립 공무원 훈련소로 발족했고, 2007년에 현 명칭으로 변경했으며 경기도 31개 시군 공무원/소속기관 임직원을 교육한다. 2개 과와 11개 팀이 있는데 교육지원과는 국제연수, 이러닝, 청사 관리 등의 업무를, 역량개발지원과는 인재개발계획 수립, 교육 기획/운영, 교육과정 평가 환류 등의 업무를 담당한다.경기도인재개발원은 코로나19 확산 이후 ‘비대면’을 키워드로 새로운 교육 생태계가 조성되는 동향을 주시하며 즉각적, 전략적으로 대응하고자 노력해왔다. 올해는 하이브리드 러닝과 VR 기기를 활용한 교육 운영과 같이 고도화된 교육을 시도해서 교육의 효과성을 높이고자 했다. 궁극적인 목표이자 관심사는 ‘어떻게 하면 다양한 학습경험을 설계해서 제공할 것인가?’이다. 특히 경기도는 민선 8기가 새롭게 출범했다. 그에 따라 경기도인재개발원은 도정의 혁신과 변화에 걸맞은 공직 인재양성을 위한 교육 수준 제고, 소통 활성화를 통한 조직문화 개선, 새로운 기술을 활용한 학습생태계 조성 등을 고민하고 있다. 그중 주목할 만한 사례는 ‘학습동아리(Community of Practice)’다.---명칭은 ‘경기 1000년 멘사’로 경기도의 새로운 천년을 만들어갈 공직 인재육성 방안을 연구하는 모임이다. 여기에서 멘사는 전 세계 수재들의 모임을 뜻하는 Mensa인 동시에 ‘맨땅에 헤딩하는 사람들’의 줄임말로 환경에 구애받지 않고 도전하는 사람들의 모임이다. 목표는 ‘탑다운(Top-Down) 방식에서 벗어난 유연하고, 자유롭고, 수평적인 의사소통 활성화’다.학습동아리의 회원은 경기도인재개발원 역량개발지원과의 모든 직원이 대상이다. 매월 정기모임을 개최하고, 아이디어가 있을 때마다 수시로 운영된다. 주제는 교육 방식, 신규 교과목, 신기술 기반 교육운영 등 인재들의 역량개발을 위한 것이라면 무엇이든 다뤄진다. 그리고 동아리의 ‘회장’은 먼저 의견을 내면 안 된다는 것이 큰 특징이다. 이는 바텀업(Bottom-Up) 방식의 의견 개진을 통한 프로젝트 진행으로 연결되며 구성원의 자발성과 책임감 나아가 프로젝트의 완성도를 높여주고 있다.학습동아리에는 새롭고 다양하며 우수한 HRD 사례와 소식들을 전달하고 공유하는 커뮤니티가 있다. 해당 커뮤니티는 매달 ‘공부하~길’ 콘텐츠를 발행하는데 조직 구성원들이 더욱 쉽게 HRD에 관심을 가질 수 있도록 전문 지식을 쉽게 풀어서 영상에 담아 제공한다. 그리고 ‘스브스(Study Brain Storming)’ 콘텐츠를 통해서는 날것의 지식과 대화를 영상화해서 공유한다. 어느 조직이든 아이디어를 도출할 때는 계획을 세우고, 검토하고, 결재를 받는 등의 절차가 있고 시간도 소요된다. 이러한 단점을 개선하고 머릿속에 살아 숨 쉬는 아이디어를 쉽고 빠르게 공유해서 인사이트를 얻는 것이 목적이다. 아울러 최근 학습동아리는 교육운영 측면에서 다양한 시도를 선제적으로 수행하고 있다. 경기도의 교육담당자들 대상의 ‘VR(가상현실) 기반 학습, 이렇게 합니다’ 세미나가 그것이다. 해당 세미나는 다양한 교육에서 VR을 활용하는 촉매로 기능했다. 이외에도 학습동아리 회원들은 우수 교육 사례 벤치마킹 및 박람회에 참여하고 개별 도서를 선정하여 읽고 토론하는 시간도 정기적으로 갖는다.학습동아리는 운영자들의 각별하고 세심한 지원이 있어야 의미와 효과가 있다. 그런 차원에서 경기도인재개발원은 픽사의 회의 원칙인 플러싱(Plussing) 기법을 응용한 ‘Yes, and’ 원칙을 세웠다. 어떤 의견이 나와도 경청하고 피드백을 줄 때 “틀렸어, 그건 안돼”와 같은 말은 지양하도록 한 것이다. 창의적인 아이디어는 현실과 괴리가 있을 수 있는데 그때마다 약점을 짚고 실패할 이유를 찾으며 아이디어 제안자의 자신감을 떨어뜨리는 것을 피하기 위함이다. 또한, 경기도인재개발원은 학습동아리 회원 모두가 공평하게 의견을 개진할 수 있는 분위기를 조성하며 공무원 조직을 딱딱하고 위계적이라고 보는 시선도 타파했다.경기도인재개발원은 1년에 약 77개 집합교육을 운영한다. 그러다 보니 교육 담당자들은 똑같은 안내 멘트를 반복할 때가 많다. 식당의 위치와 설문조사 시기 안내가 대표적이다. 이를 포착한 학습동아리는 아마존 익스프레스의 소울리스좌 랩을 제시했다. 처음에는 직원들의 부담감이나 거부감에 대한 우려가 있었지만 세부 아이디어가 지속해서 붙고 발전하며 하루 만에 촬영을 진행했고 지금은 교육 시작 전에 교육생들에게 안내하는 차원에서 활용되고 있다. ‘우리가 생각한 것이 실제 업무 현장에 적용이 된다’라는 경험이 변화, 성장의 계기가 된 것이다.이렇게 DNA가 바뀐 뒤로 경기도인재개발원 홍보송 이야기가 나왔는데 다음날 실제 홍보곡을 촬영했고, 영화제작 이야기가 나왔을 때는 영화와 뮤지컬 시나리오가 빠르게 나오기도 했다. 그리고 학습동아리 회원 중에는 조용한 성격이라 누구 앞에서 무언가 의견을 제시하는 것을 어려워하는 이들이 있었다. 그러나 새로운 경험을 거듭하고, 매우 어려워 보이는 미션에 도전해보면서 적극성과 주도성을 함양하게 됐다. 그 결과 편하게 자신의 의사를 표현하고 교육과정을 설계/운영하는 과정에서도 적극적으로 참여하는 성향으로 바뀌었다. ‘Yes, and’ 원칙이 양질의 결과물로 이어진 것이다. 당연히 교육 효과도 좋아졌다.경기도인재개발원은 HRD 이슈 중 하나인 ‘심리적 안전감’ 측면에서 학습동아리를 긍정적으로 평가하고 있다. 실상 조직 구성원은 어떤 활동을 하더라도 예산과 책임 등에서 자유로울 수 없다. 그러나 학습동아리는 최대한의 자유를 보장하고 사일로 효과도 없애며 ‘직원경험’이 이상적으로 구현되도록 하고 있다. 소통 활성화의 윤활유가 된 것이다. 또한, 경기도인재개발원의 학습동아리 회원들끼리는 “말을 조심해야 한다, 여기에서는 말하는 순간 다 된다.”, “우리에게 예산은 없지만 의지는 있다.” 등의 이야기를 주고받는다. 새로운 일을 하지 않기 위한 구실을 찾던 과거에서 뭐든 먼저 해보고자 성공의 수단을 찾는 현재로 바뀐 것이다.세상이 변화하는 속도는 가늠할 수 없을 정도로 빠르다. 그래서 경기도인재개발원은 남들이 해보지 않은 영역을 찾아내서 새로운 길을 개척하는 것에 의미를 부여하고 있다. 이를 위한 시작점이자 누군가에게 성장의 기회를, 누군가에게는 변화의 기회를 제공하는 ‘학습플랫폼’이 바로 경기도인재개발원이 학습동아리 ‘경기 1000년 멘사’에 바라는 모습이다. 경기도인재개발원은 장기적 관점에서 학습동아리 회원들뿐 아니라 모든 교육생의 일과 삶에서 도움을 주는 HRD CENTER를 꿈꾼다. 그런 차원에서 ‘경기 1000년 멘사’가 앞으로도 HRD Practice에 굵직한 이정표를 그려주길 기대한다.
-
[롯데온] ‘LBP(LotteON Builder Program)’
롯데온국내 최초 온라인 종합쇼핑몰로 시작해서 고객에게 최고의 경험을 선사해왔다. 이커머스 플랫폼 기업들의 경쟁이 치열한 가운데 풍부한 온·오프라인 쇼핑 인프라와 IT/UX 기술을 무기로 쇼핑을 새롭게, 세상을 이롭게 만들고자 한다. HR 차원에서는 조직문화, 인재확보, 인재관리, 인재육성 측면에서 다각적 노력을 기울이고 있다.롯데온은 대기업 속의 스타트업을 지향한다. 그에 따라 ‘어른답게’ 스스로 책임지고 자율적으로 일하며, ‘혁신적으로’ 목표와 방향을 생각하며 나아가고, ‘원팀으로’ 함께하면 할 수 있다고 믿는 문화를 조성했다. 그중 성장과 몰입이 가능한 회사를 만들고자 개발된 온보딩 프로그램 ‘LBP(LotteON Builder Program)’는 시사점이 많았다. 체계적인 교육훈련, 자기주도학습을 통한 스킬업, 적확한 소통과 피드백으로 차세대 IT 전문인력을 육성하는 동시에 신규입사자들의 빠른 적응과 정착을 지원하고 있었기 때문이다.롯데온은 IT/UX 직무를 수행하는 젊은 구성원이 약 50%를 차지한다. 또한, 롯데온은 평균 근속기간이 평균 2.6년으로 짧아진 직장세계의 현실도 직시하고 있다. 그에 따라 젊은 직장인들의 성향에 맞게 불필요한 업무나 절차는 대폭 줄이고, 빠르고 투명하며 효율적으로 소통하는 환경을 조성했다. 아울러 기존 KPI 관점에서 벗어나 OKR(Objective and Key Results)을 도입해서 모든 구성원이 서로의 목표와 핵심성과를 바라보며 조율, 소통, 협업하는 구조를 만들었다.---또한, 적시에 적절하게 뛰어난 인재를 영입하고자 채용의 유연성을 높였고, 회사의 성장만이 아닌 구성원의 성장에도 초점을 둔 인사제도를 운영하고 있다. 정해진 비율 내에서 평가를 받고 등급이 정해지는 상대평가에서 능력 위주의 절대평가로 전환한 것이다. 그렇기에 구성원 스스로의 역량개발을 위한 노력과 그 과정에서 조직과 관리자들의 피드백과 코칭 역량이 중요해지고 있다. HRD의 역할이 커지고 있는 것이다.HRD와 관련해서는 내부 구성원의 직무역량강화(Skill-up)를 위한 교육과 자기계발 지원에 집중하고 있고, 역량이 뛰어난 사내강사를 활용해서 살아있는 학습콘텐츠를 제공하고 있다. ‘지식재산을 공유하고 퍼트린다’, ‘모든 사람은 세상에 들려줄 이야기가 있다’를 모토로 구성원이 자신의 스토리를 공유하는 ‘롯바시(롯데e커머스를 바꾸는 시간)’와 매월 80명 이상이 수강하며 직무전문가로 성장하기 위해 역량을 높이는 ‘CM/MD’ 교육, 그리고 이번 PRACTICE 사례인 온보딩을 지원하는 ‘LBP(LotteON Builder Program)’가 대표적이다.롯데온은 100% AWS 클라우드 환경으로 구성되어 있는 서비스를 제공하고 있기에 안정적 운영을 위해서는 높은 수준의 클라우드 전문가가 필요하다. 그렇지만 현재 IT 인력을 채용하기 위한 기업들의 경쟁이 과열되고 있다. 따라서 롯데온은 조금 다른 관점으로 단기간에 신규입사자가 롯데온의 e커머스 업무 환경에 적응하고 업계 최고 수준의 클라우드 기술 역량을 갖춘 엔지니어로 성장해서 경쟁력을 발휘하도록 지원하자는 목적에서 ‘LBP’를 기획했다.LBP는 롯데온의 신규입사자(신입/경력)들이라면 모두 참여해야 한다. LBP는 입사가 확정된 시점부터 시작되며 졸업식까지 총 7단계로 이뤄져 있다. 그 과정에서 롯데온은 신규입사자들의 빠른 적응과 로열티 확보를 위해 다채로운 세부 프로그램을 마련했다.먼저 신규입사자들은 입사 전에 앞으로 함께 일하게 될 리더와 동료들과 비대면으로 만나 인사를 나눈다. ‘프리보딩(Pre-boarding)’을 경험하는 것이다. 프리보딩은 편안한 분위기 속에서 서로를 소개하고 궁금한 것들을 자유롭게 물어보며 답할 수 있는 시간이기에 좋은 반응을 얻고 있다. 입사 직후에는 HR 부서 주관으로 사업 히스토리와 현황, 조직 특성, 일하는 문화 등을 주제로 롯데온에 관해 알아갈 수 있도록 돕는 온보딩 교육이 제공된다. 이때 2개월 동안은 지정된 ‘버디’와 함께 미션을 수행하며 경험을 전수받는다. 이것이 ‘미션보딩’이다. 그런가 하면 IT/UX 부문 신규입사자들은 직무에 특화된 온보딩 교육을 한 번 더 받게 된다. 해당 교육은 개발자가 많이 궁금해하는 기술과 시스템, 협업 프로세스 등을 맞춤형으로 다루며, 교재도 사내 웹에 상시 공개되어 언제든 다시 확인할 수 있다.전반적인 프로세스를 넘어 LBP의 특장점을 보면 롯데온은 아마존 웹서비스(AWS)에서 실제 직장 내 교육훈련을 목적으로 운용 중인 프로그램(ABP)에서 기본 프로세스를 참고해서 구성한 후, 롯데온의 환경에 맞게 수정했다. 이러한 노력 끝에 마련된 LBP는 구성원을 클라우드 아키텍처로 성장시키기 위한 셀프 스터디에 초점을 맞춰 3가지 이벤트인 ‘회사 비즈니스 이해’, ‘아키텍처 파이팅보딩’, ‘과제 구현 데모(PoC)’로 구성됐다. 참여자들은 AWS의 클라우드를 학습하기 위해 스스로 커리큘럼을 짜고 클라우드 환경에서 다양한 프로젝트를 수행하게 된다. 각 세션에서 수행해야 하는 과제 발표는 부문별 리더들을 비롯해 각 기술 총괄 담당자가 참여해서 평가하며 맞춤형 피드백을 제공한다. 여기에는 1대1 미팅도 포함되어 있으며 롯데온은 바로 실무에 투입할 수 있는 역량강화와 AWS 자격증 취득도 지원한다. 여기에 더해 롯데온 관계자는 LBP와 ABP의 차이점을 다음과 같이 설명했다.“ABP는 약 3개월 동안 참여자가 업무에서 벗어나 오로지 아마존의 문화와 행정에 관련된 사항들을 익히고, 나머지 시간은 SA 직무수행을 위한 자가 교육을 수행하게 하며, AWS 내부의 콘텐츠와 인터넷 문서를 활용해서 스스로 커리큘럼을 만들도록 진행하는 것으로 알고 있습니다. 반면 LBP는 실제 서비스되고 있는 롯데온의 클라우드 환경에 기반해서 기획한 커리큘럼입니다. 운영되고 있는 서비스 측면에서 안정성과 최적화 등 실무와 관련된 주요한 사항들을 참여자들이 직접 고민하고 개선해서 토이프로젝트(PoC)를 구현하도록 합니다. 교육과 업무가 병행되는 느낌을 주어서 실무와 시너지를 내도록 하는 것이죠. 이것이 ABP와 LBP의 가장 큰 차이점입니다.”경영환경은 IT, 성장, 몰입을 키워드로 과거보다 더욱 빠르게 변화하고 있다. 그래서 기업들은 IT 인재의 확보와 육성, 역량·경력개발이 가능한 시스템, 몰입을 지원하는 각종 제도에 많은 신경을 기울이고 있다. 이러한 트렌드를 관통하고 있는 PRACTICE가 롯데온의 LBP다. 아울러 LBP는 채용, 평가, 관리 등의 기능과 전략적으로 연계되어 있는 만큼 HRM과 HRD의 전략적 파트너십 차원에서도 많은 인사이트를 선사하고 있다.
-
[T&D SKILLS] 피드백 교환을 위한 게임, 성취
이번에 소개하는 게임의 키워드는 회사에서 교육을 받을 때 매우 중요한 역량인 ‘피드백’이며 목적은 다음과 같다. 첫째, 피드백을 올바로 이해시킨다. 둘째, 피드백의 중요성과 그 교환과정을 알아본다. 셋째, 상황에 따른 적절한 피드백 기술을 실습시킨다. 넷째, 구체적이고 정확한 피드백의 필요성을 인식시킨다. 다섯째, 피드백 교환을 통해 긍정적인 자아 이미지를 갖게 한다. 여섯째, 정확하게 자신의 의사를 표현하는 능력을 기르도록 한다. 게임을 진행하려면 3명-5명 단위로 그룹을 이룰 수 있는 인원과 질문을 적은 화이트보드 또는 플립차트가 필요하다. 소요시간은 30분-40분이다. 진행절차는 다음과 같다. 가. 참가자들이 3명-5명 단위의 소그룹을 만들도록 한다.나. 각 그룹이 화이트보드나 플립차트에 적힌 질문을 보며 토론을 진행하도록 한다.아래 토론시트에 정리되어 있는 질문은 교육에 처음 참여했을 때의 목표, 교육이 진행되는 과정에서의 성취, 교육 이후의 변화 지향점, 계획하고 있는 일이나 달성하지 못한 목표를 실행하기 위한 과제를 다루고 있다.다. 진행자는 토론이 원활하게 진행될 수 있도록 이 그룹 저 그룹을 돌아다니며 동기를 부여하도록 한다. 필요하다면 전체 참가자를 한 자리에 모아서 각 그룹의 토론 내용이나 결정사항 등을 요약, 발표하게 할 수도 있다.* 마지막 두 질문과 관련해서 참가자들은 서로를 격려해줘야 한다. 이 게임의 목적은 참가자들이 교육을 받을 때 스스로 ‘이 교육의 의도는 무엇인지’를 알아내고 교육 이후 해야 하는 행동을 계획하도록 하는 것이다. 여기에는 참가자들이 일주일이나 한 달 내에 자신의 동료들에게 교육이 자신에게 미친 영향이나 자기 개인의 목표를 달성했던 방법 또는 다른 교육에 참여하기로 결정한 것 등을 말하기로 약속하는 시간도 포함되어 있다. 따라서 진행자의 뛰어난 퍼실리테이션 능력이 필수적이다.
-
[문한나 연구위원] 애자일 조직을 위한 스킬 기반 인력양성
스킬(skill) 변화를 전망하고 측정할 수 있는 기업은 앞으로 일어날 파괴적 혁신의 방향을 추정하고 더욱 민첩하게 대응할 수 있게 된다. 미래에 필요한 스킬 수요를 확인하는 일은 기업의 인력계획을 수립하는 일과 직접적으로 연관된다. 기업은 리스킬링과 업스킬링에 필요한 것들을 확인하고 어떤 방법으로 인재를 양성하고 확보해야 할지 전략을 수립해야 한다. 여기에는 기업이 기대하는 조직 효과성도 충분히 고려해야 할 것이다. 스킬 기반 인력양성 계획의 마련은 애자일 조직으로의 전환을 위해서도 매우 중요하다.기업은 오랫동안 스킬 수요를 확인하고 예측해왔으며 다양한 모델과 방법을 사용해왔다. 디지털 전환으로 인해 미래에 필요한 스킬 수요를 확인하여 이에 기반한 인력계획을 수립하는 일은 기업의 현재와 미래의 경쟁력과 직결된다.스킬은 하드스킬과 소프트스킬을 모두 포함하는 개념이며, 미래의 기술변화와 관련된 스킬을 내포한다. OECD에서 기술 변화에 따른 스킬 불균형을 해소하고자 개발한 ‘Skills for Jobs indicators’에서 스킬 영역은 7개의 유형으로 구분된다. 베이직 스킬은 프로세스와 콘텐츠를 구분하여 2개로 분류하고, 그 외 시스템 스킬, 복잡한 문제해결 스킬, 사회적 스킬, 자원관리 스킬, 기술적 스킬로 나누고 있으며 영역별 총 36개의 하위지표로 구성되어 있다. ---직업생활에 필요한 스킬이 더욱 복잡해지고 다양해지고 있으며, 일부 스킬은 일터환경에 따라 AI와의 협업을 요구할 수도 있다. HRD 관계자들은 디지털/산업 전환의 시대를 맞아 근로자의 리스킬링과 업스킬링을 위해 기업이 관심을 가져야 하는 스킬은 어떤 스킬인지 파악해야 할 것이며, 어떤 방법으로 업스킬링과 리스킬링 할 것이고, 그 후에 기업이 기대하는 것은 무엇인지를 살펴봐야 한다.직무와 관련된 하드(hard) 스킬뿐만 아니라 소프트(soft) 스킬, 또는 융합적 스킬이 모두 근로자에게 요구된다고 할 수 있는데, 중요한 부분은 기업이 미래에 필요한 스킬을 명확하게 규명하고 스킬에 기반한 인력운용 계획(Skill-based workforce planning)을 마련해야 한다는 점이다. 리스킬링이 새로운 스킬로의 전환이라면 업스킬링은 현재 보유하고 있는 스킬에서 추가적인 스킬을 배우는 것이다.스킬 기반 인력양성 계획은 인력을 부분의 합으로 이해하는 것으로 각 개인을 하나의 전체 기능으로 보기보다는 스킬 구성으로 이해하는 것이다. 조직 내 기능을 스킬 단위로 훨씬 더 세분화하여 분석할 수 있으므로 변화에 대한 민첩성이 향상된다.스킬 기반 인력양성 계획 실행에서 우수 사례라고 할 수 있는 기업은 2016년 HBR에도 소개됐던 미국의 통신회사인 AT&T라 할 수 있다. AT&T는 새로운 테크놀로지 도입을 위해 기존 인력을 대상으로 미래에 필요한 스킬이 무엇인지 확인하고 이들을 클라우드 컴퓨팅, 코딩, 데이터 사이언스 등의 스킬 향상 프로그램에 참여시켰다. 임직원의 교육과 전문성 개발에 투자했고, 특히 고등교육이 필요한 경우 학자금도 지원했다. 미국의 조지아텍(Georgia Tech), 유다시티(Udacity), AT&T가 산학연계 파트너십의 일환으로 만든 온라인 석사과정은 최초로 무크(Mooc)를 통해서 공개됐고, 기존의 고등교육 프로그램 대비 비용 절감 효과를 창출했다($66,000 →$45,000).다각적 노력의 결과 HRD에서 중요하게 생각하는 교육훈련의 효과로 업무의 효율성이 개선됐고, 이로 인해 제품개발 사이클이 40% 단축됐고, 매출은 32% 증가했다. AT&T의 구성원은 약 280,000명인데 이들의 절반이라 할 수 있는 네트워크와 테크놀로지 전략 분야의 직원들은 리스킬링 이후 새로운 역할과 과업을 부여받고 이를 수행할 수 있게 됐다.AT&T는 250개의 역할을 80개로 통합하여 역할구조를 혁신적으로 표준화하고 단순화 함으로써 직무의 이동성을 높이고자 했다. 기존에는 프로그래머의 역할이 코드작성이었다면, 이제는 그들이 작성한 코드를 테스트하고, 테스트 스크립트까지 작성하는 영역으로 역할이 확장됐다. 그에 따라 AT&T의 전사 차원의 인적자원의 역할과 기능이 더욱 유연해졌고, 기업이 애자일(Agile)하게 변화함으로써 스킬 기반의 인력양성 계획 수립 시 더욱더 조직의 훈련된 상상력(Disciplined imagination)이 발휘됐다고 할 수 있다. 향후에도 스킬 수요에 따른 인적자원과 스킬의 정합성을 강조하기보다는 상상력을 기반으로 역할을 확장함으로써 조직의 리질리언스를 구축하는 것이 더 중요할 것이다.미국에 AT&T가 있다면, 유럽과 아프리카 시장은 영국의 통신회사인 보다폰(Vodafone)이 선도하고 있다. 보다폰 역시 스킬에 기반한 인력양성 계획을 수립하기 위해 1,500개의 직무기술서를 분석하고 새로운 직업군(job clusters)을 개발했다. 통신기술 산업 분야에서 새롭게 상용화되는 5G 기술을 갖추기 위해 필요한 스킬링을 해내고자 내부 인재육성뿐만 아니라 외부 인재영입(Poachor Make)을 동시에 시도하는 인재전략(Talent Strategy)을 채택했다. 내부 인력양성에는 오랜 시간과 비용이 소요되기 때문에, 외부 유입이 적절한 경우에는 이미 요구되는 스킬을 보유한 인재를 영입하는 방법을 채택한 것이다. 기업에서 스킬 기반의 인력양성 계획을 세우고, 필요한 인재 요건에 부합하는 채용이나 육성 전략을 민첩하게 실행해 나가는 것이 중요함을 보여주는 사례다."기업에서 리스킬링과 업스킬링이 이슈일수록일터를 학습터로 바라보며 교육에 임하는 문화와미래를 예측하고 상상해서 일하는 역량인훈련된 상상력(Disciplined Imagination)이 필요하다."리스킬링과 업스킬링 국면을 맞이하는 개인은 훈련된 상상력(Disciplined Imagination)을 동원하여 자신의 커리어를 진두지휘하는 커리어 오너십을 발휘해야 하며, 나의 일터가 곧 학습터이기 때문에, 조직에 머무는 동안 기업에서 제공하는 학습의 기회와 네트워크 기회를 최대한 활용하여 경력을 크래프팅해야 할 것이다. 기업 역시 변화하는 미래를 예측하고 상상하여 스킬에 기반한 인력양성 계획을 수립하고 실행했을 때, 애자일한 인재전략 모델과 경력개발 모델을 제공할 수 있을 것이다.문한나 연구위원한국직업능력연구원에서 산업별 스킬 수요와 거버넌스 연구, 전직지원서비스 제도 연구, 글로벌 자격훈련 제도 비교연구, OECD Skills Strategy, OECD Skills Projection, 국제성인역량조사(PIAAC), 산업계 주도 스킬 수요 및 미스매치 모형 개발 등을 수행했다. 최근에는 오스트리아 비엔나의 사회적 파트너 기관을 방문해서 센트럴 유럽의 직업교육훈련을 연구했다.
-
[김주수 부사장] 인력계획, 무엇이 중요한가?
많은 기업이 인재확보에 어려움을 겪고 있다. 전 세계 1,300여 CEO를 대상으로 실시한 어느 조사에 따르면 절반 가량의 CEO가 사업추진을 위해 직원을 5%-8%까지 늘리겠다고 응답했다. 반면 이들은 적절한 역량을 지닌 인재를 확보하기가 쉽지 않아 사업추진이 걱정이라는 우려도 함께 나타냈다.국내 기업들로 눈을 돌려도 사정은 마찬가지다. 많은 기업이 해외 시장으로의 진출, 사업 다각화, 신규사업 추진 등을 통한 저성장 극복에 힘을 쏟고 있다. 의욕적인 사업만큼 이를 추진할 인재수요도 뒤따르고 있다. 특정 산업에 관계없이 스카우트 전쟁이 벌어질 정도다. 흥미로운 점은 증가하는 인재수요에 비해 현재 직원은 물론 새로 영입한 직원의 역량 수준이 기대에 못 미치는 현실이다."인재확보에 어려움을 겪을수록 회사에 필요한 인력과현재 구성원 간의 역량 수준이 맞지 않는 상태인‘스킬 갭’이 커져서 ‘인재 패러독스’에 빠지게 된다.이를 방지하기 위해 필요한 것이 인력계획이다."---한 대기업의 인사 임원은 “신규 사업을 하고 싶어도 마땅한 인력이 없습니다.”라고 말하고 “회사가 추진하는 방향에 맞는 참신하고 능력 있는 사람을 찾기란 쉽지 않고, 이런 일이 점점 많아지고 있습니다.”라고 덧붙이며 악화되는 ‘스킬 갭(Skill Gap)’ 상황을 걱정했다. 스킬 갭은 회사에서 필요로 하는 인력과 현재 구성원 간의 역량 수준이 맞지 않는 상태를 말한다. 스킬 갭이 커질 경우 직원은 많지만 정작 쓸만한 사람이 없는 ‘인재 패러독스(Talent Paradox)’ 현상으로 이어진다.숫자가 아닌 통찰‘쓸만한 인재찾기’에 관심이 높아지면서 그 출발점으로 인력계획이 주목받고 있다. 인력계획이란 특정한 목적 달성에 필요한 인력수요를 예측하고, 해당 인력을 어떻게 확보할지 준비하는 활동이다.초기 인력계획은 경영환경이 ‘크게 변하지 않는다’는 가정하에 현재 직원 수(Headcount)가 적정한지 파악하는 데 힘썼다. 주로 업무에 투입되는 시간을 조사해서 업무량 대비 직원 수가 많거나 부족한지 판단하는 일이었다. 이런 접근은 언뜻 과학적으로 보이지만 실제 업무량 조사를 해보면 업무의 성격과 상황에 따라 요구되는 업무시간이 좌우되어 결과가 부정확하기 일쑤다. 업무시간을 잘 파악해도 문제는 여전히 남는다. 업무량에 기반한 인력산정은 FTE(Full Time Equivalent)라는 단위로 계산된다. FTE는 필요한 업무시간을 표준 업무시간으로 나눈 값으로, FTE가 1이면 직원 1명이 필요하단 의미다.문제는 FTE가 소수점 단위로 산출될 때도 있다는 점에 있다. 예를 들어 FTE가 1.2라고 하면 몇 명이 적정인원일까? 반올림해서 1명이라 적정인원이라면 1.5 FTE도 1명이 필요한 걸까? 같은 논리로 1.6 FTE는 2명이 필요한데 1.5 FTE와 1.6 FTE는 1명의 추가인원이 필요한 만큼 큰 차이일까? 인적자원은 결코 물건처럼 쪼갤 수 없다. 지나치게 산술적으로 접근하면 인력수요(FTE)-공급(명) 단위가 맞지 않아 딜레마에 빠진다.인력계획은 연속적인 프로세스‘환경이 안정적이다’라는 가정하에 세워진 인력계획은 현실을 제대로 반영하기에는 무리가 있다. 특정 시점에 파악한 적정인원은 그 순간이나 단기간에만 의미를 가진다. 사업의 방향, 조직, 업무영역, 업무수행자 등 어떤 부분이 조금만 변해도 산정된 수치는 더 이상 적정인원이라고 하기 어렵다.상황이 바뀔 때마다 매번 업무량을 다시 파악하기란 현실적으로 불가능하니 인력계획은 일회성 이벤트가 되기 십상이다. 물론 매년마다 적정인원을 파악하는 기업도 있지만 실상은 구색을 맞추기 위해 동일한 양식을 배포하고 취합하는 정도다. 팀 인원을 취합해 본부 인원으로, 본부 인원을 모아 회사 전체 정원을 만드는 식이다. 이런 기계적 접근은 엄밀히 말해 인력계획이라기보다는 인력산정, 더 정확하게는 정원(T/O)산정이다.인력계획은 시간 프레임에 따라 전략적, 운영적, 전술적 활동으로 나뉜다. 먼저 운영적 활동은 연 단위 예산계획과 밀접히 연계되어 ‘현재’ 시점에 적정인원이 몇 명인지 파악한다. 파악된 적정인원은 당해연도 인건비에 반영된다. 회사 전체 인건비를 파악해야 하니 특정 조직이나 직무가 아닌 전 직원을 대상으로 한다.이어서 전략적 활동은 운영적 활동보다 긴 시간 축을 가진다. 현재보다는 ‘미래’에 초점을 두고 전략실행에 필요한 인력수요를 예측한다. 모든 직원이 아닌 사업실행에 중대한 영향을 미치는 인력이나 포지션이 대상이다. 일반적으로 이런 인력은 즉각적 확보가 어렵기 때문에 1년 이상의 타임라인으로 접근하는 편이다.마지막으로 전술적 활동은 인원감소나 업무변화로 인해 생긴 공석과 불균형을 메우는 대응적 움직임이다. 준비된 계획을 실행하는 게 아니라 예기치 못한 상황에 수시로 인력을 찾고 선별·배치하는 스태핑 활동에 가깝다. 정규직뿐만 아니라 임시직과 아웃소싱 인력까지 관리범위가 넓은 특징이 있다."정해진 일정에 얽매이지 않고전략·전술상으로 중요한 ‘변화’가 발생할 때마다그 영향을 반영할 수 있는 최적의 프로세스가비즈니스에 도움을 주는 진짜 인력계획이다."한번 하고 마는 정원파악은 인력계획의 모든 시간 프레임을 품을 수 없다. 운영적 활동 이상의 가치를 가지지 못한다. 조직은 상황변화에 따라 언제라도 사업전략을 수정할 수 있다. 예기치 못한 인원감소와 업무공백도 수시로 발생한다. 1년에 한 번 하는 적정인원 파악으로는 사업실행 지원은 물론 상시적 인력운영에 시의적절한 도움을 주기 어렵다. 정해진 일정에 얽매이지 않고 전략·전술상으로 중요한 ‘변화’가 발생할 때마다 그 영향을 반영하는 프로세스가 인력계획의 진짜 모습이다.
-
[롯데건설] ‘JBTI(Junior Board Type Indicator)’
지난 7월 롯데건설은 업무 성향 분석 프로그램 ‘JBTI(Junior Board Type Indicator)’를 정식 오픈하며 화제를 모았다. 성격유형검사로 유명한 MBTI를 모티브로 제작된 JBTI는 롯데건설 구성원에게 자신과 동료의 업무 유형과 세부적인 특징, 강점, 보완해야 하는 태도 등을 짚어주며 서로를 이해하며 소통하고 협업하는 데 큰 도움을 주고 있다.롯데건설은 작년부터 MZ세대의 솔직한 의견 청취와 구성원과 임원의 소통 활성화를 위해 주니어보드를 신설해 정기적으로 운영하고 있다. 그 가운데 주니어보드가 조직 내 소통 활성화를 위한 방안으로 제안한 것이 업무 성향 분석 프로그램, ‘JBTI(Junior Board Type Indicator)’다. JBTI는 올해 7월부터 전 구성원을 대상으로 시행됐으며, 롯데건설은 이윤수 한양대학교 교육공학과 교수팀 및 콘텐츠 제작 기업인 더플레이컴퍼니와 함께 프로그램을 개발했다.---롯데건설은 JBTI를 통해 동료와의 불필요한 충돌과 갈등이 발생하는 것을 막고자 했으며, 이런 기획 의도에 따라 JBTI는 본인 진단과 타인 진단을 함께 제공한다. 관련해서 신정호 롯데건설 전략기획부문 미래혁신팀 책임은 “MBTI는 본인 진단에 그치는 반면 JBTI는 결과지에 스스로 생각하는 나의 모습과 동료가 보는 나의 모습을 동시에 제공함으로써 스스로 인지하지 못했던 강점을 찾아 긍정적으로 자아를 인식하고, 다른 사람의 유형을 파악해서 그들과 막힘 없이 소통하며 함께 성장하도록 돕습니다.”라고 설명했다.JBTI의 유형은 롯데건설의 인재상이 기반이며 ‘행동대장’, ‘스파클링 사이다’, ‘플랜마스터’, ‘아이디어 요정’, ‘휴먼 허브’, ‘팀 닥터’가 있다. 각 유형은 구성원의 성향을 대표하는 강점과 특징을 나타낸 것이다. 행동대장의 경우 실행력, 솔선수범, 업무의 완결성을 중요하게 생각하는 사람이다. 스파클링 사이다는 논리성과 통찰력을 겸비하고 있으며 문제해결을 위해 예리한 피드백을 제공하는 사람이다. 아이디어 요정은 참신하고 독창적으로 위기에 대처하는 사람이며, 휴먼 허브는 사람들과 활발하게 교류하며 중재자 역할을 한다. 마지막으로 팀 닥터는 팀의 긍정 분위기를 유지하고, 뛰어난 공감 능력과 사교성을 가진 사람을 일컫는다. 세부 특징과 협업을 위한 팁도 자세히 기술되어 있다.신정호 책임은 JBTI를 기획하고 유형을 구성하면서 조직 활성화, 즉 구성원이 JBTI에 즐겁게 참여하는 것에 중점을 두었다고 한다. 이런 맥락에서 그는 구성원이 JBTI를 평가의 일환이나 인기투표로 인식하지 않도록 각 유형 이름, 설명, 캐릭터 디자인, 질문 표현 등에서 세부적인 부분을 거듭 수정하며 프로그램을 오픈했다고 전했다. 덧붙여 신 책임은 다음과 같이 JBTI의 방향성을 설명했다.“6가지 유형이 또 하나의 편견이 되지 않도록 결과 리포트에 방사형으로 대표 유형과 그 외 유형의 수치를 기재했습니다. 무엇보다 각양각색의 롯데건설 구성원이 다각적으로 자아를 인식하면서 타인과 소통하는 역량을 발전시키고, 분석결과를 공유하며 다름을 인정할 줄 아는 태도도 함양하도록 프로그램을 운영하고 있습니다.”롯데건설은 JBTI 오픈과 동시에 지난 9월까지 하이파이브(High-Five) 이벤트를 진행해 JBTI 참여를 독려했다. 하이파이브 이벤트는 동료 진단을 마친 구성원에게 포인트를 부여하는 것으로 높은 포인트를 획득한 구성원에게 상품을 제공한다. 하이파이브는 일종의 SNS 팔로우처럼 조직 내 구성원에게 요청할 수 있으며, 알림을 수락하면 하이파이브가 진행된 것이다. 이렇게 참여한 동료 진단에서 서로가 시너지를 내는 유형일 경우에는 추가적인 포인트를 지급했다. 하이파이브 요청자는 별명으로 표시되며 알림을 통해 신청자의 부서를 확인할 수 있도록 운영되고 있다. 신 책임은 앞으로 JBTI 참여도를 높이는 다양한 방안을 마련해서 더욱 정확한 데이터를 구성원에게 제공하고자 한다. 그는 “구성원들이 회사에서 생활하면서 소통할 수 있는 매개체를 통해 서로를 깊이 이해하고, 그 과정에서 즐거움도 느끼면서 조직에 긍정 에너지를 전파해주길 기대하고 있습니다.”라고 말했다.기업 내 구성원이 자연스럽게 소통하도록 하려면 공통의 관심사 혹은 채널이 필요하다. 일하는 방식, 직업이나 삶에 대한 가치관, 취미가 다른데 무작정 소통 활성화를 이뤄낼 수는 없다. 인기리에 방영된 드라마, 뉴스, 날씨, 학교나 기업에서 읽었던 필수도서 등이 대화의 물꼬를 틀 때 효과적이었던 상황을 떠올리면 된다. 그중 MBTI는 MZ세대와 기성세대 모두에게 익숙하며 비대면 사회에서 유용한 소통 도구다. 롯데건설은 이러한 MBTI를 일터에서의 소통 활성화와 업무 성과 창출에 활용한 것이다.기업은 뛰어난 인재 혼자 일해서 성과를 낼 수 있는 곳이 아니다. 그래서 직급, 성별, 세대, 팀을 막론하고 소통하고 협업해야 하며, 그로써 많은 기업이 바라는 수평적이고 건강한 조직문화가 조성된다. 이러한 일을 해내고 있는 롯데건설이기에 앞으로 JBTI를 통해 많은 데이터를 축적해서 각별한 인사이트를 공유해주길 기대한다.
-
[HDC현대산업개발] ‘HDC 세이프티-I 아카데미’
HDC현대산업개발뛰어난 기술력과 남다른 가치로 주거문화의 새로운 패러다임을 제시해왔고, 전국 각지에 랜드마크를 건축했으며 성공적인 국내외 토목·플랜트 사업으로 국가 발전에 기여해왔다. ‘고객 감동 기업’, ‘투명하고 정직한 기업’, ‘종합 금융부동산기업’을 골자로 ‘Only-One 최강 디벨로퍼’를 지향하며 더 나은 내일을 디자인하고 있다.HDC현대산업개발은 ESG 경영에의 사회적 관심과 요구에 부응하며 사람, 사회, 환경을 생각하는 Sustainable Company로 진화하고 있다. 이미 ESG를 중심으로 경영전략을 수립해서 조직을 정비했고 ESG 세부 영역별로 핵심과제를 선정해서 추진 중이다. 스마트 위험관리 프로그램이 대표적이며, HRD 차원에서는 ‘HDC 세이프티-I 아카데미’가 주목할 만하다. 중대재해는 기업을 넘어 국가의 성장과 발전을 저해하는 이슈인 만큼 HDC현대산업개발은 중장기 계획에 의거한 체계적 교육에 전념하고 있다.HDC현대산업개발은 ‘스마트(smart)’ 안전경영에 박차를 가하고 있다. 먼저 시스템을 보면 검증된 스마트 안전기술을 선별했고, 실효성 높은 고위험작업관련 기술을 우선 적용해서 시행 중이다. SAFETY-I 전산프로그램 운영, SMART IT 플랫폼 구축, 현장 내 타워CCTV와 이동형CCTV 및 본사 CCTV중앙관제센터 운영, AI가 탑재된 충돌방지 장치(지능형 영상감시 카메라, SAFE-BELL) 적용 등이 대표적이다. 이에 그치지 않고 HDC현대산업개발은 연계성과 확장성을 고려해서 위험관리 통합 플랫폼과 단계별 신 스마트 안전기술을 검토·적용할 예정이다.---다음으로 교육에서는 ‘HDC 세이프티-I 아카데미’를 개발했다. 외부 배경은 교육환경과 트렌드 변화에의 대응과 안전강화에 대한 사회적 요구에의 부응이었고 내부적으로는 안전보건 혁신을 위한 경영진의 강한 의지와 HDC현대산업개발만의 고유하고 성숙한 안전문화 조성이라는 목적이 있었다. HDC현대산업 개발은 세계 최고의 엔지니어링 및 기술 전문 서비스를 제공하는 LRQA(로이드인증원)와의 계약과 협업을 통해 세이프티-I 아카데미를 운영 중이다.세이프티-I 아카데미는 중장기 계획(2022년-2024년) 아래 만들어졌으며 안전보건 핵심역량 강화 및 기본소양 확산을 통한 안전보건 핵심가치 실현을 위해 직무그룹별로 교육 프로그램을 제공한다. 올해는 5월에 교육이 시작됐고 12월까지 7개 과정, 총 46회 교육이 진행될 예정이며 참여자는 약 1,000명이다. 교육과정은 다음과 같다.첫째는 경영진 교육과정(6월, 10월 진행)이다. 대상은 CSO, 본부장, 그룹장, PD, 팀장들이며 하루 동안 경영과 안전보건 연관성 이해, 중대재해처벌법 영향 및 대응 등을 학습한다. 둘째는 현장소장 교육과정(분기별 진행)이며 하루 동안 전 현장소장이 중대재해처벌법의 영향을 분석하고 성공적인 건설재해 예방활동은 무엇이 있는지 알아보며, 안전보건경영시스템의 지속적 개선과 이를 위한 의사소통 활성화를 준비한다. 셋째와 넷째는 매월 진행되는 관리감독자 교육과정이다. 전 현장 2급 관리감독자, 전 현장 3급-4급 관리감독자가 참여한다. 1박 2일 워크샵 형태이며 교육내용은 법규 이해 및 준수 의지, 안전보건 지식 및 실무 능력, 현장 고위험작업 및 위험 유형별 효과적 관리기법, HDC위험관리 프로그램 이해 및 적용기법 숙지 등이다. 다섯째는 역시 매월 진행되는 안전관리자 교육과정이다. 전 현장 안전관리자가 2박 3일 워크샵에 참여해서 안전보건 Management System 운영 스킬을 익히며 안전관리자 위험관리 실무능력을 높인다. 여섯째는 보건관리자 교육과정(6월, 11월 진행)이다. 전 현장 보건관리자가 1 DAY 워크샵에서 산업보건 및 직업병 예방과 물질안전보건자료 관리 실무능력을 높인다. 일곱째는 상생협력(안전품질위원회 협력회사) 교육과정(6월, 12월 진행)이다. 대상은 안전품질위원회 협력회사 대표이사이며 하루 동안 경영과 안전보건 연관성 이해, 중대재해처벌법 영향 및 대응, 다양한 안전보건 정책과 당사 안전보건 핵심가치 공유 등의 교육과정을 제공한다. HDC현대산업개발에 따르면 경영진 교육, 협력회사 대표이사, 현장소장 대상의 교육은 지식과 정보를 전달하는 방식이며, 워크샵 형태인 관리감독자, 안전/보건관리자 교육은 6명씩 1조를 구성해서 토의하고 실무능력을 연습해보도록 한다.그런가 하면 HDC현대산업개발은 지난 6월 14일에 경영진 헬스 & 세이프티(Health & Safety) 리더십 교육을, 동월 16일에는 안전경영시스템의 효과성과 핵심 프로세스 교육을 시행했다. 14일 교육에는 CSO(대표이사), 본부장, 그룹장, PD, 각 팀별 팀장 총 25명이 수강했고 강사에게 중대재해처벌법 제정 취지의 이해, 경영자의 안전보건 의지와 필수 역할, 10대 건설사 대응현황, 경영진 안전활동에 대해서 교육을 받았다. 16일 교육에서는 2급 관리감독자가 동일한 교육에 6인 1조를 이뤄서 워크샵 형태로 참여했다.HDC현대산업개발은 매 차수 교육이 완료되면 만족도를 조사한다. 아직 교육이 끝나지 않았기 때문에 절대적인 데이터는 아니지만 높은 만족도가 유지되고 있으며 부족한 부분은 모니터링을 하며 개선을 위한 조치를 취하고 있다. HDC현대산업개발 관계자는 “교육생들은 회사의 안전보건시스템의 과제, 관리감독자들이 쉽게 참여하고 활동할 수 있는 교육 프로그램 등을 고민하며 피드백을 주고 있습니다.”라고 진단했다.HDC현대산업개발은 내년과 내후년에는 세이프티-I 아카데미에 전 직원이 참여하게 할 예정이며 내부강사도 양성하고자 한다. 또한, 내·외국인 근로자를 쉽게 교육할 수 있도록 교재를 개발하고 온라인 교육도 활용할 계획이며, 협력회사 CEO 외에도 그 회사의 소장과 관리감독자가 교육에 참여하는 통합적 교육지원체계를 마련하고자 한다. 이외에도 HDC현대산업개발은 스마트한 안전/품질관리로 무재해·무결점 사업장을 구현하고자 SMART-ZERO 캠페인을 지속해서 운영하고 있다. 또한, 대표이사(CEO, CSO)의 지속적 현장 순회점검을 실시해서 현장의 안전활동 참여를 독려하고 점검하고 있으며, 협력회사 대표이사로 구성된 안전품질위원회를 운영하며 자주적 안전활동(출근길 캠페인, 현장 순회 안전교육)을 전개하고 있다. 아울러 시공안전 사고의 재발을 방지하고자 사내·외 전문가들의 객관적 모니터링과 피드백을 통해 고객의 신뢰도를 높이고 안전품질관리 시스템을 쇄신하는 시공혁신단을 운영하고 있다.중대재해는 기업 구성원의 태도를 바꾸고 역량을 높여야 예방할 수 있다. 그런 만큼 ‘HDC 세이프티-I 아카데미’는 체계적이고 전문적인 교육을 통해 안전경영을 이뤄내는 HRD 우수사례라고 볼 수 있다.
-
[LG CNS 경영교육팀] ‘고객경험 혁신’ 위한 DX정예전문가 육성 강화
"LG CNS 경영교육팀은 고객의 DX를 선도하는‘Digital Growth Partner’라는 조직의 방향성에 맞춰현 경영환경을 선도할 사업가, 혁신가를 육성하고 있다."디지털 기술을 중심으로 산업구조가 재편되면서 국내외를 막론하고 IT 기업이 경쟁력을 발휘하고 있다. 특히 DX전문기업 LG CNS의 DX정예전문가들은 제조, 유통, 금융 등 다양한 산업 현장에서 활약하며 고객경험 혁신을 극대화하고 있다. LG CNS가 DX신기술을 선도하는 전문가 집단이 된 배경에는 다양한 교육 프로그램이 자리 잡고 있다. LG CNS 경영교육팀은 Learning&Development 산하에서 HRD 기능을 담당하며, 구성원이 주체적으로 역량과 경력을 개발하고 DX 정예전문가로서 창의적인 사업가, 담당 업무의 혁신가로 성장하는 기회를 제공하고 있다. 특히 다양한 파트너사와의 협업을 통해 고객가치와 혁신적인 성과를 창출하는 LG CNS는 변화와 혁신을 이끄는 리더십을 함양하는 것을 중요한 과제로 여기며 구성원 자신이 스스로를 관리해 이끌어 가는 셀프 리더십까지 리더십 영역으로 포함하는 관점을 지향한다.---LG CNS 경영교육팀이 집중하고 있는 리더십 교육 과정을 보면 높은 수준의 역량을 가진 리더를 육성하기 위해 ▲미래 리더 과정 ▲신임 리더 과정 ▲리더 역량강화 ▲리더 Care 프로그램 등을 운영하고 있다.먼저 ‘미래 리더 과정’에서는 리더로 성장할 인재를 선발해 맞춤형 육성 프로그램으로 리더 풀(Pool)을 확대하고 있다. 신임 리더 과정은 리더로 역할이 전환된 구성원을 대상으로 진행된다. 신규 리더들이 변화에 빠르게 적응하고 현장에서 적시에 역량을 발휘할 수 있도록 사전 실무역량 강화 교육을 하고 있다. 다음으로 ‘리더 역량강화’는 역량을 중심으로 리더실무역량, 기술전문역량, 자기관리역량으로 세분화해 교육을 진행한다. 이러한 리더 교육은 ▲팀 빌딩 프로그램 ▲팀장 일대일/그룹 코칭 등과 연계해서 현장에서 실질적인 리더십을 발휘하여 팀을 이끌어 갈 수 있도록 지속해서 지원하고 있다. 유관해서 ‘팀 빌딩 프로그램’은 장기적으로 팀 변화를 지원하는 프로그램으로서 사전 인터뷰를 통해 팀이 성장하고자 하는 방향을 팀원과 합의하고, 워크샵을 통해 실행 계획을 수립하는 조직 맞춤형 프로그램으로 팀의 실질적인 변화를 이끌고 있다. "리더는 하나의 '팀'을 이끄는 존재인 만큼팀을 잘 빌딩하고 구성원을 적절하게 코칭하며리더십을 발휘해야 한다. 그런 차원에서 LG CNS 경영교육팀은팀의 실질적 변화를 이끄는 리더를 키우고 있다."이어서 리더의 회복탄력성을 지원하는 ‘리더 Care 프로그램’은 ▲휴식 ▲힐링 ▲자기계발 세 가지 테마로 운영되며 책 쓰기·인문학 클래스, 건강 도시락, 명상 클래스 등 개인별 맞춤 프로그램을 제공하고 있다. 또한, 경영교육팀은 리더 교육에 ‘팀 빌딩, 팀장 대상 일대일/그룹 코칭 프로그램’ 등도 연계해 현장 리더십도 강화하고 있다. 여기에 더해 ‘코칭 프로그램’을 리더교육뿐만 아니라 경영교육 전반에 적용하여 실시하고 있다. 교육 과정별로 목적에 따라 커리어 코칭, 비즈니스 코칭, 라이프 코칭 등을 분석하고 모듈화해 각 교육 과정에 반영하여 구성원들이 경영교육을 수강하면서 자연스럽게 조직 내 코칭 문화가 구축되도록 하고 있다. 이는 한국코치협회로부터 ‘22년 코칭문화 확산 우수기관상을 수상한 원동력이다. 아울러 경영교육팀은 구성원에게는 셀프 리더십 함양을 위한 경력개발 프로그램을 지원한다. 직급별, 연차별 성장 단계에 맞춰 ‘커리어 디자인 과정’을 진행해 자신의 강점을 기반으로 커리어 비전을 수립하는 성장의 기회를 제공하는 것이다. 또한, ‘Value Insight+’는 청년 스타트업 대표를 초청해 이들의 창업가 정신과 비전을 소개하는 프로그램이다. ‘Value Insight+’는 구성원들이 시장과 고객의 트렌드를 빠르게 파악하는 동시에 자신만의 비전을 구축해 셀프 리더십을 형성하도록 돕는다. "조직 구성원의 성장을 위해서는일을 통해 역량을 높이도록 하는 동시에체계적인 육성을 지원하는 교육이 필요하다."이에 덧붙여서 서지욱 LG CNS 경영교육팀 팀장은 “구성원들의 성장에는 일을 통한 훈련과 함께 체계적인 육성을 지원하는 교육 커리큘럼도 필요합니다.”라고 말하며 “경영교육팀의 교육은 HR 평가와 조직별 추천을 통해 선발된 핵심 인재를 대상으로 진행합니다.”고 전했다. 그리고 그는 “무엇보다 기업교육은 회사의 전략적 방향을 우선 고려해 이에 적합한 구성원을 육성해야 결과적으로 회사와 구성원이 모두 성장의 경험을 만들어나갈 수 있습니다.”라고 강조했다.이러한 맥락에서 LG CNS 경영교육팀은 고객 경험(CX, Customer eXperience)의 중요성이 높아지는 사회적인 변화에 맞춰 경영교육팀은 고객의 페인포인트를 해결하는 문제해결역량 강화를 위한 '컨설팅 역량과정 교육'을 실시하고 있다. 사업개발 역량 강화를 위해 우수 성과자가 보유한 경험, 스킬, 노하우를 공유하는 프로그램도 운영한다. 대상자의 지식, 노하우 수준을 사전 진단하고 맞춤형 교육을 제공하며 실제 사업 현장에서 교육의 효과를 높이고 있다.이외에도 경영교육팀은 조직개발 차원에서 ‘맞춤형 팀빌딩’, ‘소통 강화 프로그램’, ‘강점 워크숍’, 메타버스에서 이뤄지는 북클럽의 ‘독서 활동’ 등 다채로운 프로그램을 운영하고 있다. 차기 여성 리더를 위한 ‘여성 리더십 포럼’과 월 1회 HR 직무 구성원 대상의 ‘HRD 세미나’도 운영하며 학습조직으로의 전환과 HRD 전문성 제고에 박차를 가하고 있다. 덧붙여 경영교육팀은 글로벌 인재육성 프로그램도 운영한다. 어학연수 프로그램 G-CAMP(Global-CAMP)와 해외사업 구성원을 대상으로 하는 원어민 1:1 코칭 GBC(Global Business Communication) 등이 있다. 교육 참가자들은 글로벌 사업 수행을 위한 비즈니스 매너, 커뮤니케이션, 해외 파트너와의 협업 방안 등의 교육을 받을 수 있다. 조직의 변화와 혁신을 위해서는 리더와 구성원의 역량을 지속해서 개발하고, 그들이 올바른 방향으로 성장할 수 있도록 지원해야 한다. 무엇보다 기업은 경영환경 동향에 맞는 전략과 교육, 학습에의 니즈를 담은 인재육성 이정표를 제시해야 새로운 경쟁력을 갖출 수 있다. 이러한 HRD의 중요성을 파악하고 있는 LG CNS 경영교육팀인 만큼 앞으로 HRD 전문성과 경영에의 통찰력을 바탕으로 기업에 필요한 사업가, 혁신가 육성의 방향을 짚어주길 기대한다.
-
[김민석 쿠팡 상무] 스타트업형 인재를 위한 최고의 직장으로 거듭나다
“쿠팡을 누구나 지원하길 원하고, 직원들이 오래 일하며 성장할 수 있는 회사로 만들기 위해 노력하고 있습니다.”김민석 쿠팡 인사기획팀 상무의 근황이자 각오다. 그는 아시아에서 손꼽히는 e커머스 기업으로 성장한 쿠팡이 ‘스타트업 정신’을 잃지 않고 파괴적 혁신을 지속하도록 역량을 발휘하고 있다. 그는 인터뷰에서 쿠팡의 DNA와도 같은 리더십 원칙을 골자로 고객을 최우선시하고, 일터 변화에 대응하며, 직원들의 정신건강과 경력·역량개발을 돕는 제도와 프로그램들을 소개하며 어떻게 쿠팡이 큰 비즈니스 규모에도 스타트업처럼 일하고 있는지 짚어줬다.쿠팡은 짧은 시간에 놀라운 성장을 이뤘다. 그 비결이 궁금하다.쿠팡의 핵심 철학이자 조직문화의 근간이며, 모든 구성원에게 적용되는 15가지 리더십 원칙에 있다고 본다. 각각 ‘Wow the Customer’, ‘Company-wide Perspective’, ‘Ruthless Prioritization’, ‘Dive Deep’, ‘Think Systematically’, ‘Disagree and Commit’, ‘Simplify’, ‘Hire and Develop the best’, ‘Deliver Results with Grit’, ‘Aim High and Find a Way’, ‘Influence without Authority’, ‘Learn Voraciously’, ‘Demand Excellence’, ‘Hate Waste’, ‘Move with Urgency’다. 굵직하게 정리하면 고객을 중심에 두고, 나무(개인)가 아닌 숲(회사)을 보며 일하고, 깊고 시스템적으로 사고하며, 회사에 헌신하면서도 주체적으로 의견을 내고, 권위가 아닌 실력과 성과에 합당한 보상을 받으며, 남들이 불가능하다고 말하는 높은 목표를 설정하고 그것을 달성하기 위해 최선을 다하는 과정에서 유의미한 인사이트를 뽑아내는 등 젊고 혁신적인 마인드셋을 바탕으로 일하는 것이다. 말씀드린 리더십 원칙은 앞으로 제가 드릴 모든 답변에 스며있다.---이번에는 상무님과 쿠팡의 HR 조직에 관해 소개해달라.HR 컨설턴트로 활동했었고, 국내 여러 대기업에서 HR 경험을 쌓았다. 쿠팡에는 피플 애널리틱스 팀장으로 합류했고, 구성원의 HR 데이터를 기반으로 여러 제도를 기획하고 회사에 도움이 되는 각종 인사이트를 뽑아냈다. 코로나19 팬데믹이 창궐했을 때는 위기관리 TF에 합류해서 안전경영을 위한 아이디어를 내고 쿠팡 고유의 문화와 철학이 희석되지 않도록 많은 노력을 기울였다. 경영의 파트너로서 성과도 내고 성취도 맛볼 수 있었다. 지금은 채용운영과 인사기획 업무를 병행하고 있다. 이어서 쿠팡의 HR 기능에 관해 말씀드리면 채용, 운영, 보상, HRBP 중심으로 세분화되어 있다. 이름 그대로 인재들을 뽑고, HR 시스템을 관리하며, 능력과 성과에 합당한 대우를 해주고, 비즈니스의 파트너로서 HR을 고도화하고 있다. 여기에서 쿠팡 HR의 경쟁력을 말씀드리면 여러 HR 팀의 좌우, 그리고 상하 이동이 매우 유연하고 빠르다. 국내 대기업을 예로 들면 본부, 담당, 팀, 파트에 속한 세부 조직들의 이동이 구조적으로 어렵다. 본부를 파트 아래로 이동시킬 수는 없지 않은가. 위계와 관료화를 지양하는 ‘스타트업 정신’이 HR에 담겨있으며. 이는 쿠팡 내 모든 조직에 해당되는 철학이다.쿠팡은 일하고 싶은 기업으로 손꼽힌다. 기분 좋은 현상과 관련해서 어떤 제도나 시스템이 혁혁한 역할을 하고 있다고 보는지 말씀해달라.첫째, 비즈니스 요구에 맞는 조직 운영 방식(Management Agility)이다. 쿠팡은 고객과 현장의 목소리를 최우선시한다. 그래서 각 조직이 비즈니스 현황에 맞춰 스타트업처럼 독립적으로 움직이기도 하고, 각 조직이 구성원의 역량과 특성에 맞는 업무방식을 스스로 만들어서 활용하기도 한다. 그 과정에서 불필요한 간섭과 통제는 하지 않는다.둘째, 성과에 따른 보상체계(Pay for Performance)다. 쿠팡은 권위가 아니라 실력, 데이터에 기반한 지식과 인사이트를 통해 영향력을 줄 수 있는 인재를 선호한다. 그래서 성과에 따라 차별적으로 보상한다. 실력만 있다면 빠른 시간에 높은 자리에 올라갈 수 있다. 특히 Global Top Talent에게는 파격적으로 보상하고 승진시키며 동기를 부여하고, 회사의 성장을 함께 누릴 수 있도록 주식형 보상(Stock based Compensation)을 적극적으로 시행 중이다.셋째, 유연한 근무제도(Flexible work arrangement)다. 쿠팡은 선택적근무제와 재택근무제를 적극 도입해 협업에 지장을 주지 않는다면 직원들이 본인이 가장 성과를 낼 수 있는 시간과 장소를 직접 선택해서 일할 수 있도록 지원한다.쿠팡은 직무의 혁신적 순환에도 힘을 쏟고 있다고 들었다. 구체적으로 어떻게 하고 있는가.쿠팡에는 외부 채용 알림이 사내공모 게시판에 동시에 올라간다. 쿠팡이 채용을 할 때 내부 구성원도 지원할 수 있다는 뜻이다. 인사기획팀에서 인원을 모집하는 상황을 가정하겠다. 이때 외부에서 지원할 수도 있지만 쿠팡의 다른 팀에서도 지원할 수 있다. 물론 인사기획팀의 구성원도 다른 팀에 지원할 수 있다. 준비가 되어 있는 인재라면 상황에 맞춰 다양한 분야에 도전하며 삶의 궤적을 바꿀 수 있다. 그러니 팀장급 관리자 입장에서는 리더십을 키울 수 있으며, 쿠팡 구성원은 다양한 직무를 수행하며 역량·경력을 개발할 수 있다. 쿠팡이 취업 준비생이나 직장인들 모두에게 기회의 땅인 이유다.구성원의 정신건강과 역량개발은 HRD 이슈 중 하나다. 유관해서 쿠팡은 어떤 제도적, 교육적 지원을 하고 있는가.정신건강과 관련해서는 마음챙김 스튜디오인 쿠레스트(Courest)가 있다. ‘쿠팡 + Rest(휴식)’라는 뜻도 있고 숲(forest)과 같은 마음 휴식처라는 의미도 있다. 우리는 심리상담사를 정직원으로 채용해서 기업의 문화와 정서를 깊이 있게 이해할 수 있도록 했다. 현재 마음챙김 코치들은 1대1로 혹은 집단을 대상으로 자신의 긍정적인 모습을 발견하고, 나다운 삶을 위한 원동력을 얻고, 진정으로 바라는 것은 무엇이며 이를 위해 무엇을 해야 하는지 스스로 찾아내도록 돕고 있다. 쿠레스트에는 다양한 프로그램이 있고, 구성원의 만족도도 매우 높다. 역량개발 차원에서는 Coupang University를 소개하겠다. 이곳에서 쿠팡 직원들은 리더십, 소프트스킬, 어학, 테크 등의 영역에서 다양한 역량개발 프로그램을 제공받는다. 특히 테크 관련 직무교육의 경우 테크 직군만이 아닌 다른 구성원도 쉽게 수강할 수 있는 별도의 세미나를 주기적으로 개최한다. 그뿐 아니라 구성원 스스로 자신의 경쟁력을 높일 수 있도록 e-learning/e-book 등의 셀프 러닝 플랫폼과 직무 전문성 강화를 위한 사외교육도 지원하고 있다.마지막으로 데이터를 중심으로 HR 담당자들에 대한 제언 부탁드린다.Data Driven HR은 하나의 트렌드라고 생각된다. 그런데 데이터는 회사뿐만 아니라 일상에서도 수시로, 꾸준히 쌓인다. 따라서 데이터를 어떤 식으로 수집하고, 분류하고 활용할 것인지 방향성을 잘 잡아야 한다. 이를 위해 HR 담당자들은 소속된 기업의 문화를 봐야 한다. 문화는 사람이 살아가는 방식을 그대로 보여준다. 회사에서는 일하는 방식일 것이다. 일터를 혁신하고자 한다면 고유의 조직문화를 이해해서 데이터에 색깔을 입혀야 한다. 그래야 AS-IS와 TO-BE 사이의 간극을 줄이며 HR 데이터의 품질을 높일 수 있다.
-
[조미진 퓨처캡티바리더십그룹 대표] 더 나은 삶을 향한 페이지를 써내려가다
HRD는 타인의 성장을 돕고, 훌륭한 리더를 키우는 일이다. 그야말로 남다른 전문성, 소명감, 인품이 요구되기에 국내 산업계에 처음 교육공학 개념이 접목되던 시절부터 지금까지 HRD Professional로서 역량을 발휘하고 있는 조미진 퓨처캡티바리더십그룹 대표의 행보는 울림이 가득하다. 그는 오랜 세월 축적한 역량, 경영과 삶에 대한 통찰력, 사람에의 관심만큼 깊이 있고, 따뜻한 조언을 건네며 후배들에게 인사이트를 선사했다.“배움을 통한 성장에의 열망을 잃지 않는다면 나이는 숫자에 불과하며, 다양한 경험을 축적할 귀중한 기회가 주어진다는 것을 체감하고 있습니다.”국내외 대기업에서 오랜 기간 HRD 리더로서 활동한 이후 퓨처캡티바리더십그룹 대표이자 세종문화회관 이사장, SK 바이오사이언스 사외이사로 여전히 바쁜 나날을 보내고 있는 조미진 대표의 소감이다. 제조와 엔지니어링 업계에서, 그것도 거대한 조직에서 인사/육성 전문가로 활동한 그에게 문화예술과 제약은 낯선 분야다. 그러나 오랜 세월 증명했던 HRD 전문성과 성과를 인정받아 삶의 새로운 페이지를 써내려갈 기회를 얻게 됐다. 물론 조미진 대표는 그간의 HRD 역량을 활용한 리더십 컨설팅과 콘텐츠 크리에이팅에도 집중하고 있다. 퓨처캡티바리더십그룹과 미진서재가 그것이다. 그는 “훌륭한 리더가 되길 원하는 사람들이 자신만의 리더십 스타일과 수준을 진단해서 발전 방향을 찾는데 도움을 주고 있고, HR과 HRD 트렌드는 물론 경력, 역량, 삶을 바라보는 다채로운 생각을 모아 지혜를 얻는 플랫폼을 운영하고 있습니다.”라고 말한다.이렇듯 풍요로운 삶을 만들어준 동력인 HRD에 조미진 대표가 관심을 기울이게 된 계기는 석사과정을 마친 이후 HRD Specialist로서 시작한 회사생활에서다. 그는 조직 고유의 기준을 바탕으로 인재를 뽑았지만 업무수행 과정에서 사람마다 성과와 태도가 다르고 때로는 부족함이 드러나는 모습을 보며 ‘사람의 역량은 총체적이고 통합적인 것’임을 깨닫게 됐다. 성과로 이어지는 업무수행을 위해 필요한 요건들을 잘 파악해서 맞춤형으로 지원하는 HRD의 중요성과 필요성을 느낀 순간이다. 유튜브 미진서재https://www.youtube.com/channel/UCkCP-ziy__Jk5MzCT_1Qf-w그가 “몸을 담았던 회사들이 체계적인 인재육성 시스템과 양질의 역량개발 콘텐츠를 갖추도록 최선을 다했습니다.”라고 회고한 이유다.탄탄하고 유연한 HRD 전략을 수립하고 실행하려면 HRD 전문성만으로는 부족하다. 현장에 대한 높은 이해도를 갖춰야 한다. 그런 측면에서 조미진 대표는 “모토로라에서 엔지니어들과 호흡하며 Product Lifecycle을 관리했던 경험은 좋은 자양분이 됐습니다.”라고 설명했다. 여기에 더해 그는 “일에서만큼은 반드시 모두의 인정을 받기 위해 경쟁을 반기고 열정을 발휘하며 주체적으로 업무에 임했던 태도가 주요했습니다.”라며 후배들이 자율적인 인격체로서 삶의 방식을 선택하되 그에 따른 결과물에는 반드시 책임질 줄 알아야 한다고 제언했다. 이는 위, 아래, 곁으로 수많은 시선이 존재하는 조직생활에서 꼭 필요한 자세이며 다른 사람을 도와주고 지지하는 일이 보람 있고 즐거워야 하는 HRD 담당자들에게는 더욱 필요하다. 그는 “일과 조직에 대한 올바른 태도를 갖추고 있다면 여러 지점에서 맞닥뜨리는 상황에서 필요한 지식, 기술, 업무 노하우도 빨리 배워가며 일터에서의 행복감을 높일 수 있습니다.”라고 덧붙였다.그런가 하면 조미진 대표는 미래 HRDer들을 위해 먼저 HRD 트렌드를 짚어줬는데 ‘개별화’를 중심으로 ‘직원경험’, ‘업스킬링과 리스킬링’, ‘ESG’, ‘회복탄력성’ 등이 있었다. 먼저 그는 “자기주도적인 삶을 갈망하는 시대이기에 당연히 구성원 개개인의 니즈와 특성을 파악해야 하며, 그들이 회사에서 좋은 경험을 쌓도록 해야 하고, 새로운 기술이 너무 빨리, 그것도 많이 등장하고 있기에 이러한 현실에 구성원이 빨리 적응하고 필요한 학습을 하도록 해야 합니다.”라고 말했다. 다음으로 그는 “영속성이 핵심인 ESG는 기업이 돈을 버는 프로세스도 보겠다는 뜻이며, 여기에는 각종 차별을 없애며 건강한 조직을 만들어야 한다는 다양성과 포용성도 담겨 있습니다.”라고 정리했다. 마지막으로 회복탄력성은 끊임없는 변화와 각종 재난과 스트레스에 지쳐 번아웃이 찾아온 사회에서 중요해진 역량이다. 그리고 트렌드와 자연스럽게 어우러진 리더십에 관한 대담에서 조미진 대표는 다음의 조언을 건넸다.“결국 행동입니다. 자율과 행복에 대한 열망이 누구에게나 거세질수록 구성원의 마음을 사는 리더들의 행동이 중요합니다. 이를 위해 리더는 구성원의 입장에서 그들의 관심사, 강점, 단점, 역량과 경력에의 관점을 알고자 하는 노력을 행동으로 보여줘야 합니다. 구성원들이 리더십을 체감하도록 해야 하는 것이죠. 아울러 리더들은 높은 변화관리 능력과 회복탄력성을 갖춰야 합니다. 리더가 각종 변화에 흔들리고 대응하지 못하면 조직 전체가 흔들리게 됩니다. 그러니 바쁘더라도 가끔은 멈춰서 성찰하는 시간을 가져보길 권합니다. 너무 앞만 보고 달려가는 경향들이 있어요.”이외에도 조미진 대표는 유튜브로 대변되는 플랫폼과 콘텐츠 중심 정보의 습득과 학습이 일반화된 상황에서 HRD 철학이 바뀌어야 한다고 진단했다. 꼭 필요한 교육과 거시적인 HRD 프레임을 제외하고는 구성원과 논의해서 그들과 조직 모두에 필요한 교육과정을 찾아서 서로의 역량개발을 이뤄내야 한다는 뜻이다. 그는 “지식, 정보, 스킬은 성장에의 열망만 있으면 언제, 어디서든 채울 수 있기에 자주 토론하도록 해서 비판적 사고력을 키우도록 하고, 꼭 필요한 콘텐츠를 적시에 제공하는 큐레이션을 이제는 꼭 해내야 합니다.”라고 강조했다. 즉 조력의 의미를 재정립해야 하는 시점이다.그렇기에 조미진 대표의 “HRD 담당자들은 ‘나는 무엇을 해야 하는가?’, ‘과거의 HRD 활동에 문제점은 없는가?’, ‘현장의 이슈들을 아우르는 트렌드는 무엇이고 어떤 전문가와 콘텐츠가 있는가?’, ‘경영환경은 어떻게 바뀌고 있는가?’ 등의 질문을 던지며 역량개발의 본질에 집중해야 합니다.”라는 메시지는 울림이 컸다.
-
[조인희 부장] 즐겁고 알찬 일터를 만들어야 하는 HR
HR은 인생의 라이프 사이클과 같다고 한다. 입사(탄생)부터 직원유지/개발(성장), 퇴사(사망)까지의 과정을 맡는 까닭이다. 입사나 퇴사는 구성원의 주도적 선택에 일부 제약이 있겠지만 회사생활 방식에선 자의/타의에 의해서 선택할 수 있는 부분이 크다. 그렇다면 선택의 과정을 구성원과 함께할 방법은 무엇일까? 정답을 낼 수 있다면 좋겠으나 HR 담당자들은 정답에 가까운 답을 만들어 가야 한다고 본다. 일하는 방식과 조직문화를 개선하는 것에 정답은 없기 때문이다. 하루 중 9시간을 함께 하는 동료들의 시간을 보람되고 알차게 만들기 위해서는 HR 담당자들의 노력과 기여가 필요하다.예를 들어 구성원 A가 ‘사내 HR 시스템이 이원화되어 있어 두 번의 작업을 해야 하고 이로 인해 업무시간이 가중된다’는 의견을 냈을 때 HR 담당자가 할 수 있는 일은 무엇일까? 첫째, 주된 원인이 무엇인지 확인한다. 둘째, 시스템 일원화의 장·단점을 확인한다. 셋째, HR 담당자 본인의 직속 상사에게 원인 분석 및 시스템 일원화 계획에 대해 보고한다. 넷째, 현재 진행되는 사항에 대해 A와 소통한다. 다섯째, 회사의 진행 여부를 기다린다. 모두 현실적인 역할들이다. 여기에서 단순히 A와 소통하는 것을 넘어 그 사람의 어려움을 같이 나누며 문제를 해결해주기 위해 함께 노력하고 이후에 진행 상황을 공유하는 것이 조직문화 개선을 위한 양방향 소통이 아닐까 싶다. 구성원이 9시간을 보내는 공간에서 편안함을 느끼고 이를 통해 업무에 몰입, 매진할 수 있도록 ‘내 자리’에서 최선의 노력을 기울이는 것이다.필자는 HR 담당자로서 함께 일하는 구성원이 다양한 경험을 축적하고 의사결정을 잘 내리도록 돕고자 인고의 시간을 가졌었다. 지금도 조직 내에서 제공될 수 있는 여러 형태의 보상 중 비금전적 보상으로써 구성원에게 지금의 역할과 책임보다 상위 단계의 역할과 권한을 부여하고, 자문이나 어드바이저 역할도 맡으면서 실질적인 의사결정을 구성원 스스로 하며 주체적으로 일하도록 하고 있다. 이런 경우 의사결정 및 직무수행 완료까지 오랜 시간이 걸릴 수 있지만 이를 통해 구성원은 성취감을 얻을 수 있다. 인고가 필수적이지만 그럼에도 구성원의 성장과 발전을 볼 수 있었기에 즐거운 시간이었다.HR은 경영진의 올바른 의사결정을 위한 비즈니스 파트너로서 역할과 책임을 다해야 하고 구성원의 생각과 의견을 경영진에게 올바로 전달해야 한다. 이를 위해 HR 담당자는 스스로 ‘나의 역할이 무엇인지’, ‘내가 할 수 있는 부분은 무엇인지’, ‘내 역할을 해내기 위해 필요한 것은 무엇인지’ 등을 고민하며 나를 먼저 돌아보는 시간을 가져야 할 것이다. 스스로가 행복하지 않은데 구성원에게 ‘행복하세요’, ‘일에 몰입하세요’. ‘우리 회사는 좋은 회사입니다’라고 어필하고 브랜딩한다면 과연 구성원이 공감할 것인지 성찰해봐야 한다.나를 돌아보는 어려운(?) 과정을 거친 후 HR 담당자로서 조직 구성원의 의견을 들어보는 과정을 습관적으로, 의도적으로 반복하며 유기적 소통능력을 체화해보면 어떨까? 회사의 HR 시스템과 제도, 교육 및 인재개발에 관해 구성원과 좀 더 밀접하게 이야기하며 공감대를 형성할 수 있는 작지만 의미 있는 시작이 아닐까 싶다. 물론 쉽지 않은 과제다. 그래서 HR 여정에 동참하신 HR 전문가 여러분을 응원한다. 구성원이 더욱 즐겁고 보람차게 일할 수 있는 9시간의 직장생활을 만드는 데 기여하는 일에 자부심을 가지시길 바란다.조인희 소노바코리아 HR팀 부장
-
[이초롱 프로] ‘상호 소통’과 ‘함께’의 가치
HRD 직무를 맡으면서 조직문화를 본격 담당하게 된 것은 얼마 되지 않았다.조직문화 업무를 수행하며 빈번하게 고민하게 되는 것은 조직과 구성원의 ‘Alignment’다. 조직의 성장을 위해 ‘구성원이 함께 공감하고 자발적으로 동참할 수 있는 분위기를 조성하는 것이 조직문화 담당자의 역할이 아닐까’하는 생각과 함께 조직에 대한 다양한 경험과 통찰이 수반돼야 하는 쉽지 않은 직무임을 느끼게 되기 때문이다.그래서 이번 9월호에서는 Alignment에 있어 가장 중요하다고 생각하는 ‘상호 소통’과 관련한 「Special Report」의 ‘리버스 멘토링’에 가장 몰입하게 되었던 것 같다.포스코ICT에서는 상호 존중을 기반으로 적극적인 협업 환경을 조성하기 위해 다양한 활동을 추진하고 있는데, 대표적으로 리버스 멘토링을 운영하고 있다. 포스코ICT의 리버스 멘토링은 상호 존중을 위해서는 상호 공감과 이해가 우선돼야 한다는 전제에서 시작됐다. 그리고 직접 소통할 기회가 많지 않은 임원-MZ세대 간의 서로에 대한 이해를 도울 수 있는 소통 채널이 필요하다는 젊은 세대의 주도적인 제안으로 도입하게 됐다.리버스 멘토링을 운영하면서 세대 간의 이해를 높이는 데 실제 효과가 있고, 활동 과정에서 이뤄진 소통을 통해 조직 융합을 위한 개선점들을 발굴하고 적용하는데 더없이 좋은 계기가 된다는 것을 경험할 수 있었다. 더불어 리버스 멘토링은 조직에 긍정적인 영향을 주는 제도로서 다양성과 포용성을 얻게 해주는 것은 물론, 보다 나아가 조직 내 다양한 분야에 관한 새로운 가능성을 발견할 수 있는 계기가 되었으면 하는 마음과, 더 좋은 방향으로 개선해가고 싶은 의지를 갖게 해준다.「Special Report」의 여러 사례를 보면서 많은 기업에서 리버스 멘토링을 도입하는 이유는 ‘세대 간 소통을 통해 다양성과 포용성을 함양하고, 이를 통해 실현될 것으로 기대되는 조직성장의 가능성 때문이 아닐까’하는 생각이 들었다. 세대 간 이해도 제고를 넘어, 함께 일하는 조직 구성원 모두와의 관계에서 서로 배우고, 다양한 시각과 새로운 관점을 얻게 됨으로써 함께 성장할 수 있는 문화가 조성될 수 있다면, 멘토링이 가진 가능성과 영향력은 더 확장될 것이다. 다시 말하면 직급/계층 간의 소통 개념에서 더 나아가 궁극적으로는 업무 생활 전반에 있어 모든 구성원과 일하는 과정 속에서 서로를 배움의 원천으로 삼고 새로운 가능성을 발견하며, 함께 성장할 수 있는 문화로 자리매김하게 하는 기반이 되어줄 수 있는 잠재력을 가지고 있는 제도이기 때문이 아닐까.『월간HRD』를 통해 HRD/조직문화 트렌드는 물론, 구성원과 조직의 성장을 위한 다양한 사례를 통해 많은 인사이트를 얻고 있다. HRDer로서 겪고 있는 고민이 비단 한 조직 안에 속해있는 혼자만의 고민이 아니라 서로 다른 환경과 조직에 소속되어 있지만 동일한 직무를 담당하는 또 다른 HRDer도 함께 겪고 있는 고민이라는 사실과 그들의 고민을 통해 도출된 경험을 함께 공유할 수 있다는 점에서 많은 도움과 힘을 얻게 되는 것 같다. 앞으로도 『월간HRD』가 다양한 사례를 소개해주며 HRDer들의 다양한 고민과 경험을 공유하며 ‘함께’의 가치를 느낄 수 있는 소통 매개체가 되어 주었으면 한다.이초롱 포스코ICT 기업시민사무국 프로
-
[T&D SKILLS] 멀리 날리기(Flying Far)
목표 설계를 위한 게임 ‘멀리 날리기(Flying Far)’는 학습자들에게 구체적인 목표 설계의 중요성을 인식시키고, 현실적 목표 설정으로 욕구 실현이 가능하다는 생각을 고취시키며, 구체적 목표 설계와 실현 과정을 경험해보도록 하는 것이 목적이다. 게임을 위해서는 2명-3명의 그룹을 만들 수 있는 인원이 필요하고, 45분이 소요되며, 준비물은 흑판(또는 차트), 종이비행기를 만들 종이, 셀룰로테이프, 종이클립이다. 넓은 공간(실내 또는 실외)에서 게임을 해야 효과적이며 진행절차는 다음과 같다.가. 모든 참가자에게 종이비행기를 만들어 날려보게 한다. 단, 비행기는 1장의 종이를 접어서 만들어야 한다.나. 각자 비행기가 가장 멀리 날아간 경우의 거리를 종이에 기록해두게 한다. 비행거리는 보폭이나 위치가 고정된 물건 등을 이용해서 측정한다. (예, 탁자를 지났다. 액자 밑에 떨어졌다. 등) 비행거리는 반드시 기록해둬야 한다.다. 종이, 셀룰로테이프, 클립 등을 더 이용해서 종이비행기를 만든다면 얼마나 더 멀리 날아갈 것인지 추측하게 한다. 그래야 목표만큼 멀리 종이비행기를 날리거나 적어도 목표에 가깝게 비행기를 날릴 수 있다.라. 개량한 종이비행기의 마지막 비행을 실시하고 그 거리를 흑판이나 차트에 적는다.마. 전체 참가자들을 한 자리에 모으고 한 사람씩 차례대로 다음 질문에 짧게 대답하게 한다.① 당신의 목표가 현실적이었다고 생각합니까?② 개선한 비행기의 비행거리에 만족하십니까?※ 이 게임은 달성 가능한 현실적인 목표의 수립과 개인의 만족도 사이의 관계를 강조하기 위한 것이다.
-
[성문주 부연구위원] HRD에 요구되는 역할과 전략 통찰
전 세계적으로 ‘일의 미래’에 대한 관심이 그 어느 때보다도 뜨겁다. 미래에는 일의 특성과 일하는 방식, 그리고 노동시장의 모습이 어떻게 변화할 것이며, 이에 효과적으로 대응하기 위해 조직에서는 어떤 준비를 해야 할까? 단기적이고 가시적인 성과가 더 중요하게 여겨지는 조직에서 5년 후 혹은 10년 후의 변화를 예측하고 대응전략을 수립하는 것은 우선순위를 두고 다뤄야 할 시급한 과제로 여겨지지 않을 수 있다. 그러나 지금은 급속한 변화가 일어나는 4차 산업혁명 시대이자 포스트 코로나19 시대다. 그러니 조직의 경쟁우위 확보를 위해서는 미래 일의 변화에 적극적으로 대응하기 위한 인적자원개발 측면에서의 중장기적이고 전략적 접근이 필요한 시점이다.4차 산업혁명 시대로 진입하면서 미래에 대한 관심이 더욱 커지고 있다. 초연결, 초융합, 초지능으로 특징지어지는 4차 산업혁명으로의 변화가 가속화되고 있으며, 이에 따라 미래사회의 불확실성이 증대되고 있기 때문이다. 급속한 기술 변화는 우리 사회의 다양한 영역에 영향을 끼치며, 기존 패러다임에 전환을 가져오는 등 근본적인 변화를 수반하기도 한다.기술 변화의 사회경제적 영향과 관련하여 최근 OECD, EU, ILO 같은 국제기구 및 NGO 형태의 연구기관에서는 ‘일의 미래(The Future of Work)’에 관한 연구 혹은 조사 보고서를 통해 일의 특성 및 일하는 방식의 변화에 대한 트렌드를 분석하고 그로써 일의 미래를 예측하고 있다. 이들 보고서는 전 세계적으로 일의 패러다임이 전환될 것으로 전망하며 이에 대응하기 위한 정부 및 조직 차원의 적극적인 정책의 수립과 실행이 필요함을 지적한다. 그렇다면 일의 미래는 구체적으로 어떤 모습으로 전망되며, 이러한 변화에 대응하기 위해 조직의 인적자원개발에는 어떤 역할과 전략이 요구될까?---미래 일의 특성과 일하는 방식의 변화에 관해 이해하기 위해서는 변화를 가져오는 동인(driver)을 살펴봐야 한다. 일의 변화에 영향을 끼치는 동인은 사회적, 기술적, 경제적, 환경적, 정치적 요인으로 구분할 수 있는데, 이 중 몇 가지 핵심동인을 간략하게 분석해보면 다음과 같다.일의 변화에 영향을 끼치는 기술 영역의 핵심동인은 글로벌 노동시장에서 공통적인 추세로 나타나는 디지털 전환, AI 및 로봇의 활용을 들 수 있다. 사회영역의 핵심동인 중 하나는 우리나라의 저출산 현상 및 2025년 초고령사회로의 진입과 이에 따른 생산가능인구 감소를 들 수 있다.다음으로 경제영역의 핵심동인으로는 우리나라의 장기 저성장 추세 및 노동생산성 증가세 둔화 등 구조적인 경기 침체와 이를 극복하기 위한 혁신에의 요구 증가를 들 수 있다. 이러한 핵심동인들은 미래 일과 노동시장 변화에 상호결합된 형태로 영향을 끼치기도 하고, 특정 동인들은 변화에 더 근본적이고 중요한 영향력을 갖기도 한다.이러한 핵심동인과 국제기구 등의 선행연구 내용을 종합하면, 미래에는 조직과 개인 간 관계가 느슨해지고 단기 계약을 통한 프로젝트 기반 인재의 활용이 활성화될 것으로 전망된다. 따라서 많은 경우 개인은 조직 구성원이 아닌 독립된 근로자로 여러 조직의 과업을 순차적 혹은 동시에 수행하며, 생애 동안 다양한 경력을 경험하거나 여러 직업을 가지게 될 것으로 예측된다. 유럽정치전략센터의 『일의 미래: 변화의 시기에 필요한 스킬과 회복탄력성』 보고서(2016년 발간)에서는 이처럼 잦은 경력전환과 독립적, 한시적 근로형태가 미래사회의 ‘뉴노멀’이 될 것이라고 예측했다.일의 미래에 대해 좀 더 세부적으로 이해하기 위해 앞서 제시한 핵심동인을 살펴보면, 먼저 기술 영역에서 디지털 전환은 일의 변화에 중요한 영향을 끼치는 동인이다. 최근 코로나19 팬데믹으로 인해 일터에서 디지털 전환이 급속히 이뤄졌고, 이에 조직 구성원들은 시간적·공간적 제약을 벗어나 업무를 수행할 수 있게 됐으며, 플랫폼을 매개로 하는 디지털 플랫폼 노동자들이 상당 수준 증가했다.또한, 경제적 영역의 핵심동인 및 그 영향을 살펴보면, 산업 및 경제 구조 변화와 시장의 상황 및 고객의 요구 변화를 예측하기 어려워지면서 환경 변화에 민첩하고 유연하게 대응하기 위한 방안으로 단기 계약 형태의 인재활용이 증가할 것이며, 혁신과 집단 창의성 증진을 위해 프로젝트 팀 구성 및 재구조화에 외부 인력을 유연하게 활용할 수 있는 방향으로 변화가 확산될 것이다. 그리고 생산가능인구가 감소하는 상황에서 생산성 향상을 위해 개개인의 다양한 요구에 기반한 역량개발의 중요성이 강조될 것이다.한편, 사회적 영역의 핵심동인과 그 영향에 관해 살펴보면, 인구 고령화로 인해 사람들은 더 오랜 기간 경제활동을 지속하고 더 나은 처우를 받기 위해 경력을 전환하거나 직업을 이동하는 등 경력개발 과정을 주도적으로 실행하며, 지식의 가치가 점점 감소함에 따라 업스킬링, 리스킬링에 적극적으로 참여하고자 할 것이다.다양한 영역에서의 핵심 변화동인의 영향에 대한 위의 논의를 바탕으로 할 때 미래 일의 패러다임 전환 및 노동시장 변화의 흐름과 관련지어 인적자원개발의 변화를 어느 정도 예상해볼 수 있다. 즉, 노동시장에서 개인의 고용가능성 확보가 중요해지면서 경력개발 및 역량개발 계획과 실행에서 조직보다는 개인의 주도성이 강화될 것이며, 개인의 생애라는 장기적인 접근을 바탕으로 역량개발은 경력개발의 한 부분으로 통합적으로 이뤄질 것으로 예상된다. ‘패치워크 커리어’, ‘비선형적 경력 경로’, ‘경력 포트폴리오 구성’ 등 새로운 형태의 경력경로를 선호하는 개인들이 증가할 것으로 전망되기도 한다. 이러한 변화의 상황에서 조직의 인적자원개발에는 어떠한 역할과 전략이 요구되는지 세밀하게 탐색하고, 전략적이고 중장기적인 실행방안을 마련하여 미래 변화에 적극적으로 대응해야 한다."앞으로의 HRD는 개인과 조직의 니즈를 연계해서양쪽의 경쟁력과 성과를 높이는 전략을 수립해야 한다.또한, 일터가 과거와는 판이하게 달라지고 있기에기존의 HRD 활동이 유효한지 반드시 점검해야 한다."기존에는 직원 교육훈련 및 경력개발을 지원하기 위해 조직의 의도와 계획에 더 비중을 두었던(개인의 선호 및 요구가 일정 수준 반영되기는 했지만) 반면, 앞으로는 개개인의 다양한 학습과 경력개발 요구를 충족하는 동시에 인적자원개발의 결과가 조직의 경쟁력 확보 전략 및 성과와 긴밀히 연계될 수 있도록 정교한 제도와 프로그램을 설계할 필요가 있다.이뿐만 아니라 개인의 과업수행 과정과 결과에 큰 영향을 미치는 동기를 향상하고 창의적 문제해결 행동을 촉진시키기 위한 전략 수립 및 효과적인 실행방안의 설계도 필요하다. 과거에 주로 활용되던 직무동기 향상 프로그램이 미래에도 여전히 효과적일지 혹은 기존과는 다른 접근이 필요한지에 대해서도 다양한 자료와 방법들을 활용한 논의가 더욱 필요할 것이다.성문주 부연구위원SK하이닉스(舊 하이닉스반도체) 인사기획팀에서 근무했었고, 미국 조지아대학교에서 학습, 리더십, 조직개발 박사학위를 취득했다. 이후 국회미래연구원 혁신성장 그룹에서 심리자본 및 사회자본 확충, 노동시장 변화와 사회적 이동성 향상, 기업가정신 개발 전략 등에 관한 연구를 수행했다. 현재는 혁신역량 강화를 위한 학습지원 관련 연구를 수행하고 있다.
-
[노치두 팀장] 기본 교육과정과 일터 학습에 집중하자
기업을 둘러싼 경영환경 변화가 크다. 코로나19의 여파는 지속되고 있고, 그에 따라 퇴사 후 구직하지 않는 사람들이 늘어나 ‘대퇴사의 시대’라는 용어까지 생겨났다. 한동안 IT 업계의 연봉 상승 붐을 일으켰던 개발자 부족 현상은 여전하다. 핵심 노동인구 역시 2018년을 기점으로 지속해서 감소하고 있으며 감소세는 더욱 가속화될 예정이다. 인재 구하기가 점점 더 어려워지고 있다.한편, 조직에 합류한 인재들도 조직을 쉽게 떠나고 있다. 지난 5월 통계청에 따르면 신입사원으로 첫 직장에 들어간 인원 중 65.6%가 회사를 떠났다고 하며, 사람인의 조사에 따르면 신규 입사자의 평균 근속기간은 5.2개월, 1년 이내 조기 퇴사자 비율은 28.7%에 달한다고 한다. 구성원들도 오래 다니지 않는다는 말이다. 이렇게 구하기 힘든 인재, 힘들게 뽑은 인재들이 우리 조직에서 꾸준히 근무하면서 성장하고 조직에 기여하는 인재가 되도록 하려면 어떻게 해야 할까?기본 교육과정부터 단단히코로나19 팬데믹 이후 대면 집합교육은 비대면 온라인 교육으로 대체되어 오다가 최근 다시 대면 집합교육이 확대되고 있다. 온라인 비대면 교육의 장점이 있긴 하지만 대면 교육의 효과를 대체하기란 쉽지 않다. IBM 보고서에 따르면 직장에서 교육이 이뤄지지 않을 경우 회사를 떠나겠다는 응답이 64%였던 것에 반해, 교육받은 구성원들은 22%에 불과했다. 직원들에게 기본적인 교육일지라도 적절히 제공된다면 근속률을 높일 수 있다는 말이다.티맥스그룹은 팬데믹으로 축소했던 교육을 확대하고 임직원들을 위한 교육체계를 정비하고 있다. 먼저 신규입사자 과정을 4일 집합과정으로 개편하여, 티맥스그룹 및 조직문화, 비전에 대한 설명을 강화하고 소프트웨어 아키텍처, 시스템 플랫폼 등 기술과 제품에 대한 내용을 보강했다. 미니 워크숍 등을 통해 회사의 비전을 직접 느끼도록 하고 회사의 성장과 함께 개인의 동반성장을 이룰 수 있다는 점을 강조했다. 변경해서 시행한 지 몇 달 되지 않았지만 긍정적인 피드백을 많이 받고 있어 신규입사자의 조직 적응을 돕고 이탈률을 낮출 것으로 기대하고 있다. 연차가 있는 구성원들을 위해서는 그간 진행하지 못했던 직무역량 향상과정과 기술역량 향상과정을 온·오프라인 과정으로 차례로 개발해서 교육체계를 정비할 계획이다. 일터 학습까지 신경 써야업무에 필요한 기본적인 지식을 신규입사자 교육 및 보수 교육 등으로 지원했다면 실제 업무 현장에서 벌어지는 여러 문제를 해결하기 위해서는 일터에서의 학습도 잘 이뤄져야 한다. 널리 알려진 70:20:10 프레임워크가 있다. 이 프레임워크는 남다른 성과를 발휘한 C-Level 리더들에게 물었던 질문, ‘당신의 삶에서 가장 당신을 성장시킨 경험은 무엇입니까?’에 대한 응답에서 나왔다. 대답의 70%가 업무 경험과 일터 학습(on-the-job learning), 20%는 코칭이나 멘토링 같은 다른 사람으로부터의 학습, 마지막 10%는 대면 집합강의나 온라인 강의와 같은 형식학습(formal learning)이라고 했던 것에서 70:20:10 프레임워크가 비롯됐다.티맥스도 일터에서의 무형식 학습 확대를 위해 노력하고 있다. 먼저 기존 멘토링 제도를 개편해서 구성원의 정서적 적응을 돕는 행복 멘토와 업무적 적응을 돕는 성장 멘토로 구분했다. 성장 멘토는 본인의 업무 분야에서 뛰어난 성과를 낸 고성과자 중에서 선정했으며, 이들은 현업에서의 업무 노하우를 전달하며 일을 통한 학습이 이뤄질 수 있도록 지원하는 역할을 주도한다. 다음으로 본부별로는 ‘기술 Talk’를 진행한다. 기술 Talk는 새롭게 개발된 기술이나 제품, 개발 정도를 공유하는 자리로 구성원 상호 간 회사의 기술과 제품에 대해 의견을 주고받으며 학습하는 프로그램이다.HRD는 구성원에게 도움이 되고 조직의 성과에 기여할 수 있어야 한다. 현업에 필요한 과정을 만들고, 일터의 문제해결을 위해 자연스럽게 배우고 적용하는 문화를 제대로 정착시킨다면 구성원의 성장이 일어나고 조직의 성과도 창출되는 선순환 구조가 만들어질 것이다.노치두 티맥스티베로 인사팀 팀장
-
[정다운 매니저] 데이터를 활용한 일하는 방식 변화로부터 시작
2016년 다보스포럼에서 4차 산업혁명이 처음 제시된 이후 독일, 미국, 일본 그리고 중국까지 각국은 제조 경쟁력 제고에 전념하고 있다. IoT, 5G, 클라우드 등의 네트워크 컴퓨팅 기술을 기반으로 센서, 로봇 등의 하드웨어와 인공지능, 빅데이터, 디지털 트윈 등의 소프트웨어 기술을 결합해서 더욱 높은 생산성을 구현하고자 선진 제조기업을 중심으로 스마트팩토리를 구축하는 등 디지털 전환(Digital Transformation, 이하 DX)이 가속되고 있다. 이렇게 DX가 기업 시장을 흔들고 있고, 많은 기업이 시대에 뒤처져서는 안 된다는 압박감과 조바심을 느끼고 있다. 이에 질세라 DX 관련 솔루션 및 데이터 기업들은 엄청난 마케팅으로 기업들의 조바심에 불을 지피고 있다. 인공지능과 빅데이터 등을 언급하며 자기네 솔루션을 도입하지 않으면 경쟁에서 뒤처질 수 있다고 말한다. 그 가운데에는 기술이 있다. 그런데 기업의 중요한 구성 요소인 사람과 프로세스를 빼고 단순히 기술만 가지고 DX를 얘기할 수 있을까?DX에서 성공했다고 시장에서 입증된 사례를 보게 되면 기술도 중요하지만 무엇보다 구성원들의 디지털에 대한 인식, 조직문화의 변화가 더 중요했다. 기술의 도입보다 기술을 활용하는 사람과 조직의 문제에 집중할 때 DX는 성공할 수 있었다. 구성원들의 디지털 활용 역량을 높이고 기술을 바라보는 시각과 일하는 방식 등을 새롭게 디자인하는 등 DX는 그동안 일했던 방식을 버리고 이를 새롭게 바꾸는 것으로 시작됐다. 한마디로 DX는 새로운 비즈니스로의 설계와 전환을 이루어 나가는 기나긴 여정이라고 할 수 있다.GS EPS도 시대적 변화에 맞서 DX 로드맵을 수립했고, 그에 맞춰 새로운 비즈니스에 도전하고자 Smart Plant/Office/People 영역에서 여러 활동을 진행 중이다. 특히 Smart People 영역에서 구성원들의 디지털에 대한 인식, 조직문화의 변화를 위해 DX Mindset 함양 기본과정을 실시하여 회사의 DX 방향성과 가치, 변화의 필요성 등을 전달했고, 구성원들이 공감하고 체화할 수 있도록 단계별 과정을 밟아가고 있다. 그리고 올해는 구성원들의 데이터 리터러시(Data Literacy) 강화에 집중하고 있다. 데이터 리터러시란 데이터를 맥락에 맞게 이해/획득/판단/소통하는 역량을 말한다. 각자의 업무에서 문제를 해결하거나 의사결정에 필요한 상황에서 데이터를 활용하여 보다 신속하고 정확하게 업무를 처리하기 위해 회사는 데이터 기반 일하는 방식의 변화를 강조하고 있다. 그런 의미에서 『월간HRD』 8월호의 「HRD EVALUATION」에서 언급된 데이터 주도(Data-driven) 평가와 「HR Analytics」에서 언급된 내용에 100% 공감한다. 이제 회사의 모든 영역에서 데이터를 빼놓고 얘기할 수 없는 시대가 됐다. 이러한 변화의 흐름을 읽으며 GS EPS는 다양한 데이터 관련 교육 프로그램을 운영하고 있고, 데이터 리터러시 강화를 위해 데이터 수집 및 통계 분석과 같은 기술적인 내용뿐만 아니라 ‘데이터를 어떤 관점에서 접근하여 해석할 것인가’, ‘데이터를 활용하여 얻을 수 있는 통찰력은 무엇인가’ 등 인문학적 관점에서도 구성원들과 소통하고 있다. 또한, 다양한 산업에서의 DX 성공/실패 사례를 공유하며, 내부 데이터를 활용한 실습을 통해 구성원들의 공감도와 인식도를 높이고 있다. 궁극적으로는 각자의 업무에 적용하여 크고 작은 Pain Point를 해결하기 위한 수단으로 데이터 리터러시를 강조하고 있다.기업의 HRD 담당자들은 회사의 DX 전략과 연계하여 어떻게 구성원들의 역량을 강화시켜야 하는지 많은 고민을 하고 있을 것이다. 같은 고민을 했던 HRDer로서 느낀 점이 있다면 모두가 DX 전문가, 데이터 분석 전문가가 될 필요는 없지만, 시대가 변화함에 따라 사람도 변해야 하고 그 변화 속에서 데이터를 읽고 쓰는 최소한의 능력을 갖춘다면 내가 보는 세상의 한계가 더욱 커질 것이라는 것이다. 그러니 앞으로 『월간HRD』가 많은 HRD 담당자가 고민을 해결할 수 있도록 다양하고 실질적인 DX 관련 사례들을 소개해주기를 바란다.정다운 GS EPS 변화혁신팀 매니저
-
[김주수 부사장] 포지션 프로파일에서 시작하라
승계계획은 종종 단발성 이벤트로 취급받는다. 실제로 CEO 승계는 드물게 발생한다. 그렇다고 ‘한번’만 일어나진 않는다. 임원과 팀장 포지션 승계는 더 자주 일어난다. 중도사퇴, 건강악화, 우발적 사건이 발생하면 승계주기도 짧아진다. 기업이 존속하는 한 승계는 계속 발생하기 때문에 지속 가능한 프로세스를 만드는 것이 중요하다.지속성을 유지하기 위한 승계계획은 승계 수요관리와 공급관리 두 측면으로 나뉜다. 승계 수요관리는 어떤 자리(Position)를 대상으로 승계 프로그램을 운영할지 고민하는 활동이며 승계 공급관리는 누구(People)를 승계 포지션에 보임시킬지에 관한 활동이다. 승계관리는 수요-공급 활동을 오가며, 포지션과 후보자 간의 적합성을 높이는 메커니즘으로 작동한다.---승계관리 포지션 선정(Identification)승계관리 프로세스의 첫 단계는 어떤 자리를 대상으로 승계 프로그램을 운영할지 결정하는 일이다. 보편적으로 조직도에서 중요 직책인 CEO와 임원 포지션을 승계관리 대상으로 선정하며 중요도에 따라 팀장 포지션까지 확대하기도 한다. 이런 접근은 현시점에서 승계 후보자를 준비한다는 측면에서 유용하지만 조직도는 언제든 변할 수 있다. 조직도가 변하면 승계관리 포지션도 매번 다시 정의해야 하는 번거로움이 있다.지속가능한 승계관리를 감안하면 리더십 파이프라인 설정 방식이 더 적절하다. 리더십 파이프라인이란 구성원이 중간 리더를 거쳐 최상위 리더(CEO)까지 올라가는 일련의 성장체계를 말한다. 리더십 파이프라인 설정 시에는 조직구조, 직급 단계, 성장 경로, 역할범위 등을 종합적으로 고려한다. 가장 중요하게는 조직 내 ‘수직적 역할 변화’에 초점을 둔다. 국내 기업은 대체적으로 직책단계와 밀접하게 연계된 파이프라인을 설정하는 편이며, 글로벌 해외기업은 국가/지역별 영향력을 감안하여 리더십 파이프라인을 정의한다.승계 포지션 요건 정의(Requirements)승계관리 포지션이 결정되면 해당 포지션에 필요한 요건을 정의한다. 요건 정의 시 초점은 역할과 역량의 ‘변화’다. 팀 리더에서 사업본부 리더로 성장하는 경우를 생각해보자. 팀 리더의 핵심 역할은 팀 성과목표 달성이며 업무코칭, 인재육성, 성과관리 역량이 필요하다. 사업본부 리더로 성장하면 핵심 역할은 사업 경쟁우위 창출로 변한다. 성과관리는 여전히 강조되지만 업무코칭의 중요성은 줄어든다. 추가적으로 사업추진력과 같은 새로운 역량이 요구된다.역할과 역량의 정의만으로도 승계 프로그램 운영이 가능하지만, 포지션 프로파일을 구성하는 것이 승계관리에 있어 보다 유용하다. 포지션 프로파일에는 승계 포지션에 대한 다양한 정보를 담는다. 역할과 책임, 요구경력, 요구역량, 외국어 수준, 학력/전공, 보고 라인, 미래 변화사항 등이 상세하게 기술된다.승계후보군 선별(Selection)승계 공급활동의 첫 단계는 적임자를 선별하는 일이다. 향후 승계 포지션을 잘 수행할지, 리더십을 효과적으로 발휘할지 판단하는 게 핵심이다. 즉, 현재가 아닌 미래 잠재력에 집중한다. 검증할 예비 후보자가 많은 경우에는 정량적 기준으로 1차 선별을 한다. 인사고과가 일정 점수 이상인 구성원만 걸러내는 식이다. 이런 선별 방식은 이미 보유하고 있는 명확한 데이터를 활용하는 장점이 있다. 반면 과거 데이터를 활용하는 방식이기 때문에 미래 잠재력을 예측하는데 충분치 않다는 한계가 있다.최근에는 다면진단, 잠재역량 인터뷰, 시뮬레이션 과제 등 다양한 선별도구를 활용해 미래 잠재력 예측 가능성을 높이려는 기업이 늘고 있다. 다면진단은 예비 후보자가 승계 포지션을 잘 수행할 수 있을지에 대해 상사, 동료, 부하 등 다양한 이해관계자로부터 의견을 받는 방식이다. 시뮬레이션 과제는 승계 포지션에서 맞닥뜨릴 가상과제를 해결하는 과정을 테스트한다. 이러한 선별 도구들은 입체적인 진단으로 신뢰성을 높이지만, 도구의 개발/운영에 많은 비용과 시간이 발생하는 단점이 있다."육성은 승계 프로그램의 마지막 단계에 위치한다.구체적으로 일을 통해 경험적 역량을 배양하고,타인과의 관계 맺기를 통해 통찰력을 습득하며,여러 교육 프로그램을 이수하도록 하는 방식이 있다."승계후보군 육성승계 프로그램의 마지막 단계는 선별된 후보자를 승계 포지션에 적합한 인물로 육성하는 활동이다. 일을 통한 육성, 관계를 통한 육성, 교육을 통한 육성으로 구분된다.첫째, 일을 통한 육성에서는 실제 업무활동을 통해 요구되는 경험적 역량을 배양한다. 승계 후보자를 전문 분야뿐만 아니라 생소한 영역으로 배치시키는데, 이를 의도적 CDP라고 부른다. 폭넓은 시각과 통찰력을 배양하기 위함이다. 중요한 프로젝트에 투입하는 방식도 활용하며 이는 프로젝트 주제 관련 전문성을 집중 습득하는 데 효과적이다. 또한, 공식적 이동배치를 하지 않고 임시로 상위 포지션을 맡기기도 한다. 이를 통해 점점 의사결정, 성과책임, 성공경험을 늘려가도록 한다.둘째, 관계를 통한 육성을 보면 승계 후보자 혼자만으로 갖추기 어려운 육성 영역은 타인과의 상호작용을 통해 보완한다. 코칭, 멘토링, 경영진 노출, 동료 네트워킹 등을 활용한다. 코칭은 승계 후보자와 코치가 정기적으로 관심 이슈를 공유하고 지속적 개선활동을 해나가는 것이다. 일반적으로 외부의 전문 코치를 활용한다. 멘토링은 멘토-멘티(승계 후보자) 간의 장기적 관계를 기반으로 멘토가 자신의 지식과 경험을 전수한다. ‘리더에 의한 리더 육성’을 목적으로 현직 리더가 주도적으로 멘토로 참여한다.셋째, 교육을 통한 육성은 일과 관계를 통한 육성 외의 방식이다. 승계 수요활동에서 정의한 필요역량을 강화할 수 있는 프로그램을 제공한다. 상위 승계 포지션일수록 일반적 경영관리 보다는 실제 비즈니스 이슈에 초점을 둔 교육 프로그램을 운영한다. 교육방식은 직접 경험하는 학습을 통해 교육의 효과성을 높이고 있다. ‘리더에 의한 리더 육성’이 강조되면서 현직 CEO나 상위 리더가 교육을 진행하는 경우도 늘고 있다.조직은 지속적으로 성장 과정을 거치는 유기체로 볼 수 있다. 유기체는 내/외부 동력을 이용해 지속성을 유지한다. 그렇기에 건강한 승계는 조직에 지속적 생명력을 불어넣는 핵심 동력이 된다. 그러나 단발성 ‘승계 이벤트’는 일회성 임시 동력밖에 되지 않는다. 정리하면 지속적 승계계획 수립과 건강한 승계 프로그램 운영이 기업 지속성장의 비결이다.
-
[이미연 SSG닷컴 상무] HRD 기능의 확장성, 유연성, 전문성 제고
“모든 구성원이 자율, 존중, 배려가 숨 쉬는 환경 속에서 일, 소통, 학습에 집중해서 성장하고 성과를 내는 토대를 만들고 싶습니다.”SSG닷컴은 역동적이고 변화가 매우 빠른 이커머스 플랫폼 업계의 흐름에 맞춰 인사제도와 조직문화 개선에 전념하고 있다. 올해 상반기에 선포된 ‘SSG DNA: 우리의 일하는 방식’과 올해 초에 시행된 완전자율책임근무제가 대표적이다. SSG닷컴은 두 가지 굵직한 변화를 축으로 인재상 세밀화, 역량 프레임워크 구축, 성장지원제도 고도화, 리더의 상시 성과코칭 역량 개발 등에 매진하고자 한다. HR 차원에서 거대한 변화가 예상되는 만큼 『월간HRD』는 이미연 SSG닷컴 인재개발담당 상무와 만나 일문일답을 나눠봤다.상무님 소개와 함께 SSG닷컴의 HR 조직은 어떻게 구성되어 있는지 말씀 부탁드린다.HR 업무와의 연관성을 중심으로 말씀드리겠다. 20여년 동안 듀폰코리아, 한국MSD, 이베이코리아 등을 거치면서 글로벌 HR의 CoE(Center of Expertise) 조직에서 조직개발(조직 효과성 진단 및 조직문화 변화관리), 리더십 및 핵심인재 양성, 성과제도 기획 및 HRBP 업무를 담당했다. SSG닷컴에는 2020년에 합류했다. 다음으로 SSG닷컴의 HR 조직을 소개하면 HR Lab 담당과 인재개발담당으로 나눠져 있다. HR Lab 담당에는 인사운영팀(조직개편/성과평가 & 승격), 노사협력팀(보상/복리후생/노사관리), 총무팀이 있다. 인재개발담당에는 인재영입팀(인력운용계획/채용 브랜딩/채용/Developer Relations), 인재육성팀(리더십 개발/성장지원제도 운영), 조직개발팀(조직문화 정립 & 내재화/변화관리)이 있다. 저는 인재개발담당 상무로서 인사제도 개편, 조직문화 구축 및 진단, 역량체계 고도화 등의 업무를 수행하고 있다.---올해 SSG닷컴의 HR 현안은 무엇이었으며, 현재까지 어떤 활동이 이뤄지고 있는가.이커머스 플랫폼 업계는 역동적이고 변화가 매우 빠르다. 더욱이 SSG닷컴은 2019년에 단독법인이 됐다. 그런 만큼 조직문화 및 인사제도 개선이 이슈이기에 작년부터 리텐션 보너스, 스톡옵션 및 직무별 보상수준 강화 등을 통해 보상제도를 다양화/유연화했다. 또한, ‘오픈톡’이라는 경영진과 구성원과의 소통채널 개설을 시작으로 경영현황 및 전략방향을 조직 구성원에게 정확하고 빠르게 알리며 그들과 공감대를 형성하는 데 집중했다. 조직문화와 관련해서는 올해 상반기에 ‘SSG DNA: 우리의 일하는 방식’을 선포했다. 지금은 SSG DNA에 기반해서 역량 프레임워크를 구축 중이며 내년에는 성과평가 및 승격제도에 반영할 예정이다. 다음으로 인사제도에서는 내년부터 과정 중심 성과제도(S-PDP)로의 변화가 있을 것이다. 말씀드린 제도는 고과등급이라는 ‘결과’를 산출하는 것보다 업무수행에서의 성과향상 및 역량개발이라는 ‘과정’에 집중한다. 즉 성과관리가 아닌 ‘성과개발’이다. 그래서 리더들에게 구성원이 성과를 내는 과정에서의 상시코칭을 강조하고 또 교육하고 있다."SSG닷컴은 고과등급이라는 '결과'보다는업무수행에서의 성과향상 및 역량개발이라는'과정'에 집중할 계획이다."‘SSG DNA: 우리의 일하는 방식’에 관해 소개해달라.8가지다. 첫째는 Customer Focus(고객 중심)이며 고객이 원하는 최고의 경험을 만들어내자는 뜻이다. 둘째는 Bold Move(대담한 도전)로써 현재에 만족하지 않고 도전해서 판을 바꿀 수 있는 변화를 만들자는 의미다. 셋째는 Autonomy at Work(주도적 몰입)로 자율과 책임에 기반해서 성과를 내자는 키워드다. 넷째는 Organic Collaboration(유기적인 협업)이며 원 팀 , 원컴퍼니의 마인드로 공동의 목표를 달성하자는 메시지가 담겼다. 다섯째는 Speedy Execution(빠른 실행)이며 문제의 본질에 집중하고 빠르게 실행하자는 뜻이다. 여섯째는 Open Discussion(자유로운 토론)으로 더 나은 결과를 위해 열정적으로 토론하고, 진심으로 받아들이자는 의미다. 일곱째는 Developmental Feedback(발전적 피드백)으로 피드백을 통해 함께 성장하고자 한다. 여덟째는 SSG Pride로 SSG 구성원으로서 자부심을 가지고 우리 사회를 위한 가치를 만들자는 다짐이다. 소개한 SSG DNA는 고객에게 ‘믿고 사는 즐거움’이라는 가치를 지속해서 제공하기 위한 우리의 방향성이며 구성원에게 필요한 미래역량을 담고 있다. 실제 ‘고객이 원하는 경험을 위해 현재에 도전하는 인재’, ‘열린 마음으로 협업하며 성과를 만들어가는 인재’, ‘스스로에게 높은 기준을 가지고 주도적으로 성장하는 인재’라는 우리의 인재상을 보면 SSG DNA가 녹아 있다.이번에는 구성원 역량개발을 위해 어떤 제도적, 교육적 활동이 이뤄지고 있는지 듣고 싶다.먼저 성장지원제도를 소개하겠다. 개인적으로 과거와 같은 회사 주도의 역량개발 시스템은 이제 외부 경영환경 변화에 따라 발생하는 니즈에 대응할 수 없다고 본다. 따라서 회사 주도의 HRD 프로그램은 리더십, 조직문화 내재화, 필수법정교육 등에 한정했고, 이외에는 구성원들이 자신의 성장 니즈에 맞게 스스로 역량개발을 위한 계획과 활동을 디자인하고, 조직은 그에 맞춰 지원하는 시스템을 만들었다. 다음으로 리더의 상시 성과코칭 역량 개발에 집중하고 있다. 구성원이 ‘내가 의미 있는 일을 하고 있다’ 혹은 ‘앞으로 지금의 직무나 역할에서 더욱 성장할 수 있다’라고 느끼게 해주는 1차적 접점은 리더인 직속상사다. 직속상사의 상시 성과코칭 역량이 업무에 대한 몰입, 성과향상, 역량개발, 리텐션이라는 결과물의 원천이다."직속상사의 상시 성과코칭 역량이야말로구성원이 업무에 몰입하고 만들고,그로써 성과를 높이고 역량을 개발하며,조직에 오래 머물도록 하는 결과물의 원천이다."경영환경의 급진적 변화에 따라 HR 담당자들의 전문성도 중요해지고 있다. 관련해서 상무님은 어떤 노력을 기울이고 있는지 궁금하다.HR 담당자들끼리의 원활한 교류를 도우며 팀 사이의 경계가 사라지도록 하고 있다. 대표적인 사례가 SSG DNA TF,역량평가 TF, 성과제도 개편 TF 등이다. HR 프로젝트를 중심으로 그 프로젝트에 역량과 관심이 있는 HR 담당자들이 팀이나 소속에 관계 없이 팀을 이뤄서 애자일하게 ‘in & out’을 하며 일하도록 하고 있다. 이러한 ‘크로스 워크’는 자발적 협업을 통한 시너지 효과를 일으킬 것이며, HR 담당자들이 폭넓은 시야를 갖추고 큰 그림을 그리도록 하는 데 도움을 줄 것이다. 또한, 저는 회사의 경영 상황, 조직상황 등 HR 담당자들에게 시사점을 줄 수 있는 정보는 최대한 적시에 공유하고 있다. 그래야만 양질의 HR 서비스나 Practice를 설계할 수 있기 때문이다."향후 HR 트렌드의 중심은Holacracy(자율조직 ) , Diversity and Inclusion(다양성과 포용성),그리고 Camaraderie(유대감)가 될 것으로 전망된다."마지막으로 앞으로의 HR 트렌드를 전망해달라. 상무님의 목표도 말씀해주시면 감사하겠다.Holacracy(자율조직 ) , Diversity and Inclusion(다양성과 포용성), Camaraderie(유대감)이 강조될 것으로본다. 언급한 세 가지 개념은 일맥상통한다. Holacracy는 모든 구성원이 자율적으로 책임감을 발휘하며 일하는 조직이다. 과거에 이미 제시됐고, 회사에의 충성보다 자아실현을 중시하는 젊은 세대의 성향과도 일치한다. 다양성과 포용성은 자율성이 강해질 경우 팽배해질 수 있는 개인주의 혹은 특정 구성원이나 집단에 대한 배척을 막아줄 것이다. 그리고 유대감은 긍정적인 소속감이다. 곁에서 일한다고 유대감이 만들어지는 것이 아니며 다른 곳에 있어도 어떤 조직에서, 누구와 함께 일하느냐에 따라 유대감이 형성되거나 그렇지 않을 수 있다. 리더십과 소통이 언제나 중요한 이유다. 마지막으로 제 목표는 HR 담당자들은 물론 모든 구성원이 자율, 존중, 배려가 숨 쉬는 환경 속에서 일, 소통, 학습에 집중해서 성장하고 성과를 내는 토대를 만들어 주는 것이다. 그러니 어떤 HR 프로그램과 액션이 필요한지, 그것을 설계하고 실천하기 위해 어떤 변화관리가 요구되는지 파악하는 일에 전력을 다할 것이다.
-
[LG전자 SW역량강화팀] 그룹 SW인재 역량강화 컨트롤타워
LG전자 SW역량강화팀LG전자 CTO 산하에 있으며 2010년 신설됐다. LG그룹 소프트웨어 개발자들의 역량을 글로벌 최고 수준으로 끌어올리는 역할을 수행하고 있다. 소프트웨어 산업이 지속해서 변화, 성장, 발전하는 가운데 인사기획부터 채용, 교육, 평가까지의 과정을 책임지며 소프트웨어 개발자 확보와 육성에 모든 역량을 집중하고 있다. 팀 구성원 대부분이 개발자 출신이라는 점은 큰 경쟁력이다. LG전자는 물론 LG그룹의 소프트웨어 개발자들이 지금 일하고 있는 회사가 ‘자신의 역량을 끌어올리고, 만족감을 느끼며 성장할 수 있는 곳’이라고 인식하도록 학습 차원에서의 니즈와 현장에 필요한 교육을 면밀하게 파악하며 양질의 역량강화 프로그램을 제공하기 위해 새로운 시도와 연구를 이어가고 있다.IT 기술의 빠른 발전으로 인해 많은 기업이 소프트웨어 경쟁력 확보를 위해 다양한 노력을 경주하고 있다. IT 개발자 확보 전쟁만 봐도 실감할 수 있다. 이러한 환경에서 LG그룹의 소프트웨어 경쟁력을 높이는 것이 LG전자 SW역량강화팀의 현안이다.SW역량강화팀은 LG전자의 테크놀로지를 총괄하는 CTO 산하에 있으며, 하드웨어 중심의 기존 비즈니스 한계를 극복하고, 소프트웨어 역량을 끌어올리고자 신설됐다. 팀의 미션을 달성하기 위해 SW역량강화팀은 소프트웨어 개발자 채용과 교육, 평가까지 전반적인 SW HR 프로세스를 주관하고 있다. 구체적으로는 역량평가, 기술교육, 코드잼, 해외 대학 파견 등의 다채로운 활동을 통해 LG그룹의 성장 가능성을 높여가고 있다.---"LG전자 SW역량강화팀은 소프트웨어 개발자와 관련해서채용과 교육, 평가 등 전반적인 HR 프로세스를 주관하며LG그룹의 미래 경쟁력 제고에 전념하고 있다."SW역량강화팀의 대표적인 활동으로는 소프트웨어 프로그래밍역량 인증시험, 기술교육, SW 전문가 제도를 꼽을 수 있다. 먼저 소프트웨어 프로그래밍역량 인증시험은 소프트웨어 개발자의 역량을 정량적, 객관적으로 파악하기 위한 코딩시험이다. SW역량강화팀은 기업에서 원하는 인재를 선별하는 기준에 의거해서 직접 인증시험을 기획하고 문제를 출제하고 있다. 이 시험은 채용에서 필수적으로 거쳐야 하는 과정이며, 재직자가 개발직군에서 경쟁력을 높이거나 진급시험에 참여할 때도 활용된다. 다음으로 SW역량강화팀은 신입개발자에게 양질의 기술교육을 제공한다. 교육의 목표는 학습자가 SW 기본역량을 갖추도록 하는 것이며, 특정 프로젝트를 제시하면 학습자가 그것을 해결하고 최종 결과물을 제출하는 형식으로 이뤄진다. SW역량강화팀은 기술교육 과정과 결과를 세밀하게 확인해서 시사점을 찾아내고 이후 더 나은 방향으로 교육을 재설계하고 있다. 한편 재직자에게는 본부별로 학습자가 필요로 하는 역량이 무엇인지 심도 있게 분석해서 맞춤형 교육을 제공하고 있다. 또한, SW역량강화팀은 꾸준히 SW 전문가 제도를 운영하며 미래 SW인재들을 해외의 대학들에 파견하고 있다. 대표적으로 미국의 카네기멜론대학교와 뉴욕대학교, 캐나다의 토론토대학교 등과 협력해 소프트웨어 설계 역량을 높이기 위한 아키텍트(Architect), 소프트웨어 보안 역량을 강화하는 보안전문가(Security Specialist) 교육과정이 있다. 프로세스를 보면 국내에서 사전교육을 받고, 해외로 나가서 5주-6주 동안 대학원 석사과정에 참여하며 프로젝트를 완료해야 한다. 이를 통해 새로운 장소에서 새로운 교수자와 소통하고 학습하며 개인의 역량도 높이고, 경력도 풍성하게 만들며 성장할 수 있다. 여러 활동을 소개한 이후 류창한 LG전자 SW역량강화팀 팀장은 팀의 방향성에 대해 다음과 같이 설명했다.“우리는 소프트웨어 개발자들의 역량개발에 가장 영향을 주는 요인이 무엇인지 설문조사를 시행했습니다. 그 결과 함께 일하는 동료가 1순위로 뽑혔습니다. 업무를 수행하며 여러 문제에 당면했을 때 동료에게 받는 조언과 피드백으로 그 문제를 해결할 수 있기 때문이죠. 이를 통해 교육 제공에만 집중할 것이 아니라 교육의 효과성을 분석해야 하며, 하나의 교육프로그램을 운영하더라도 달성해야 하는 목적과 높일 수 있는 역량을 제대로 담아내는 것이 핵심이라는 점을 깨닫게 됐습니다. 이런 맥락에서 기존의 SW교육팀이라는 명칭도 SW역량강화팀으로 바뀌게 되었습니다. 현재 우리는 SW와 HR을 아우르는 연구·개발에 집중하고 있으며 학습자에게 꼭 필요한 도움을 주는 콘텐츠들을 개발하고 있습니다. 이제 HR 기능도 R&D부서와 같이 연구·개발력을 높여야 합니다.”그런가 하면 SW역량강화팀은 팬데믹으로 인해 작년부터 해외 대학교 파견과정을 테헤란로에 위치한 공유오피스에서 진행했다. 이는 MZ세대가 바라는 새로운 학습경험을 제공하기 위한 시도라고 할 수 있다. 관련해서 류 팀장은 “구성원의 니즈를 간파해서 대응하고 관리할 수 있는 전문성을 가지는 것이 HRD 담당자의 역할이며, 그렇기에 HRD 콘텐츠는 계속 변화할 수밖에 없습니다.”라고 진단했다. 아울러 그는 인재육성과 조직문화보다 인사기획에 집중하는 기업이 여전히 많다며 “사람은 기계가 아니고 지금은 불확실성이 높은 시대인 만큼 구성원이 창의적인 역량을 발휘할 수 있도록 관리보다는 육성에 집중해야 합니다.”라고 말했다. 이는 기업에서 HRD 기능이 점차 확대돼야 하는 이유이기도 하다.현시대의 젊은 인재들은 자신의 커리어와 성장에 도움이 되는 직장을 원한다. 기업 역시 성장과 학습에의 열망을 가진 인재를 중심으로 여러 시도를 거듭하며 새로운 경쟁력을 갖춰야 하는 상황이다. 이러한 트렌드를 읽고 있는 LG전자 SW역량강화팀인 만큼 HRD 기능이 회사를 ‘자신의 역량을 끌어올리고, 만족감을 느끼며 성장할 수 있는 곳’으로 만들기 위해 무엇을 해야 하는지 모범사례를 만들어주길 기대한다.