PRACTICE

사례연구법(Case Study)에 관해 어떤 사람은 ‘사례는 ~~라야 한다’, ‘지도방법은 모름지기 이러저러해야 한다’, ‘사례연구법에는 일정한 프레임워크가 있어야 한다’라고 말한다. 그러나 사례연구법의 1인자라고 할 수 있는 A.S. Dewing 교수는 ‘사례연구법은 한 낱개로서 계속해서 변하는 환경 속에서 새롭게 생겨나는 문제에 대처하게 한다’라고 기술하고 있다. 예컨대 사례연구법 자체가 변화무쌍한 것이다. 따라서 사례연구법은 어떤 교육훈련에서 사용하는가에 따라 전혀 다른 것이 되고, 리더가 어디에 중점을 두고 지도하는가에 따라 전혀 색다른 것이 되며, 어떤 사례를 사용하는가에 따라서 분위기가 바뀐다."사례연구법은 그 자체로 변화무쌍하며실무에 기반하는 만큼 판단력과 응용력을 높여준다.또한, 집단토의법과 연계해서 진행되기에생각과 행동의 문제점 파악과 개선에도 효과적이다."---사례연구의 개념과 사례연구법의 효과사례는 특정한 사실을 기술한 것이며, 무슨 묘책을 강구하든가, 어떤 의사결정을 하지 않으면 곤란한 문제를 내포하고 있다. 여기에서 문제는 한눈에 파악할 수 있는 단편적인 것이 아니라 여러 요인이 얽히고설켜 있기 때문에 본질을 파악하는 데는 상당한 난점이 수반된다. 따라서 사례연구는 사례로 기술되어 있는 현상이나 징후에서 문제의 구조를 명백히 밝혀내고, 그 문제 중 핵심적인 문제점을 찾아내서 해결하기 위한 대책과 방법을 강구하는 것이다. 그저 원리와 원칙을 어떻게 적용하는지가 아니라 더욱 현실적으로 ‘어떻게 하는가’를 연구하는 것이다. 사례연구법으로 얻을 수 있는 효과는 다음과 같다.첫째, 실무적인 연구를 할 수 있다. 그러니 문제해결에 필요한 데이터나 세부적인 상황에 지나치게 집중하지 않고 문제 그대로를 갖고 해결책을 강구하거나 여러 복잡한 조건이나 요인이 서로 작용하는 문제를 분석하는 등 실무적인 공부가 필요하다. 둘째, 판단력이나 응용력을 증진시킬 수 있다. 기초적인 원리나 원칙을 맹목적으로 암기해서 학습하는 것이 아니라 그것을 객관적인 현실에 맞춘 다음 합당하게 판단하고 응용하는 능력을 키울 수 있다. 셋째, 연수나 연구를 자주적이고 적극적으로 할 수 있다. 전통적인 강의형 교육은 그 내용이 추상적일 때가 많고, 수강자는 수동적으로 변모할 수 있으며, 때때로 따분함과 지루함을 줄 수 있다. 반면 사례연구법은 자주적이고 적극적인 학습이 가능하다. 특히 상당한 지식, 경험, 능력을 지닌 사람에게 사례연구법은 가장 바람직한 방법이다. 넷째, 상호작용 원리에 따라 자기의 생각이나 행동에 잘못된 것이 있으면 이것을 스스로 깨닫고 반성하며 바람직한 태도를 갖추게 된다.사례연구 진행방법사례연구는 Case 혹은 전개 방식에 따라 상당한 차이가 있다. 크게 살펴보면 7단계가 있는데 일부는 생략되거나 역순일 때도 있다.1단계는 ‘도입과 사례 제시’다. 사례연구를 시작하기에 앞서 무엇을 어떻게 연구하는지 설명한다. 어떤 경우에는 짧은 Case로 사례연구 연습을 시킨 다음 본격적인 Case를 제시할 때도 있다. 제시방법으로는 Harvard 방식이라고 하는 사례를 보면 일시에 인쇄물로 제시하는데 여기에 준거하는 경우가 대단히 많다. 그러나 Case 자료의 일부를 약간 제시하거나, 참여자나 그 집단 내의 구성원들에게 역할을 부과하는 형태로 제시하거나, 구두나 슬라이드나 혹은 필름 등으로 제시할 때도 있다.2단계는 ‘사례와 사실 인정’이다. 사례연구에서 가장 조심해야 하는 것 중 하나는 사례를 여러 번 읽은 다음 속단하는 점이다. 사례 속에는 얼핏 보면 하찮게 생각되는 것이 뜻밖에 중요한 의미를 갖는 경우가 상당하다. 특히 문장으로 기술된 Case는 자료가 부족한 경우가 많아서 집단토의를 통해 사실을 추정해야 한다. 또한, 교육생이 자기 멋대로 해석해서 새로운 사실을 창작하지 않도록 지도해야 한다. 흔히 ‘이 문장은 이렇게 해석하기로 합의합시다’, ‘이 인물의 성격이나 역할은 일단 이렇게 결정합시다’라고 자기 멋대로 날조하는 것이다. 이때 리더는 ‘제시한 사례의 범위 내에서 도출된 사실을 인정하기 바랍니다’라고 지도해야 한다.3단계는 ‘여러 문제점 발견’이다. 사례 속에는 여러 문제가 중첩·교착되어 존재하며 베일(veil)에 가려져 있다. 따라서 하나하나의 사실을 신중히 결합해서 생각해야 한다. 3단계에서도 집단토의를 활용하는 편이 효과적이다. 문제점을 찾는데는 보통 다음과 같은 방법이 쓰인다. 첫째, 통상적인 방법으로 사례의 세부 문제점들을 하나도 빠짐없이 총망라해서 기술한다. 둘째, 사례의 내용을 시간의 흐름에 따라 쫓아가 보면 어느 시점에서는 간과했지만 다음 시간대에서 문제점이라는 것을 발견하게 된다. 셋째, 사례에서는 입장이나 처지가 각기 다른 인물이 많이 등장하는 만큼 그들의 입장이나 주장을 정리해보면 문제점을 가려낼 수 있다.4단계는 ‘핵심적인 문제점 발견’이다. 깊은 곳에 숨어있던 문제점들은 대소, 경중, 복잡성, 긴급성 등이 각양각색이다. 그러나 분명 가장 중요한 것이 있을 것이다. 예컨대 ‘이것만 해결되면 만사가 바람직해질 것이다’라고 여겨지는 문제점이다. 이것을 ‘핵심적인 문제점’이라고 한다. 이 단계에서도 집단토의로 진행할 때가 많다.5단계는 ‘가능한 해결책 열거’다. 핵심적 문제점 해결에는 여러 Approach(접근방법)가 있을 것이다. 이 단계에서는 사례연구를 단지 분석하거나 검토하는 데 그치지 말고 실행 가능성을 생각하고 그것을 실행에 옮긴다는 마음가짐으로 해결책을 강구하도록 지시해야 한다. 6단계는 ‘최선의 안 선정(의사결정)’이다. 여러 해결안을 정합성, 가능성(타당성), 경제성(수락성)이라는 기준에 따라 비교·검토하고 실행의 효과성도 생각해서 어느 해결안이 가장 적당한지 결정한다. 이 단계에서는 ‘5W1H 차원에서의 해결안 구체화’가 핵심이다. 예컨대 ‘언제’, ‘누가’, ‘어디서’, ‘어떻게’, ‘왜’, ‘무엇을’이 명확하도록 지도해야 한다. 7단계는 ‘피드백’이다. 사례연구를 6단계에서 끝내면 가장 중요한 단계를 밟지 않고 뛰어넘는 꼴이다. 피드백이 이뤄져야만 비로소 사례연구를 공부했다고 할 수 있다.최근에는 집단토의 내용이나 분석법, 해결안의 질적 수준과 같은 ‘내용적 측면(Content)’보다 집단 구성원의 심리적 측면이나 집단 내에서 역할을 발휘하는 방법으로서의 태도나 행동, 나아가 다른 구성원과의 바람직한 상호작용 등 ‘개인이나 집단의 동태적 움직임(Dynamic Process)’에 중점을 두고 사례연구를 체험학습적으로 전개하는 방법도 많이 활용된다. 빙산으로 비유하면 눈에 보이는 부분이 Content, 바다 밑에 있는 나머지 거대한 부분이 Process다. 예를 들어 어떤 집단에 ‘현재 무엇을 하고 있습니까?’라는 질문을 던졌다고 하자. 대개 돌아오는 답은 ‘지금 ~~에 대해 결정을 내리고 있습니다’와 같은 이야기의 내용이나 결정사항이다. 이것은 Content 측면이다. 그러나 내용을 서로 이야기하는 열띤 상황에서 집단 구성원은 서로에게 호감을 느끼거나, 말을 편하게 하거나, 가까이 있거나, 멀리 있거나, 구성원 각각이 수행하는 역할은 유동적이거나, 집단 분위기가 가라앉아 있기도 하다. 그야말로 변화무쌍한데 이것이 Process 측면이다. Process를 파악하는 능력을 높여주는 과정은 상대방의 기분이나 처지를 알아차리고, 상대방과 바람직하게 소통하는 방법을 익히고, 집단의 상황을 파악하고, 문제를 예리하게 분석하고, 더 효과적인 역할을 수행하고, 훌륭한 리더십을 발휘하는 것과 직결된다.그러나 Process를 하나도 빠짐없이 모두 파악할 수는 없다. 교수자들이 할 수 있는 것은 Process가 산출해내는 단편적인 데이터 파악뿐이며 그것들도 감각을 통해 파악할 수 있을 뿐이고, 교육생들 역시 본인들 나름대로 지각할 따름이다. 따라서 각자가 각양각색으로 지각한 데이터를 서로 교환함으로써 Process를 공동으로 분석하고 파악할 수 있을 때, 상호 진실에 가까운 Process를 공유·공감하게 되며, 같은 이해라는 기반 위에 설 수 있게 된다. Process의 공유·공감은 그룹/집단/팀 구성원 사이의 결속력을 강화하고, 그로써 효과적이고 성공적으로 과제를 달성하는 능력 향상으로 이어진다. 체험학습에서 Process 피드백을 강조하는 이유다.

집단지성은 다수의 구성원이 적절한 협력과 경쟁을 통해 도출하는 결과물이자 능력이다. 이러한 집단지성이 조직에서 발현되도록 하려면 명확한 목적과 프로세스에 의거한 집단토의가 필요하다. 그런 차원에서 이번에는 효과적인 집단토의를 위한 ‘자유토의법’, ‘발전적 토의법’, ‘Buzz Session’, ‘Panel Discussion’, ‘Symposium’, ‘Forum’을 살펴본다. 6가지 방법은 각각의 특징, 강점, 단점 등이 있으니 HRD 담당자들은 상황에 맞춰 꼭 필요한 것을 교육과정에 활용해야 한다.자유토의법다수의 참여자가 고정적인 Rule(규칙)에 얽매이지 않고, 리더의 허락 없이도 자유롭게 의견이나 태도를 표현하고 지식과 정보를 서로 활발하게 공유함으로써 특정 문제나 안건에 대한 집단의 의사를 효과적으로 요약·정리하는 방법이다. 이때 리더는 자신의 의견을 강요하거나, 무엇인가를 가르치겠다는 고압적인 태도를 지양해야 하며, 집단 구성원 전원의 의견을 정리해서 바람직한 방향을 설정함으로써 토의가 매끄럽게 진행되도록 해야 한다. 또한, 리더는 표면적으로 토의에 적극적으로 개입하지 않을 뿐 토의의 진행상태, 참여자들의 의견이나 태도 변화, Group Work의 움직임, Group의 상태 등을 냉정하면서도 면밀하게 관찰하며 대국적인 입장에서 Group을 온전히 잘 이끄는 고도의 리더십을 발휘해야 한다. Laboratory 방식의 교육훈련과 T Group 등이 대표적인 자유토의법이며, 지도자 없는 토의는 자유토의법을 더욱 철저히 개선한 사례다.자유토의법의 장점을 보면 참여자의 활발한 발언을 들을 수 있으며, 결정된 내용을 참여자들이 받아들이기 쉽다. 따라서 태도, 가치관, 행동 변용이 용이하다. ---반면 문제점으로는 시간이 많이 소요되며, 자칫 잘못하면 무책임한 태도나 의견이 나타날 위험성이 있다. 토의 결과의 질이 떨어지기 쉬운 것이다. 그리고 특정인에게만 발언이 편중되는 현상도 나타날 수 있으며, 고도의 지휘능력과 경험이 요구되기에 리더의 부담이 상당히 큰 편이다. 최근 경향을 살펴보면 Group Dynamics 접근법이 발전해서 리더의 역할이 ‘진행계’, ‘기록계’, ‘관찰계’ 라는 3가지 기능으로 분할됐으며 이에 맞춰 3인의 리더가 자유토의를 진행할 때가 많다.발전적 토의법참여자들이 제출한 의견을 요약하고 그에 맞춰 다음 안건이나 과제를 정함으로써 점진적으로 토의를 발전시키는 방법이다. 멤버를 보면 리더와 15명-16명의 참여자로 구성된다. 우선 리더가 의제를 제시하고 참여자를 1명씩 지명해서 의제에 관해 발표하도록 한다. 이때 제기된 의견에 대해서 리더는 아무리 사소한 것일지라도 비판하지 않고, 그것을 꼼꼼하게 적는다. 참여자들의 발언이 끝나면 다양한 의견 중에서 흡사하거나 동질적인 것들을 묶고 중요성과 필요성에 따라 다음 의제에 활용하고 싶은 것을 선정한다. 이어서 리더는 다시금 문제를 던지고 전과 같이 참여자의 의견을 순차적으로 듣는다. 이와 같은 프로세스를 몇 번 반복해서 최종 결론을 도출하는 것이 바로 발전적 토의법이다. 이 방법은 참여자의 의욕을 존중하면서도 토의가 산만해지거나 결정의 질이 낮아지지 않도록 하며, 특정 프레임워크를 정하고 그것에 토의의 초점을 맞춰 참여자들이 심사숙고하도록 한다.발전적 토의법은 리더와 참여자 개인의 상호작용이 중심이며, 리더의 통제가 강하다. 그래서 참여자의 욕구불만이 생기기 쉽고, 결론에 대한 수용도도 낮을 우려가 있다. 따라서 적절한 시기와 공감할 수 있는 의제를 정하는 것이 무엇보다 중요하다. Buzz Session다수의 참여자를 3명-4명 또는 6명-7명의 소집단(분임조)으로 나누고, 소집단별로 토의를 하도록 하면 마치 벌의 무리가 붕붕 날아다니는 모습이 된다. 이러한 대화나 토의 전개를 Buzz Session이라고 한다. Buzz는 ‘벌이 붕붕거리며 운다’는 뜻이다. 유사한 토의법으로 ‘Phillips 6 X 6’가 있다. J.D.Phillips가 고안한 것으로 6명 단위로 소집단을 만들고 그 소집단이 6분 정도 토의를 진행하도록 하고 이를 통해 정리된 의견을 발표하게 한 데서 유래된 명칭이다. 6명이나 6분에 구애받을 필요는 없기에 Buzz Session과 큰 차이는 없다. 거의 동일한 방법이라고 생각해도 무방하다. 다만 엄밀히 따지고 보면 Buzz Session에서는 특별히 기록계를 두지 않지만, Phillips 6 X 6에서는 반드시 기록계를 둬야 한다.Buzz Session의 프로세스는 다음과 같다. 첫째, ‘정보의 제공’이다. 리더가 강사로서 토의해야 하는 문제에 대한 정보를 제공한다. 둘째, ‘토의방법 설명’이다. 리더는 무엇을 토의할 것인지, 어떤 보고방법을 택할 것인지, 몇 명 단위의 소집단을 편성할 것인지, 토의는 어떻게 할 것인지 등을 설명한다. 셋째, ‘Buzz Session 실시’다. 리더는 소집단의 대표를 정해서 토론하게 한다. 넷째, ‘패널식 보고’다. 소집단의 대표는 집단토의 결과를 모든 참여자 앞에서 보고하고 그것에 관해 질의응답을 한다. 다섯째, ‘종합토의’다. 참여자가 적을 때는 전원이 토의에 참여하도록 하는 것이 좋고, 다수라면 패널 토의를 실시하는 편이 효과적이다. 여섯째, ‘토의결과 통합’이다. 리더는 토의를 통해 나온 결과를 통합해서 핵심을 정리한다.Buzz Session에서는 의제 선정에 주의해야 하며, 그 의제는 참여자가 경험했거나 관심이 있는 것이어야 좋고, 되도록 구체적이어야 바람직하다. 소집단은 5명-6명 단위로 편성해야 적절하다. 2명-3명은 너무 적어서 다양한 의견이 나오기 힘들고, 7명-8명은 너무 많아서 빠른 시간에 밀도 높은 대화가 이뤄지도록 하기에 약간 곤란하다. 정리하면 Buzz Session은 다수를 소집단 토의에 참여시킬 수 있지만 복잡한 토의를 하기엔 어려움이 있어서 자연스럽게 의제가 제한되며 단기간에 좋은 결론을 도출하기도 어렵다. 따라서 다른 교육기법, 특히 강의나 패널 토의 등과 결합해서 사용할 때 Buzz Session의 맛이 살아난다.Panel Discussion패널(Panel)은 ‘강사단’이나 ‘출장자’라는 의미로써 어떤 문제에 관해 풍부한 지식이나 경험을 갖고 있는 사람들 또는 대표자로서의 견해를 갖고 있는 사람들을 뜻한다. 4명-5명으로 패널을 꾸려서 그 패널이 다수의 청중 앞에서 토론하도록 하는 것이 바로 Panel Discussion이다. 다수의 사람이 모이는 세미나 혹은 강습회에서 가장 많이 사용되는 방법 중 하나이며 프로세스를 보면 패널 멤버가 1명씩 자기 의견이나 견해를 피력하게 한다. 그 후 멤버들이 자유롭게 토론하도록 한다. 어느 정도 자유토의가 진행되어 문제점이나 논쟁점이 명백하게 나타나면 일반 참여자들도 함께 사회자의 리드 아래 토의하도록 한다.Panel Discussion에서 흔히 범하는 오류나 문제점으로는 패널 멤버 간의 자유토의가 서로의 사양이나 망설임 때문에 활발해지지 않고, 그저 자기 견해를 피력하는 데 그치거나, 일방적인 강연이 되기 쉽다는 것이다. 그러므로 Panel Discussion 사회자는 첫째로 패널 멤버들과 토의 내용이나 토의를 진행하는 방법에 관해 사전에 개략적인 타협을 하고, 둘째로 사회를 보면서 패널 멤버의 일원이라는 마음으로 자유토의가 활발히 전개되도록 해야 하며, 셋째로 일반 참여자가 되어 질문을 던지고 의견도 제기하면서 전체 토의를 활발히 진행시켜야 한다. Panel Discussion은 다수를 상대로 분명 편리하게 활용할 수 있는 방법이지만, 자칫 잘못하면 전문가들의 추상론적인, 이념적인 이야기가 되기 쉽다. 그래서 구체적이고 현실적인 것을 요구하는 기업 내 교육훈련에서는 단독으로 사용하는 경우가 적다.Panel Discussion과 유사한 방법으로는 Colloquy(토의, 대담, 좌담이라는 의미)가 있다. 전문가이자 정보제공자로서 3명-4명 정도를 추가로 출석하게 해서 토의 중이나 후에 패널 멤버나 일반 참여자의 양해를 얻어 전문가로서의 견해를 피력하게 하는 것이 차별점이다. 이들의 역할은 어디까지나 지식이나 정보의 제공이며 토의에 적극적으로 참가하거나 토의 방향을 임의로 설정하거나 변화시켜서는 안 된다. Colloquy는 Panel Discussion처럼 기업 내 교육훈련에서 단독으로 사용하기에는 용도가 상당히 협소하다.Symposium상당한 부분이 Panel Discussion과 흡사하다. 프로세스를 보면 서로 다른 의견이나 견해를 가진 대표자 4명-5명이 각자의 관점과 각도에서 10분-15분 정도 강연을 하고 그다음에 일반 참여자도 질문을 하거나 의견을 제기하도록 해서 전체 토의를 진행한다. Panel Discussion과 다른 점이 있다면 발표자가 자기의 의견을 개진하도록 할 뿐 발표자끼리의 토의는 하지 않는다는 것이다. 그러므로 일반 참여자로부터의 질문은 어떤 특정 발표자를 향한 질문이 되어 전체 토의와는 전혀 다른 성질의 것이 되어 버린다. 그러나 분명 심포지엄은 주제에 관한 전문적인 견해와 사고방식을 능률적으로 제시하도록 하고, 이를 통해 전체 참여자 사이의 이해를 돈독하게 만드는데 아주 적합한 집단토의 방법이다.Forum어떤 주제에 관해 새로운 사고방식, 정보, 자료, 분석결과 등을 제공하고, 참여자들과 주제에 관한 질의응답을 함으로써 그들의 관심과 열의를 북돋고, 더 나아가서 추가로 필요한 정보도 부여하며 문제를 더욱 명백히 파헤치고 해결 방안을 모색함으로써 참여자들이 더욱 활발히 사고하도록 하는 방법이다. 정보를 제공하는 방법 차이 측면에서 강의에 의한 것을 Lecture Forum, 대담에 의한 것은 대담 Forum, 찬반양론에 의한 토론을 일컫는 흑백토론회에 의한 것을 Debate Forum, 영화나 슬라이드, 비디오에 의한 것을 Film Forum이라고 한다. Forum은 형식에 치우칠 경우 자칫 잘못하면 지식의 일방적 주입이 되기 쉬우므로 Buzz Session 등을 혼합해서 사용하는 것이 바람직하다.