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성공한 사람과 조직엔 저마다의 성공방정식이 있다. 그러나 변화가 일상과도 같은 지금의 세상에서 그 성공방정식은 자연스럽게 효력을 잃고 있다. 수시로 새로운 표준이 만들어지는 까닭이다. 따라서 HRD스탭들은 각자의 조직에서 기존의 생각과 태도를 버리고, 그 자리에 새로운 것을 채우고 실천해서 변화를 이루도록 하는 시스템인 ‘언러닝(Unlearning)’을 문화로 만들어야 한다. 배우고 익히는 ‘학습’이 엉뚱한 결과물을 만들지 않도록 방향을 잘 잡아줘야 하는 것이다.---"세상은 늘 변화하며 그때마다 새로운 표준이 등장한다.과거에는 분명 효과적이었던 전략과 시스템이지금 필요한 성공을 보장해주지 못한다는 뜻이다.이는 기존의 학습을 부정할 줄 아는 시스템을 요구한다."학습에도 올바른 방향이 필요하다‘배우고 익히는 것’을 뜻하는 학습學習은 성공에 도달하기 위한 방법이다. 학습을 통해 지식, 기술, 태도의 수준을 높여야 뛰어난 역량을 갖출 수 있고, 그로써 탁월한 성과를 창출할 수 있기 때문이다. 그런데 그저 배우고 익히기만 해서는 곤란하다. 이유는 바로 ‘성공의 역설’에 있다. 세상은 늘 변화하며 그때마다 새로운 표준이 등장한다. 이는 과거의 성공방정식이 지금 또다시 성공을 보장해줄 것이라 확신하지 못함을 의미한다. 각계에서 조직을 이끄는 리더들이 수시로 변화와 혁신 마인드셋을 강조하는 배경이다. 특히, 지금처럼 변화가 일상과 같은 세상에서 모든 사람과 조직은 과거의 성공에 집착하거나 얽매이지 않고 새로운 환경에 빠르게 적응할 줄 알아야 한다. 이는 과거에는 분명 효과적이었지만 지금은 성공하는 데 있어 장애물로 작용하는 생각과 행동을 과감하게 포기하고, 새로운 생각과 행동으로 무장하는 시스템이자 프로세스인 ‘언러닝(Unlearning)’을 요구한다. ‘학습(Learning)’을 ‘부정(Un)’할 줄 알아야 한다는 뜻인데, 무작정 뭔가를 배우고 익히는 것을 뛰어넘어 무엇을 비워야 하고, 무엇에서 벗어나야 하고, 무엇을 새롭게 채워야 하는지 전략적으로 통찰하며 더 나은 방향을 선택하는 학습이 필요하다는 것이다. 『월간HRD』가 2024년을 마무리하는 12월호를 ‘선택이 아닌 필수, 언러닝(Unlearning)을 통한 HRD’로 시작한 것도 같은 맥락이다.낯설어 보이지만 인류 역사에서 꾸준히 작용했던 언러닝HRD스탭들에게 익숙한 ‘학습조직’과 관련해서 대표적인 사례로 소개되는 NASA(미국 항공 우주군)는 2003년에 우주왕복선 컬럼비아호 폭발 사고를 겪은 뒤 조직에 근본적 문제가 있으며, 이것을 반드시 해결해야 한다는 것을 깨닫고 전사적으로 성공과 실패로 이어지는 행동을 상세하게 파악했다. 이를 통해 구성원의 의식 구조를 ‘모든 것을 안다’에서 ‘모든 것을 배운다’로 전환시켰고, 부서와 부서 사이의 협력 체계 구축, 다양하고 전문적인 조언 및 투명한 정보공유 활성화, 체계적인 리스크 관리, 실패를 용인해서 개선의 촉매로 활용하는 분위기 조성 등을 해냈다. 나아가 NASA는 매년 추모의 날을 열며 동료들의 유산과 그들과의 추억을 되새긴다. 넷플릭스의 경우 구성원들에게 아무런 설명도 해주지 않은 상태에서 어느 날 갑자기 회사의 제품 제작 시스템 일부를 정지시키며 장애를 일으킨다고 한다. 목적은 구성원들이 문제의 원인을 파악해서 서비스 정지가 일으킬 충격을 완화하고, 그로써 조직의 지속가능성을 높이고 일하는 방식을 더 나은 방향으로 개선하도록 훈련시키는 데 있다. 다음 사례는 로마다. ‘모든 길은 로마로 통한다’라는 말이 있는 것처럼 로마는 인류 역사상 가장 번영했던 제국으로 손꼽히는데 수많은 나라와 지역, 민족을 아우르며 최초로 세계적인 제국을 건설했고, 찬란한 문명을 일궜다. 실제 현대사회 시스템의 많은 부분이 로마의 것에 기초하는데 프랑스의 정치사상가였던 몽테스키외 남작은 로마가 발전했던 비결로 ‘과거의 성공 궤적을 곧이곧대로 따르지 않고 새로운 변화에 적응할 줄 아는 능력’을 꼽았다. 로마인들은 여러 지역에서 다양한 적과 상대해야 했는데, 그 과정에서 적들이 자신들보다 나은 관습과 시스템을 갖고 있다고 판단하면 고정관념 없이 그것을 받아들이고, 나아가선 더 발전시킬 줄 알았기 때문이다. 스포츠 분야를 보면 요즘 트렌드에 맞게 플레이하는 선수들을 보고 새롭게 배우거나, 기존 플레이 스타일을 완전하게 바꾸는 데 성공해서 극심한 슬럼프에서 탈출하거나, 오랜 기간 정상의 자리를 지켜낸 스타들이 있다. 반면, 1980년대에 PC(Personal Computer)가 개발된 이후 마이크로프로세스 분야에서 압도적인 역량을 발휘하며 시장을 지배한 인텔은 스마트폰이 세상에 나온 뒤 중저가 스마트폰 시장에서도 영향력을 발휘했지만 2016년 4월 스마트폰 시장에서 철수했다. PC 시장 방식을 그대로 스마트폰 시장에 적용했기에 시간이 갈수록 경쟁력이 떨어진 까닭이다. 이외에도 코닥, 모토로라, 노키아, 야후 등 귀에 익숙한 기업들은 기존의 성공방정식을 버리지 못해 결국 몰락했다. 이와 같이 언러닝은 단어가 낯설어 보일지언정 그 개념은 꾸준히 인류 곁에서 성공 사례로든 실패 사례로든 작용하고 있었다.언러닝은 어떤 프로세스로 구성되어 있는 시스템인가언러닝이 지금의 세상을 살아내기 위해 꼭 필요하다면 어떤 방법을 통해 구현해야 할까. 관련해서 경영자 코칭 프로그램 이그젝캠프(ExecCamp)의 설립자이자 언러닝 문화 활성화를 위해 노력하고 있는 배리 오라일리(Barry O’Reilly)의 저서 『언러닝』을 참조하면 첫째, ‘비움학습(unlearn)’이다. 과거에는 분명 효과적이었으나 지금은 성공을 가로막고 있는 생각, 행동, 습관들을 말 그대로 ‘비우는’ 것이다. 이러한 비움학습을 해내기 위해서는 네 가지 필요조건이 있는데 먼저 도전 요소를 설정해야 한다. ‘무엇을 원하는가?’에 대한 자신만의 답을 찾아내야 하는 것이다. 좀 더 구체적으로는 어디에서 분명한 문제를 회피하고 있는지, 내면의 기대를 충족하지 못하는 부분은 무엇인지, 좀처럼 개선과 발전을 위한 실마리를 찾지 못하고 있는 영역은 무엇인지, 남들 이상의 성과를 내고자 하는 것은 무엇인지 등을 찾아봐야 한다. 다음으로 성공을 정의해야 한다. 원하는 성공을 스토리에 기반해서 구체적으로 풀어내며 어떤 행동이 얼마나 필요한지 수량화해야 한다는 뜻이다. 그리고 용기를 택해야 한다. 과거의 성공방정식에서 자발적으로 벗어나야 하는 만큼 당연한 조건이다. 이어서는 언러닝의 범위를 확장해야 한다. 교육, 학습, 훈련이 그렇듯 반복해야 한다는 뜻이다. 이상의 필요조건을 충족하면 열린 마음으로 새로운 것을 받아들일 수 있다.둘째, ‘재학습(relearn)’이다. 경영환경 트렌드나 생성형 AI 활용능력과 같이 새롭게 요구되는 지식이나 기술을 습득하는 것이다. 이를 위해서는 세 가지 필요조건이 있는데 우선 무겁지 않고 작은 단계들을 많이 만들어야 한다. 새로운 지식과 기술을 체화하는 것은 누구에게나 어려운 일이기에 쉽게 해낼 수 있고, 실패해도 큰 부담이 없는 과제들을 설정하는 것이다. 다음은 올바른 행동방식을 도출해야 한다. 세상에 똑같은 사람은 존재하지 않는 만큼 원하는 목적을 달성하기 위해 나만의 관심사, 지식, 기술, 성향 등에 맞는 솔루션을 찾아내야 하는 것이다. 이어서는 생각에 그치지 않고 실행해야 한다. 해당 조건에선 전 미국 특수작전사령관 윌리엄 맥레이븐이 모교 졸업식 연설을 시작할 때 전한 “세상을 바꾸고 싶으세요? 침대 정돈부터 똑바로 하세요.”라는 말을 떠올리면 된다. 매일 아침 침대를 정돈하면 첫 번째 과업을 완수한 것이며 작은 뿌듯함과 함께 다음 과업에 나설 에너지를 준다.셋째, ‘전환(breakthrough)’이다. 비움학습과 재학습을 거치며 새롭게 얻은 정보, 지식, 기술, 통찰 등을 바탕으로 새로운 생각과 행동을 실천하며 성과를 내는 단계다. 필요조건은 네 가지인데 먼저 결과에 대한 반성이다. 반성이 없으면 성찰이 일어나지 않기에 생각과 행동 변화가 일어나지 않는다. 다음은 피드백 반영이다. 똑같은 실패를 반복하지 않으려면 많은 피드백을 수집한 다음 반영함으로써 의사결정, 행동방식, 관점, 생각 등을 어떻게 개선해야 하는지 전략을 세워야 한다. 이어서는 전환의 규모 확장이다. 성과는 더 나은 방향으로 더 높은 도전에 나서야 거둘 수 있기 때문이다. 마지막은 언러닝의 속도 향상이다. 사회 속 수많은 장인을 보면 자기 일을 처리하는 데 있어 속도가 굉장히 빠르며, 군더더기가 없다. 끊임없는 성찰과 반복이 만들어준 역량이다. 실제 혁신과 성공에서 선도적이라고 평가받는 글로벌 기업들은 매년 수천 건의 실험을 한다. 최적화의 비결을 알고 있는 것이다."비움학습, 재학습, 전환의 순환으로 이뤄지는 언러닝은성장과 발전을 가로막는 생각과 행동에서 벗어나고,새롭게 떠오르는 지식과 기술을 학습하도록 하며,더 나은 성공과 혁신을 위한 전환점에 도달하도록 해준다."언러닝 작동을 막는 요인을 제거하라어느 분야에서든 원하는 결과물을 얻으려면 방해물을 제거해야 한다. 언러닝을 조직문화로 만드는 작업에서도 마찬가지다. 관련해서 배리 오라일리가 『언러닝』에서 꼽은 조직의 언러닝을 방해하는 요소들 중 몇 개를 꼽아보면 ‘리더십의 조건화’, ‘지식의 한계’, ‘편견’, ‘항상 옳은 사람이고자 하는 욕구’, ‘보상과 평가에 대한 집착’이 있다. 리더십의 조건화는 국내외를 막론하고 정말 많은 조직이 19세기 관행과 원칙에 뿌리를 두고 있음을 뜻한다. 관련해서 송영수 한양대학교 교육공학과 교수는 “리더십 강연에 나가면 100여년 전 테일러리즘에 머물러 있는 리더가 아직도 많습니다.”라고 지적한 바 있다. 지식의 한계는 새로운 경험을 반기던 어린 시절과 달리 성인이 되어 일정 성과를 낸 뒤에는 점점 탐구 정신이 사라지는 행태를 말한다. 각계에서 기업가 정신을 강조하는 배경이다. 편견은 과거의 성공이 만든 그림자로 충분한 숙고나 근거 없이 새로운 아이디어를 폄하하는 방식이다. 정주영 현대그룹 창업주의 “자네, 해봤어?”가 여전히 울림을 주는 이유다. 항상 옳은 사람이고자 하는 욕구는 자신의 커리어에 해가 되는 상황을 피하기 위해 불확실하거나 잘 알려지지 않는 일에는 관여하지 않으려고 하는 태도를 말한다. 이는 최재천 이화여자대학교 석좌교수가 “우리나라에선 누구도 하지 않는 기발한 연구를 하겠다고 하면 연구비를 못 받습니다.”라고 말한 부분과 일맥상통한다. 다음으로 보상과 평가에 대한 집착은 상사의 지시를 기계처럼 충실히 따르면 칭찬을 받는 시스템의 부작용이다. 해당 요소에선 김대진 한국예술종합학교 총장의 “자기가 ‘생긴 대로’ 연주하며 자신만의 음악관을 가진 음악인을 길러내고자 합니다.”라는 말이 인사이트를 준다.몰입, 질문, 행동을 활성화하라언러닝을 방해하는 기초 요인을 제거했다면 그다음은 Practice 측면에서의 변화 방향을 생각해봐야 한다. 첫째로는 몰입 활성화가 있다. 대부분의 리더는 초VUCA로 표현되는 지금의 경영환경에 대응하려면 끊임없는 변화와 혁신이 필수임을 안다. 그런데도 어려움을 겪는 이유는 몰입할 시간이 부족해서다. 어떤 문제를 마주했을 때 그것을 다양하고 깊이 분석하며 대안을 모색할 틈이 없다. 이는 단기적 목표나 임시방편 솔루션에 매달리게 한다. 빠르게 성과를 내야 생존할 수 있다는 중압감도 리더들의 역량 발현을 가로막는 요인이다. 따라서 HRD스탭들은 리더들이 심리적 안전감을 바탕으로 각자의 문제에 몰입할 수 있는 프로그램을 개발해서 운영할 필요가 있다. 몰입 전문가 황농문 몰입아카데미 대표에 따르면 고도의 몰입 상태에선 최고의 지적능력이 발휘되고 지고의 즐거움과 소명감을 느낀다. 이는 창의성, 문제해결력, 건강성 높은 조직을 만들어줄 것이다. 과거 『하버드 비즈니스 리뷰』에서 미국 기업들이 ‘구성원 교육에 많은 돈을 쓰지만 정작 구성원은 효과를 느끼지 못한다’라고 진단한 배경도 몰입할 시간 부족이다. 둘째로는 질문 활성화가 있다. 질문하지 않는 사람은 궁금한 것을 많은 사람 앞에서 표현할 줄 아는 용기를 잃어버리고, 당연히 적극성도 사라진다. 나아가선 문제해결력을 잃어버린다. 기업에서 코치형 리더육성이 강조되는 것도 업무수행과 관련해서 적절한 질문을 던지며 호기심을 갖고 생각하게 하고 그 생각을 조직의 문제해결로 이어지는 솔루션으로 발전시키도록 하는 데 목적이 있다. 그런가 하면 『언러닝』에서 다루는 질문들은 수많은 리더의 인생을 바꿔준 피터 드러커의 질문과도 지향점이 같다. 사명, 고객, 고객 가치, 결과, 계획에 관해 성찰하며 개선점을 찾도록 하기 때문이다. 그런 만큼 HRD스탭들은 직무/직급별로 무엇을 모르는지 파악할 수 있는 시간을 충분히 부여한 가운데 자유롭게 질문을 던져보며 질문하는 것 자체를 어려워하지 않는 조직개발에 집중해야 한다. 셋째로, 행동 활성화가 있다. 좀 더 다른 생각을 하기 위해서는 일단 다르게 행동해봐야 한다. 그래야 축적되는 새로운 경험이 생각에 자극을 주기 때문이다. 기업의 교육프로그램에서 실습 비중이 점점 높아지는 것도 우선 해봐야 조직이 원하고 구성원 개인에게도 필요한 습관이 만들어지기 때문이다. 생성형 AI 활용이 대표적인 사례인데 교육기관의 대표들과 HRD스탭들에 따르면 생성형 AI에 대한 이론교육보다는 실습교육이, 교육이 끝난 뒤 교육생들이 일터에서든 삶터에서든 실제로 생성형 AI를 써보는 데 많은 영향을 미쳤다. 직접 해보며 효용성 혹은 흥미를 느꼈기 때문이다. 작지만 의미 있는 실천과 성공 역시 행동의 중요성을 보여준다. 따라서 HRD스탭들은 어떤 교육에서든 실습의 비중을 지금보다 더욱 높이는 방안을 생각해봐야 한다. 아울러 리더들이 스스로, 그들이 바라는 행동방식을 구성원에게 직접 보여줄 수 있도록 해야 한다.엘빈 토플러는 “21세기의 문맹은 읽고 쓰지 못하는 사람이 아니라 배우고, 배웠던 것을 비우고, 다시 배우는 능력을 갖추지 못한 사람이다.”라고 말했다. 그리고 피터 드러커는 “내가 만난 리더의 절반은 무엇을 멈춰야 하는지 배워야 했다.”라는 말을 남겼다. 속도도 중요하지만 그것보다 방향이 더욱 중요하다. 방향이 옳다면 결국 속도는 빨라지기 마련이다. 새로운 표준이 나날이 만들어지는 지금, HRD스탭들에게 중요한 과제는 장기적 관점에서, 조직에 ‘쓸모 있는 역량’이 가득하도록 언러닝의 초석을 다지는 것이다.[참고 자료]언러닝, 배리 오라일리, 위즈덤하우스(2023)구성원들의 학습관성, 폐기학습, 지식통합능력, 혁신행동 간의 관계에 관한 실증연구, 허명숙, 천면중, 한국지식경영학회(2015)조직문화 혁신을 위한 첫 걸음, 언러닝(unlearning), 정인호, KSAM Magazine(2021)해군대장, ‘세상을 바꾸고 싶다면, 이불 정리부터 시작해’, 포크포크(2017)

일터는 사람이 한 번뿐인 삶에서 가장 많은 시간을 보내는 곳이다. 그렇기에 몸과 마음을 건강하게 하며, 행복을 추구하는 ‘웰니스(Wellness)’의 비중은 일터에서 점점 커질 수밖에 없다. 또한, 웰니스는 구성원이 원하는 ‘성장’, 조직이 바라는 ‘성과’의 근본적인 시작점인 까닭에 HRD와도 떼려야 뗄 수 없는 개념이다. 따라서 HRD스탭들의 중요한 과업 중 하나는 범위가 방대한 웰니스를 구성원과 조직 관점에서 해석한 다음 전략적 접근과 실행으로 일터의 웰니스 수준을 높이는 것이다.---"산업 구조와 일자리의 급진적 변화를 맞아 기업들은경쟁의 강도를 높였다. 그로 인해 지쳐간 구성원들은‘왜 사는가?’라는 질문을 스스로에게 던지며 건강과 행복,나아가 성장과 성장의 원천인 ‘웰니스’와 마주하게 됐다."왜 웰니스를 주목하게 됐나평생직장 개념은 이제 사라졌다. 배경으로는 첫째로 ‘산업 구조 변화’가 있다. AI로 익숙한 테크놀로지의 급격한 발전으로 인해 그간 사람이 수행하던 많은 업무를 기계가 대체하고 있고, 노동 집약적인 산업들은 저임금 국가들이 맡게 됐고 선진국들은 지식 집약적인 산업들에 더욱 집중하고 있으며, 온라인 비즈니스와 SNS의 발달은 사람들의 소비 패턴을 바꿔놓았다. 둘째로 ‘일자리 변화’가 있다. 정규직이 일반적이던 과거와 달리 지금은 비정규직 비중이 커졌고, 자유도가 높은 프리랜서와 스타트업이 많아졌으며, 변화가 일상이라 능동적 평생학습이 필수 덕목으로 자리했다. 두 요인은 여느 기업이나 끊임없는 변화, 성과, 성장, 혁신을 수시로 외치며 내외부 경쟁의 강도를 높이고 있고, 구성원들에게 계속해서 리스킬링과 업스킬링을 주문하고 있으며, 직무 나아가 비즈니스조차도 바꾸도록 만들고 있다. 평생 안정적으로 다닐 수 있는 직장이 존재할 수 없는 이유다. 이는 자연스럽게 직장인들에게 ‘왜 사는가?’를 묻게 했고, 답을 찾는 과정에서 일터는 한 번뿐인 삶에서 가장 많은 시간을 보내는 곳이라 일은 곧 삶과 같고 그렇기에 몸과 마음을 건강하게 하며, 행복을 추구하는 ‘웰니스(Wellness)’가 중요하다는 결론에 도달하게 했다. 너무나도 바쁘게 돌아가는 일터에서 잊고 있던, 건강한 몸과 마음이야말로 구성원이 원하는 ‘성장’과 조직이 바라는 ‘성과’의 시작점이라는 당연한 진실을 깨닫게 된 것이다.웰니스를 구체화하고 측정하기 위한 다채로운 움직임웰니스는 웰빙, 행복, 건강의 합성어로 신체적, 정신적, 사회적 건강이 조화를 이루는 이상적인 상태를 뜻한다. 따라서 다양한 차원이 존재하며 무척 방대하고 포괄적이라 체계화하려는 움직임은 과거부터 꾸준히 존재했다. 그중 2010년대 초에, 웰빙을 5개 요소로 구분한 연구를 살펴보면 다음과 같다. 첫째는 ‘직업적 웰빙(career well-being)’으로 ‘매일 매일 어떻게 시간을 보내며 자신의 직업을 즐기고 있는가’를 다룬다. 둘째는 ‘사회적 웰빙(social well-being)’으로 ‘견고하고 애정 어린 대인 관계’를 일컫는다. 셋째는 ‘경제적 웰빙(financial wellbeing)’으로 ‘경제적인 여건과 상황을 효과적으로 관리해서 스트레스를 줄이고 안정성을 높이고 있는가’를 다룬다. 넷째는 ‘신체적 웰빙(physical well-being)’으로 ‘몸과 마음의 건강을 유지하며 일상을 활기차게 보내고 있는가’를 묻는다. 다섯째는 ‘커뮤니티 웰빙(community wellbeing)’으로 ‘지역사회의 일원으로서 소속감을 갖고 있는가’에 초점을 둔다. OECD는 2011년부터 매년 웰빙, 행복, 건강을 총체적으로 측정하고자 ‘더 나은 삶(Better Life Index)’을 발표하는데 기준은 물질적 생활 조건과 삶의 질이며 주거, 수입, 직업, 건강, 삶의 만족, 안전, 교육, 환경, 일과 삶의 균형, 지역사회, 시민참여 등의 지표로 구성되어 있다. 이외에도 국내외는 물론 산, 학, 연, 관을 막론하고 웰니스와 관련해선 정말 많은 연구와 적용이 이뤄지는 중이다. 웰니스를 원하지 않는 조직과 사람은 없기 때문이다.일터에서의 웰니스일은 삶으로 볼 수 있어도 결국 삶에 포함된다. 따라서 HRD스탭들은 ‘일터 맥락’에서 웰니스를 더욱 구체화해야 한다. 이는 기업들이 OECD나 WHO를 비롯해 글로벌 컨설팅기관들의 자료를 참조하되 자체적으로 조직 내 웰니스 수준을 측정하는 지표와 도구를 만들어서 대대적인 설문조사를 시행하고 그에 따른 결과물을 반영하는 이유다. 유관해서 연구를 보면 일터에서의 웰빙에 영향을 미치는 요인으로는 다섯 가지가 있다. 첫째는 개인 특성인데 감사성향(고마운 감정을 느끼는 빈도, 밀도, 강도, 범위), 고용가능성, 성격, 소통, 스트레스, 신뢰, 에너지, 심리적 계약 위반 여부, 조직과 구성원의 우호적 관계와 감성지능, 창의성이 있다. 둘째는 일의 특성인데 감정노동, 개인과 직무의 적합성, 임금과 직무에 대한 만족, 잡 크래프팅, 직무 전문성과 정체성, 직무만족이 있다. 셋째는 조직 특성인데 기업의 사회적 책임, 일과 삶의 균형, 가족친화, 공정성, 근무환경, 사회자본, 정규직으로의 전환 가능성, 조직몰입, 조직문화, 조직지원, 집합주의, 교육훈련이 있다. 넷째는 긍정심리인데 자신에게 닥친 갖은 어려움을 위기가 아닌 도약의 발판으로 삼는 힘인 ‘회복탄력성’을 일컫는다. 다섯째는 리더십이다. 해당 요인들 중 스트레스, 감정노동, 임금만족, 직무만족, 일과 삶의 균형, 조직몰입은 웰빙에 많은 영향을 미쳤고, 웰빙은 몰입도 향상, 직무성과 창출, 조직시민행동, 혁신, 이직률 감소 등 긍정적인 결과를 조직과 개인에 가져옴이 드러났다. 다섯 가지 요인은 웰빙을 넘어 구성원의 신체적, 정신적, 사회적 건강이 조화를 이루도록 해야 기업이 원하는 성과 창출, 혁신 실현과 가까워짐을 시사한다. 웰니스가 중요한 증거다.멘탈 기반 리더십교육의 품질 제고 & 24H Viewpoint웰니스와 관련해서 HRD스탭들은 어떤 역할을 해낼 수 있을까. 먼저 교육 측면에선 멘탈 기반 품질 높은 리더십교육을 시행해야 한다. 리더, 소위 ‘팀장’이라는 자리와 역할은 최근 많은 직장인의 외면을 받고 있다. 모든 것이 빠르게 바뀌고, 초개인화 시대가 펼쳐지며 리더가 해야 하는 일이 너무나 많아졌고 또 어려워졌기 때문이다. 젊은 구성원들과의 소통이 갈수록 어려워지고 있는 것도 또 다른 이유다. 그러나 ‘회사 보고 와서 사람 보고 떠난다’라는 말이 여전히 통용되는 것처럼 리더십은 조직의 핵심이다. 관련해서 『리더를 위한 멘탈 수업』 도서를 참조하면 서로 연결되는 7가지 단계가 있다. 첫째, 자기인식이다. 리더들이 자신을 객관적으로 평가하고 누군가를 변화시키기란 어렵다는 것을 받아들이도록 하는 것이다. 둘째, 내적 수용이다. 마음의 공간을 키워 구성원의 부정적 피드백을 비롯한 좌절을 긍정적으로 수용하도록 하는 것이다. 셋째, 관점전환이다. 심리적 통제권을 갖고, 긍정적 프레임을 구축하며, 완벽주의에서 벗어나도록 하는 것이다. 넷째, 한계극복이다. Trial & Error와 사람의 마음을 얻는 것이 성과의 기반임을 인지하도록 하는 것이다. 다섯째, 회복탄력성이다. 실패와 거절을 통해 많은 것을 배울 수 있고, 위기 상황에서 가장 앞에 설 줄 알아야 새로운 기회를 만들 수 있음을 체득하게 하는 것이다. 여섯째, 지속가능성이다. 눈앞의 성과만을 좇는 태도를 벗어던져야 성공 이후의 정체감에 빠지지 않고, 목표를 확실하면서도 크게 잡아야 계속해서 자신과 구성원 및 팀이 성장할 수 있으며, 공감과 포용이 리더의 본질적 경쟁력임을 학습시켜야 한다. 일곱째, 자기경계다. 조직을 출세를 위한 도구로만 여기지 않고, 추상적인 마음에도 적확한 보상이 필요하며, 젊은 구성원들에겐 자신들만의 확고한 일과 삶에 대한 철학이 있음을 깨닫고, 마음의 여유에서 비로소 리더의 품격이 나온다는 점을 확신하도록 해야 한다.다음으로 관점 측면에선 구성원의 24시간, 곧 생애를 봐야 한다. ‘9 to 6’로 익숙한 근무시간은 그것만 따로 떼어서 볼 수 없다. 퇴근 후 시간은 어떻게 보내는지, 출근 전 어떻게 하루를 시작해서 일할 준비를 하는지, 휴가 중 어떤 식으로 자기관리 및 자기계발을 하거나 취미생활을 즐기는지, 일터에서 함께 호흡하는 동료들과의 관계가 일터 밖에선 어떤지, 개인적 고민이나 문제는 없는지 등은 생산성에 많은 영향을 미친다. 이는 각종 HR 제도가 존재하고, 구성원의 일을 넘어 삶을 다루는 교육프로그램들이 제공되는 이유다. 지식, 기술, 태도를 포괄하는 역량이 일터를 넘어 삶을 통해 계속해서 개발되고 발휘되는 것도 유사한 맥락이다. 실제 몸과 마음이 아프면 업무에 집중하거나 학습할 수 없어서 높은 생산성을 발휘할 수 없고, 조금 더 건강하게 일할 수 있는 직장을 찾게 된다. 또한, 여유가 없기에 사회적으로 가치 있는 행동을 실행하기 어렵고, 통찰력과 전문성이 요구되는 창의성도 발휘할 수 없다. HRD스탭들은 구성원이라는 사람의 역량을 다루는 만큼 수직적 관리 목적이 아닌, 조직의 성과와 구성원의 성장을 지원하겠다는 관점에서 그들의 삶을 살뜰하게 살필 줄 알아야 한다.시스템과 사람다움 사이에서 적절한 균형점을 찾아라일터는 시스템 중심으로 운영되는 곳이지만, 시스템의 영향을 받으며 일하는 주체는 사람이다. 좋은 시스템도 누가 쓰느냐에 따라 효력과 가치가 다른 이유다. 그래서 HRD 업계에선 꾸준히 사람다움이 강조되어 왔다. ESG를 실천하며 실적도 좋은 착한 기업에 돈이 몰리는 것도 사람다움이 경영에 매우 중요한 요인임을 입증한다. HR 시스템을 다룬 연구를 보면 구성원 사이의 치열한 경쟁 및 성과에 따른 보상에 기반한 경제적 HR 시스템은 공정과 평등을 중시하되 자발적 참여와 협업을 통한 가치 창출을 중시하는 사회적 HR 시스템보다 조직의 혁신과 재무적 성과 향상에 미치는 영향이 적다고 한다. 또한, 경제적 HR 시스템의 수준보다 사회적 HR 시스템의 수준이 높았을 때 구성원의 웰니스에 더욱 긍정적인 영향을 미친다고 한다. 시스템이 중요하지 않다는 말이 아니다. 시스템이 절대적인 답이 될 수 없다는 뜻이다. 생태학자 최재천 교수는 『월간HRD』와의 인터뷰에서 “우리나라의 위상을 높인 인물들을 보면 비주류 출신들이 많은데 이는 단기적 성과를 기치로 구성원을 조이기만 하지 말고 적절히 풀어줄 줄도 알면 세계적이고 창의적인 인재를 다수 배출할 수 있다는 뜻.”이라고 말했다. 조직은 구성원이라는 사람으로 구성되어 있는 곳이라 객관성과 주관성, 추상성과 구체성이 공존한다. 그런 만큼 HRD스탭들은 각자의 조직에서, 시스템과 사람다움이 조화를 이룰 때 조직과 사람의 역량이 개발되고 그로써 혁신적 성과가 창출됨을 일깨워줘야 한다.[참고 자료]일터 맥락의 웰빙 : 속성, 선행요인, 결과, 경험적 준거, 개념의 사용 탐색, 백평구, 한국성인교육학회(2020)종업원 웰빙과 조직 성과에 대한 HRM 시스템 간의 상호작용과 정합성 -경제적 HRM과 사회적 HRM 시스템을중심으로-, 김건식, 한국인적자원관리학회(2024)리더를 위한 멘탈 수업, 윤대현, 장은지, 인플루엔셜(2021)평생직장이 사라진 이유: 변화하는 산업 구조와 새로운 일자리 시대, 원블로거, 여러가지 이야기들(2024)직장인 기본심리욕구만족좌절 척도의 심리측정학적 평가, 홍아정, 조윤성, 한국교육학회(2020)