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성과는 기업의 생존을 좌우하며, 인류 사회에 도움이 되는 제품, 서비스, 가치를 제공하게 해준다. 따라서 기업에서 역량개발을 수행하는 HRD담당자들은 익숙하지만 실천하는 데 애를 먹고 있는 ‘70:20:10 모델’을 통찰해야 한다. 70:20:10 모델은 그동안 ‘필요’에 의해 일과 학습을 구분했었지만 이제는 ‘결합’해야 하며, HRD 활동의 변치 않는 목표는 ‘성과’라는 점을 일깨워주기 때문이다.일과 학습이 단절됐던 배경중세에서 근세에 이르기까지 유럽의 도시를 중심으로 장인/상인이 만든 조합인 길드(guild)는 스승과 제자가 함께 일했던 곳이다. 이곳에서 제자는 독립적으로 과업을 수행할 수 있는 단계에 도달하기 전까지 스승에게 가르침을 받았다. 그러나 산업혁명 시대가 펼쳐지며 상황이 달라지기 시작했다. 셀 수 없이 많은 노동자가 공장으로 들어왔기에 그들을 곁에 두며 하나하나 가르쳐서 생산성을 발휘하도록 하는 것이 불가능해졌다. 그래서 과학적 관리법 창안으로 유명한 미국의 경영학자 프레드릭 테일러는 일과 학습을 구분했다. 표준화된 교육훈련을 만들고, 노동자들을 한데 모아 빠르게 훈련시켜서 생산현장에 투입한 것이다. 수요를 넘어선 공급이 만들어낸 풍경이며 20세기가 교육훈련의 황금기로 불렸던 이유다. 이후로 많은 조직에서 HRD는 교육훈련 전문가, 교육생(구성원), 이론, 연구와 조사, 전문가들로 구성된 학회/협회, 각종 교수설계 모델과 함께 발전했다. 이와 발을 맞추며 HRD에 할당되는 예산도 증가했고, 일터에서 떨어져 있는 교육장에서 기계적이고 형식적인 학습이 질보다는 양을 중시하며 수시로 이뤄졌다. 언급한 흐름 속에서 기업들이 세운 것이 바로 연수원이다.---"일과 학습을 단절시킨 산업혁명 시절의 시스템은초기에는 굉장한 효과를 냈지만, 시간이 흐르면서조직 성과에의 가시적 기여라는 본질을 잊어버리며교육훈련을 위한 교육훈련이라는 부작용을 일으켰다."단절 중심 시스템의 부작용일과 학습을 단절시킨 산업혁명 시절의 시스템은 초기에는 굉장한 효과를 냈지만, 시간이 흐르면서 여러 부작용을 노출하기 시작했다.첫째, ‘터널 시야’다. 더 좋은 선택지가 있음에도 그것을 고려하지 않고 기존 방법을 고수한다는 뜻이다. 예를 들어 커뮤니케이션 스킬을 배우거나, 연간 수행한 활동을 검토해서 잘했던 부분을 비롯해 문제점과 개선점을 도출하는 스킬을 배우는 교육훈련은 모두 조직 성과에의 가시적 기여가 목적이다. 그런데 전자는 조직 내 소통 활성화, 후자는 검토 자체를 목표로 잡는 경우가 많다. 숲이 아닌 나무를 보며 ‘교육훈련을 위한 교육훈련’이 시행되는 것인데 이는 생각의 부족으로 이어진다. 생각의 부족은 교수자를 중심으로 최대한 빠르고, 효율적으로, 수직적으로 교육생들에게 지식과 기술을 주입하는 접근법이다. 연장선에서 교육훈련을 마치고 교육생들이 치르는 시험도 단기기억 수준을 평가한다. 이런 경우 비즈니스 현장 곳곳에서 문제가 발생했을 때 근본적인 원인을 분석하는 작업이 이뤄지지 않는다.둘째, ‘교육훈련 전’의 문제다. 기업에서 성과와 관련된 문제는 비즈니스와 연관되어 있으며 대다수가 조직적인 요인들에 의해 발생한다. 그 요인들은 경영진, 프로세스, 목적 설정, 가이드라인, 정보 제공 등을 포괄한다. 지식, 기술, 정보 부족이 유일한 원인이 아니라는 뜻이다. 그런데도 이것들을 가르치는 교육훈련을 마치 어느 상황에나 적용할 수 있는 솔루션으로 생각할 때가 많다. 비즈니스 트렌드와 맞지 않고, 경영진의 생각과 다르고, 성과관리지표와 연계되어 있지 않은 교육훈련이 시행되는 이유다.셋째, ‘교육훈련 중’의 문제다. 1885년 헤르만 에빙하우스 박사가 제시한 ‘망각곡선’이 대표적인데 사람은 교육을 받은 뒤 획득한 지식을 갖고 적극적으로 뭔가를 하지 않으면 하루가 지났을 때 그 지식의 50% 이상을 잊어버리고, 1달이 지나면 80% 이상을 잊어버린다고 한다.이후로도 여러 학자가 망각곡선을 연구하며 ‘무엇’을 다루는 형식적이고 이론적인 교육훈련보다 지식과 기술을 ‘어떻게’ 다뤄야 하는지 알려주는 교육훈련이 중요함을 일깨워줬다. 성과를 중심에 두고 적절한(시간, 양, 장소, 내용 등에서) 교육훈련이 시행돼야 하는 것이다.넷째, ‘교육훈련 후’의 문제다. 기업이 교육훈련에 바라는 ‘성과에의 기여’는 교육훈련이 끝난 후 적절한 지원이 이뤄져야 가능하다. 적절한 지원은 ‘학습전이’를 말한다. 배운 내용을 업무에 바로 써먹으며 성과를 내고 통찰도 얻을 수 있도록 해야 경영성과에의 기여도와 투자 대비 수익률을 분석해서 교육훈련과 HRD의 가치와 효과를 평가할 수 있다.이상과 같은 문제로 인해 부상한 것이 바로 ‘70:20:10 모델’이다.일, 협업, 형식적 인터벤션에 의한 학습을 아우르는 70:20:10 모델70:20:10 모델은 영국의 석학 찰스 제닝스와 네덜란드의 컨설턴트 요세 아레츠, 비비안 하인넨이 인재육성의 새로운 패러다임으로 제시한 개념이다. 모델의 대원칙은 다음과 같다.먼저 학습의 약 70%는 learning by doing, ‘일’을 통해 이뤄진다. 업무 현장에서 발생하는 문제를 해결하고, 도전적인 과제를 수행해보고, 다른 역할과 책임을 맡아보고, 관리자의 평가와 검토를 받으며 역량과 성과 수준을 측정해보고, 지금보다 나은 방향으로 혁신하기 위해 노력해보고, 자기 스스로도 그간의 직장생활 여정을 성찰해보는 등의 행위가 대표적이다. 정리하면 일터에서 개념화, 실험, 성찰, 경험이 맞물리며 배움이 일어난다는 뜻이다.다음으로 학습의 약 20%는 learning by sharing, 타인과 소통하고 교류하며 이뤄진다. 업무 현장에서 동료들을 코칭하거나 그들에게 코칭을 받고, 협업 수준을 지속적으로 개선하고, 피드백을 교환하고, 네트워크를 구축해서 교류하고, 팀을 구성한 다음 액션러닝을 수행하고, 사후 강평을 실시하는 등의 사례가 대표적이다. 이는 협업을 통한 학습, 지식 창조, 지식 공유의 조합으로써 사회적 동물인 사람의 역량이 개발됨을 뜻한다.마지막으로 학습의 약 10%는 learning by knowing, 강의식 교육훈련(형식적 인터벤션)을 통해 수동적/피동적으로 알게 되는 것을 중심으로 이뤄진다. 정형화된 교육과정, 모듈, 워크숍, 이러닝, 세미나, 성찰 등을 운영하는 모습이 사례다. 형식적 인터벤션의 핵심은 연결성, 지속성, 맥락, 콘텐츠다."70:20:10 모델은 문제해결을 위한 역량개발이일터에서 바로 이뤄지기에 성과 지향적이며,특별한 경우를 빼고는 교육장이 곧 일터인 만큼교육훈련에 투입되는 비용과 시간을 절감해준다."70:20:10 모델에서 유의해야 하는 점은 70:20:10이 절대적인 비율은 아니라는 점이다. 기업에서 직무는 매우 다양하다. 그리고 몇몇 직무들은 조용한 공간에서 혼자 일할 때, 다른 사람들과 수시로 소통하고 교류하며 일할 때, 가이드라인을 준수하며 일할 때 성과가 발생한다. 이런 경우 비율이 달라진다. 즉, 70:20:10 모델은 비율의 유연한 변형도 포괄한다. 또한, 비율과 관계 없이 70:20:10 모델은 조직 차원의 성과, 목표, 실용적인 지식, 일과 학습의 통합을 중시하는 패러다임이다. 따라서 HRD담당자들은 기업이 ‘성과’를 내지 못하면 비즈니스 활동 자체가 불가능하기에 인류 사회에 도움이 되는 제품, 서비스, 가치를 제공할 수 없다는 본질을 70:20:10 모델에서 통찰해야 한다. 연장선에서 70:20:10 모델은 HRD 렌즈로 봤을 때 강의식, 형식적 교육과 Practice 비율을 대폭 줄여야 하고, 현장과의 접점을 늘려야 하며, 일터의 일거수일투족을 파악해야 함을 시사한다.현대 경영환경의 특성은 ‘VUCA’다. 변동성(V), 불확실성(U), 복잡성(C), 모호성(A)이 매우 큰 만큼 기업의 성패는 빠른 학습이 가른다. 이때 70:20:10 모델은 뚜렷한 장점이 있다. 먼저 조직 차원에선 일과 학습이 통합된 만큼 애질리티가 높아진다. 문제해결을 위한 업무수행과 역량개발이 현장에서 바로바로 이뤄지기 때문이다. 이는 교육훈련에 투입되는 비용과 시간 및 인적 손실의 비약적인 절감으로 이어진다. 하나의 교육훈련을 개발하려면 예산을 책정해야 하고, 그 예산 안에서 필요한 물적자원을 구입해서 교육훈련을 운영해야 하고, 구성원들은 교육훈련에 참여해야 하는 만큼 일터에서 자리를 비워야 하는데 70:20:10 모델은 이런 부분에서의 아쉬움을 해소해줄 수 있다.70:20:10 모델 구현을 위한 조건70:20:10 모델 구현은 워크플로우 러닝 구현과 궤를 같이 한다. 워크플로우 러닝은 업무수행이라는 하나의 흐름에서 기업 구성원이 역량개발을 필요로 하는 순간(처음 배울 때, 더 배우고자 할 때, 적용하고자 할 때, 일이 잘못 진행되고 있을 때, 변화와 혁신이 필요할 때)마다 교육훈련 참여와 업무현장 복귀가 바로, 이후에도 계속 이뤄지는 것이다. 장소는 교육장이나 연수원이 아닌, 사무공간이다. 워크플로우 러닝이 구현된 사례는 하단 사례와 같다.‘워크플로우 러닝 구현 사례’어느 직장인이 사무실에서 오전에 사내 학습플랫폼을 통해 ‘조직문화 이해’라는 10분짜리 영상을 보며기본적인 내용을 사전에 학습한다. 그러고 나서 전사 조직문화 진단을 위한 팀 회의를 진행한다. 오후에는 조직문화 개선을 위한 소통 활성화 프로그램 개발을 수행하는 중 블로그에 업로드되어 있는 ‘소통 활성화를 위해 습득해야 하는 스킬’을 읽어보며 인사이트를 얻는다. 이후에는 조직문화 우수기업 미팅에 나가기 전 ‘건강한 조직문화를 구축한 회사의 특징’에 관해 사내 학습플랫폼에 탑재되어 있는 영상을 보며 미팅에서 어떤 내용을 주로 질문해야 하는지 리스트를 작성한다.지금처럼 디지털과 모바일이 보편화되어 있는 세상에서 업무는 어디에서든 계속해서 연결된다. 개인의 업무는 물론 팀 단위 프로젝트와 관련해서 많은 문자 메시지 및 이메일이 수시로 날아오고 그것을 읽었는지 아닌지도 상대방이 바로 확인할 수 있는 만큼 학습을 위한 기회 마련 자체가 쉽지 않다. 교육생들 역시 연수원이나 교육장에서 교육훈련을 받는 상황을 부담스러워하며 워크플로우 러닝을 반긴다. 또한, 코로나19 팬데믹 이후에는 재택근무가 가능하다는 것을 전 세계 모든 직장인이 체감했고, 이후 유연근무제를 도입하며 제때 소통이 가능하고 성과만 창출할 수 있다면 일하는 장소에 집착하지 않는 회사들이 많다. 이런 움직임도 워크플로우 러닝을 가속하고 있다.다음으로 70:20:10 모델 구현에 필요한 것은 학습여정으로의 전환이다. 학습여정은 교수설계가 아닌 학습경험설계를 중심으로 긴 호흡의 HRD프로그램을 만드는 것이다. 프로그램 설계는 3단계로 나뉘는데 첫째, 학습목표 구체화다. 조직이 새로운 시스템을 도입했고, 관련한 교육훈련을 시행한다고 했을 때 그 시스템의 장점과 기능별 요구사항 파악, 보안 프로그램 설치, 접근 권한 위임, 파일럿 프로그램 실행, 긍정적인 사례와 부정적인 사례 인지 등 학습 목표를 정리해주는 것이다. 둘째, 적절한 학습방법 매칭이다. 첫 단계에서의 목표를 달성하기 위해 어떤 교육방식이 가장 적합한지 알려주고 연결해주는 것이다. 방법으론 팟캐스트, 이러닝, 오프라인 교육, 코칭 등이 있다. 셋째, 프로그램 구성 및 학습로드맵 작성 단계다. 5분 가량의 팟캐스트를 들은 다음, 30분짜리 이러닝을 듣고, 4시간 동안 오프라인 교육을 받고, 핸드아웃 자료와 함께 코칭을 받는 것이 사례다. 여기까지의 프로세스를 오랜 기간 반복하며 교육생들이 배웠던 내용을 망각하지 않도록 하는 것이 바로 학습여정의 지향점이다.70:20:10 모델은 HRD담당자에게 어떤 역할과 태도를 요구하는가70:20:10 모델의 중추와 같은 워크플로우 러닝과 학습여정은 HRD담당자들이 다음의 역할들을 해내야 한다는 것을 의미한다. 그것들은 성과 문제 분석가, 성과 개선 설계자, 성과 창출 개발자, 성과 변화 주도자, 성과 결과 추적자다. 기업에서 이뤄지는 모든 학습은 일터에서의 성과 창출이 목표여야 하는 만큼 HRD담당자들은 조직 성과에 어떤 문제가 있는지 면밀하게 분석해서 원인을 찾아내야 한다. 다음으로 외부의 강사나 교육기관에 의존하지 않고 성과 개선을 위한 관점에서 100을 설정하고 그것을 70, 20, 10으로 나눈 다음 각각에 맞는 솔루션을 설계해야 한다. 이 작업을 마친 다음 강사나 교육기관과 소통해서 꼭 필요한 도움을 받으면 된다. 이어서 HRD담당자들은 과정 운영을 넘어 성과로의 변화를 주도해야 한다. 교육생 출결을 관리하고, 교육장을 세팅하고, 다과를 준비하고, 교보재를 정리하고, 겉으로 드러나는 교육장 분위기를 살피고, 수동적으로 만족도를 조사하는 모습 이상의, 성과 창출로 이어지는 거시적인 계획을 직접 수립하고 그곳에 도달하는 과정을 선도해야 한다. 나아가 목표로 했던 성과와 현재 성과의 차이를 확인하고 원인이 무엇이었는지 진단한 다음 그 차이를 줄여야 한다. 그래야 경영진을 만족시킬 수 있다.동시에 HRD담당자들은 70:20:10 모델의 필요성을 모든 조직 구성원이 이해하도록 해야 하며, 성과를 위한 학습은 도전을 요구하는 만큼 그 과정에서 부담이나 두려움을 느끼지 않도록 심리적 안전감을 심어줘야 한다. 기존 실무에선 먼저 HRD프로그램 내용의 경우 인공지능이 대체할 수 없는 사람의 소프트 스킬을 비롯해 자기주도성을 기를 수 있는 것이어야 효과적이며, 오프라인 교육은 여전히 중요하다는 것을 잊지 말되 불필요한 교육은 쳐내야 한다. 다음으로 교육장 내 퍼실리테이터 역할을 늘려야 하고, 연 단위 학습을 향한 집착에서 벗어나야 한다. 정리하면 온·오프라인을 적절하게 활용하고, 능동성을 높이고, 변화가 일상인 시대에 대응해야 하는 것이다.[참고 자료]디지털 교육의 미래, 워크플로우 러닝, 홍정민, 책밥(2023)HRD 혁신을 위한 뉴 패러다임 702010 Framework, 요세 아레츠, 찰스 제닝스, 비비안 하이넨, 두하우컨설팅(2016)NCS비서사무행정 직무수행능력향상을 위한 70:20:10 ARCS-Gamification 교수·학습모형 개발 및 적용, 유승혜, 한국비서학회(2018)

시시각각 변하는 세상에선 끊임없는 질문을 통한 자가진단과 실행이 필수다. 존재 이유와 목적을 통찰하며 그것을 달성할 방법을 찾아 실행하고, 그에 따른 결과를 분석해서 더 나은 방향을 찾아내야 생존과 성장, 나아가 행복으로 이어지는 까닭이다. 그렇기에 피터 드러커가 남긴 ‘다섯 가지 질문(The Five Questions, 5Q)’은 HRD담당자들이 반드시 기업에 내재화해야 하는 습관이다.왜, 언제, 어떤 질문을 통한 자가진단이 필요한가매스컴에서 접하는 기업들의 행보를 보면 규모, 형태, 연혁, 비즈니스 영역 등을 막론하고 ‘조직문화’, ‘소통’, ‘일하는 방식’, ‘공감’ 등이 많은 부분을 차지한다. 배경은 무엇일까. 과거와 비교해서 세상이 변화하고 발전하는 속도가 너무 빠르고 그로 인해 기성세대와 젊은이들의 세계관과 가치관이 확연하게 다르기 때문이다. 실제 젊은 직장인들은 회사를 우선하지 않는다. 현재 소득이 상대적으로 적더라도 보다 수평적이고 개인의 삶과 일에 대한 철학을 존중해주며 성장을 지원해주는 곳에서 ‘자신과 맞는’, ‘도움이 되는’, ‘하고 싶은’ 직무를 수행하며 자신만의 뚜렷한 경력과 역량을 쌓아가길 원한다. 그렇기에 충분히 머무르며 성장했다고 생각하면 과감하게 다른 직장으로 이직하며 새로운 도전에 나선다. 이는 기업에 HR 애널리틱스로 대변되는 구체적인 데이터 기반 직무분석, 역량분석, 성향분석 등이 중요해지고 있는 이유이기도 하다. ---또한, ESG경영이 기업들의 새로운 나침반이 된 배경에는 재무적 성과만을 좇지 말고 환경, 사회, 지배구조를 두루 고려하며 ‘Great Work Place’가 되어 달라는 바람도 존재한다. 서로 다른 사람들이 모여 일하고 있고, 지구의 급격한 기후변화에 미치는 영향이 적지 않으며, 고객과 이해관계자라는 사람들을 만족시켜야 생존할 수 있는 곳이 기업임을 생각하면 당연한 현상이다. 그래서 모든 기업에 꼭 필요한 습관이 피터 드러커가 남긴 ‘다섯 가지 질문(The Five Questions, 5Q)’이다. ‘우리가 하는 일이 무엇인지, 왜 그 일을 하고 있는지, 무엇을 해야 하는지, 어떤 변화가 필요한지’를 수시로 질문하고, 도출한 답은 건설적으로 통찰하며 ‘사명’, ‘고객’, ‘고객 가치’, ‘결과’, ‘계획’을 명확하게 정립하고 행동해야 더 나은 미래를 만들 수 있기 때문이다. 피터 드러커는 “자가진단은 리더십의 첫 번째 요건이며 거듭해서 다듬어야 하고, 특히 성공의 정점에 있을 때 수행하며 조직의 하향세를 막아야 한다.”라고 말했다. 생성형 AI가 일터에 속속들이 활용되며 ‘올바른 질문’ 과 ‘빠른 실행 및 업데이트’가 더욱 중요해진 지금 울림을 주는 가르침이다."기업의 존재 이유인 ‘사명’은 현재의 사명과 재점검 필요성, 가장 큰 영향을 미칠 새 요인과주어진 기회를 통찰하며 선언하고 발전시켜야 한다."Q1_우리의 사명은 무엇인가?사회를 구성하는 많은 조직은 누군가에게 특별한 영향을 미치기 위해 존재한다. 이런 존재 이유는 곧 사명(mission)이며 변화와 혁신을 일으키는 힘이다. 그래서 기업들이 비즈니스 수행에 앞서 반드시 해야 하는 일은 ‘우리는 왜, 무엇을 위해 존재하는지’를 관통하는 ‘사명선언문(mission statement)’ 작성이다. 사명선언문은 그 어떤 혼란스러운 환경에서도 조직이 핵심가치와 장기적 목표에 집중할 수 있도록 해준다. 사례를 보면 마이크로소프트(MS)의 사명은 ‘지구상의 모든 사람과 모든 조직이 더 많은 것을 성취할 수 있도록 돕는 것’인데 클라우드, AI, 디지털을 아우르며 구성원이 주체적으로 행동하도록 안내한다. 그리고 스타벅스의 사명은 ‘사람 하나, 컵 하나, 이웃 하나씩 인간 정신에 영감을 주고 육성하는 것’인데 브랜드의 정체성과 비즈니스 전략 방향을 일치시켰다. 이처럼 사명은 간결하고 초점이 명확하며 적절해야 한다. 또한, 기회, 역량, 헌신이 일치해야 한다. 드러커는 조직을 둘러싼 환경을 수시로 살피며 필요할 경우 사명을 다듬어야 하고, 아무리 좋은 기회라도 사명과 맞지 않으면 거부해야 한다고 강조했다. 즉 ‘우리의 사명은 무엇인가?’ 라는 거대한 질문에 대한 해답은 ‘현재 사명은 무엇인가?’, ‘우리의 사명을 재점검할 필요가 있는가?’, ‘가장 큰 영향을 미칠 새로운 요인은 무엇인가?’, ‘우리에게 주어진 기회는 무엇인가?’라는 세부 질문에 상세히 답하고 그것을 수시로 되물음으로써 완성되고 또 발전한다.Q2_우리의 고객은 누구인가?아무리 많은 역량을 투입해서 훌륭한 제품과 서비스를 만들어낸다고 해도 정작 그것을 인정해주고, 원하고, 중요하다고 느끼며 구매해서 사용해주는 사람들이 없으면 무의미하다. 이 사람들이 바로 ‘고객’이다. 드러커는 조직에는 ‘1차고객(Primary Customer)’과 ‘지원고객(Supporting Customer)’이 존재한다고 말했다. 1차고객은 ‘소비자’로 익숙한, 조직의 활동을 통해 삶이 변화되는 사람들이며, 지원고객은 직원, 회원, 파트너, 중개자, 기부자, 자원봉사자 등을 말한다. 기업은 1차고객을 만족시키지 못하면 수익을 창출할 수 없고, 지원고객을 만족시키지 못하면 성장할 수 없다. 따라서 기업은 두 가지 유형의 고객을 파악하고 이해해야 한다. 관련해서 넷플릭스(Netflix)는 AI를 활용해서 시청자 데이터를 분석하고 선호도를 예측함으로써 콘텐츠 제공에 일대 혁신을 일으켰는데 다양한 고객을 파악하고 이해함으로써 높은 고객 참여도와 만족도를 유지하고 있다.아마존 역시 수많은 고객을 세분해서 맞춤형 소비를 지원한다. 또한, 많은 기업이 조직문화, 직원 역량개발, 이해관계자와의 협업 등에 각별한 신경을 기울인다. 고객은 사람이라 고정적이지 않고 변화한다. 따라서 ‘우리의 1차고객과 지원고객은 누구인가?’, ‘우리의 고객은 어떻게 변할 것인가?’, ‘우리는 올바른 고객에게 봉사하고 있는가?’에 답하며 궁극적으로 ‘우리의 고객은 누구인가?’라는 질문에 답해야 고객과 발을 맞추며 성장할 수 있다.Q3_고객이 가치 있게 여기는 것은 무엇인가?세 번째 질문은 오직 고객으로부터만 해답을 구할 수 있으며 가치는 니즈, 요구, 기대를 아우른다. 이때 유념해야 하는 규칙은 세상에 비이성적인 고객은 없다는 것이다. 대다수 고객은 현실과 상황에 맞춰 이성적으로 행동한다. 따라서 기업은 고객의 행동을 추측하려고 하지 말고 그들에게 다가가서 많은 대화를 나누며 체계적으로 고객을 탐구해야 한다. 이는 ‘고객 경험(Customer Experience)’ 이 기업들의 키워드로 부상한 배경이다. 드러커는 리더들이 고객이 중시하는 가치를 소홀하게 여기거나 혼자 답을 내는 경향성이 있다고 우려했다. 이런 경우 리더가 속한 조직은 큰 피해를 보게 된다. 엉뚱한 제품과 서비스를 제공할 수 있기 때문이다. 따라서 ‘우리의 고객이 가치 있게 여기는 것은 무엇인가?’. ‘우리가 고객으로부터 얻어야 하는 지식은 무엇인가?’, ‘우리는 어떻게 정보를 수집할 것인가?’에 대한 답을 자가진단 및 고객과의 대화를 통해 찾고 고객의 말을 객관적 사실로 받아들이며 기업의 의사결정 과정에 반영해야 한다. 애플(Apple)의 경우 고객의 가치를 깊이 이해하고 그들을 통찰하며 사용자 중심 디자인과 기능성에 대한 헌신을 인정받았다. 세 번째 질문은 때때로 고객을 낮게 보는 기업들에 경종을 울리는 메시지다."기업은 ‘성과’로 익숙한 구체적인 결과를 바탕으로 외부의 평가를 받는다.따라서 면밀한 규정과 측정 기반 결과의 지속적 개선이 필요하다."Q4_우리의 결과는 무엇인가?다양한 조직들은 ‘성과’로 익숙한 결과로 외부의 평가를 받는다. 여기에서 결과는 조직을 둘러싸고 있는 사람들의 행동, 환경, 건강, 희망, 역량, 경력 등을 포괄하는 ‘삶의 조건’이 얼마나 변화했는지를 말한다. 조직은 근본적이고 장기적인 변화로 이어지는 결과를 만들어내야 하는데 그 결과는 정량적 지표와 정성적 지표로 측정할 수 있다. 정성적 지표는 특정 상황에서의 관찰을 바탕으로 변화의 깊이와 폭을 측정하는 데 사용된다. ‘우리는 고객의 변화된 삶에 어떻게 기여했는가?’에 대한 여러 가지 주관적 해답이 그것이다. 정량적 지표는 ‘구독자 수가 증가했는지 혹은 감소했는지’, ‘우리 회사의 새 제품에 대한 고객 평점은 어떻게 되는지’와 같이 객관적인 데이터다. 드러커는 두 가지 지표 모두 중요하며, 조직의 리더들은 결과를 보며 강화하거나 폐기할 부분을 결정해야 하며, 더욱 의미 있는 결과를 만들 책임이 있다고 강조했다. 실제 기업들은 정성적 지표와 정량적 지표를 고루 분석하며 좀 더 나은 결과를 창출하기 위해 노력하고, 리더들은 의사결정을 하며 평가를 받고 그에 따른 책임을 진다. 또한, 정성적 지표는 전통적으로 손에 잡히지 않는 결과로 인식되지만 AI를 비롯한 테크놀로지가 발전하면서 정량적 지표까지는 아니더라도 점점 세밀해지고 있다. 네 번째 질문과 관련해서 세부적으로 던져봐야 하는 질문들은 ‘우리의 결과를 어떻게 규정하고 있는가?’, ‘우리는 결과를 어떻게 측정하고 있는가?’, ‘우리는 성과를 어떻게 개선할 수 있는가?’이다.Q5_우리의 계획은 무엇인가?다섯 번째 질문은 ‘앞으로 무엇을 어떻게 할 것인가?’와 맞닿아 있고 계획은 미션, 목표, 세부 목표, 실행방법, 예산, 평가 등을 아우른다. 미래가 변동성, 불확실성, 복잡성, 모호성이 가득하다는 것은 누구나 알고 있다. 또한, 계획을 수립했다고 해서 사실이 판단을 대신할 수 없으며 리더십은 과학적 시선에서만 구현할 수 있는 것이 아니다. 그런데도 계획을 수립하는 이유는 조직이 원하는 특정한 지점과 그곳에 도달하기 위한 방법을 최대한 정확하게 규명하기 위함이다. 즉, 계획은 근본적이고 장기적인 방향을 정하는 일이다. 테슬라(Tesla)의 경우 계획은 전기차 라인업의 공격적인 확장, 자율주행 기술의 발전 및 글로벌 생산 확대를 포함하는데 이것은 최첨단 기술과 혁신의 지원을 받으며 테슬라가 자동차 산업을 선도할 수 있도록 한다. 이렇게 효과적인 계획을 세우려면 다섯 가지 요소를 고려해야 하는데 그것은 각각 폐기, 집중, 혁신, 위험 감수, 분석이다. 현재 유용하지 않은 것들은 과감하게 버릴 수 있어야 하며, 성공할 수 있는 것에 역량을 쏟아야 하고, 새로움을 일으키고자 노력해야 하며, 그 과정에서 어느 시점에 어떤 위험을 감수해야 하는지 결정해야 하고, 계획을 둘러싼 많은 것을 면밀하게 분석해야 한다. 그야말로 다섯 번째 질문은 조직 구성원의 역할과 책임을 명확하게 정하고, 안주하지 않으며 ‘우리의 사명은 무엇인가?’, ‘우리의 목적은 무엇인가?’, ‘조직의 결과를 달성하기 위한 우리의 계획은 무엇인가?’, ‘우리의 사명, 계획, 결과를 어떻게 알릴 것인가?’라는 세부 질문에 답함으로써 ‘우리는 무엇으로 세상에서 기억되길 원하는가?’를 꿰뚫는 그림을 그리는 원대한 여정이다.HRD담당자와 HRD부서의 위상을 높여줄 도구, 5Q피터 드러커의 5Q는 단순하지만 강력하고 본질을 관통하고 있어 세계적인 경영 구루들과 많은 혁신 기업의 리더들이 효과성을 인정했다. 그러니 HRD담당자들은 조직 내 역량개발/성과창출을 촉진하는 워크숍 프로그램으로 5Q를 활용할 필요가 있다. 프로세스는 간단하다. 교육생들을 모아 다섯 가지 질문과 각각의 질문에 파생되는 세부 질문들에 개인/조직 입장에서 답을 적고 동료들과 토론하며 답을 발전시키고, 수시로 그 답을 통찰하며 더 발전된 솔루션을 찾아내도록 하는 것이다. 이때 HRD담당자들은 5Q를 비롯해 피터 드러커의 철학, 방법론, 메시지 등을 사전에 깊이 학습한 다음 퍼실리테이터이자 컨설턴트로서 교육생들의 참여도와 몰입도 수준을 높여야 한다. 교육생들이 답을 업무에 적용할 때는 전략적 검토, 실행 계획 개발, 소통 및 정렬, 시스템 및 프로세스 구현, 협력 문화 조성, 모니터링 및 조정으로 이어지는 단계적 접근법이 요구된다. 역량 측면에선 전략적 사고, 고객 통찰력, 의사소통능력, 분석력, 유연성이 요구된다. 모두 새로운 개념은 아니다. 소위 기본기인데 분야를 막론하고 결국 위기를 극복하며 탁월한 성과를 만들게 해주는 것은 기본기이며, 생성형 AI로 인해 ‘질문하는 태도’는 더욱 중요해질 것이다. 이런 환경에서 피터 드러커의 5Q는 HRD부서가 조직의 핵심으로 자리하도록 힘을 실어줄 것이다.