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“우리의 존재 이유를 통찰하며 그룹 비즈니스 경쟁력 제고의 기반을 닦고 있습니다.”완급조절은 지속가능성을 위한 덕목이다. 때로는 잠시 호흡을 가다듬으며 그간의 여정을 돌아보고 힘을 비축해야 더 멀리, 더 높이, 더 빨리 달릴 수 있다. 포스코인재창조원이 그룹의 기초체력 향상에 집중하고 있는 이유다.올해 포스코인재창조원은 조직문화와 비즈니스 실행력을 골자로 그룹이 Next 50년을 지치지 않고 나아가도록 다양성, 전문성, 사명감이 교차하는 활동들을 수행 중이다. 또한, 김순기 원장을 중심으로 ‘우리는 왜 존재하는가?’를 자문하며 인재창조를 통해 그룹의 비전 실현에 기여한다는 미션을 되새기는 가운데 변화와 혁신을 위한 골든타임을 보내고 있다.---올해 전략과 계획은 무엇인가.포스코그룹의 비즈니스 경쟁력을 제고하기 위한 안정적 기반을 다지는 것이다. 그간 시급한 당면 과제 해결에 집중했다면 올해는 조금 호흡을 가다듬으며 그룹이 Next 50년을 더 멀리, 더 높이, 더 빨리 나아갈 수 있는 기초체력을 기르도록 집중하고자 한다. 키워드는 두 가지다. 먼저 조직문화다. 중간관리자 워크숍과 자체 개발한 코칭 리더십을 통한 공감대 형성, 임직원 마음챙김을 강화하는 교육체계 구축, 공감플러스로 대표되는 조직 단위 진단 기반 워크숍을 통해 강건한 조직문화를 확보하고자 한다. 이어서 비즈니스 실행력이다. 맞춤형 학습과 우수한 교수진을 통한 미래 사업가 양성과정, 그룹 차원의 스킬관리 표준화 및 각 계열사의 사업을 반영한 실질적이고 세분된 리스킬링 & 업스킬링 과정을 통해 차별화된 가치를 창출하도록 지원하고자 한다.인재창조원의 인프라와 시스템도 소개 부탁드린다.세 갈래로 소개하겠다. 첫째, 교육시설이다. 인재창조원은 인천 송도, 경북 포항, 전남 광양에 캠퍼스가 있다. 코로나19 팬데믹 이후에는 질 높은 학습경험 제공이 중요해졌기에 3개 캠퍼스는 물론 명상시설과 수련원 등을 구성원이 자긍심을 느낄 수 있고, 새로운 관점에서 사고하고 학습할 수 있는 공간이 될 수 있도록 개선 중이다. 둘째, 러닝플랫폼이다. 학습콘텐츠 스토리지, 스킬인증, 커리어 관리, MOOC, 상호학습, 메타버스, VR, 코칭 등이 집약되어 있다. 작년부터는 전 구성원을 대상으로 IDP(Individual Development Plan)를 운영하고 있는데 러닝플랫폼에선 개인별 커리어 목표와 학습경험 데이터를 분석해서 AI 기반으로 맞춤형 학습콘텐츠를 추천하고 튜터링을 제공한다. 셋째, HRD Hub로서의 네트워크와 거버넌스다. 그룹 연수원은 위치 자체로 큰 자산이다. 모든 계열사와 긴밀하게 소통해서 그들의 니즈를 파악하고 협업하며 그룹 내 시너지를 창출할 수 있는 잠재력을 갖고 있기 때문이다. 따라서 탁월한 성장과 성과로 이어지는 현업 문제해결 경험, 시너지로 이어지는 열린 소통 경험을 제공하고자 한다.어떤 교육들을 진행하며, 경쟁력과 차별성은 무엇인가.작년에는 임원 및 핵심인력 양성, 계층별 리더십 강화, 입사-승진 단계별 성장 Care, 주재원 및 글로벌 스탭 육성, 조직문화 및 소통 활성화, DX 역량향상 및 업스킬링, 안전마인드 및 전문성 증진, 현장혁신 문화화, 대외 및 상생 교육 등에서 200여 교육들을 운영했다. 그중 90여 과정은 온디맨드 방식의 맞춤형이었다. 올해도 규모는 비슷하다. 경쟁력과 차별성으로 넘어가면 전통적으로 최고경영층이 교육에 후원을 아끼지 않는다. 이는 벤치마킹을 오는 다른 회사들이 부러워하는 포인트다. 다음으로 우리는 다양한 소통 채널을 활용해서 다양한 교육 니즈에 민첩하게 대응한다. 그런가 하면 우리의 교육은 취업 준비부터 퇴직 준비까지의 모든 여정을 Care한다. 취업준비생을 위한 포유드림, 산학장학생 육성, 퇴직 후 제2의 삶을 돕는 Green Life Design 등이 사례인데 임직원의 성장 모멘텀에서 언제나 함께하고 있다.경영전략과의 연동, 현업의 이슈 파악을 위한 노력도 듣고 싶다.우리의 존재 이유인 ‘그룹 차원에서 창의적인 인재를 육성하고 그룹의 비전 실현에 기여하는 것’을 중심으로 풀어가고자 한다. 첫째로 그룹 내 HRD 시너지 활성화에 집중하고 있다. 현업의 다양한 이슈, 독자적으로 추진할 수 없는 HRD 전략 등과 관련해서 주요 이해관계자들을 참여시켜서 공감과 협업을 이뤄내는 것을 의미한다. 그렇기에 경영층, 중간관리자, 실무자 등으로 계층을 나눠 소통협의체를 보강하고 현장의 이슈를 수시로 감지하여 지원할 수 있는 체계를 운영 중이다. 둘째로 현업 문제해결 지원에 힘쓰고 있다. 진단 기반 컨설팅, 토론형 워크숍, 전문가 매칭 등 다양한 솔루션을 통해 실질적인 도움을 주자는 것이다. 그룹의 경영전략 달성에 보다 적극적으로 참여하는 방식이다. 관련해서 HRD 컨설팅과 맞춤형 직무 심화교육을 강화하고 있고, 그룹 시너지 워크숍을 고도화하고 있다. 그리고 올해부턴 HRD홍보 전담기능을 신설했고 대내외 홍보전략을 수립했다. 그룹 전체에는 HRD의 중요성을 전파하고, 대외적으로는 HRD를 통해 그룹 브랜드 가치 향상에 기여하고 싶은 까닭이다.인재창조원 내 HRD스탭들 역량개발 현황도 궁금하다.702010법칙을 반영했다. 먼저 70, 업무를 통한 성장이다. 수시로 프로젝트와 TFT 등을 운영하는데 다양한 일을 하며 도전하고 성장하도록 독려한다. 다음으로 20, 동료와의 관계를 통한 성장이다. 인재창조원에는 다양한 전문가들이 롤모델 역할을 해주고 있고, 책을 쓰거나 프로그램을 개발하거나 특허를 내는 등의 연구회 활동과 CoP도 꾸준히 하고 있다. 마지막으로 10, 체계화된 교육과 제도를 통한 성장이다. 전문가 커리어 트랙, IDP 제도, 유학제도, S/A급 사내강사 제도, 교재연구비 지원제도, 자격증제도, 주기적인 코칭, 데이터분석, 명상교육 등이 그것이다. 그리고 작년부터 HRD 역량진단 기반 육성체계를 구축해서 수준별 교육을 확대 중이며, 매달 ‘인창원 LIVE’라는 캐주얼한 사운영회의를 진행하는데 특강과 학습(트렌드, 교육 및 컨설팅 우수사례 공유)은 물론 경영층의 메시지 전달이 이뤄진다.각별히 주시하는 HRD 트렌드나 키워드가 있다면 말씀해달라.먼저 강화하고자 하는 키워드를 말씀드리면 첫째, 현업주도 HRD다. 인재육성 기능을 점차 현업에 Empowerment하는 것이 중요해지고 있기에 현업 리더들의 육성 역할을 강화하고 있다. 둘째, 임직원의 성장경험이다. 임직원이 평소 경험하는 교육콘텐츠와 일상 서비스의 수준이 날로 높아지고 있고, Customizing되고 있는 현실에 대응해야 한다. 셋째, 데이터 애널리틱스다. 그동안 Data-Driven HRD를 추구해왔지만 발전이 필요하다는 성찰이 있었다. 따라서 올해는 러닝인덱스라는 전 직원 패널데이터를 구축하고, 기존 데이터를 활용해서 인사이트를 도출해보고자 한다. 다음으로 고민하는 키워드는 핵개인화와 저몰입, 빨리감기, DEI&B다. 앞으로 직원들의 스킬 부족보다 몰입 부족이 이슈가 될 것이고, 분초사회에서 집중력이 계속 떨어질 것이며, 글로벌 경영환경에서 생존하고 성장하기 위해서는 어떤 국적이나 정체성을 가졌든, 같은 조건에서 일하고 평가받을 수 있는 조직환경과 시스템이 조성돼야 하기 때문이다.CHO로서, 한국 HRD의 미래를 어떻게 보고 계신가.한국HRD는 한국의 비즈니스와 많이 닮은 것 같다. 누구보다 민첩하게 글로벌 트렌드를 파악해서 도입해왔고, 높은 에너지와 열정으로 많은 투자를 해왔기 때문이다. 일정 영역에선 이미 세계 최고 수준이라고 본다. 그러니 이제는 글로벌 HRD 패러다임을 리딩할 수 있어야 한다고 생각한다. 인재육성에 대한 철학과 시대정신도 선제적으로 제시할 수 있으면 더할 나위 없을 것이다. 아울러 HRD는 다양한 분야와 연계·융합해서 서로 함께 발전하도록 하는 긍정성이 있다. 이는 경계가 희미해지는 세상에서 굉장한 가능성이다. 그러니 앞으로 더욱 다양하고, 창의적이고, 많은 시도가 이뤄지며 한국의 HRD가 다이내믹해지고 풍성해지길 기대한다. 그리고 그 과정에서 HRD관계자들이 많은 역할을 해주길 응원한다.

기업은 경영환경에서 경쟁력을 발휘해야 생존할 수 있다. 이때 필수적인 요소가 구성원의 ‘역량’이기에 인적자원개발을 담당하는 HRD부서는 교육을 비롯해 다양한 활동을 수행한다. 꾸준히 skill based HRD가 강조됐던 이유다. 해당 개념은 분명 중요하지만 목표를 달성하기 위한 방법들 중 하나다. HRD의 본질적 목표는 조직의 성과와 가치 창출에 공헌하는 것이기 때문이다. 그렇기에 항상 되새겨야 하는 것이 기업 생산성의 원점인 ‘일’이다."일터 패러다임이 급변하는 가운데 HRD담당자들은나무에 해당하는 skill에 집중하는 것을 넘어서서숲이자 기업 생산성의 원천인 직무, 즉 일을 중심으로조직에 바람직한 변혁을 일으킬 방안을 통찰해야 한다."---What should be?2023년 1월 열렸던 제378차 「HRD포럼」에서 엄준하 한국HRD협회 이사장은 한국HRD가 지난 3년여 동안 걸어온 길을 돌아보며 “업스킬링, 리스킬링, 마이크로러닝, 공유학습, 온보딩 등 인적자원개발의 실효성을 높이고 구성원의 성공적 조직적응을 촉진하는 다양한 교육들이 운영됐다.”라고 평했다. 동시에 그는 “눈앞에 닥친 어려움을 해결해야 했기에 다소 나무에 집중한 경향이 있었지만 숲의 역할, 규모, 혜택을 보는 시선을 잃지 말아야 한다.”라고 당부했다. 인적자원개발의 본질이 무엇인지 통찰하며 구성원을 교육해야 한다는 뜻이다. 교육은 기업에서 구성원 역량개발을 위해 시행하는 여러 방법 중 하나인 까닭이다. 계속해서 엄준하 이사장은 “혼란스러울수록 ‘What should be?(무엇이 되어야 하는가?)’를 물으며 방향을 잡아야 하는데 일터 패러다임이 바뀔수록 HRD담당자들은 ‘Task Based HRD’를 시작점으로 잡고 우리가 어떻게 조직에 차별화되고 바람직한 변혁을 일으킬지 통찰해야 한다.”라고 제언했다. 기업 생산성의 원천이자 구성원을 존재하게 하는 ‘일’을 봐야 어떤 인적자원개발 활동을 펼치든 경영전략에 맞춰 효과성을 발휘할 수 있다는 메시지였다.기업을 존재하게 하는 것, 일일은 누구에게나 익숙하고 자주 쓰이는 개념/단어지만 기업에서 일은 매우 상세하게 구분된다. 기업이 경영환경에서 경쟁력을 발휘해서 생존하려면 전략적으로, 조직적으로 비즈니스를 펼치며 성과와 가치를 창출해야 하는데 이런 활동의 구심점이 바로 일인 까닭이다. 따라서 기업은 구성원이 각기 다른, 역량에 맞춰 주어진 일을 성공적으로 수행하며 성과를 내도록 ‘시스템’을 구축한다. 그 시스템은 정의하는 사람마다 세부적인 부분에서 차이는 있지만 크게 보면 ‘직군(Job Family)’, ‘직렬(Series of Jobs)’, ‘직무(Job)’, ‘직급(Position)’, ‘과업(Task)’ 순으로 내려간다. 먼저 직군은 유사한 특성/과업을 가진 두 개 이상의 직무 집단을 뜻한다. 생산직, 영업직, 연구개발직, 기술직, 경영지원직 등이 그것이다. 이어서 직렬은 특수성과 전문성을 고려한 특정 직무의 집합이다. 직군의 하위 개념인데 경영지원직이라면 인사, 재무, 전략 등을 생각하면 된다. 다음으로 직무는 직책이나 직업상 책임을 갖고 담당하는 일을 의미하는데 경영지원직에 속한 인사에서 HRM(인적자원관리)과 HRD(인적자원개발)가 구분되는 단계다. 그리고 직급은 한 명의 구성원에게 할당된 과업의 총합으로 사원, 대리, 과장, 차장, 부장 순으로 높아진다. 마지막으로 과업은 주어진 업무의 단위로, 구체적이고 명확한 작업 활동을 일컫는다. 일정을 관리하고, 자료를 조사하고, 고객을 응대하고, 새로운 문서를 작성하고, 기존 문서를 정리하는 등 각종 매체에서 표현하는 ‘일터에서 눈에 보이는 것들’을 생각하면 된다. HRM의 경우 인사기획, 채용, 평가, 보상, 승진, 조직/인력관리 등에서, HRD는 인재육성, 교육기획, 교육평가, 조직문화 등에서 다양한 과업이 있다. 몇 년 전부터는 경영환경 변화가 너무 빨라졌고, 세대도 빨리 바뀌고 있는 만큼 시스템은 유지하되 용어를 세련되게 바꾸거나, 간소화하는 움직임이 강하지만 골자는 이렇다.인사(HR) 직무의 일많은 회사에서 HRD와 HRM은 경영지원직 안의 인사(HR)에 포함되어 있다. 경영전략과 연계해서 주어진 일을 수행하는 ‘사람’을 관리하고 육성하는 만큼 서로 겹치고 연계해야 하는 부분이 존재하기에 함께 봐야 유익하다. 동떨어져서 일하면 서로에게 도움이 되지 않는다. HRD와 HRM의 협업이 언제나 강조되는 이유다. HRM은 명칭 그대로 ‘관리’다. 먼저 기획에선 조직과 구성원에게 꼭 필요한 핵심역량을 정리하고, 그것을 갖춘 인재를 확보하고, 구성원을 평가해서 보상하기 위한 체계를 수립한다. 확보는 인력운영계획을 수립한 다음 그에 맞춰 필요한 인재를 외부에서 채용하거나, 사내 공모나 직무 순환을 통해 확보한다. 그리고 평가, 보상, 승진은 인사평가를 실시하고 그 결과에 따라 급여와 인센티브를 지급하고 직급을 높여주는 활동이다. 다음으로 조직관리에선 직무분석, 조직진단, 조직과 직무별 역할과 책임 점검, 조직개편 등의 활동이 이뤄진다. 다음으로 HRD를 보면 중심에 인재육성이 있다. 구성원을 그들이 맡은 과업에서 전문가로 육성시키며 성과와 가치를 창출하도록 하고 그것이 조직으로 이어지도록 하는 것이다. 그리고 교육기획은 연간 어떤 교육프로그램들이 운영돼야 하는지 틀을 잡는 과업을 수행하는 것이다. HRD담당자들에게 너무나도 익숙한, 매년 수행하는 교육체계도를 만드는 일이 해당한다. 한 해 농사 계획을 준비하는 것과 같다. 이어서 교육평가는 기획 이후 체계에 맞춰 여러 교육프로그램을 운영한 다음 그것들이 어느 정도의 효과를 냈는지 분석해서 좋았던 점, 부족했던 점, 개선해야 하는 점을 도출하는 것이다. 다음으로 조직문화에선 기업의 정체성과 방향성을 구성원이 체화하고 실천하며 조직의 건강성과 긍정성이 높아지도록 하는 활동이 이뤄진다. 또한, HRD부서의 일들은 많은 부분이 교육기관들과 강사들과의 협업을 통해 이뤄진다. 따라서 외부 이해관계자들과의 원활한 소통과 협업도 매우 중요한 과업이다. 이외에도 인사 직무에는 노사관계 개선을 위한 계획을 세우고, 노사협의회를 운영하고, 그 과정에서 필요한 교육을 실시하는 과업이 있는 ER(노무관리, Employee Relations)이 있다. 공공과 민간을 막론하고 기업들은 순환근무제를 시행하는 만큼 HRD부서에서만 일하며 성장하는 이들도 있지만 HRM과 ER도 경험하는 이들이 훨씬 많다.결국 방향성과 시스템, 따라서 직무를 중심에 둬야방향성과 시스템이 각계에서 언급되고 있다. 그 이유는 개인의 감이나 경험에 의지하며 일할 경우 실패할 확률이 과거보다 높아졌기 때문이다. 다행히도 지금은 테크놀로지의 발달로 인해 각종 데이터를 수집해서 분석하며 인사이트를 얻을 수 있는 시대다. 그에 따라 개인이 일하면서 축적한 감이나 경험을 존중하되 합리성과 투명성을 높일 수 있고, 직무에 들어맞는 역량에 기반해서 일 잘하는 회사를 만들 수 있는 직무 중심 HR을 향한 움직임이 거세지고 있다. 지엽적 이슈나 문제는 발생하더라도 크게 봤을 때 흔들리지 않는 방향성과 시스템을 구축할 수 있기 때문이다.직무 중심 HR을 위한 첫 스텝은 직무를 구성하는 과업, 의무, 책임은 무엇이며 그것을 성공적으로 수행하기 위해 구성원에게 요구되는 지식, 기술, 태도는 무엇인지 명확하게 정리하는 것이다. 다음은 정리한 내용을 인력계획, 채용, 직무 이동, 평가, 보상, 역량개발 등에 적용해서 직무 중심 HR을 실행하는 것이다. 조금 더 구체적으로 살펴보면 직무의 내용과 난이도, 세부 과업들의 양을 토대로 적정한 인원을 설정하고 향후 중요한 직무를 수행하기 위해 필요한 인력을 선제적으로 예측하는 인력계획이 이뤄질 수 있다. 채용, 직무이동, 평가, 보상, 역량개발 등에도 마찬가지로 적용할 수 있는데 실질적인 가치를 중심으로 직무를 평가한 결과물에 기반해서 기본급을 설계할 수 있고, 직무별로 요구되는 역량을 골자로 경력개발 경로를 설정할 수 있으며, 전문가로 성장시키기 위한 프로그램을 만들 수 있다. 직무 중심 HR을 성공적으로 구현한 대표적 사례로는 SAP가 있는데 2019년 연구 기준 그들의 여정을 살펴보면 먼저 조직에서 HR 직무가 해내야 하는 역할을 ‘단순화’, ‘표준화’, ‘고객만족’으로 잡았다. 그리고 HR의 세부 기능을 보면 경영의 전략적 파트너 역할인 Business Partner(BP), 행정 서비스를 담당하며 운영에 집중하는 Global Service Delivery(GSD), 각종 제도들을 기획·설계하는 Center of Excellence(CoE)로 구분된다. 여기에서 SAP는 ‘글로벌화’, ‘변혁추진’, ‘시장선도’ 단계를 거치며 GSD와 CoE의 협업을 강화했는데 CoE가 HR Practices로 변화했다. 그 과정에서 모든 HR 체계와 프로그램을 통합했고, 새롭게 추진하고자 하는 비즈니스와의 연계를 강화했으며, 상시성과제도를 도입했고, 수시로 직무의 변화를 모니터링하며 필요한 조치를 취했고, HR 기능의 애질리티 향상에 집중했다. 계속해서 SAP는 프레임워크인 Global Job Architecture(GJA)를 만들었는데 기능영역, 직군, 경력단계, 경력개발경로, 직무순으로 내려간다. 이 프레임워크에 의거해서 직무 중심의 채용 및 배치, 승진과 승급, 평가, 보상, 역량개발이 이뤄진다. 직무 중심 HR을 구현함으로써 SAP가 거둔 성과를 보면 첫째, 운영의 효율성이다. 직무에 적합하지 않은 인재를 채용하는 일이 줄어든 만큼 HR 기능에 투입되는 비용을 40% 가량 절감할 수 있었다. 그리고 구성원과의 커뮤니케이션을 통한 보상 사이클이 기존에는 수개월이었지만 3주 이내로 줄어들었다. 둘째, 인재관리의 편의성이다. 적재적소에 인재를 배치하는 것이 가능해졌는데 그로써 글로벌 차원에서 구성원의 경력과 역량을 효과적으로 개발할 수 있게 됐다. 그리고 직무를 중심으로 구성원 간의 교류, 지식과 노하우의 공유가 활발해졌는데 이는 협업 활성화로 이어졌다. 지식공유 사이트에 방문한 직원들의 숫자가 매월 약 1천 4백만 건에 달했으며 매월 업데이트되는 지식 자료가 20만 건 이상으로 집계된 것이 증거다. 셋째, 전략적 성과다. 클라우드와 같은 신규 사업을 강화하면서도 매출액과 고객 수에서 괄목한 성장을 이뤘으며 무엇보다 HR 혁신에 대한 구성원의 만족도 및 몰입도가 향상됐다.워크플로우 러닝에 집중해야직무 중심 HR을 HRD부서 차원에서 지원하려면 직무분석 기반 워크플로우 러닝을 시행해야 한다. 워크플로우 러닝은 일하면서 교육과 학습을 통한 역량개발이 이뤄지도록 지원하는 것이다. 이를 위해 HRD담당자들은 첫째로 구성원에게 자기주도적으로 학습하는 능력을 길러줘야 한다. 일하면서 잘 모르는 부분, 어려운 부분, 더 나은 업무수행을 위해 변화를 시도해야 하는 부분을 찾았다면 그때마다 학습플랫폼에 접속해서 필요한 마이크로러닝 콘텐츠를 학습하도록 해야 한다. 둘째로 오프라인 학습이 여전히 중요하다는 것을 인지해야 한다. 과거에 비해 비중이 줄어들었고 온라인 학습에 대한 선호도가 높아지고 있다고는 하지만, 오프라인 학습의 효과성은 분명하다. 따라서 HRD담당자들은 강의식 교육의 비중을 줄이고 참여하고 실습하는 교육의 비중을 늘리며 오프라인 학습의 효과를 높여야 한다. 셋째, 조직에서 HRD가 존재하는 이유인 성과를 중심에 둬야 한다. 기업에서 구성원에게 다양한 교육을 제공하고 각종 조직문화 관련 이벤트를 시행하는 이유는 더 높은 성과를 내주길 바라기 때문이다. 넷째, 커뮤니티 중심 학습 리딩이다. 지금처럼 유튜브로 대표되는 플랫폼을 중심으로 다양한 콘텐츠가 쉴새 없이 만들어지는 시대에선 학습플랫폼 외적으로 학습용 커뮤니티를 만들고 그 안에 많은 구성원이 들어와서 서로 교류하며 학습하도록 해야 한다. HRD담당자들의 학습용 조직을 만들고 운영하는 역량이 중요해진 것이다. 다섯째, 상시학습을 지원하는 역량개발 시스템/제도를 수립해야 한다. 연간 교육계획 수립은 HRD담당자의 업무지만 그것만으론 빠르게 변화하는 경영환경에 대응하기 어렵다. 따라서 수시로 발생하는 이슈에 대응할 수 있도록 교육계획의 유연성을 높여야 한다."HRD담당자들은 직무에 대한 높은 이해도를 바탕으로성과 지향형 워크플로우 러닝을 구현해야 하며,일터 패러다임 변화로 인한 현재/미래의 과제인효과적인 직무재창조를 시행/준비해야 한다."직무재창조에 대응할 수 있는 기초체력 길러줘야HRD담당자들이 직무를 중심에 두고 일해야 하는 또 다른 이유는 업무의 자동화/효율화 움직임이 직무재창조를 요구하고 있기 때문이다. 단순하고 반복적인 과업들이 없어지고 있으며, 직장인들이 노동시장에서 경력을 이어가는데 도움이 되는 직무를 담당하길 희망하고 있는 현실을 보면 된다. 이미 직무재창조를 시행하고 있는 HRD부서도 있겠지만 관련 연구를 통해 프로세스를 보면 5개 차원이 있다. 첫째, 직무에서의 전문성과 개인의 역량을 높이고, 비효율적 업무수행 관행을 개선하고, 기존 직무를 조금 더 새롭게 수행할 방법을 탐색하고, 의사결정 방식도 개선하며 직무수행능력의 A to Z를 향상시키는 인재를 육성하는 것이다. 둘째, 다른 구성원과 우호적인 관계를 형성하고, 서로 정서적으로 지지해주고, 직무에 대한 피드백을 활성화하도록 하며 사내 네트워크를 강화하는 것이다. 관계를 통한 배움도 역량개발에 효과적이다. 셋째, 직무를 수행하는 행위를 조직, 사회, 개인의 삶과 연계시켜서 직무의 의미 자체를 확대하는 것이다. 의미를 확대하면 그 과정에서 지금 하고 있는 일을 발전시킬 수 있다. ESG를 통한 지속가능성 중심 직무의 변화를 보면 된다. 넷째, 정신적으로, 감정적으로 직무수행에 대한 안정감을 높여주고, 리더들이 구성원의 업무량을 조절해주고, 직무에 대한 권한을 확대해주도록 코칭하며 직무를 수행하는 데 따르는 여러 니즈에 대응하는 것이다. HRD담당자들은 이렇게 다양한 각도에서 구성원의 기초체력을 길러줘야 직무재창조 과업을 해낼 수 있으며 그 과정에서 그들의 반발도 최소화시킬 수 있다.지속가능경영이 점점 어려워지는 가운데 기업들은 ‘직무’와 구성원의 ‘역량’에 주목하고 있다. 시대상에 맞게 직무를 변화시켜야, 뛰어난 역량을 갖춘 구성원을 보유해야 생존할 수 있다는 본질을 되새기고 있는 것이다. 그렇기에 HRD담당자들은 직무에 대한 높은 이해도를 바탕으로 역량개발 로드맵을 제시해야 하며, 그 후 상황에 맞춰 skill based HRD를 시행해야 한다. 직무, 즉 일이야말로 기업 생산성의 원점이며 HRD담당자들의 모든 과업의 시작점이다.[참고 자료]SAP의 직무중심 인사관리 사례 연구, 이혜정, 정응섭, 정지현, 한광모, 유규창, 한국인적자원관리학회(2019)디지털 교육의 미래, 워크플로우 러닝, 홍정민, 책밥(2023)기업체 근로자의 직무재창조 조사도구 개발, 양인준, 정진철, 한국인력개발학회(2022)교육·훈련전이와 조직유효성의 관계에서 직무일치의 조절효과 : NCS 기반 교육·훈련 참여자를 중심으로, 전성준, 이지현, 한국경영컨설팅학회(2023)