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“최고의 인재들이 이뤄내는 담대한 혁신을 통해 가장 신뢰받는 평생금융파트너가 되어 세상을 바꾸는 금융을 선도하겠습니다.”인공지능(AI)을 비롯한 여러 테크놀로지의 급격한 발전은 금융환경에 큰 변화를 일으키고 있다. 그야말로 전략적인 통찰과 대응이 요구되는 상황에서 최석문 부행장을 중심으로 KB국민은행의 HR지원그룹 HR부(인재개발)는 상당한 역량을 발휘하고 있다. 크게는 중장기 경영전략과의 연계를 통해 시대상을 관통하는 직무역량에 대한 교육투자를 확대하고 있고, 그에 따른 연수운영체계 재정비도 추진하고 있다.그런가 하면 KB국민은행은 ‘2023 대한민국 인적자원개발 종합대상’ 수상을 통해 HRD 경쟁력을 입증했다. 그러나 안주하지 않고 강점은 더욱 강화하고, 약점은 보완하고 있다. 대표적 행보는 자기주도학습 플랫폼 ‘KB스타런’ 업데이트, ‘사람(KB人)’ 중심 ‘자율과 책임’ 기반 주체적 역량개발이 일상적으로 이뤄지는 풍토 조성이다. 이렇듯 KB국민은행은 인재들의 수준이 곧 그 기업의 수준임을 인지하며 HRD 전문성을 높여가고 있다.---KB국민은행의 미션, 비전, 핵심가치 소개 부탁드린다.우리는 세상을 바꾸는 금융으로 고객의 행복과 더 나은 세상을 만들어가고자 한다. 그저 단기적 이윤 창출에 집중하는 행보는 우리와 맞지 않는다. 말씀드린 미션을 달성하기 위해 설정한 비전은 최고의 인재와 담대한 혁신으로 가장 신뢰받는 평생금융파트너다. 고객이 삶의 단계마다 니즈가 발생했을 때 우리를 믿고 의지할 수 있는 최고의 금융전문가 집단을 지향하기 때문이다. 미션과 비전을 떠받치는 기둥과도 같은 핵심가치는 고객중심, 전문성, 혁신주도, 신뢰정직, 동반성장으로 구성되어 있다.KB국민은행이 그리는 일터, 원하는 인재는 어떤 모습인가.우리는 World Class Employer, 최고의 인재가 일하고 싶어하는 세계수준의 직장을 만들어가는 중이다. 이를 위한 원칙은 성과주의 문화정립, 직원의 가치 극대화, 조직과 개인의 조화다. 다음으로 인재상은 창의적인 사고와 행동으로 변화를 선도하며 고객가치를 향상시키는 프로금융인이다. KB국민은행의 인재라면 고객우선주의, 자율과 책임, 적극적 사고와 행동, 다양한 가치의 존중을 체화하고 있어야 한다.올해 KB국민은행의 인적자원개발 전략과 계획을 말씀해달라.KB국민은행의 중장기 전략과 시대상을 아우르는 가치 있는 직무역량에 대한 교육투자를 확대하고 있으며, 그에 따른 연수운영 체계도 재정비하고 있다. 선제적이고 실효성 높은 인재육성 활동에 나섰다고 보면 된다. 유관해선 연수제도, 연수콘텐츠, 연수인프라 차원에서 세부 과제들을 수립해서 추진하고 있다. 먼저 연수제도에선 CDP 기반 직무연수의 체계적인 운영 및 직원들의 자발적 역량개발 활동을 지원하기 위한 연수규정과 지침 운영에 집중하고 있다. ‘직급별 필수과정’, ‘직무역량 강화과정’, 조직의 정체성과 방향성 공유 및 리더십역량 강화가 목적인 ‘Value-up 연수과정’, 미래 핵심성장부문의 Reskill & Upskill을 위한 체계적 교육 프로그램인 ‘KB ACE Academy’ 등이 대표적이다. 다음으로 연수콘텐츠는 HRD클라우드 콘텐츠를 활용하여 자주 방문하고(Traffic), 자주 머무르며(Time Sharing), 자주 거래하는(Transaction) ‘3T’ 학습전략이 핵심이다. 위 전략을 통해 우리는 수요자 중심 콘텐츠를 비롯해서 마이크로러닝, 플립러닝, 소셜러닝을 활용한 다양한 콘텐츠를 제공하여 직원들의 학습 의지를 지속적으로 자극하고 있고, 동기부여도 원활하게 해내고 있다. 그리고 연수인프라에선 최신 IT기술을 유연하게 적용하여 자기주도적 학습을 지원하는 ‘일과 학습을 결합(Workflow Learning)’한 학습경험관리플랫폼 ‘KB스타런’을 구현했다. 해당 플랫폼은 학습자가 언제·어디서나 필요할 때 신속하게 학습할 수 있는 환경을 제공한다.KB국민은행의 HRD 조직에는 어떤 변화가 있었는가.작년 말에 인사, 연수, 복지, 노사 등 HR 업무의 효율성을 강화하기 위해 그룹 및 부서조직을 재편했다. 그에 따라 현재 HR지원그룹 소속의 HR부(인재개발)가 HRD 활동을 수행하고 있다. HR부(인재개발)의 경우 HRD 활동 전반을 기획하고 여러 교육 프로그램을 운영하는 ‘기획·운영팀’, 직원의 채용과 육성 및 온보딩을 짜임새 있게 연계해서 인재들이 조직에 빠르고 어려움 없이 적응하도록 돕고 HR 기능의 통합도 지원하는 ‘채용·온보딩팀’, 클라우드 기반 학습경험관리플랫폼 KB스타런을 개발·운영하는 ‘플랫폼팀’으로 새롭게 개편됐다.하드웨어와 소프트웨어를 중심으로 HRD가 어떻게 작동하고 있는지 상세한 설명 부탁드린다.하드웨어로는 4개의 연수원(일산, 천안, 대천, 속초)과 최신식 장비를 갖춘 연수용 스튜디오, 최신 IT기술이 적용됐으며 시스템 확장에 최적화된 클라우드 기반 학습경험관리플랫폼(LXP, Learning eXperience Platform) KB스타런을 소개하겠다. 연수원 중 일산과 천안의 연수원은 200명 이상의 직원을 수용할 수 있는 숙실을 비롯해 많은 강의실이 있는 만큼 직무연수, 리더십연수 등 집합연수에 활용하고 있으며, 대천과 속초의 연수원은 지리적인 이점에 주목해서 직원들 생활연수 및 노조교육 등의 용도로 활용하고 있다. 또한, 코로나19 팬데믹 이후 비대면 연수의 비중이 커짐에 따라, 별도의 연수용 스튜디오를 마련했다. 스튜디오는 다양한 연수용 콘텐츠 제작을 위한 촬영·편집 장비 및 실시간 Live강의를 위한 시설을 갖추고 있어서 24시간 365일 언제·어디서든 학습 가능한 환경을 지원하는 KB연수전략 실현이 가능하다. 물론 비대면 연수채널의 지속적 활성화에도 활용하고 있다. 소프트웨어로는 은행 핵심직무 분야에서의 체계적인 인재육성 및 관리를 위한 단계별 Reskill & Upskill 프로그램인 ‘KB ACE Academy’를 꼽을 수 있다. KB ACE Academy는 KB국민은행에 최적화된 실무형 인재육성을 목표로 잡았고, ‘현업’과 ‘교육’이 유기적으로 연계되도록 3개 부문·9개 분야로 구성해서 역량에 맞는 단계별 학습이 가능하도록 설계했다. 특히 우리는 인재육성은 ‘HRD부서’와 ‘본부 현업부서’의 공동책임이라는 인식을 바탕으로 긴밀한 협업이 이뤄지도록 신경을 기울이고 있다.작년 ‘대한민국 인적자원개발 종합대상’을 수상한 이후의 변화도 궁금하다.최근 HRD 분야에선 ‘강의장의 딜레마’에서 벗어나 학습의 공간을 강의장에서 일터로 옮기는 ‘워크플로우 러닝’이 Reskill & Upskill에 최적화된 방법론으로 인식되고 있다. 관련해서 작년에는 워크플로우 러닝 구현을 위한 HRD플랫폼 확보와 학습자 개개인에 맞춘 콘텐츠 제공에 집중했다. ‘KB스타런’을 떠올리면 된다. 그리고 소셜러닝 기반 자기주도학습 프로그램인 SSL(Self & Social Learning)을 통해 직원들이 스스로 학습할 수 있는 다양한 HRD 경험을 제공할 수 있었다. 핵심은 이벤트성 교육 프로그램 신설이 아니라, HRD 제도 및 문화 관점에서 긍정적 경험을 구성원들이 주도적으로 설계하고 그것을 직접 경험할 수 있는 기회를 지속적으로 제공하는 것이었다. 올해는 현장과의 소통을 더욱 강화하고 다양한 교육 프로그램 및 콘텐츠를 꼼꼼히 모니터링해서 강점은 더욱 강화하고, 약점은 보완할 계획이다.최석문 KB국민은행 HR지원그룹 대표(부행장)금당고와 조선대학교 행정학과를 졸업했고, 성균관대학교 정책학 석사를 취득했으며, 헬싱키경제대학원 MBA를 수료했다. 부행장 전까지의 주요 경력은 KB국민은행 총무부장, KB금융지주 이사회사무국장(상무), KB국민은행 직원만족·노사협력본부장(전무)이다.KB국민은행 HRD 경쟁력의 핵심은 학습경험관리플랫폼 ‘KB스타런’이라고 들었다.‘KB스타런’은 최신 기술을 유연하게 받아들여서 쉽게 기능 확장이 가능한 MSA 설계방식의 클라우드 시스템으로, 대규모 동시접속이 가능하며 안정적 보안 환경을 제공한다. 또한, 직관적 ‘러닝저니’ 제시 및 스스로 콘텐츠를 찾아 학습할 수 있는 ‘학습경험(LX)’ 환경이 구현되어 있고, 다양한 HRD 데이터 관리와 개인별 맞춤형 콘텐츠 추천 기능이 큰 장점이다. 여기에 안주하지 않고 HR부(인재개발) 플랫폼팀은 ‘자율과 책임’ 기반 HRD 펀더멘털 구축 및 강화를 위해 KB스타런의 특장점을 발전시키고 있는데 방향은 다섯 갈래다. 첫째, 연결성이다. 온/오프라인, 마이크로러닝, 대면/비대면, 현장의 지식까지 모든 자원을 하나의 플랫폼으로 연결해서 다양한 학습경험을 교류시키는 것이다. 둘째, 확장성이다. 클라우드 체계를 통해 최신기술을 유연하게 적용하고 쉽게 확장 가능한 클라우드 컴퓨팅 서비스를 지향한다. 셋째, 안정성이다. Micro Service Architecture 설계로 압축할 수 있는데 독립적인 서비스(모듈) 단위의 구성으로 에러 발생에 대응 가능한 시스템이 목표다. 넷째, 효과성이다. 성과를 창출하는 데이터 기반 e-HRD를 목표로 조직과 개인의 HRD 활동을 데이터 관점에서 체계적으로 관리할 수 있는 시스템으로 발전시키고 있다. 다섯째, 편의성이다. 다양한 연수 수요를 반영하면서 학습자원과 학습현황도 한눈에, 한번에 관리할 수 있는 ‘직원들이 사용하기 편리한’ 시스템을 목표로 한다.마지막으로 HR지원그룹 HR부(인재개발)의 장기적 목표를 말씀해달라.‘사람(KB人)’을 중심으로 한 ‘자율과 책임’ 기반의 학습문화를 만들고자 한다. 말씀드린 행보에서 가장 중요하게 생각하는 가치는 직원들이 학습을 점수획득을 위한 서열화 수단이 아니라 성장을 위한 필수요건으로 인지하는 것이다. 이를 위해 단계적인 연수제도 변경을 추진하고 있다. 최종 목적은 교육의 중심과 주체를 HRD조직에서 현업을 수행하는 구성원 중심으로 옮겨서 자기주도학습 생태계를 조성하는 것이다.

우리나라는 매우 빠르게 저출생·고령화 시대로 진입 중이다. 이런 시대적 변화에서 큰 문제는 젊은 생산가능인구의 지속적 감소다. 관련해서 기업들이 이미 찾아왔고, 앞으로 더욱 심각해질 위기를 지혜롭게 준비하려면 여기저기서 나래를 펼치지 못하고 있거나, 경력이 단절된 여성을 주목해야 한다. 마침 지난 3월 8일은 UN이 공식 지정한 ‘세계 여성의 날’이었던 만큼 이번에는 ‘여성인력개발’ 활성화를 위한 방안을 함께 고민해보고자 한다."매년 3월 8일은 UN이 지정한 ‘세계 여성의 날’이다.그런 만큼 3월 한 달 동안 기업들은 CEO를 필두로여성 직원들이 일과 삶에서 어떤 문제를 겪고 있는지,이들을 위한 각종 프로그램의 실태는 어떤지 점검했다."---DE&I 흐름 속에서 성대하게 지나간 세계 여성의 날1908년 3월 8일 미국 뉴욕의 루트커스 광장. 여성 노동자들은 열악한 작업장에서 일하다가 회재로 숨진 여성들을 기리고자 궐기했다. 이들은 ‘우리에게 빵(생존권)과 장미(참정권)를 달라’고 외치며 가두시위를 벌였다. 고된 노동시간에 비해 기본적인 권리를 부여받지 못했기 때문이다. 이후로도 여러 차례 국제회의에서 여성의 권리에 관한 논의가 있었고, 마침내 1977년 유엔총회에서 매년 3월 8일을 ‘세계 여성의 날(International Women′s day)’로 공식 선포했다. 3월 8일이 되면 각국에서 다양한 방식으로 여성의 권리 증진을 위한 행사가 열리는 이유다. 참고로 1975년은 ‘세계 여성의 해’다. 우리나라의 경우 1985년부터 매년 기념식을 하고 있고, 2018년 2월 20일 국회에서 『양성평등기본법』 일부 개정안이 통과되면서 3월 8일을 법정기념일로 지정했다. 지난 3월 8일 역시 많은 국내 기업이 여성을 조명했다. CEO들은 직접 여성 직원들과 만나 일과 삶에서 어떤 고민과 문제가 있는지 대담을 나누거나 전사에 특별한 메시지를 전했으며, HR 측면에선 여성 직원들의 주도적인 경력개발을 지원하는 프로그램, 중장기 여성 리더 육성을 위한 로드맵, 일과 가정 양립을 위한 난임 휴가·휴직제도, 임신기 근로시간단축 제도, 직장 내 어린이집 운영 등의 실태를 점검하는 컨퍼런스/포럼/세미나/이벤트 등이 개최됐다. 이런 움직임은 다양성, 형평성, 포용성을 압축한 DE&I가 ESG 경영과 맞물리며 시대 정신으로 자리한 가운데 더욱 강해지고 있다.여전히 견고한 ‘유리천장’매년 세계 여성의 날을 기념하고 있고, 과거와 비교했을 때 많은 부분에서 여성의 권리가 증진되긴 했지만 아직 갈 길이 멀다. 2022년 3월 영국 이코노미스트가 발표한 유리천장지수에서 우리나라는 100점 만점에 20점대를 받으며 OECD 회원국 중 최하위를 기록했는데 2013년에 지수 평가가 시작된 이래 10년 연속이다. 2021년 기준 OECD의 조사를 봐도 개선해야 하는 부분이 많다. 먼저 우리나라의 여성 경제활동참가율은 53.3%로 남성(72.6%)에 비해 낮고, 임금 격차는 31.1%로 OECD 평균(12%)의 2배가 넘는다. 경영환경을 봐도 문제점은 상당하다. 2021년 OECD의 조사를 계속해서 살펴보면 중간관리자 비율은 16.3%로 OECD 평균(33.7%) 정도다. 동년에 여성가족부가 국내상장법인 2,246개사를 대상으로 실시했던 성별임원현황 조사를 보면 전체 임원 32,005명 중 여성은 총 1,668명(5.2%)이었는데 OECD 평균(25.6%)에 비하면 많이 부족하다. 다른 자료로, 기업들을 전문적으로 분석하는 한국CXO연구소의 ‘2023년 1000대 기업 여성 대표이사 현황 조사’를 보면 여성 CEO는 모두 40명으로 전체 1,371명 중 2.9% 수준이다. 특히 40명 중 비非 오너가 출신 CEO는 13명에 불과하다. 조금씩 깨지고 있긴 하지만 유리천장은 여전히 견고함을 뜻한다.여성 리더 육성을 위한 움직임괄목한 개선이 이뤄지지 않았다고 해도 여성 인재를 육성하기 위한 움직임은 계속해서 나타나고 있다. 법적으로는 『남녀고용평등과 일·가정 양립 지원에 관한 법률』, 『양성평등기본법』 등이 마련됐고 2019년에 개정된 『자본시장과 금융투자업에 관한 법률』에선 자산총액 2조 원 이상의 상장사는 2022년 8월 1일까지 최소 1인 이상의 여성 임원을 선임하도록 규정하고 있다. 경영환경을 봐도 네이버와 카카오는 여성 CEO를 중심으로 보수적인 기업문화를 혁신하며 위기를 돌파하려는 시도를 하고 있으며, 삼성전자에서도 최초의 여성 사장이 탄생했다. 금융권의 경우 여성 리더 육성이 인사정책의 핵심으로 자리했는데 KB금융은 2020년부터 여성 리더십을 강화하는 ‘We STAR 멘토링’을 운영 중이며 1기부터 4기까지 380명이 수료했다. 또한, KB금융은 주요 금융지주 등기임원 중 가장 높은 여성 비율(43%)을 기록하기도 했고 ESG위원회를 중심으로 ‘KB 다이버시티(Diversity, 다양성) 2027’을 수립했는데 2027년까지 KB국민은행을 중심으로 여성 부지점장과 경영진을 20%까지 높이고, 여성 핵심전문가도 30%까지 육성할 계획이다. 신한금융은 2018년부터 금융권 최초의 여성 리더 육성프로그램인 ‘신한 쉬어로즈(SHeroes)’를 운영 중이다. 작년 기준 6기까지 총 280명의 여성 리더를 육성했으며, 올해 출범한 7기에선 60여명을 추가로 선발했다. 성과를 보면 1기 수료자인 조경선 신한DS 사장을 비롯해 20여 임원과 본부장을 배출했다. 하나금융은 2021년부터 차세대 여성 리더 육성 프로그램인 ‘하나 웨이브스(Waves)’를 운영하고 있다. 작년 3기까지 총 92명의 여성 리더를 육성했고 2기까지 수료한 인원 기준 6명이 임원과 본부장으로 승진했다. 우리금융은 2030년까지 여성 경영진 비율 15%, 부장급 20%를 달성하는 ‘성 다양성 목표’를 밝혔다. 그리고 우리은행 중심으로 2021년에 60명이 참여한 여성 리더십 강화 프로그램인 ‘우리 윙(WING)’을 운영했는데 지금은 전 계열사 확대를 위해 잠시 중단한 상태다. 금융권뿐만 아니라 업계를 막론하고 많은 기업이 여성 리더를 위한 Practice를 크게든 작게든 운영하고 있는데 그저 세계적 흐름을 따라가는 것만이 아니다. 분명한 효과가 있어서다. 기업 내 성별 다양성과 남녀 노동자의 평균 근속연수에 대한 연구 결과를 봐도 진급에 의한 임원으로 분류되는 미등기임원진에서 여성의 비율이 높아질수록 기업의 생산효율성은 약 3.7% 높아졌다. 또한, 여성 노동자의 비중이 1단위 증가할수록 기업의 생산효율성은 약 6.2% 증가했고, 여성 노동자의 근속연수가 1년 증가할수록 기업의 생산효율성은 약 0.2% 증가했다. 일례로 브레인스토밍을 봐도 프로세스를 잘 관리할 수만 있다면 다양한 사람들이 모여야 양질의 아이디어가 만들어진다.여성의 장인성한국HRD협회는 과거부터 포럼과 매거진을 통해 ‘여성인력개발’을 강조했었다. 해당 아젠다는 저출생과 고령화라는 국가적 문제로 인해 더욱 중요해졌다. 여성인력개발은 각종 행사와 제도로 인해 마치 의무적으로 해내야 하는 것으로 보는 시선도 있지만, ‘경력역량을 통해 드러난 여성의 장인성에 대한 질적 연구’를 살펴보면 기업의 발전을 위한 동력임을 알 수 있다. 장원섭 연세대학교 교육학부에 교수에 따르면 장인성은 ‘성장에의 의지’, ‘지독한 학습’, ‘일의 해방’, ‘일의 창조’, ‘배움의 베풂’, ‘배움의 넓힘’, ‘정상경험’, ‘고원에서의 삶’이라는 8가지 요소가 순환하는 성장모형이다. 각각의 요소는 설령 우연한 계기로 인해 일하게 되었다고 해도 성장하겠다는 의지를 견지하고, 전문성 함양을 위해 열심히 학습하고, 수동성을 버리고 주체적으로 일하며, 그로써 자신만의 일하는 방식을 만들어내고, 배움의 영역도 확장하며, 배움을 통해 얻은 것들을 다른 사람들과 나누고, 마침내 자기 분야에서 정상에 도달하며, 그 후에도 계속해서 스스로를 발전시키는 모습을 일컫는다. 다음으로 경력역량은 ‘의미지(knowing why)’, ‘방법지(knowing how)’, ‘관계지(knowing whom)’로 구성되어 있는데 장인성과도 연계되어 있다. 먼저 의미지는 일을 통한 자아표현이 상위 개념이며 진짜 ‘나’를 찾고자 선택한 일, 의미 있는 일, 일과 삶의 상생적 통합을 아우른다. 다음으로 방법지는 일과 삶에서의 경험 교차를 통한 전인적 성장이 큰 주제이며 아래로 즐김과 열심의 시너지, 배움에 대한 겸손함과 자유로움, 나만의 방식 개척하기가 있다. 이어서 관계지는 가치 창출의 기반이 되는 관계들이 대주제이며 소주제로는 다른 사람을 진심으로 도우며 만드는 관계, 개발지원적 네트워크 지향, 가족과 함께 향유하는 일과 삶이 있다. 연구 대상자는 경력 10년 이상의 중년 여성들이었는데 이들의 경력역량은 장인성을 지향하고 있었고, 의미있는 일을 넘어 의미 있는 삶으로 나아가고 있었다. 또한, 이들은 의미지, 방법지, 관계지를 자유자재로 크래프팅하는 주체성을 보였고, 해방적이고 초월적으로 일하는 태도를 보여줬다. 아울러 좌충우돌하면서도 서서히 장인성을 획득하고 있었다. 특히 경력단절을 극복하고 재취업에 성공한 여성과 경력을 전환했거나 기존 경력을 지속해온 여성간의 경력역량과 장인성엔 두드러진 차이가 없었다. 해당 연구는 일터에서 공정성, 신뢰성, 투명성, 다양성, 유연성 등을 기반으로 인적자원개발을 활성화하면 조직의 변화, 성장, 혁신을 일으킬 장인들을 다수 배출할 수 있음을 시사한다.기업과 사회의 더 나은 미래를 위한 인재, ‘경력단절여성’여성인력개발 활성화를 저해하는 요소는 경력단절이다. 여성가족부의 2021년 자료를 보면 기혼여성(15세-52세)의 경력단절 사유는 육아(42.5%), 결혼(27.5%), 임신·출산(21.3%) 순이었다. 이런 결과는 과거에 비해 결혼과 동시에 노동시장에서 이탈하는 여성의 비율은 감소했으나 출산 후 육아에 많은 어려움을 겪으며 결국 일을 그만두는 여성이 많아진 것으로 볼 수 있다. 반면 통계청의 ‘일과 가정생활 우선도에 관한 조사’ 결과를 보면 일과 가정 모두 중시한다고 말한 여성의 비율은 2011년에는 41.2%였지만 2019년에는 49.5%로 증가했다. 일과 가정 중 하나를 택했던 과거에 유연성을 가미하고 있는 것이다. 이는 2003년 이후 2018년까지 여성의 직업안정성이 남성의 직업안정성과 비교했을 때 증가폭이 훨씬 큰 것을 봐도 알 수 있다. 출퇴근 시간을 유연하게 조정할 수 있고, 업무의 난이도가 그리 높지 않은 동시에 일정하며, 상황에 따라 눈치 보지 않고 연차휴가를 쓸 수 있는 직업을 선택하는 것으로 나름의 타협점을 찾고 있는 것으로 볼 수 있다. 여기에는 시대가 변하면서 기업들이 여성들의 일과 가정 양립을 지원하고자 여러 노력을 기울인 것도 영향을 미쳤다. 그러나 뛰어난 역량을 갖고 있는데도 불구하고 육아, 결혼, 임신·출산 등의 이유로 경력을 이어가지 않거나, 안정성만을 보며 직업을 선택하는 것은 안타까운 일이다. 실제 경력을 단절한 여성들 중 이전까지 기업에서 탁월한 성과를 냈고, 태도도 우수했던 이들이 상당하다. 한편, 결혼이나 출산 자체를 포기하는 비혼주의도 심화되고 있는데 통계청에 따르면 초혼건수는 2011년 이후 계속 감소하고 있고, 2019년 출생아 수는 2009년과 비교했을 때 32% 감소했다. 이는 젊은 생산가능인구의 지속적 감소, 나아가 국가와 기업의 역량 저하로 이어진다. 그런 만큼 경력단절여성에 집중해서 이들이 일과 가정 모두에 신경을 기울일 수 있고, 갖고 있는 역량을 개발해서 활용할 수 있도록 지원해야 한다. HRD담당자들의, 경력단절을 고민하고 있거나 경력이 단절된 여성 인재들의 역량과 상황에 관한 연구와 관심이 필요한 시점이다."여성인력개발은 저출생·고령화가 심화되고 있고,DE&I 구현과 ESG 경영 실행이 중요해진 상황에서기업에 꼭 필요한 핵심인재풀을 확장해줄 것이며,그로써 HRD부서의 위상과 가치도 더욱 높여줄 것이다."여성 기업인 육성 시급여전한 유리천장 역시 여성인력개발 활성화를 위해 해결해야 하는 과제다. 역량개발에는 눈에 보이는 성과인 승진이 상당한 영향을 미치는 까닭이다. 관련해서 ‘여성 기업가 역량모델 개발’ 연구를 보면 역량을 구성하는 요소 도출, 역량모델 초안 도출, 잠정적 역량개발 모델 개발, 역량모델의 타당성 검증, 역량모델 확정 순으로 모델이 개발됐다. 해당 모델은 6개 역량군(기업가정신, 감성, 경영관리, 관계관리, 전략경영, 멀티태스킹)과 25개 역량, 75개 행동지표로 구성되어 있다. 6개 역량군에서 특히 주목해야 하는 것은 2개다. 먼저 감성 역량군인데 사회적 센스(직접적으로 드러나지 않는 감정을 잘 느끼고 감지해서 대처하는 능력), 배려(타인의 요구와 필요를 이해하며 기민하게 대응함으로써 타인을 우선하는 능력), 공감력(타인의 감정, 의견, 주장 등을 이해하며 상호 공감하는 능력), 감성리더십(부드럽고 유연한 사고로 조직 구성원의 감성을 이해해서 긍정적인 관계를 유지하고, 그로써 그들의 의식 전환과 조직몰입을 이끄는 능력)으로 이루어져 있다. 다음은 멀티태스킹 역량군인데 다중업무(동시에 여러 과업을 수행할 수 있는 능력)와 일가정조절능력(일과 가정의 균형을 이루고 그것을 유지하는 능력)으로 구성되어 있다. 언급한 2개 역량군은 여성 기업가에게서 두드러지게 나타나는데 해당 연구 이전에도 소비 트렌드 변화에 대한 민감성과 함께 여성의 강점으로 여겨졌던 부분이다. 아울러 2개 역량군은 하향식의 권위적 리더십에서 탈피해서 구성원 개개인을 존중하고 배려하는 수평적 조직으로의 전환이 가속되고 있고, 고정된 출퇴근 시간에서 벗어나 개인의 상황이나 몰입도에 맞춰 유연하게 일하도록 하는 회사가 많아지고 있고, 변화가 일상인 만큼 다양한 일을 해내야 하는 현실 트렌드와도 결이 같다. 이런 역량모델에 기반해서 적절한 교육프로그램을 개발한다면 여성 인재들의 역량개발은 물론, 이들의 리텐션 향상도 이뤄낼 수 있다. 또한, 구성원을 선발하고 배치하고 육성하고 평가하고 보상하는 프로세스의 수준을 높이는 데이터로도 활용할 수 있다. 어느 부분이든 활성화하기 위해서는 판을 잘 깔아줘야 하는데 정부에서도 『여성기업지원에 관한 법률』에 따라 여성 기업 활동촉진 기본계획을 수립했는데 그에 맞춰 자금, 기술, 제제, 판로, 수출 등에서 다양한 지원정책을 추진하고 있고, 창업 단계별 우대 프로그램도 시행하고 있다.저출생·고령화가 갈수록 심각해지는 상황에 기업이 지혜롭게 대응하려면 여러 가지 이유와 상황으로 인해 갖고 있는 역량을 발휘하지 못하고 있는 인재들을 주시해야 한다. 젊은 인재들의 감소는 피할 수 없는 미래다. 이때 여성인력개발 활성화는 DE&I와 ESG 경영 실행을 뒷받침하며 기업의 성장, 변화, 혁신을 이끌 인재풀을 확장해줄 것이며, 그 과정에서 HRD부서의 위상과 가치도 더욱 높여줄 것이다.[참고 자료]경력역량을 통해 드러난 여성의 장인성에 대한 질적 연구, 구유정, 황정산, 장원섭, 한국성인교육학회(2021)성별다양성과 성별임금격차가 기업의 생산효율성에 미치는 영향: 우리나라 50개 대기업을 중심으로, 장진희,한국여성정책연구원(2022)경력단절여성에게 필요한 성인역량에 관한 요구분석, 김정원, 조대연, 박지원, 장은하, 한국문화융합학회(2023)여성 기업가 역량모델 개발, 김미란, 엄우용, 한국벤처창업학회(2022)일본 여성활약추진법의 시행 현황 및 우리나라에의 시사점, 유혜인, 전북대학교 동북아법연구소(2022)