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[윤선경 박사] PBL과 디자인 씽킹의 결합
HRD에서 추구하는 목표인 구성원 성장과 기업의 성과 향상을 위해 효과적인 문제해결역량의 향상은 필수적이다. 최근의 경영환경에 비추어 문제해결을 효과적으로 하기 위해서는 체계적인 능력뿐 아니라 맥락을 반영한 최적화된 문제해결능력이 갖춰져야 한다. 여기에 적합한 방식이 PBL 과정에서 디자인 씽킹을 결합하는 것이다. 디자인 씽킹은 인간 니즈의 이해, 경험과 맥락을 반영한 문제해결안 도출이 가능하다. 기존의 문제해결방법과 사고방식에서 보이지 않았던 프레임 변화를 통해 구성원과 구성원 간, 구성원과 조직의 HRD 문제를 이해할 수 있고, 그 문제를 해결함으로써 구성원들의 문제해결능력을 높여줄 수 있다. 따라서 관점 전환에서부터 시작하여 HRD에서의 디자인 씽킹을 활용한 문제해결 단계를 살펴보도록 하겠다.HRD는 구성원 성장과 기업의 성과 향상을 추구한다. 과거에는 이 두 가지 목표가 양립할 수 없다는 인식으로 인해 ‘학습과 성과’ 논쟁이 팽배하기도 했다. 그러나 PBL을 통해 실제 조직의 문제를 효과적으로 해결하는 문제해결자를 육성한다면 인재육성과 성과에의 기여를 모두 충족할 수 있다.---조직 구성원 중 누구는 주어지는 과업마다 능숙하게 일처리를 한다. 그런데 기대치가 다르다면 그를 좋은 문제해결자로 보지 않을 수 있다. ‘문제해결을 효과적으로 한다’는 의미를 어떻게 해석하는가? ‘효과적 문제해결’을 다음 ‘체계적, 논리적, 비판적, 합리적, 창의적 혹은 대외환경에 대응하여 맥락적으로 해결함’ 중 어떤 의미로 생각하는지에 따라 문제해결에 대한 기대치가 달라지고, 문제해결자의 역량도 다르게 평가하게 된다. 지금까지 우리는 체계적이고 논리적으로 문제를 정의하고, 세부적으로 구조화한 후 이슈를 분석하고 측정하여 조직적으로 대안을 만들어내는 방식에 익숙했다. 이 방식은 전체적 관점(holistic view)에서 시작하여 문제들을 분할해서 보기 때문에 명확한 문제해결 방향과 솔루션이 체계적으로 도출된다는 장점이 있다. 그러나 4차 산업혁명과 디지털 트랜스포메이션 환경에 본격 돌입하면서 기존 문제해결방법의 효과성에 점차 의문이 제기됐다. 문제의 ‘맥락’이 중요한 이른바 복잡성 시스템(complex system) 때문이다. 어제는 맞았지만 오늘은 더 이상 통용되지 않거나, 어느 시기가 지나면 기존 해결안이 오히려 문제가 될 수 있는 상황이 됐다. 지금의 문제해결에서의 합리성은 다수를 대표하는 것이 아니라, 소수를 포함한 다양성과 포용성이 될 수 있는 것이다. 무엇보다 모두에게 통용될 것이라고 믿는 평균적 문제해결안보다 실제 맥락과 상호작용을 반영하여 최적화된 문제해결안을 만들어야 한다는 필요성이 제기됐다.이러한 이유로 최근 PBL에서 종종 사용되는 방식이 디자인 씽킹(design thinking)이다. 디자인 씽킹은 사람이 요구하는 바(desirability)를 깊이 이해하여 경험과 직관, 자유자재의 사고방법을 활용하여 미래를 예측하는 디자인 마인드셋 방식이다. 디자인 씽킹을 PBL에서 활용할 때 최고의 매칭 포인트는 맥락의 반영이다. PBL은 대개 실제 사례를 문제로 선정한다. 실제 세계의 문제는 정형화되어 있지 않으며 맥락을 담고 있어 복잡하다. 디자인 씽킹은 처음부터 공감(empathy) 즉, 인간 이해를 바탕으로 맥락을 탐색하고 가설을 세워 현장에서 직접 대상으로부터 정보를 얻어 디자인적 사고과정을 거쳐 해결안을 만든다. 따라서 과거의 데이터 평균치로 얻어지는 것과 다른 값, 즉 아웃라이어가 나올 수 있다.첫째, 디자인 씽킹을 활용한 HRD의 문제해결은 관점 전환에서 시작한다. 핵심은 공감이다. 포커스를 사용자 관점으로 일단 이동한다. 예로, 교육 프로그램의 참여율과 효과성에 대해 고민하고 있을 때 HRD 담당자들은 ‘이 프로그램이 얼마나 교육적으로 도움이 될까? 학습과 성과 향상에 어떻게 도움이 될까?’라고 생각하게 된다. 여기에서 관점을 바꾸면 ‘교육참여자 즉 직원들은 어떤 경험을 하고 있는가? 직원 및 직무 경험, 직원의 스킬셋과 경력개발, 직원 몰입을 위해서는 프로그램을 통해 어떤 것을 제공해야 하는가?’이다. 프로그램 중심에서 조직과 구성원, 즉 인간 중심으로의 전환이다. 교육운영을 통한 성과도 물론 중요하지만 교육성과 자체에 초점을 두기보다 경험디자인에 관심을 두면 성과도 함께 향상된다. 이러한 관점 전환은 단지 생각에 의해서만이 아니라 실제 현장 인터뷰, 관찰과 경험 등 다양한 공감과 분석 방법을 통해 실행한다. 인터뷰할 때는 맥락과 경험을 탐색하는 여러 질문을 준비해야 하며, 선입견을 갖거나 미리 판단하여 답을 유도하면 안 된다. 정말로 상대방의 경험과 상황을 궁금해해야 한다. 관찰에선 일반적인 관찰, 참여관찰, 불간섭 측정, 사물 분석, 문화조사 등의 방법을 활용한다. 체험과 경험의 경우 깊이 있는 공감대 형성까지 가능한 디자인 에스노그라피(design ethnography)나 섀도우잉(shadowing) 등의 방법이 있다.둘째, 관점을 전환하면 문제 상황에 대한 높은 이해도를 얻게 되어 기존 문제가 새롭게 보인다. 즉, 문제를 재개념화하고 비즈니스, 프로젝트, 혹은 교육 목표를 재정의하는 단계다. HRD에서 진행하는 여러 프로그램 중 디자인 씽킹을 활용하여 문제해결을 하고자 할 때, 프로그램 및 대상의 특성에 따라 특정 니즈를 가진 페르소나 설정, 고객 여정 지도, 컨텍스트 맵, 이해관계자 지도, POV(point of view) 및 HMW(how might we) 등을 만들고 분석하여 진짜 문제가 무엇인지를 규명한다. 특히, 직원 경험의 여정 지도는 이 과정을 통해서 더 실제적으로 만들 수 있다. 예를 들어, 신입직원의 조직이탈과 잦은 이직 문제, 리더와의 불화, 세대 간 의사소통 문제, 공정성과 비효율 등 업무 진행방식에 대한 불만, 교육체계와 프로그램에 대한 관심과 참여 저조의 문제, 학습과 업무의 몰입 등 다양한 조직 이슈들을 직원 경험 지도로 만들어볼 수 있다. 경험은 실제적 맥락을 담고 있는 것이기 때문에 디자인 씽킹을 활용한 PBL이야말로 가장 적합한 문제해결방법이 된다.다음 단계로, 공감과 문제정의가 제대로 되었다면 이후 아이디에이션과 프로토타이핑을 거쳐 실제 테스트가 가능하다. 아이디에이션의 경우 브레인스토밍을 떠올릴 수 있다. 그 외에도 마인드맵, 스케치, SCAMPER, 친화도맵(affinity diagram) 등 각종 맵과 방법을 활용하는데, 아이디어의 조합과 재구성 등 해결안의 프레임을 바꾸는 의도적인 시도가 필요하다. 또한, 아이디어를 무한 발상하는 데서 끝나지 않고, 여기에서 일정 패턴을 발견하여 통찰을 얻기 위해 아이디어를 수렴하는 과정까지를 포함한다.이후, 프로토타이핑을 하면서 실제 실현가능성(feasibility)을 가늠하고 테스트를 실행하게 된다. 디자인 씽킹을 활용하여 문제를 해결하는 과정에서 만약 어느 단계에서 제대로 되지 않았거나 막혔다고 해도 문제가 되지 않는다. 다시 전후 단계로 이동하면 된다. 디자인 씽킹에서는 애자일 프로세스와 같이 반복적인 시도와 개선을 허용한다. ‘조직에서 현실적으로 실패를 어디까지 허용할 수 있을 것인가’하는 염려와 회의가 있을 수 있으나 실행, 이해관계자의 검토와 개선을 거쳐 의사결정을 하는 과정으로써 큰 역량 향상의 기회를 만드는 것이다.한편, 조직에서 직관과 경험만을 추구한다면 너무 감정적이고 주관적인 해결 방향으로 가는 것이 아닌지 염려할 수 있다. 그러나 디자인 씽킹은 극단적인 직관론이 아니다. 인간과 경험 측면을 보고자 하는 것이며, 이는 최근의 인간 중심 HRD 트렌드와도 일맥상통한다. 오히려 균형 잡힌 마인드셋을 바탕으로 분석적 사고를 함께 아우른다."디자인 씽킹은 인간 이해를 바탕으로 맥락을 탐색하고 가설을 세우며,그것을 현장에서 반복적으로 시도하고 개선해서 최종 해결안을 만든다.그렇기에 다양한 인간이 모여 일하는 조직을 대상으로 하는 HRD에서디자인 씽킹은 ‘인재육성’과 ‘성과에의 기여’를 모두 돕는 유용한 툴이다."디자인 씽킹은 IT 혹은 제품 기획과 마케팅만을 위한 방법이 아니다. 인간과 복잡한 인간 사회를 대상으로 하는 HRD야말로 문제를 제대로 이해하고 해결안을 제시하기 위해 디자인 씽킹을 효과적으로 활용할 수 있어야 한다. 구성원의 경험과 조직의 맥락을 바라보는 프레임을 바꾸어 보면 다른 결과가 나온다. 디자인 씽킹은 HRD에서 조직 문제해결의 본질에 가까워질 수 있는 방법인 동시에 문제해결자의 역량도 끌어올릴 좋은 방법임에 틀림없다.
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[김주수 부사장] 보상투명성에 집중하라
보상투명성에 대한 직원들의 요구가 거세다. 세계 최대 검색엔진 기업 구글은 작년 3월 전 직원 타운홀 미팅을 가졌다. 사무용 메시지 공유사이트 ‘도리’에 올라온 질문을 선다 피차이 구글 CEO가 읽고 답하는 시간이었다. 이 자리에서 직원들은 입을 모아 보상체계에 대한 불만을 털어놨다. 이들이 제기한 불만을 살펴보면 “작년에 비해 보상에 대한 만족도가 크게 떨어진 이유가 뭐라고 생각하나요?”, “아마존은 기본급 상한을 2배로 올린다고 발표했고, 애플은 직원들에게 더 많은 주식을 지급하기로 했는데 구글은 무엇을 하고 있나요?”, “최상위 1% 인재를 고용하는 게 구글의 인재전략이라면 보상도 시장의 상위 5%-10% 수준이 아니라 1% 수준에 맞춰서 지급해야 하지 않나요?” 등 하나하나가 진땀 나는 질문이었다. 피차이 CEO는 이와 같은 질문들에 답하며 지금까지 유지해 온 보상체계를 개선하겠다고 밝혔다."동종업계의 연봉과 성과급을 쉽게 확인할 수 있는 현실 속에서국내외 직장인들은 회사에 공정하고 투명한 보상을 요구하고 있다."---구글 직원들의 불만으로 부각된 보상투명성 운동은 급기야 법제화로 이어졌다. 뉴욕주는 2022년 11월부터 채용공고를 낼 때 보상범위를 반드시 공개해야 하는 법을 발효시켰고 이러한 움직임은 캘리포니아와 콜로라도 등으로 이어지고 있다. 한국의 경우 익명 게시판 블라인드에서 각 사의 연봉과 성과급이 공개되고 있다. 내가 얼마나 공정하게 보상을 받고 있는지 확인하고자 하는 욕구가 보상투명성으로 이어지는 모습이다.직무나 직급별 적정 보상범위가 없는 기업도 있지만, 대부분의 기업은 보상수준을 체계적으로 관리하고자 자신들만의 보상정책과 범위를 설정한다. 다만 ‘이러한 기준을 어디까지 공개하느냐’는 조직이 처한 상황과 인재전략에 따라 다양하게 펼쳐질 수 있다.가장 소극적인 기업은 법적 규제에 맞춰 최소한의 정보만 공개한다. 이를 보상투명성 1단계로 정의할 수 있다. 좀 더 나아가 보상투명성 2단계는 구성원 본인에게 자신의 직무(직급)에 해당하는 보상범위를 공개한다. 3단계 보상투명성은 자신의 직무뿐만 아니라 회사의 모든 직무에 대한 보상 정보를 알 수 있는 단계다. 이를 통해 조직 내에서 나의 보상수준 위치를 가늠할 수 있다. 4단계에서는 동종사나 경쟁사의 보상 데이터를 구성원에게 공유해서 다른 기업에 비해 자신이 어느 정도 급여를 받는지 알 수 있도록 한다. 마지막 5단계에서는 보상을 책정하는 기준과 더불어 조직 내 모든 사람이 얼마의 보상을 얼마나 받는지 공개한다.버퍼(Buffer)는 각종 소셜미디어를 한 번에 관리해 주는 서비스를 제공하는 기업인데 보상 정보를 극단적으로 투명하게 공개하는 것으로 주목받고 있다. 이 기업에선 정해진 연봉 공식에 따라 급여가 결정되며, 모든 직원의 연봉은 홈페이지에 공개된다. 직책과 경력, 부양가족, 주식 선택 유무, 근무년수 등에 따른 연봉 공식은 누구에게나 예외 없이 적용된다. 버퍼에서 일하고 싶다면 홈페이지에 접속해서 거주지와 경력 등을 입력하면 자신이 받게 될 연봉을 알 수 있다. 버퍼의 공동창업자 중 하나인 레오 위드리치에 따르면, 처음 급여를 공개할 때는 저항도 있었으나 현재는 모두가 만족하고 있다고 한다. 보상에 대한 정보 격차를 줄이다 보니 사내 정치가 줄어들었고, 일에만 집중하며, 개방된 사고를 가진 구성원이 회사에 지원하게 되었다는 것이다. 하지만 버퍼와 같은 사례는 매우 드물다. 구성원에게 자신의 보상수준뿐만(2단계) 아니라 회사 내 다른 직무의 보상수준(3단계)이나 다른 기업과 보상수준을 비교한 정보(4단계)를 공개하는 기업은 아직까지 흔치 않다. World at Work가 2020년 실시한 보상투명성 조사에 따르면, 중간 수준 이상의 보상투명성을 제공하는 기업은 14% 정도였다.보상투명성은 구성원의 조직몰입이나 이직 의도에 상당한 영향을 미치는 것으로 나타났다. 미국의 보상 솔루션 기업인 페이스케일(PayScale)의 조사에 따르면 5단계 보상투명성을 운영하는 기업의 구성원은 1단계 보상투명성을 운영하는 기업의 구성원에 비해 이직 의도가 65% 이상 낮았다. 또한, 동료와 비교해서 공정한 대우를 받고 있다고 느끼는 직원은 직무에의 만족도와 몰입도, 생산성 모두 높게 나타났다. 이러한 영향력을 감안할 때 보상투명성은 앞으로 인재전략의 주요한 화두가 될 것으로 보인다.보상투명성 이슈는 자칫 법규나 규정 준수 차원의 문제로 보일 수 있다. 하지만 보상투명성은 법적 요건을 충족시키는 것 이상의 의미를 지닌다. 물론 보상투명성 물결이 거세지면서 기업은 이에 대한 압박을 느낄 수 있다. 그러나 시각을 조금만 바꿔서 생각해보면, 보상투명성은 인재 확보와 유지에 도움을 주는 직원가치제안(EVP: Employee Value Proposition) 전략의 일부로 바라볼 수 있다. 급여를 투명하게 공개한다는 것은 기본적으로 공정한 보상정책을 실현한다는 메시지를 구성원에게 전달한다. 이는 곧 직원과의 신뢰 관계를 강화하고 이들을 회사에 몰입시키는 효과를 거둔다. 장기적으로 회사의 고용브랜드를 강화하는 한편 직원들이 공감하는 가치를 창출하는 데도 유리하다. 반면 보상투명성에 적극적으로 참여하지 않는 기업은 현재 구성원은 물론 잠재적 채용후보자의 신뢰를 잃을 위험에 처할 수 있다. 미국뿐만 아니라 국내에서도 보상투명성 요구는 거세다. 직장인들은 기업정보 플랫폼에 자신들의 급여 정보를 공개하며 공정한 보상은 어떠해야 하는가를 적극적으로 토론하는가 하면, 성과급 지급 기준을 명쾌하게 설명해달라고 최고경영진에게 메일을 보내기도 한다. 이러한 현상을 감안할 때 보상투명성은 더 이상 미룰 수 있는 주제가 아닌 듯하다."보상투명성은 인재 확보와 유지에 도움을 주는 전략의 일부와 같다.급여의 투명한 공개는 공정성을 중시한다는 메시지를 전달한다.아울러 직원들과의 신뢰 관계 강화, 조직과 업무에의 강력한 몰입,사내 정치 타파, 고용브랜드 가치 제고 등의 효과를 거둘 수 있다."이제 보상투명성은 긍정적 직원경험을 높이는 전략의 일환으로 접근할 필요가 있다. 어느 정도까지 보상을 투명하게 운영할 것인가는 조직이 처한 상황에 따라 달라질 수 있지만, 긍정적인 직원경험 측면에서 회사는 구성원에게 왜 그들이 지금의 급여를 받는지 설명할 수 있어야 한다. 보상운영 방식과 기준에 대한 의미 있는 스토리를 만들고 투명한 소통으로 구성원과 채용후보자가 자신의 보상에 관해 2차 정보에 의존하지 않도록 하는 것이 필요하다. 이는 곧 조직이 제공하는 가치 속에 보상을 투명하게 운영한다는 메시지를 배치하는 것으로, 구성원들이 회사의 인재철학을 이해하도록 하는 데 도움을 줄 것이다. 그러니 우리의 보상투명성은 어디에 위치하고 있는지 되돌아보고, 구성원이 공감하는 보상투명성 전략을 고민해 보자.
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[문형남 교수] 교육현장에 챗GPT 등 생성형 AI 활용 방안
최근 챗GPT로 대변되는 생성형 AI에 대한 관심이 고조되고 있다. 생성형 AI는 기업과 학교 등을 넘어 거의 모든 분야에서 매우 활발하게 사용되고 있으며, 에듀테크에 있어서도 유망한 기술로써 급부상하고 있다. 생성형 AI는 단점과 부작용도 있지만, 장점이 더 많다. 그러니 단점과 부작용을 보완하면서 잘 활용하는 것이 매우 중요하다.인공지능(AI) 기술은 현대 사회에서 중요성이 점차 커지고 있으며, 교육 분야에서도 그 영향력이 크게 증가하고 있다. 생성형 AI 모델인 챗GPT(https://chat.openai.com), 바드(https://bard.google.com), 빙(https://www.bing.com) 등은 자연어 이해와 생성 능력을 바탕으로 다양한 질문에 대답하고 상호작용할 수 있는 효과적인 도구다. 이번 호에서는 교육 현장에서 생성형 AI를 활용하는 방안을 소개하고자 한다."생성형 AI는 텍스트, 이미지, 영상 등을 만들어낼 수 있다.언어 번역은 물론 다양하고 창의적인 콘텐츠를 생성할 수 있으며,사용자들이 던진 질문에 유익한 방식으로 답변할 수 있다."---생성형 AI는 대규모 언어 모델(Large Language Model: LLM) AI 채팅 봇(챗봇:chatbot, chatterbot)으로, 텍스트와 코드의 방대한 데이터 세트로 훈련됐다. 생성형 AI는 텍스트·이미지·영상 등을 생성하고, 언어를 번역하고, 다양한 종류의 창의적인 콘텐츠를 작성하고, 유익한 방식으로 질문에 답변할 수 있다.생성형 AI는 교육 현장에서 다양한 방법으로 활용될 수 있다. 챗GPT를 중심으로 살펴보면 먼저 개인화된 학습 경험 제공이 있는데 각 학습자의 수준과 관심사에 맞는 교육 콘텐츠를 제공할 수 있으며, 학습 진도를 실시간으로 모니터링하며 맞춤형 피드백을 제공할 수 있다. 영어 학습 지원의 경우 학습자들과 영어로 대화하고, 그들의 영어 실력을 향상시키기 위한 여러 활동을 제공할 수 있다. 다음으로 창의적인 활동 지원 측면에선 학습자들이 시, 소설, 코드, 음악, 그림 등의 창의적인 콘텐츠를 작성하도록 도울 수 있다. 이어서 질문에의 답변 영역에선 학습자들이 궁금한 점을 질문하면 정확하고 유익한 정보를 제공할 수 있다. 해당 내용을 조금 더 구체적으로 살펴보면 다음과 같다.첫째, 개별 학습 지원이다. 생성형 AI는 개별 학습자에게 맞춤형 지원을 제공할 수 있다. 학습자들은 자신들의 질문에 대한 답을 얻거나 과제에 대한 피드백을 받는 등 개별적인 도움을 받을 수 있다. 챗GPT의 경우 학습자의 특정 필요에 맞는 내용을 제시해서 학습의 효율성과 효과성을 높여줄 수 있다. 또한, 학습자들은 생성형 AI와 상호작용하며 개인들의 수준에 맞는 학습 경험을 얻을 수 있으며, 자신의 이해도를 개선할 수 있다.둘째, 창의적인 쓰기 활동이다. 생성형 AI는 글쓰기 과제에서 학습자들에게 창의적인 아이디어를 제공할 수 있다. 학습자들은 생성형 AI와 대화하며 흥미로운 주제에 대한 아이디어를 얻을 수 있고, 이를 기반으로 자신만의 글을 창작할 수 있다. 챗GPT의 경우 학습자들의 글에 대한 구조적인 조언과 표현 방법의 개선을 제안하며 그들의 글쓰기 기술을 발전시켜 줄 수 있다. 또한, 챗GPT는 창의적인 문장 생성을 도와주는 만큼 학습자들은 글쓰기에 있어 다양한 스타일과 표현 방법을 탐구하고 습득할 수 있다.셋째, 실시간 질의응답이다. 교수자들은 챗GPT와 같은 생성형 AI를 사용하여 수업 도중 학습자들의 질문에 실시간으로 대답할 수 있다. 학습자들은 과목에 대한 궁금증이나 이해하지 못한 부분에 대해 빠르게 해결책을 얻을 수 있으며, 교수자는 자신의 시간을 절약하면서도 학습자들에게 개별적인 지원을 제공할 수 있다. 챗GPT를 활용하면 교수자와 학습자 간의 상호작용을 증진시킬 수 있고, 교수자는 빠르고 쉽게 학습자들의 이해도를 파악하고 지속적인 피드백을 제공해서 학습 경험을 개선시킬 수 있다.넷째, 언어 교육이다. 생성형 AI는 언어 교육에 큰 도움을 줄 수 있다. 학습자들은 챗GPT와 대화하면서 언어 실력을 향상시킬 수 있으며 문법, 어휘, 표현력 등을 개선할 수 있다. 챗GPT는 다양한 문제 유형을 제시하고, 학습자들의 답변을 평가하고 피드백을 제공하여 학습자들이 자신의 언어 능력을 발전시킬 수 있도록 도와준다. 또한, 챗GPT를 활용하여 학습자들의 언어 이해와 응용 능력을 향상시키는 학습 활동을 설계할 수도 있다.다섯째, 학습 자료 생성이다. 교육자들은 생성형 AI를 활용하여 학습 자료를 생성할 수 있다. 예를 들어 강의 자료, 퀴즈 및 문제, 학습 안내서 등을 생성형 AI를 통해 만들 수 있다. 이는 교육자들의 시간과 노력을 절약해주며, 학습 자료의 품질과 다양성을 높여준다. 챗GPT와 같은 생성형 AI는 다양한 주제에 관한 내용을 생성할 수 있으며, 교육자들은 이를 기반으로 다양한 학습 자료를 개발하고 제공할 수 있다.이처럼 생성형 AI는 교육 현장에서 학생들의 학습 경험을 풍성하게 만드는 데 도움이 될 수 있는 강력한 도구다. 챗GPT는 아직 개발 초기 단계에 있지만, 그 잠재력은 매우 크다고 할 수 있다. 향후 챗GPT는 교육 현장에서 더욱 광범위하게 활용될 것으로 예상된다. 그런데 생성형 AI를 교육 현장에서 활용할 때는 다음과 같은 점을 유의해야 한다."학습자들의 경험을 처음부터 끝까지 책임지는 존재는 교수자다.생성형 AI는 인공지능 도구인 만큼 완벽하지 않고 오류도 범한다.따라서 생성형 AI가 다양한 교육 현장에서 활발하게 사용될수록그것을 교육에 올바로, 적절하게 활용하는 교수자의 역할이 중요하다."생성형 AI는 인공지능(AI)이기 때문에, 완벽하지 않을 수 있다. 생성형 AI가 제공하는 정보는 때때로 오류를 범할 수 있다. 생성형 AI는 교육 도구일 뿐이다. 교수자를 완벽하게 대체할 수는 없으며, 교수자의 지도와 지원이 필요하다. 생성형 AI는 분명 학습자들의 학습 경험을 향상시키는 데 도움이 될 수 있는 도구지만, 학습자들의 학습 경험을 책임지는 존재는 교수자다. 교수자는 생성형 AI를 적절하게 활용하는 가운데 학습자들의 학습을 지도할 책임이 있다. 따라서 생성형 AI의 한계와 교수자의 역할을 이해한 다음 그것을 활용해야 한다.교육 현장에서 생성형 AI를 활용하는 것은 개별 학습 지원, 창의적인 쓰기 활동, 실시간 질의응답, 언어 교육, 그리고 학습 자료 생성 등에서 분명한 장점이 있다. 이런 장점들을 통해 교육과정을 보다 효과적이고 흥미롭게 만들고, 학습자들의 학습 성과를 향상시킬 수 있을 것이다. 그러나 적절한 교육 목표를 설정해야 하며, 윤리적인 사항도 고려해야 한다. 교육 현장에서 생성형 AI를 효과적으로 활용하기 위해서는 교수자들의 적절한 교육 및 지원, 개인정보 관련 데이터 보호, AI 시스템의 투명성과 신뢰성 등이 갖춰져야 한다. 그렇지만 단점과 부작용을 보완해서 잘 활용한다면 분명 교육 현장에서 유의미한 도구가 될 것이다.문형남 교수숙명여대 경영전문대학원 AI융합비즈니스트랙 주임교수이며 대한경영학회장을 역임했다. 지속가능과학회 공동회장, 한국AI교육협회장, 인공지능국민운동본부 공동의장, ESG메타버스발전연구원 원장/대표, 대한민국ESG메타버스포럼 의장 등으로 활동 중이다. ICT 정책, AI, 챗GPT, 지속가능성, ESG, 미래학, 메타버스 등을 주제로 강의, 연구, 저술에 매진하고 있다.
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[안성진 교수] 문제해결과 컴퓨팅 사고
제주도의 어느 컴퓨터박물관에서 필자를 멈춰 서게 한 글귀는 ‘나는 컴퓨터가 두렵지 않다. 오히려 컴퓨터가 없는 것이 두렵다’였다. 디지털 환경에서 소프트웨어와 인공지능의 활용은 다양한 영역에서 급격한 변화를 일으키고 있고, 개인의 업무 생산성에도 큰 영향을 미치고 있다. 업무 생산성에선 문제해결능력이 중요한 역할을 하는데, 컴퓨팅 사고력은 디지털 환경에서의 체계적인 문제해결을 위한 핵심적인 사고력이다. 컴퓨팅 사고력은 문제해결을 위해 컴퓨터 과학의 원리와 개념을 활용하는 능력으로서, 문제분해, 추상화, 알고리즘과 절차, 병렬화, 자동화, 데이터 수집/분석/표현 등의 요소로 구성된다. 비즈니스 환경에서 효율적인 업무 수행, 복잡한 문제 대응, 효과적인 의사결정과 리더십, 원활한 소통과 협업을 위한 필수적인 역량이다.제주도에 있는 모 기업의 컴퓨터박물관에 간 적이 있었다. 이것저것 구경하던 중 한 글귀가 필자를 멈춰 서게 했다. 그것은 ‘나는 컴퓨터가 두렵지 않다. 오히려 컴퓨터가 없는 것이 두렵다’였다. 우리 주변을 둘러보면 컴퓨터가 실생활이나 업무에 깊숙이 자리 잡고 있다는 것을 깨달을 수 있다. 특히 컴퓨팅 과학의 한 분야인 생성형 인공지능(AI)의 출현으로 컴퓨터는 다양한 영역에서 활용도가 높아지고 있고, 개인 업무의 생산성에도 큰 변화를 주고 있다.---일을 하다 보면 다양한 문제에 부딪히게 된다. 경험이 풍부하고 유능한 직원일수록 복잡하고 어려운 문제도 엉킨 실타래를 풀 듯 하나씩 공략해 나간다. 경험은 우리의 문제해결력을 상승시키는 데 중요한 역할을 한다. 일상에서의 문제해결 과정은 경험을 통해 학습되고 결과적으로 체화되어 ‘의식하지 않고’ 일어난다. 이는 경험이라는 학습행위가 우리의 사고력을 향상시키고 궁극적으로 문제해결의 접근방법과 실마리를 찾아내는 데 중요한 역할을 하기 때문이다. 하지만 경험하지 못한 문제에 부딪히는 경우 체계적으로 문제에 접근하고 해결하는 방안이 필요한데, 이때 사고력이 중요한 역할을 하게 된다. "컴퓨팅 사고는 컴퓨터 과학의 원리나 개념을 이용한다.구체적으로는 추상화를 통해 문제의 핵심적 요소를 추출하고,분해, 절차화, 병렬화를 활용해서 그 문제를 해결하는 것이다.따라서 다양한 업종의 사람들에게 매우 유용한 ‘생각의 도구’다."체계적(systematic)이라는 것은 안정적이고(repeatable), 짜임새 있으며(well arranged), 효과가(effective) 있다는 것을 의미한다. 요즘처럼 모든 것이 디지털화되어 컴퓨터와 인공지능으로 처리되는 세상에서는 이에 적합한 사고력이 필요한데 이것이 바로 컴퓨팅 사고력이다. 컴퓨팅 사고력은 디지털 환경에서의 체계적인 문제해결 접근방법으로서 학습을 통해 얻을 수 있다.컴퓨팅 사고(CT: Computational Thinking)는 문제를 해결하는데 사용하는 다양한 사고력 중 하나로, 컴퓨터 과학의 원리나 개념을 이용하여 문제에 접근하고 이를 해결하는 능력을 말한다. 복잡한 문제의 경우 추상화를 통해 핵심적인 요소를 추출하고 문제를 단순화할 수 있으며, 이를 처리할 수 있는 크기로 나누고(문제분해), 하나하나 순서대로(절차화) 혹은 동시에(병렬화) 문제를 해결할 수 있다. 컴퓨팅 사고는 다양한 업종의 사람들에게 유용한 ‘생각의 도구’이며, 디지털 시대의 문제해결 수단이다.문제해결이란 초기 상태에서 시작하여 목표 상태에 도달하는 방법을 찾는 것을 의미한다. 따라서 문제해결 과정은 처음 상태와 목표 상태의 차이를 줄이기 위해 여러 시도를 하는 과정 혹은 탐색하는 과정이라고 할 수 있다. 문제를 해결하기 위해서는 몇 가지 단계적 전략을 사용할 수 있다. 우선, 문제를 식별하고 이해하는 단계다. 모든 일의 시작은 항상 원점에서 출발하여 문제를 자세히 들여다보는 데 있다. 주어진 문제에 집중하여 해결하고자 하는 것이 무엇인지 파악하고, 관련된 속성과 데이터를 찾아내는 것이다. 간혹 문제가 모호하다면 해결방안을 찾아가는 것도 쉽지 않기 때문에 문제를 명확화하는 작업도 하게 된다. 또한, 문제를 표현하거나 이해하기 위해 모델링이라는 방법을 사용하기도 한다. 다음으로는, 다양한 관점에서 문제를 바라보고, 여러 가지 해결책들을 고려하는 단계다. 이는 다양한 아이디어를 모으고, 여러 해결방안 중에서 최선의 해결책을 선택하는 능력과 관계된다. 물론 최적의 해결방안을 구하는 것이 좋겠지만, 현재 상태에서 받아들일 수 있는 최선의 해결방안을 찾는 것이 중요하다. 마지막 단계는 최종 결정에 대한 평가라고 할 수 있다. 정말 원하는 대로 해결책을 찾았는지 확인하는 과정이라고 할 수 있다. 평가 결과에 따라서 문제의 식별과 이해 단계나 해결책 선택 과정으로 돌아가서 필요한 부분을 조정할 경우도 있다. 이러한 일련의 문제해결 과정에서 컴퓨팅 사고의 원리가 적용될 수 있다.컴퓨팅 사고의 구성요소는 문헌이나 주장하는 사람에 따라서 조금씩 차이가 있다. 여기서는 ISTE(International Society for Technology in Education)와 CSTA(Computer Science Teachers Association)에서 제시한 컴퓨팅 사고력의 요소를 중심으로 설명하고자 한다. 이는 문제분해, 추상화, 알고리즘과 절차, 병렬화, 자동화, 데이터 수집/분석/표현 등으로 구성된다. 업무를 해결하는데 문제해결 능력이 필요한 이유는 효율적인 업무 수행, 복잡한 문제에 대한 대응, 효과적인 의사결정에 따른 리더십, 문제 식별과 발견을 통한 원활한 소통과 협업 도모 등 다양한 요소에서 찾을 수 있다. 어려운 문제를 다루고 핵심을 짚어가는 문제분해와 추상화는 컴퓨팅 사고력 중에서도 가장 근본적인 문제해결 방안이라고 볼 수 있다. 문제 자체에 관해 고찰하고 핵심을 파악할 수 있어야 하기 때문에 이들은 모든 문제해결의 시작점이라고 볼 수 있다. 복잡한 문제일수록 여러 단계를 거쳐서 목표 단계로 접근하게 되며, 이러한 단계들은 상호 간에 위계를 가질 수 있다. 알고리즘과 절차는 문제를 해결하기 위해 논리적으로 절차를 연결하여 목표 단계로 접근하는데 필요한 사고력 요소이며, 상황에 따라서는 병렬화를 통해 동시에 진행하여 효율성을 높일 수 있는 방법을 찾는 것이 필요하기도 하다. 디지털 환경에서 업무를 처리하기 위해서는 컴퓨터로 구현할 수 있는 형태로 변환하는 능력이 필요한데 이는 자동화의 영역이다. 또한, 업무와 관련된 수많은 데이터를 수집하고 분석한 후 가시화하는 방법은 문제를 해결하는 중요한 수단이다. 데이터 수집에서 발생하는 다양한 문제점을 전처리를 통해 보완하고, 분석을 통해 인사이트를 발견하며, 표현을 통해 설명 가능한 형태로 변환하는 것은 데이터의 과학적 처리에 필수적이라 할 수 있다."컴퓨팅 사고력은 비즈니스 환경에서 효율적인 업무 수행,복잡한 문제에의 대응, 효과적인 의사결정과 리더십,원활한 소통과 협업을 위한 필수적인 역량이다.그런 만큼 디지털 세상에서 사람의 가치를 높여줄 것이다."생성형 인공지능의 출현으로 디지털 세상은 놀랍도록 변화하고 있다. 수많은 곳에서 소프트웨어와 인공지능이 적용됨으로써 학문 간의 경계가 흐릿해지고 있으며, 이 소프트웨어와 인공지능은 생활 속에 깊이 자리를 잡아가고 있다. 이러한 급격한 변화로 인해 비즈니스 환경에서 최신의 컴퓨팅 과학을 도입하지 못한다면 기업의 존립이 위협받을 수 있다. 개인의 역량이 중요해지고 있는 이러한 시기에 컴퓨팅 사고력은 우리 개인의 가치를 높여주고 인공지능과 협력하기 위해 필수적으로 필요한 역량이라고 확신한다.안성진 교수성균관대학교 사범대학 컴퓨터교육과 교수/공학박사. 성균관대학교 입학처장, 사범대학 학장, 교육대학원 원장, 교육연구소 소장 등을 역임했다. 정보통신기술사를 보유하고 있는 연구자이면서 SW·AI교육에 많은 관심을 갖고 있다. 주요 저서로 『인공지능 컴퓨터처럼 생각하기』, 『정보통신배움터』, 『지능정보사회와 AI윤리』, 『연구보안론』 등이 있다.
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[엄준하 발행인 메시지] 기업교육 리부팅, 태도교육이 HRD 성과 좌우
월간HRD 창간 33주년 기념호를 발간하면서, 지난 6월 개최됐던 대한민국 인적자원개발 종합대회 ‘HRD KOREA 2023’을 되새겨봅니다. 1993년에 순수 민간주도로 시작되어, 이 땅에 처음으로 HRD 공론화를 이끌어 온 대회입니다. HRD 저변 확대와 HRD인 위상 강화를 통한 ‘인적자원개발의 산업화’라는 대회 개최의 목표도 처음과 변함이 없습니다.올해 30주년을 맞은 ‘HRD KOREA 2023’은 대토론회를 중심으로 세션 수와 엑스포 규모가 작년에 비해 크게 확장됐습니다. 참가자 역시 1.5배 이상 증가한 2,000여명에 달한 역대 최대 규모의 매력 넘치는 HRD인의 대 축제였습니다.‘HRD KOREA 2023’의 주제는 ‘디지털·인공지능 시대, 새로운 인재와 한국 HRD를 논하다’였습니다. 디지털 테크놀로지 발전과 챗GPT 출현에 대응해 어떤 인재를 선발하고, 어떤 방법으로 인재를 유지하고, 그들의 어떤 능력을 개발시킬 것인지 토론하고 다양한 생각을 공유해 보자는 취지였습니다.디지털 기술과 인공지능의 발전은 사람이 사람의 편익을 위한 인위적 노력의 결과로 나타난, ‘문명의 이기’입니다. 지금은 문명의 이기에 부산하게 대응하기보다는 좀 더 긍정적 차원으로 인간과 비인간을 구분해서 인본주의 관점에서 숙고할 때라고 생각합니다. 디지털과 인공지능과 같은 기술보다 사람이 항상 우선이기 때문입니다.우리는 사람의 역량을 ‘체력×적성×성격×지식×기술×태도’, 즉 6가지 능력의 합이라고 결정했습니다. 각각의 능력 요인 사이엔 곱하기 등식이 성립되기에 어느 한 능력이 제로가 되면 모든 능력이 제로가 됩니다. 그 가운데 교육의 역할은 ‘지식×기술×태도’, 3가지 능력을 향상시키는 활동으로 정의했습니다.사람의 역량을 이렇게 체계화하여 의도적이고 계획적으로 역량개발을 처음 시도한 것이 제1차 산업혁명 때부터입니다. 회사가 만들어지면 직무들을 분석해서 직무능력 요건을 정의한 후 체력과 적성, 성격이 우수한 사람을 선발했습니다. 선발된 직원들에겐 필요한 지식과 기술, 태도에 대한 교육과 훈련을 한 다음 업무에 임하도록 했던 것이 오늘날 기업교육과 HRD의 시작이었습니다.그 결과 우리는 산업혁명 이후부터 지금까지, 인류 역사 약 350만 년 중 가장 풍요로운 시대를 살고 있다고 해도 과언이 아닐 것입니다. 인류만이 가지고 있는 변화에 대한 적응성과, 좀 더 성장하려고 하는 보편성의 욕구에 맞춰진 체계적인 교육의 성과라 볼 수 있습니다. 이것이 바로 사람만이 가지고 있는 HRD적 특성이라고 생각합니다.그리고, 우리는 IMF 이후 사람을 수준에 따라 다르게 보상하는 연봉제와, 능력 발휘와 성과를 책임지게 하는 팀제를 도입했습니다. 근로자들은 능력을 인정받기 위해 스스로 학습하기 시작했고 바로 그때가 국내에 HR 개념이 본격 도입된 시기였다고 봅니다.디지털 기술과 인공지능의 발전으로 우리는 다시 큰 변곡점을 맞았습니다. 지난 두 번의 변곡점에서는 변화에 대응한 지식과 기술 향상이 과제였다면, 이번에는 지식과 기술을 활용하는 사람의 태도적인 능력 요인을 어떻게 바꿀 것인가가 관건입니다."지식, 기술, 태도에 동시에 어프로치 하는 것이역량변화를 위한 전략적 사고이며 HRD적 접근 방식입니다."지식, 기술, 태도에 동시에 어프로치 하는 것이 역량변화를 위한 전략적 사고이며 HRD적 접근 방식입니다. 지식과 기술의 향상은 태도가 좌우합니다. 그뿐 아니라 지식과 기술이 뛰어나더라도 태도가 잘못되었다면 전혀 다른 결과가 도출될 수 있습니다. 그러므로, 앞으로의 기업교육과 HRD 활동에서는 조직원의 생각과 가치관을 변화시키는 태도교육이 우선돼야 합니다. 지식과 기술은 인공지능과 디지털 기술로 대체 가능한 시대가 되어가는 까닭입니다."인공지능과 챗GPT로 대변되는 문명의 이기는그것을 활용하는 사람들의 휴머니즘/인본주의적 태도를 바탕으로계속해서 사람들에게 유용하게 작용해야 합니다."이제 인공지능과 챗GPT라는 문명의 이기가 계속해서 사람들에게 유용할 수 있도록, 그것을 만들고 활용하는 사람들의 휴머니즘과 인본주의적 태도가 중요해졌습니다. 태도가 바뀌기 위해서는 세계관, 인생관, 직업관 등의 가치관이 변해야 합니다. 태도 변용을 위한 교육방법으로는 Unlearning을 통해서 그동안의 학습과 경험들을 비우고, 폐기하고, 정리하는 자세가 필요합니다. 또한, Mindfullness나 명상을 통해 자기자신에 대한 원리와 원칙을 다시 세우게 하는 것이 중요합니다.새 변곡점에서 우리는 사람의 역량개발을 HRD 관점으로 리부팅해야 하며, 지식과 기술 업스킬링, 리스킬링보다 태도와 가치관 교육에 집중해야 합니다.창간 33주년이라는 오늘이 있기까지 애독하고 성원해주신 HRD인들께 깊이 감사드립니다. 앞으로도 월간HRD는 국내 유일의 HRD 정론지로서 그 역할과 사명을 다해 나가겠습니다.
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[정신호 대표] 마이크로러닝의 발전 가능성 전망
교육부가 2025년 ‘AI 디지털교과서’ 도입을 예고했다. 디지털 중심 시대상에 대응하겠다는 움직임이자 앞으로 학교교육을 넘어 교육계 전반에 불어올 변화다. 이런 상황에서 교육·HRD 관계자들은 마이크로러닝을 주목해야 한다. 마이크로러닝은 인간이 수천 년 동안 학습을 거듭해오면서 발전한 학습방법인 동시에 전 세계적으로 대중화되고 있는 가장 효과적인 학습방법이기 때문이다.마지막 글을 시작하기 전에 지금까지 독자들에게 소개한 글을 요약하면 다음과 같다.첫 번째 기고의 주제는 ‘왜 마이크로러닝인가?’였다. ‘Why?’에 집중한 이유는 마이크로러닝이 디지털 환경으로의 급속한 전환에 따른 지속학습의 중요성, 주당 근무하는 시간 중 1%만 학습에 할애할 수 있는 직장인들의 그야말로 치열한 근무환경에 맞는 지속적이고 효과적인 학습방법, 그리고 일과 삶에의 방해를 최소화하면서 학습성과는 향상되는 시대가 요구하는 학습방법을 관통하고 있기 때문이다.두 번째 기고의 주제는 ‘마이크로러닝 운영을 위한 프로세스와 역량’이었다. 여기에서 필자는 2007년 8월 Hug 박사가 연구하여 출판한 ‘Didactics of Microlearning’에서 리서치한 후 발표한 ‘마이크로러닝에 필요한 7가지 프레임워크’와 ‘Carla 교수의 마이크로러닝 설계방식 중 4가지’를 설명했다. 이 글을 읽기 전에 한 번 더 읽어보시길 추천한다.‘잘 개발된 마이크로러닝은?’을 주제로 삼았던 3회차 칼럼에선 교육목표분류체계로 잘 알려진 블룸의 텍사노미(Taxonomy) 6단계 중 가장 높은 단계인 ‘지식창조’까지 도달하기 위한 방법을 ‘잭 매지로우의 전환학습(Jack Mazirow, Transformative learning)’을 기반으로 3단계로 정리해서 설명했다. 마이크로러닝은 엄연히 학습방법인 만큼 교수설계방법이 꼭 필요하기 때문이다. 해당 칼럼을 통해 흔히 ‘짤강’, ‘한입 크기의 콘텐츠’로만 알려진 마이크로러닝에 대한 오해가 해소되길 기대한다.이제 마지막 주제인 ‘마이크로러닝의 발전 가능성 전망’이다.작년 12월 Infiniti Research Limited에서 발표한 ‘Global Microlearning Market 2023-2027’에 따르면 마이크로러닝은 매년 10.57%씩 성장세를 보이며 13억 3,800만 달러에 달하는 시장으로 성장할 것으로 전망된다.이처럼 마이크로러닝은 급속하게 발전하는 디지털 기술과 접목되어 디지털 환경에 필요한 학습방법으로 빠르게 발전하고 있다. 관련해서 마이크로러닝 플랫폼을 프로세스 중심으로 설명하면 다음과 같다. 첫째, 개인화된 학습경험을 통해 개인의 학습목표를 달성할 수 있는 단계별 학습설계다. 둘째, 배움에서 확장되어 행동의 변화, 나아가 새로운 지식창조까지 도달할 수 있는 주도적인 참여, 토론, 적용, 공유 활동을 위한 학습설계다. 셋째, 현장에서 바로 배우고 적용할 수 있는 워크플로우 학습설계다. 넷째, 문제를 찾아내고 해결할 수 있는 인공지능과의 학습을 위한 설계다.위 4가지는 이미 시장에 출시된 마이크로러닝 플랫폼이다. 앞으로는 더 많은 시대적 요구에 맞게 디지털 기술을 적용한 마이크로러닝 플랫폼이 개발되고 출시될 것이다."마이크로러닝은 단계별 맞춤형 학습경험 기반 학습목표 달성,배움에서 확장된 행동의 변화를 넘은 새로운 지식의 창조,워크플로우 러닝 실현과 인공지능과의 협업을 지원하는 동시에인류의 학습여정에 맞춰 발전한 가장 효과적인 학습방법이다."올해 2월 교육부의 발표에 따르면 2025년부터 점진적으로 ‘AI 디지털교과서’가 초, 중, 고등학교에 적용될 예정이다. 앞으로 학생들, 나아가 사회를 살아가는 많은 사람을 위해 수준 높은 디지털 학습방법과 교수설계방법들이 만들어져서 적용될 것은 분명하다.글을 읽는 분들은 디지털 환경과 디지털 학습방법 중심 교육혁신을 통한 기업과 개인의 지속성장을 기대할 것이다. 이때 반드시 ‘마이크로러닝 교수설계’와 ‘교육목표 달성을 위한 학습방법이 적용된 마이크로러닝 플랫폼’ 기반 학습경험을 해보시길 권장한다.마이크로러닝은 인간이 수천 년 동안 빠르고 효과적으로 학습을 해오면서 발전되어 온 학습방법이며, 전 세계적으로 대중화되고 있는 가장 효과적인 학습방법이기 때문이다.
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[이지연 교수] 현장기반 학습(Authentic Learning)
미래교육 관련 논의들은 교육적 패러다임 전환과 교수학습 혁신을 강조하고 있다. 그에 적합한 모형인 PACA 4요소 중 이번에는 아래의 그림으로 나타나 있는 ‘현장기반 학습(Authentic learning)’을 소개하고, 교육현장에서 현장기반 학습을 구현하기 위한 에듀테크의 역할 및 활용사례들을 살펴보고자 한다.---왜 현장기반 학습인가?‘행함을 통한 학습(learning-by-doing)’을 강조한 Dewey와 ‘지식의 구조’를 이해하기 위해 다양한 깊이와 복잡성으로 주제에 접근하는 나선형 교육과정을 제안한 Bruner의 공통점은 이론과 실제 사이 간극을 줄이고 실생활에서 사회적으로 중요한 문제를 해결할 수 있는 학습자의 역량을 개발하기 위해 학습자의 주도성과 실제적(authentic) 지식의 중요성을 강조했다는 것이다. 교과서와 교수자의 강의를 통한 이론적 지식 전달이 중심인 기존 교수학습과 비교하여 현장기반 학습(authentic learning)은 ‘학교 밖 실천공동체의 실제적 맥락을 반영한 과제수행 및 문제해결의 경험을 제공하는 교수학습 형태(이지연·김미화, 2023)’를 의미한다. 현장기반 학습의 특징을 살펴보면 아래의 표와 같고, 이런 방식을 통해 학습자는 일상에서 마주하는 현실 세계의 복잡성과 다양성 속에서 지식을 추상적이고 단편적으로 이해하기보다는 주체적으로 적용해보는 과정에서 보다 깊이 있고 의미 있는 학습을 경험하게 된다.에듀테크와 혁신적 교수방법은 어떻게 현장기반 학습을 지원하는가?교육현장에서 현장기반 학습을 구현하기 위해서는 다음 3가지 조건이 충족되어야 한다. 첫째, 학습자가 수업을 통해 습득한 이론적 지식을 토대로 실제 현장의 요구와 기대수준을 파악할 수 있어야 한다. 둘째, 학습자가 실천공동체의 다양한 구성원들과 소통하고 협력하며 지속적인 성장을 도모할 수 있도록 지원해줘야 한다. 셋째, 학습자가 현장의 경험과 피드백을 바탕으로 자신이 수행한 과제나 활동을 반추해 볼 수 있는 기회를 제공해야 한다. 가상현실(VR)·증강현실(AR), 메타버스와 같은 에듀테크 플랫폼과 프로그램을 활용한 복잡한 실제 환경의 기술적 재현은 학습자의 몰입과 체감을 통한 이해를 돕고, 교실학습의 동료 학습자들은 물론 학교 밖 실천공동체의 다양한 구성원들과 효과적으로 소통하고 협업할 수 있는 기회를 제공한다. 또한, 현장기반 활동과 과제수행 과정에서 자신의 행동과 성과에 대한 모니터링과 피드백을 제공받아 지속적으로 성찰하고 학습을 개선할 수 있다.먼저, 시뮬레이션은 시공간과 비용의 제한, 안전상의 문제 등으로 직접적인 관찰이나 체험이 불가능한 복잡한 현상이나 상황을 단순화하여 제시하고 학습자가 관련 요소나 변수들을 조작하며 그 결과를 즉각적으로 확인할 수 있도록 하여 관련 개념, 원리, 절차 등을 학습할 수 있도록 해준다(이인숙 외, 2000). 예비교사인 학습자들이 실제 교실과 유사한 가상환경 속에서 다양한 학생들의 행동과 태도를 분석하고, 개별 학생들의 학습 및 생활 관련 자료에 기초하여 적절한 교수행동과 전략을 습득할 수 있도록 설계된 교실 시뮬레이션 프로그램인 ‘SimSchool’은 현장기반 학습을 촉진하기 위한 에듀테크 활용의 좋은 예라 할 수 있다(자료 참조: simschool.org). 다음으로, 컴퓨터상에서 구현된 허구적 가상공간인 가상현실(VR) 또는 현실 세계에 가상의 정보나 이미지를 겹쳐서 보여주는 증강현실(AR)을 활용하여 구현되는 실감형 콘텐츠는 자연재해, 우주탐험, 인체 내부 관찰과 같은 고위험, 고비용, 체험불가 상황을 학습자가 간접적으로 체험할 수 있게 하여 학습자의 흥미와 몰입감을 배가하여 학습자의 이해도를 높이는 현장기반 학습의 효과적인 도구로 활용되고 있다. 그리고 코로나19 팬데믹을 거치며 학교, 기업 등에서 보편화된 Zoom과 같은 화상회의시스템이나 MS의 Flip과 같은 영상기반 플랫폼을 활용하면 여러 분야의 전문가나 다양한 산업현장의 담당자와 연계하여 프로젝트를 수행하거나 협업과 멘토링을 통한 피드백을 주고받는 것이 가능하다. ‘GridPals’는 Flip을 통해 학생들이 자신의 학습경험을 다양한 문화와 배경을 가진 전 세계의 사용자들과 비디오로 공유하고 소통함으로써 복잡하고 중요한 사회적 문제해결을 위해 필요한 다양한 관점과 소통능력을 개발하는 데 도움을 줄 수 있다.이처럼 현장기반 학습은 기존의 교실에서 제공되는 이론적 지식 전달만으로는 얻을 수 없는 경험을 학습자들에게 제공함으로써 학습자가 자신의 지식을 실생활에 통합하고 실제 세계에서의 문제해결능력을 함양하는 것을 목표로 한다. 급변하는 사회적, 기술적 환경과 불확실한 미래에 대비하기 위한 역량중심 교육 패러다임으로의 전환을 가속하기 위한 고민과 논의가 활발히 진행되는 시점에서, 현장기반 학습은 학교와 기업의 교수자가 함께 주목해야 할 미래교육의 핵심원리라 할 수 있을 것이다.참고문헌이인숙, 한승연, 임병노, 이지연, 이현우, 이은배 (2020). 학습자 중심 수업을 위한 교육방법 및 교육공학. 문음사.이지연, 김미화 (2023). 예비교사의 미래역량 강화를 위한 PACA 역량모델 개발연구. 한국교육공학회 2023 춘계학술대회 논문집.Rule, A. C. (2006). Editorial: The components of authentic learning. Journal of Authentic Learning, 3(1), 1-10.Lombardi, M. M. (2007). Authentic learning for the 21st century: An overview. EDUCAUSE Learning Initiative.이지연 교수인하대 사범대학 교육학과 교수. 한국과학창의재단 미래형 교수·학습모델 개발지원사업단 단장이며, 교육부 이러닝 세계화 사업(LEAD) 전문가그룹의 자문위원이다. 한국교육공학회 학술지 편집위원장, 한국교육정보미디어학회 全부회장이자 現이사로 활동 중이다. 관심 연구 분야는 미래교육과 학교혁신, 테크놀로지 기반 역량중심 수업의 설계와 평가다.
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[김주수 부사장] 조직 정합성 향상에 초점을 맞추자
조직 정합성(Congruence) 모델은 환경과 전략, 전략과 경영시스템, 경영시스템과 성과 간의 정합성을 점검해서 조직의 혁신을 이끄는 변화관리 틀이다. 해당 틀은 경영환경에 대응하는 적절한 전략과 이를 성공적으로 실행시키는 효과적인 경영시스템, 그리고 각 요소 사이의 정합성을 높임으로써 조직의 변화 방향을 모색하는 데 도움을 준다.조직에 있어 ‘환경’은 주어진 투입요소다. 이러한 투입요소는 조직 내에서 가공 및 변환 과정을 거치면서 성과로 나타난다. 여기서 조직 안에서 이뤄지는 변화과정은 경영시스템 구성에 따라 달라지는데 경영시스템은 크게 다섯 가지 요소로 구분된다.우선, 조직에 필요한 일(Work)이다. 세부적으로는 업무나 직무, 업무역량 등을 의미한다. 두 번째로 필요한 경영시스템 요소는 구성원(People)이다. 일을 성공적으로 수행하기에 적합한 인재를 의미한다. 다음은 공식 조직체계(Formal Organization)로 조직 내에 존재하는 모든 조직구조, 역할과 책임, 제도와 규칙 등을 의미한다. 마지막으로 업무를 수행하면서 생기는 눈에 보이지 않는 요소가 있다. 여기에는 조직문화와 리더십 등이 포함된다.---"조직 정합성(Congruence) 모델은 환경과 전략, 전략과 경영시스템,경영시스템과 성과 간의 정합성을 점검하는 변화관리 틀이다."경영시스템 간의 정합성전략을 성공적으로 실행시키기 위해서는 각 경영요소 사이의 정합성이 중요하다. 우선 전략을 성공적으로 실행하기 위한 과제, 즉 일을 올바르게 정의해야 한다. 정합성 모델에서는 이를 전략과 일 간의 정합성이라고 표현한다. 해야 할 일을 명확히 했다면 그 일을 수행하기에 가장 적합한 역량과 사람이 필요하다. 바로 일과 사람 간의 정합성을 점검하는 단계다. 이렇게 일을 수행하기 위한 인재까지 정의했다면 이들이 성과를 내기 위해 최적화한 조직체계와 제도가 필요하다. 이것이 사람과 조직 간의 정합성이다. 마지막으로 공식적으로 조직이 운영될 때 생기는 문화를 주시하면서 ‘우리가 바라보는 이상적인 문화이며 리더십 스타일인가’를 면밀하게 점검해야 한다. 바로 공식조직과 비공식조직 간의 정합성이다.조직을 원하는 방향으로 변화시키려면, 변화 방향과 경영시스템 간의 정합성을 높이는 노력이 반드시 필요하다. 그리고 이러한 경영시스템 기반 경영활동이 조직의 성과로 나타나야 한다. 변화를 위한 많은 노력에도 불구하고 조직 활동이 성과로 이어지지 않는다면 경영시스템 요소 간의 정합성이 어디에서 부족한지 점검할 필요가 있다.다만 한순간에 어느 한 요소의 정확성을 높인다고 해서 변화관리가 효과적으로 실행되는 것은 아니다. 조직의 변화 포인트와 방향을 효과적으로 설정하기 위해서는 경영활동의 흐름에 따른 정합성을 높여나가야 한다. 즉 정합성 모델 각 요소 간의 선후행 관계를 바탕으로 한 정합성을 높여야 한다. 시작은 경영환경에 맞는 전략 수립이다. 다음으로는 이러한 전략에 적합한 일, 일에 적합한 인재, 인재에 적합한 제도, 그리고 이에 적합한 문화와 리더십 순으로 서로의 정합성을 높여나가야 한다. 마지막으로는 이런 변화가 실제 기대했던 성과로 이어졌는지를 반드시 점검해야 한다. 성과가 나지 않았다면 특정 요소 간의 정합성이 낮거나 혹은 변화 방향이 근본적으로 잘못 설정됐을 가능성이 크다.정합성 모델을 통한 변화관리 사례과거 일본의 전자산업은 파나소닉과 소니가 양분하고 있었다. 2011년 매출 기준으로 보면 1위가 파나소닉, 2위가 소니였다. 하지만 이후 약 10년이 지난 2020년에는 업계 상황이 크게 변했다. 소니는 변화를 통해 파나소닉을 제치고 1위 자리에 오른 반면, 파나소닉은 소니에게 추월당한 것은 물론이고 10년 전 대비 매출이 1조 원 이상 후퇴했다. 소니와 파나소닉의 성패를 가른 요소 중 하나는 환경에 대응한 조직의 변화관리다. 소니는 스마트폰 시장 발전에 맞춰 광학 카메라렌즈 역량을 발전시킨 한편, 제조업 쇠퇴에 대응해서 콘텐츠 제작 유통사업을 강화했다. 반면 파나소닉은 제조업 중심 대규모 장치산업에서 큰 변화를 이뤄내지 못했다. 이후 변화를 계획하긴 했지만 새로운 전략방향에 적합한 직무구조나 인재관리 방식, 리더십 스타일 전환에 상당한 진통을 겪었다. 결국 환경과의 정합성이 높은 전략, 전략과의 정합성이 높은 경영시스템 차이가 소니와 파나소닉의 위치를 바꿔놓은 것이다.정합성을 높인 또 다른 대표적인 사례로 마이크로소프트를 꼽을 수 있다. 2014년 마이크로소프트사의 새로운 CEO로 사티아 나델라가 취임한다. 이전 CEO였던 빌 게이츠와 스티브 발머에 비해 잘 알려지지 않은 인물이어서 당시 많은 의문이 제기됐다. 이런 시선에 굴하지 않고 나델라는 클라우드 기업용 솔루션 등 환경변화를 예측한 새로운 사업 추진에 많은 공을 들인다. 그리고 나델라는 핵심역량 중 하나로 전사적 협력을 강조한다. 그는 전사적 협력을 단순히 거창한 구호로만 외치지 않았고 ‘임팩트’라는 성과지표를 도입했다. 이 성과지표를 통해 구성원 개개인의 성과보다는 다른 구성원에게 어떤 긍정적 영향을 끼쳤는지를 평가함으로써 협업을 활성화시켰다. 그 결과 기존의 ‘모든 것을 다 알아야 한다’라는 ‘Know it all’ 조직문화를, ‘무엇이든 배우고 협업하면 된다’는 ‘Learn it all’ 조직문화로 변화시켰다. 이를 통해 마이크로소프트는 사업적 턴어라운드에 성공했고 과거처럼 전 세계 기준 시가총액 부문에서 상위를 차지하게 된다. 사업전략과 조직문화 간의 높은 정합성이 결국 전략 실행력을 높여 조직을 성공으로 이끈 대표적 사례다."경영의 여러 요소를 변화시키는 행위 그 자체보다는환경과 전략, 전략과 일, 일과 사람, 사람과 제도, 제도와 문화,그리고 이 모든 요소와 성과 간의 정합성을 높이는 것이 중요하다.성과적 변화관리를 위한 핵심이 ‘조직의 정합성’인 이유다."여러 사례에서 볼 수 있듯 변화관리의 핵심은 ‘정합성’이다. 경영의 여러 요소를 변화시키는 행위 그 자체보다는 환경과 전략, 전략과 일, 일과 사람, 사람과 제도, 제도와 문화 그리고 이 모든 요소와 성과 사이의 정합성을 높이는 것이 중요하다. 따라서 변화의 방향을 올바로 설정하고 그 변화를 성공적으로 이끌기 위한 조직의 정합성에 초점을 맞출 필요가 있다.
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[윤선경 박사] HRD의 PBL 적용원칙과 방법
PBL은 조직에서 발생하는 복잡한 문제상황에 적합한 해결안을 얻고, 경험하고 학습한 바를 실제로 적용하고자 할 때 적합한 방법이다. 그러나 PBL 프로세스를 도입하기만 한다고 효과적인 것은 아니다. PBL에서 만족스러운 성과를 얻기 위해선 ‘문제’에 주목해야 한다. ‘문제’는 학습 전체를 끌고 가는 원동력이며 PBL의 성패를 좌우한다. 따라서 문제 설계자의 문제 발굴과 선정, 학습자의 문제 이해 촉진을 어떻게 할 것인지가 PBL의 우선과제가 된다. 문제 설계 측면에서 다양한 맥락, 유형, 영역과 복잡성, 비구조화 수준과 같은 문제의 속성을 고려한다면 학습자 참여를 유도하는 학습경험을 만들 수 있다. 이와 함께 문제해결사고에 대한 연습과 맥락적 이해를 높이는 몇 가지 지원 방법을 제공해보도록 하자.---과거 의과대학에서 시작한 PBL을 왜 다시 HRD에서 주목하게 되었을까? HRD에서 적용할 이유를 검토 중이라면 다음 두 가지 질문으로 판단해보자. 첫째, 문제 상황에 적합한 해결안을 얻고 싶은가? 어떤 문제는 새로운 돌파구가 될 창의적인 해결안이 필요한 경우도 있고, 경우에 따라 다양한 관점에서 깊이 있게 숙고하여 의사결정을 해야 할 때도 있다. 조직 내 다양한 형태로 존재하는 문제에 ‘적합한’ 답을 만들어야 하는 상황도 있다. 둘째, 빠르게 습득하여 바로 현업에 적용할 수 있는 확실한 방법이 필요한가? 마지못해 참여하는 학습이 아닌 능동적 학습을 원하고, 배움에서 끝나지 않고 실제 적용 가능하게 하는 경험학습을 시도해보고 싶은데 확신이 없거나 어디서부터 시작해야 할지 고민 중일 수 있다. 여기에서 하나라도 해당하면 일단 PBL 프로젝트나 과정을 시작해보자. 문제의 형태, 수준, 내용, 적용하는 맥락에 따라 적합한 문제해결을 시도하고 능동적으로 빠르게 배워 바로 적용할 수 있기 때문이다. 교육에 참여했다고 실제로 할 줄 아는 것은 아니라는 HRD 교육에 대한 전통적인 비판에서 벗어날 수 있는 좋은 기회이기도 하다.It’s Problem, Stupid!(문제가 바로 문제야)시작해보려고 하는데 막상 어디에서 시작해야 할까? PBL 프로세스를 펼쳐놓고 차근차근 준비해보자. ‘문제 제시-문제 이해와 정의-자료와 정보 분석-해결안 제시-보고, 평가, 성찰’의 프로세스 중 각 단계에서 빠진 것은 없는지 검토하면서 준비가 다 됐다고 생각했지만, 만약 운영 결과에 대해 아쉬움이 남는다면 ‘문제’에 다시 주목해야 한다. 핵심은 ‘문제’다. 프로세스는 5단계, 7단계처럼 모델마다 변형된 형태가 많지만, 문제가 PBL의 성패를 좌우한다는 점은 변함없는 핵심 원칙이다. 문제해결 과정에서 학습 전체를 끌고 가는 원동력, 즉 학습자를 움직이는 원동력은 문제에 있다. PBL 프로세스에선 문제설계자의 문제 발굴과 선정, 학습자의 문제 이해가 해당한다. 특히 학습경험을 구성하거나 과정을 설계할 때 문제만 제시하고 학습자의 학습활동 지원을 놓치는 경우가 있는데, 학습자가 문제를 이해하고 자신의 문제로 재정의하는 단계에 이르기까지 필요한 도움을 줄 필요가 있다. 이는 전문성이 낮거나 높은 직원 모두에 해당한다. 일반적인 교육과정에서의 해결과제든 직무에서의 과업이 주어졌을 때든 경험이 풍부하고 전문적인 직원일수록 축적된 지식과 경험에 기반하여 능숙하게 문제를 해결한다. 익숙해진 방식으로 신속하게 주어진 과제를 처리하는 이들의 전문성은 효율적일 수 있으나 때로는 문제해결과정에 방해가 되기도 한다.HRD의 PBL 적용원칙과 방법: 학습 동력으로서 ‘문제’ 다루기HRD는 능동적 학습, 적극적 참여와 몰입, 학습의 현업적용을 위해 노력해왔다. 문제가 학습 동력이라면, 어떤 문제가 학습을 이끌고 또 학습자를 행동과 사고 모든 과정에까지 움직이게 할까? 관련해선 두 측면에서 살펴보겠다.① 문제설계자의 문제 발굴과 선정: 문제는 실제적 맥락(authentic context)을 담고 있어 바로 활용할 수 있어야 한다. 실제 세상이나 조직에선 갖가지 문제 상황이 존재하며, 문제는 어떤 영역에서든 발생할 수 있다. 특정 영역 전문가가 보면 같은 문제라도 다른 문제로 이해되며 해결안도 달라진다. 액션 러닝이나 디자인 스프린트에서 참여자의 역할과 담당 영역의 다양성을 강조하는 이유와 같다. PBL에서 문제는 비구조화 수준에 따라 전혀 다른 유형의 문제가 되기도 하는데, 상단의 표처럼 정답이 정해진 문제를 시작으로 의사결정 문제, 전혀 답안이 없는 상태에서 새롭게 해결안을 고안해야 하는 문제까지 활용할 여지가 매우 다양하다. 즉 문제의 다양한 맥락, 유형, 영역과 복잡성, 비구조화 수준에 따라 PBL의 현실성, 유용성, 학습자 관여와 흥미와 학습 성과에도 차이가 생긴다. 문제설계자가 이러한 속성을 조절해 선정한다면 학습자에게 흥미를 일으키는 다양한 학습경험을 제공할 수 있다.② 학습자의 문제 이해: 문제가 학습 동력이 되려면 문제만 잘 세팅해서는 안 된다. PBL 프로세스 중 문제 이해 단계는 학습자가 해당 맥락 속 문제를 어떻게 이해하고 자신의 관점을 반영하여 분석하는지를 뜻한다. 문제해결은 문제와 학습자가 항상 함께한다고 봐야 한다. 그러면 학습자에겐 어떤 지원을 해야 할까? 학습자의 문제 이해와 문제에 대한 정의가 잘 이뤄지려면 문제해결에 적합한 멘탈모델 생성 촉진과 맥락적 이해에 대한 지원이 필수적이다. 첫째, 문제해결에 적합한 사고를 PBL을 통해 연습할 필요가 있다. 조직 구성원의 멘탈모델은 평소 분석적, 총체적 사고에 익숙하다. PBL에선 ‘what if?’와 같은 다른 관점 만들기, 혹은 문제해결을 위해 세운 가설에 따라 정보를 이용하고 해결방안을 구성하는 귀추적 사고(abductive thinking)도 필요하다. 분석적이고 조직화된 사고와 달리 불확실성을 내포하는 귀추적 사고는 생각보다 쉽게 받아들여지지 않는다. 따라서 소규모 PBL 과정을 통해 반복적으로 문제 이해와 분석을 연습해보는 것이 좋다. 둘째, 맥락적 이해에 대한 지원은 모델링, 학습정보와 자원 제공과 같은 스캐폴딩, 코칭 등이 있다. 모델링의 예로 사례를 통한 학습이 있다. 특히 초보자는 문제해결사고와 방법에 익숙한 전문가의 사례를 통해 표면적 행동이나 문제해결사고 측면에서 문제해결을 파악하는 데 큰 도움을 얻는다. PBL에서 맥락이 담긴 시나리오나 사례를 많이 사용하는 이유다. 한편, HRD 문제는 실제 상황뿐 아니라 사람과 조직 관련 이슈인 만큼 답이 없는 비구조적 속성이 있다. 따라서 배경지식을 갖추도록 풍부한 정보를 탐색할 기회를 줘야 한다. 이때 문제와 관련된 자료를 찾고 분석하는 과정도 포함돼야 한다. PBL 코치가 있다면 더 효과적이다. 문제해결을 위한 문제분석을 하고, 가설을 세워 해결안을 찾도록 PBL 코치가 문제해결사고를 돕는다. 이렇게 초기에 도움을 받은 학습자는 점차 다른 유형의 문제도 다루면서 맥락을 이해하고 문제를 재정의하는 방법을 터득하게 된다.PBL은 문제해결 프로세스이며 방법이기도 하다. 그러나 ‘문제’의 속성을 잊은 채 프로세스와 방법만 적용한다면 기대하는 효과를 얻기 어렵다. 여기에서 맥락이 살아있는 문제를 설계하여 문제 이해를 촉진하는 여러 지원요소를 함께 제공한다면? 크고 작은 PBL 과제를 거치며 실제적인 문제해결력이라는 소프트 스킬을 장착한 인재를 육성할 수 있다.윤선경 박사한양대 IC-PBL교수학습센터 학습개발 총괄이며 사범대학 교육공학과에서 강의를 수행하고 있다. 한국산업교육학회 이사이며, 한국인력개발학회 『HRD학술총서 3·4권』, 『HRD연구방법가이드』 공동집필과 한양대 원격기반미래교육연구 등에 참여했다. HRD와 대학 현장의 학습역량 향상을 위한 강의, 연구, 실천적 활동을 수행 중이다.
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[엄준하 발행인 메시지] 태도 중심의 인적자원개발이 절실합니다
인간은 사회적 존재로서 삶의 의미와 가치, 그리고 사회와의 관계에서 어떤 태도를 가져야 할지 고민합니다. 우리는 자기정체성을 확립하고 오상五常을 실천하여 바람직한 태도를 형성해야 합니다. 이를 통해 우리는 사회와 조직에서 더 나은 성과를 얻을 수 있으며, 인간적인 가치와 본성을 발휘할 수 있습니다.성공한 사람들을 관찰해보면 자기정체성을 일찍 확립한 사람들이 많습니다. 그들은 부유한 가정이나 특출한 능력을 가진 것과는 별개로 세계관, 인생관, 직업관, 가치관 등이 뚜렷하게 정립된 사람들입니다. 이들은 자신의 가치와 목표를 알고, 이를 바탕으로 삶을 살아갑니다."성공한 사람들의 공통점은세계관, 인생관, 직업관, 가치관 등을 포괄하는자기정체성을 일찍 확립했다는 점에 있습니다."이웃 국가에서는 오래전부터 사회지도층을 위한 학교를 설립하여 국가관, 역사관, 민족관, 직업관, 가치관의 재정립을 도모하고 있습니다. 이를 통해 국가와 사회를 세워나가는 교육의 역할과 중요성이 강조되고 있습니다.인공지능과 디지털 시대에서는 새로운 지식과 기술을 습득하고 기존의 지식과 기술을 발전시키는 리스킬링과 업스킬링 활동의 중요성이 매우 높아졌습니다. 그러나 이러한 요소들에 앞서 올바른 태도를 갖추는 것이 중요합니다.태도는 성과의 방향성을 결정짓기 때문에 우리가 어떤 가치관을 가지느냐에 따라 결과가 달라집니다. 인간의 태도는 자기정체성에서 발현되며, ‘나는 누구인가’, ‘나는 왜 사는가’, ‘어떻게 살아갈 것인가’라는 질문에 답을 찾는 과정을 거쳐야 합니다. 이를 통해 우리는 세상의 이치와 생명, 사회의 어우러짐을 깨닫고 이해할 수 있습니다.인간 본성의 중심에는 인의예지신仁義禮智信으로 알려진 오상五常이 있습니다. 인은 동정심과 사랑으로써 타인을 배려하고 정을 나누는 마음입니다. 의는 의로움과 부끄러움으로써 불의에 부끄러워하고 옳은 것을 추구하는 마음입니다. 예는 예의와 사양으로써 자신을 낮추고 겸손하며 다른 사람을 배려하는 마음입니다. 지는 지혜로써 옳고 그름을 판단할 수 있는 능력입니다. 신은 믿음으로써 거짓을 말하지 않고 진실한 것만을 말하는 마음입니다. 이러한 오상은 인간의 태도를 형성하고 올바른 행동을 이끌어내는 데 중요한 역할을 합니다."태도 중심의 인적자원개발은 성공적인 삶의 기반입니다.사람은 자기정체성을 확립하고 오상을 실천해서올바른 태도를 갖춰야만 본성과 가치를 발휘할 수 있으며,사회와 조직에서 사람다운 인간으로 성장할 수 있습니다."인간 본성 중심의 인적자원개발은 사람이 지니고 있는 본성과 사회가 요구하는 능력을 발전시키는 것입니다. 이는 지식과 기술의 개발을 통해 이루어집니다. 하지만 현대 사회에서는 모든 지식이 공유되고 인간의 기술이 기계와 로봇에 의해 대체되는 시대입니다. 따라서 조직의 성장을 위해 선택해야 할 방향은 인간 본성 중심의 인적자원개발에 있습니다. 우리는 태도 중심의 교육과 개발을 통해 자신의 본성과 가치를 발휘하고, 조직과 사회에서 사람다운 삶을 살아갈 수 있습니다.태도 중심의 인적자원개발은 우리가 사회와 조직에서 성공적인 삶을 이루기 위해 필요한 요소입니다. 우리는 자기정체성을 확립하고 오상을 실천하여 태도를 발전시켜야 합니다. 이를 통해 우리는 올바른 태도를 바탕으로 자신의 본성을 발휘할 수 있으며, 사회와 조직에서 사람다운 인간으로 성장할 수 있습니다. 그러니 태도 중심의 인적자원개발을 통해 가치와 능력을 더욱 향상시키고, 행복하고 의미 있는 인간적인 삶을 실현할 수 있기를 바랍니다.
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[차경진 교수] 정신적, 물리적, 문화적, 시스템적 구성원 경험 디자인
지금까지 조직문화와 구성원, 시공간, 헙업기술과 데이터 간 상호작용 등 다양한 관점에서 스마트워크 플레이스에 관해 알아봤다. 이번에는 어떻게 하면 스마트워크 플레이스를 차별화된 ‘구성원 경험(EX)’으로 설계해 나갈 수 있을지 살펴보고자 한다.차별화된 경험 디자인은 스마트워크 플레이스에 일부 기능을 덧붙이거나, 괜찮은 서비스를 추가한다고 만들어지는 것이 아니다. 경험 디자인에는 우리 직원의 맥락을 입체적으로 읽어내는 관점과 함께 우리 구성원에 대한 데이터는 뭐가 있을지, 구성원 간 연결은 어떻게 만들어낼지, 외부의 생태계나 플랫폼 간의 연결을 통해 어떻게 스마트워크 플레이스를 입체적으로 설계할지 등 조금 더 시스템적인 접근이 필요하다. 그동안 많은 연구자가 구성원 경험을 입체적으로 설계하는 것이 중요하다고 말했지만, 정작 이런 경험을 어떻게 설계해야 하는지에 대한 구체적인 프레임을 제시하지는 못했다.---‘통합 이론’에서는 세상을 바라보는 멀티관점을 제시하고 있는데, 1가지 문제나 현상에 대해 다양한 각도에서 그 문제와 현상을 살펴볼 수 있게 도와주는 프레임이라고 할 수 있다. 본격적인 시작에 앞서, 통합 이론의 기본을 따라가보면 사람의 뇌는 2가지 축을 기준으로 4가지 차원(dimension)으로 세상을 바라보게 되어 있다. 통합 이론에서 바라보는 세상은 대극(polarity)으로 이뤄져 있다. 선과 악이 있으면, 여름과 겨울이 있고, 보이지 않는 주관적인 세계와 보이는 객관적인 세계가 있는 것이다.먼저 상단 그림의 세로축을 살펴보자. 세로축을 기준으로 왼편은 눈에 보이지 않는 세계, 즉 주관적이고 정신적인 세계다. 반대로 세로축의 오른편은 만져볼 수 있고 측정 가능한 객관적인 세계라고 할 수 있다. 예를 들어 ‘차경진’이라는 고객을 이해하기 위해 세로축을 중심으로 왼쪽에서는 눈에 보이지 않는 정신적인 공간에서 고객의 생각, 성격, 가치관, 신념 등을 알아볼 수 있다. 오른쪽에선 눈에 보이고 측정 가능한 차경진의 키, 몸무게, 안경, 머리 색깔, 옷 색깔 등을 알아볼 수 있을 것이다.이번에는 가로축을 살펴보자. 가로축을 기준으로 위쪽은 개별적인 또는 개인적인 차원을 뜻하며, 아래쪽은 집단적 또는 복수의 세계를 뜻한다. 쉽게 생각하면 위쪽은 나무를 하나하나 개별적으로 보는 세상이고, 아래쪽은 나무가 모여 있는 숲을 보는 세상이라 할 수 있다. 예를 들어 차경진이 혼자 있지 않고 다른 교수들과 함께 있는 집단적인 세계에 있을 때 공통적으로 확인할 수 있는 것들이 있다. 왼쪽에 있는 내면의 세계에선 교수라는 조직에서의 팀워크, 신뢰, 공감대 등이 있을 것이고, 오른쪽 외면의 공간에서는 측정할 수 있는 평균 급여, 연평균 논문 실적, 평균 강의평가 점수 등이 있을 것이다.4가지 차원은 항상 존재한다. 이 4가지 차원을 편하게 이야기하기 위해 개별적인 내면의 세계를 ‘정신적 공간’, 측정 가능한 개별적인 외면의 세계를 ‘물리적 공간’, 사람들 간 내면의 관계를 ‘문화적 공간’, 그리고 눈에 보이는 집단적 세계를 ‘시스템적 공간’이라고 하겠다.먼저, 정신적 공간에서 스마트워크 플레이스를 어떻게 설계할 수 있을까. 정신적인 공간에서의 경험이란 축적된 데이터와 학습된 알고리즘을 통해 구성원이 느끼는 pain point를 찾아서 이를 해소해주는 경험을 제공하는 것이다. 우리 구성원이 때로는 ‘익숙해진 불편’을 당장 실감하지 못하더라도 이를 해소할 경험을 겪으면 그 경험은 우리 구성원에게 ‘끌리는 경험’이 된다. 그러니 스마트워크 플레이스에서 근무하는 구성원들의 데이터에 기반해서 우리가 생각지 못한 구성원들의 맥락과 pain point 그리고 잠재적 욕구를 찾아보자. 그리고 나서는 역시 데이터를 중심으로 구성원이 궁금증을 가질 오늘의 스마트워크 플레이스에서 벌어진 일의 효과, 구성원 스스로도 잘 모르는 스마트워크 플레이스에서 적합한 일을 하며 더 행복감을 느끼는 방법, 나아가 어떤 구조에서, 어떤 사람과, 어떤 일을, 어떤 환경에서 할 때 효과가 극대화되는지까지 경험할 수 있도록 설계해야 한다.두 번째는 문화적인 세계다. 경험은 문화적 공간에 해당하는데, 구성원들은 비슷한 맥락이나 불만이 있는 사람들끼리 모여서 나누고 공유하고자 하는 욕구가 강하다. 때로는 디스코드나 블라인드에서, 때로는 오픈 채팅방에서 사람들끼리 모인다. 그저 필요에 따라 스마트워크플레이스를 이용하는 건 우리 구성원에게 끌리는 경험이 되기 힘들다. 그에 반해 새로운 경험을 주는 공간, 혼자 일하는 상황을 힘들어하고 도움이 필요한 사람들이 문제를 해결하는 ‘의미의 공간’으로서의 스마트워크 플레이스는 우리 구성원들에게 굉장한 끌림이 될 수 있다. 그러니 특정 pain point를 해결하기 위해 특정 커뮤니티에 참여하고자 하는 ‘욕구’를 해결하는 경험을 선사할 스마트워크 플레이스를 설계해보자.다음은 더 선명한 물리적인 세계다. 선명한 경험은 굳이 복잡한 알고리즘이 들어있지 않아도 우리 구성원이 시각적으로 풍부하게 정보를 접하도록 하는 경험이다. 예를 들면 프로젝트 진행 상황, 업무 생산성, 팀원들이나 상사와의 상호작용 등이 있다. 언급한 것들에 관해 구체적으로 설명하면 특정 구성원에게 지난 5개월 동안 업무 생산성이 점점 좋아지고 있는 것을 과거 데이터를 기반으로 시각적으로 보여주는 경험이나, 지난 5개월 동안 스마트워크 플레이스를 이용하는 다른 사람들에 비해 자신과 소속된 팀의 생산성지수가 높아졌다는 것을 물리적 수치를 통해 보여주는 경험이 해당할 수 있다.마지막으로 시스템적 경험이다. 이것은 외부 생태계의 서비스나 데이터와의 연결로 인해 더욱 커진다. 예를 들면 챗GPT로 업무 생산성을 높이기 위한 교육 프로그램과의 연결, 스마트워크 플레이스 근무로 인해 바뀐 통근버스나 쉐이링카를 예약하는 상황과의 연결, 근처에서 점심을 먹을 수 있는 식당들과의 연결 등은 구성원에게 더 크고 도움이 되는 경험으로 다가올 수 있을 것이다."'경험의 플랫폼'으로 스마트워크 플레이스를 바라보며그 속에서 다양한 데이터를 활용해서구성원에게 다양한 세계를 접하게 한다면양질의 직원경험을 제공할 수 있을 것이다."지금은 연결과 확장이 중요한 세상이다. 물론 모든 연결은 단숨에 만들어지거나 즉각적인 구성원 가치로 창출될 수 있는 것은 아니다. 다만, 앞으로 스마트워크 플레이스를 바라볼 때는 우리 구성원에게 중요한 ‘경험의 플랫폼’으로 바라보자. 그 플랫폼 속에서 우리 구성원이 정신적인 세계, 물리적인 세계, 문화적인 세계, 시스템적인 세계에 속하는 데이터와 연결될 때 끌리는 직원경험을 얻을 수 있을 것이기 때문이다.
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[문형남 교수] 에듀테크로 준비하는 기업교육·HRD 트랜스포메이션
각종 기술이 빠르게 발전하고 변화함에 따라 기업교육과 HRD 분야에 에듀테크(EduTech)를 적용하는 것도 매우 빠르게 변하고 있다. 실제 4차 산업혁명의 빠른 진전에 따라 기업과 사회 전반에 디지털 트랜스포메이션(디지털 전환: Digital Transformation, DT 또는 DX)이 확산되고 있다. 디지털 트랜스포메이션은 기업과 사회 전반에 폭넓게 적용되는 용어인데, 교육 분야에 적용되는 디지털 트랜스포메이션을 에듀테크 트랜스포메이션(ET 또는 EX)이라고 할 수 있다. 필자는 ‘에듀테크로 준비하는 기업교육·HRD의 트랜스포메이션’을 주제로 에듀테크 트랜스포메이션을 이해하고 적용하는 방안을 모색하려고 한다.앞으로 10년 이상 유망한 기술과 산업은 무엇일까? 2000년에 숙명여대 내에 설립되어 기술 트렌드 등을 연구해온 ESG메타버스발전연구원은 창립 23주년을 맞아 ‘2023년 이후 향후 10년간 유망한 10대 기술’을 선정했다. ‘지속가능성 전문 미래학자’로 활동하고 있는 필자는 ESG메타버스발전연구원과 함께 ‘10대 유망기술·산업’을 선정해서 발표했다.그중에서 1위-5위의 ‘5대 유망기술·산업’을 저번 기고에서 소개했는데 ▲인공지능(AI)기술(AT) ▲기후테크(CT) ▲K-테크(KT) ▲복지기술(WT) ▲메타버스기술(MT)이었다. 이번에는 6위-10위의 ‘10대 유망기술·산업’을 소개한다. 각각 ▲빅데이터 기술(BT) ▲바이오기술(BT) ▲양자 기술(QT) ▲나노기술(NT) ▲우주항공기술(ST) 등이다.---"‘10대 유망기술·산업’ 중 6위-10위는 각각빅데이터 기술(BT), 바이오 기술(BT), 양자 기술(QT),그리고 나노기술(NT)과 우주항공기술(ST)이다."여섯 번째인 빅데이터 기술(Big data Technology: BT)은 전통적인 데이터 프로세싱 방법으로 처리할 수 없을 정도로 규모가 크거나 복잡한 빅데이터를 처리한다. 빅데이터는 ‘3V’로 불리는 볼륨(Volume), 다양성(Variety), 속도(Velocity)라는 특성이 있다. 볼륨은 대규모 크기를 의미하며, 다양성은 비표준 형식의 광범위한 범위를 나타내고, 속도는 신속하고 효율적으로 처리돼야 하는 특성을 의미한다. 빅데이터 기술도 다른 분야와 융합하여 효과를 낸다.일곱 번째인 바이오 기술(생명공학기술, Bio Technology: BT)은 생체 관련 기술이며, 생물학적 시스템 기반 산업적으로 유용한 제품의 제조, 공정이 목적이다. 사례로 기초·기반기술(유전체기반기술, 단백질체 연구 등), 보건의료 관련 응용(바이오신약개발기술, 난치성 질환치료 기술 등), 농업·해양·환경 관련 응용(유전자 변형 생물체 개발기술, 농업·해양 생물자원의 보존 및 이용기술 등) 등이 있다. 바이오 기술은 응용 분야에 따라 크게 ▶레드 바이오(보건·의료, 의약품·치료) ▶그린 바이오(농업·식품·자원) ▶화이트 바이오(화학·에너지) 등 3대 바이오 기술(산업)로 나뉜다. 이 가운데 화이트 바이오(White Bio)는 지구온난화로 인한 기후 변화와 미세먼지 등 환경에 대한 중요성이 강조됨에 따라 빠른 성장을 보일 것이라는 전망이 많다. 미국·유럽연합(EU) 등 선진국들은 플라스틱 쓰레기 문제 해결과 탄소 저감 등을 위해 화이트 바이오 산업에 주목하고 있다.여덟 번째인 양자 기술(Quantum Technology: QT)은 더는 쪼갤 수 없는 양자적 특성을 정보통신 분야에 적용해서 보안, 초고속 연산 등을 통해 기존 정보통신에서 한 걸음 나아간 차세대 정보통신기술이다. 그러면 우리나라의 양자 기술 수준은 어느 정도일까? 한국은 2014년부터 양자 컴퓨터, 양자 센서 등 양자 기술에 국가 차원의 연구개발 전략을 수립했다. 양자 통신의 경우 전 세계 3위로 높은 수준이고 양자 컴퓨터는 아직 뛰어나다고 할 수는 없지만 전 세계 4위를 목표로 잡고 있다. 정부는 양자 통신, 양자 센서 등에 2035년까지 32조 5천억 원 투자를 추진한다. 기업들은 양자 기술 상용화를 위해 엄청난 규모의 자금을 투자하고 있다. 2035년까지 기술 수준을 미국의 90% 정도인 세계 4위로 끌어올리는 것이 목표다.아홉 번째인 나노기술(Nano Technology: NT)은 10억분의 1 수준의 정밀도를 요구하는 극미세가공 과학기술을 말한다. 기존의 재료 분야들을 횡적으로 연결함으로써 새로운 기술영역을 구축하고, 기존 학문 분야와 인적자원 사이의 시너지 효과를 유도하며, 최소화와 성능 향상에 기여하는 바가 크다. 나노는 난쟁이를 뜻하는 그리스어 나노스(nanos)에서 유래했다. 나노소자 및 시스템(나노전자소자기술, 나노정보저장기술 등), 나노소재(나노소재기술 등), 나노바이오보건(나노 바이오물질합성 및 분석기술, 의약 약물전달 시스템 등), 나노기반·공정(원자·분자 레벨 물질 조작기술, 나노 측정기술 등) 등으로 구분된다.열 번째로 우주항공기술(Space Technology: ST)은 대기권을 비행하는 항공기와 우주 공간을 비행하는 우주비행선 및 인공위성과 같은 우주발사체를 제작하고 발사하는 것과 관련된 기술을 의미한다. 위성기술(위성설계 및 개발기술, 위성관제기술 등), 발사체기술(로켓추진기관기술, 소형위성 발사체 개발기술 등), 항공기기술(항공기 체계종합 및 비행성능기반기술, 지능형 자율비행 무인비행기기시스템 등) 등이 있다.제20대 대통령 선거 당시 윤석열 대통령은 공약이었던 ‘110대 국정과제’ 중 ‘우주강국 도약 및 대한민국 우주시대 개막’을 이행하기 위해 항공우주청 신설 방안을 제시했고, 당선 이후 제20대 대통령직인수위원회는 “한국판 NASA인 항공우주청을 만들겠다.”고 발표했다. 정부는 우주항공기술의 중요성을 인식해서 우주항공기술을 주관하는 중앙행정기관으로서 우주항공청 설립을 추진 중이다. "‘10대 유망기술·산업’은 정부, 기업, 개인 모두에 중요하다.정부와 기업들은 적극적인 비즈니스 모델 발굴과 투자를 통해양질의 일자리가 많이 만들어지도록 해야 하며,개인들은 관심과 학습을 통해 유관 역량을 미리 갖춰놔야 한다."정부는 올해 말에는 우주항공청이 업무를 시작할 수 있도록 올해 상반기에 우주항공청 특별법을 상정하고, 하반기에는 직제와 시행규칙 등 하위법령을 마련할 예정이다. 그러나 우주항공청 설립과정은 험난한 여정의 연속이라고 한다.정부와 기업 및 개인들은 ‘10대 미래유망기술’에 관심을 기울이고, 이에 대한 연구 및 기술개발(R&D)과 투자를 확대해야 한다. 정부는 10 T 분야에서 일자리가 만들어지도록 기업들이 관련 비즈니스 모델을 발굴해서 투자하고 수익을 내도록 해야 한다. 개인들도 10 T에 대한 관심을 기울이고 학습해야 한다. 장기적으로는 10 T 분야에서 국내를 넘어 세계 시장으로 나아가야 할 것이다. HRD 관계자들 역시 ‘10대 유망기술과 산업’을 파악한 다음 내용과 인사이트를 잘 정리해서 소속된 조직에서 이뤄지는 교육·HRD 활동에 담아내는 시도와 노력을 할 필요가 있다.문형남 교수숙명여대 경영전문대학원 AI융합비즈니스트랙 주임교수이며 대한경영학회장을 역임했다. 지속가능과학회 공동회장, 한국AI교육협회장, 인공지능국민운동본부 공동의장, ESG메타버스발전연구원 원장/대표, 대한민국ESG메타버스포럼 의장 등으로 활동 중이다. ICT 정책, AI, 챗GPT, 지속가능성, ESG, 미래학, 메타버스 등을 주제로 강의, 연구, 저술에 매진하고 있다.
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[이지연 교수] 개별화 학습(Personalized Learning)
포스트 코로나19 시대, 디지털 대전환이 진행 중인 급변하는 교육환경 속에서 최근 대두되고 있는 미래교육 관련 논의들은 교육적 패러다임 전환과 교수학습 혁신이다. 관련해서 PACA 교수학습 모형은 미래교육이 나아가야 할 방향을 개별화(Personalized), 현장기반(Authentic), 융합적(Convergent), 적응적(Adaptive) 학습으로 규정한 미래형 교수학습 모형이다. 본고에서는 PACA의 4가지 요소 중 첫 번째로 ‘개별화 학습(personalized learning)’에 대해 소개하고, 교육현장에서 개별화 학습을 구현하기 위한 에듀테크의 역할 및 활용사례들을 살펴보고자 한다.---왜 개별화 학습인가? 개별화 학습은 기존의 교육방식과 어떻게 다른가?개별화 학습(personalized learning)은 ‘모든 학습자는 서로 다르다’라는 전제에 기반하여, 서로 다른 개별 학습자의 요구에 따라 차별화된 학습경험을 제공하는 교수학습 형태(임규연 외, 2021; EDUCAUSE 2020)이다. 같은 내용을 학습하더라도 학습자마다 배움의 속도, 흥미, 선호하는 학습양식, 사전 학습경험은 저마다 다르다.강의식 수업과 1:1 개별지도의 교육효과가 표준편차[Sigma]의 2배만큼 차이가 난다는 의미에서 Bloom이 ‘2-Sigma 난제’라고 명명한 1984년 연구에 따르면 1:1 개별지도를 받은 학생들의 성취도 평균은 학급인원 30명인 교실 강의수업의 상위 2%에 해당하는 점수와 동일하게 나타났다. 교육여건 및 방법에 따른 학업성취의 차이를 극명하게 보여주며 개별화 학습의 학습효과를 실증적으로 입증한 Bloom의 연구결과는 학습자별로 적절한 학습환경과 충분한 학습시간이 주어진다면 모든 학생이 주어진 학습목표에 도달할 수 있음을 시사한다.에듀테크와 혁신적 교수방법은 어떻게 개별화 학습을 지원하는가?교육현장에서 개별화 학습을 구현하기 위해서는 다음의 네 가지 조건이 충족되어야 한다. 첫째, 학습자의 사전지식 정도 또는 성취수준을 파악하여 적합한 학습목표를 설정하기 위한 사전진단과 요구분석이 선행되어야 한다. 둘째, 학습자의 수준을 고려한 과제 및 수행이 이루어질 수 있도록 수준별 학습활동을 계획하여 제공해야 한다. 셋째, 학습자의 선택권 확대를 위해 개인별 수준과 학습특성을 반영한 유연한 학습환경을 제공해야 한다. 마지막으로 넷째, 학습 진행과정을 모니터링하고 학습자 개인 또는 모둠별 수준에 따른 맞춤형 피드백과 준거지향 평가가 이루어져야 한다.Bloom의 연구가 발표될 당시만 해도 제한된 교수인력과 교육자원으로 개별 학습자를 위한 맞춤형 학습을 제공하는 것은 공교육 체제에서는 실현 불가능한 이상으로만 여겨졌으나, 최근 정밀한 학습분석을 가능케 하는 빅데이터와 인공지능을 활용한 맞춤형 학습 서비스가 현실화되며 다인수 학급에서도 개별화 학습을 지원할 수 있는 기술적 환경과 도구가 빠르게 발전하고 있다.개별 학습자의 데이터 수집을 위한 웨어러블 디바이스와 디지털 플랫폼: 오랜 팬데믹을 거치며 보편화된 온라인 수업으로 대부분의 학습자가 1인 1디바이스를 갖추고 있는 상황에서 교수자는 에듀테크를 통해 축적된 학습 데이터를 활용하여 학습자의 학습 현황을 실시간으로 모니터링하며 개별 학습자를 위한 수준별 학습활동과 맞춤형 피드백을 제공하는 것이 기술적으로 가능해졌다. 전 세계적으로 가장 혁신적인 대학으로 손꼽히는 미네르바 대학교의 LMS인 Forum™은 강의, 토론, 조별 프로젝트 등 다양한 방식으로 진행되는 수업활동 중 개별 학습자의 참여수준과 성과를 교수자에게 데이터화하여 제공하여 적절한 피드백과 개입이 이루어질 수 있도록 돕는다.AI기반 적응형 학습시스템을 활용한 개인화된 학습경로와 수준별 학습활동 제공: 글로벌 교재 전문 출판사 맥그로우힐에서 개발한 AI기반 적응형 학습시스템인 ALEKS(Assessment and LEarning in Knowledge Space)는 학습초기 사전진단을 수행하여 개별 학습자의 기초지식 수준과 이해도를 측정하여 이후 개인화된 학습경로와 맞춤형 학습을 제공하기 위한 근거자료로 활용한다. 인공지능 기반 추천 알고리즘으로 수강생의 학습이력 및 수행결과를 반영한 최적화된 학습경로를 제공한다.플립러닝, 하이브리드 러닝을 지원하는 유연한 학습환경: 꼭 학습분석이나 AI와 같은 하이테크를 활용하지 않더라도, 교수자가 사전에 핵심적인 수업내용이나 관련 콘텐츠를 온라인으로 제공하고 학습자들은 자신의 속도와 필요에 맞추어 학습하고 수업시간은 질문에 대한 답변이나 심층토론, 프로젝트 수행과 같은 학습자 중심의 활동으로 할애하는 플립러닝 방식은 학습자에게 필요한 유연성을 제공하면서 개별화 학습을 지원할 수 있는 유용한 교수학습 방식이다. 또한, 학습자의 학습환경 및 여건, 선호도에 따라 온라인과 오프라인 참여방식을 자유롭게 선택할 수 있는 하이브리드 러닝 역시 학습자가 자신의 요구에 따라 보다 효율적으로 학습할 수 있는 유연한 학습환경을 제공한다.학습자의 다양성을 존중하고 모든 학습자의 성공적인 학습목표 도달을 지원하는 개별화 학습은 미래교육이 지향해야 할 교육의 목표인 동시에 그 목표에 도달하기 위한 수단이기도 하다. 앞서 살펴본 바와 같이, 기술적 혁신은 학습자 중심의 교육을 실천하고 맞춤형 학습을 통해 모든 학습자의 성공을 지원하는 중요한 역할을 할 수 있다. 그러나 개별화 학습을 필두로 현장기반 학습, 융합적 학습, 적응적 학습이라는 미래학습의 4요소를 제안하고 있는 PACA 교수학습 모형이 미래교육의 패러다임으로 가장 강조하는 것은 교육의 중심에 학습자가 있어야 한다는 것이다. 개별화 학습의 중요성을 인지하고 이를 실천하는 것은 오직 학습자의 잠재력을 최대로 이끌어내는 데 있어서만이 아니라, 포용적이고 지속가능한 미래사회를 구축하는 데에도 중요한 첫걸음이 될 것이다.[참고 문헌]이지연 외(2022). 예비교사의 미래역량 강화를 위한 PACA 미래형 교수학습 모델 개발. 교육부·한국과학창의재단 과제보고.임규연, 임지영, 진명화 (2021). 테크놀로지 기반 개별화 학습에 대한 체계적 문헌 분석: 2011-2020년 국내연구를 중심으로. 교육공학연구, 37(3), 525-559.Bloom, B.(1984). The 2 sigma problem: The search for methods of group instruction as effective as one-to-one tutoring. Educational Researcher, 13(6), 4-16.EDUCAUSE (2020). 2020 Educause horizon report: Teaching and learning edition. retrieved Jan 14, 2023, from chrome-extension://efaidnbmnnnibpcajpcglc lefindmkaj/https://library.educause.edu/-/media/files/library/2020/3/2020_horizon_report_pdf.pdf?la=en&hash=08A92C17998E8113BCB15DCA7BA1F467F303BA80이지연 교수인하대 사범대학 교육학과 교수. 한국과학창의재단 미래형 교수·학습모델 개발지원사업단 단장이며, 교육부 이러닝 세계화 사업(LEAD) 전문가그룹의 자문위원이다. 한국교육공학회 학술지 편집위원장, 한국교육정보미디어학회 全부회장이자 現이사로 활동 중이다. 관심 연구 분야는 미래교육과 학교혁신, 테크놀로지 기반 역량중심 수업의 설계와 평가다.
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[김주수 부사장] 기업가치를 높이는 장기보상 플랜
4차 산업혁명, 디지털 전환 등의 패러다임 변화를 맞이하며 많은 기업이 비즈니스 모델의 근본적 전환을 모색하고 있다. 더불어 이러한 혁신을 성공적으로 이끄는 데 있어 몇 가지 과제를 마주한 모습이다.우선, 지금까지 가보지 않은 새로운 영역으로 사업을 확장해야 하는 과제에 직면했다. 이 과정에서 구성원의 과감한 도전을 적극 장려할 필요가 있고 임직원 모두가 자신의 생존과 성장에 직결된다는 일체감을 가져야 한다. 마지막으로 관점 전환이 필요하다. 비즈니스 모델을 근본적으로 바꾸기 위해서는 대규모 장기투자가 이뤄진다. 이러한 투자가 성공으로 이어지기 위해서는 과정상의 마일스톤을 하나씩 밟아가는 조금은 긴 호흡이 필요하다."미래 지향적 보상방식은 과감한 도전을 향한 동기부여,새로운 전략 실행에의 오너십 고취, 기업가치 제고 관점에서구성원의 사고와 행동을 변화시킬 필요가 있다.이런 측면에서 장기보상을 모색하는 기업이 점차 늘고 있다."결국, 비즈니스 혁신을 지원하는 미래 지향적인 보상방식은 과감한 도전을 동기부여하고, 새로운 전략 실행에 대한 오너십을 고취하는 한편, 단기적인 성과에 집중하는 사고에서 벗어나 중장기 기업가치 제고라는 관점으로 구성원의 사고와 행동을 변화시킬 필요가 있다. 이러한 측면에서 연 단위 이익 달성에 초점을 둔 보상 방식을 벗어나, 미래가치를 반영한 장기보상을 모색하는 기업이 점차 늘고 있다.---장기보상 플랜은 주식을 직접 지급하거나, 주가에 기반하여 현금을 지급하는 방식으로 나뉜다. 두 방식 모두 미래의 주가 변화에 따라 보상의 수준이 결정되는 특징이 있다.주식을 직접 지급하는 방식은 주가가 높아진 시점에 부여받은 주식을 처분해서 보상을 실현할 수 있다. 일반주식을 사용할 수 있지만, 일정 기간 양도를 제한한 주식을 사용하는 것이 보다 보편적이다. 주식 보상을 조금 더 확장해 보면, 특정 행사가격에 주식을 살 수 있는 권리를 부여하는 보상 방식도 있다. 행사가격 이상으로 주가가 오르면 보상 효과가 발생하는데, 이것은 많이 알려진 스톡옵션 방식이다. 그리고 실물 주식이 아니라 가상의 주식을 활용하는 방식도 있다. 가상의 주식을 지급한 후 미래의 특정 시점에 변화한 가상주식의 가치만큼 현금을 지급하는 방식으로, 주식을 유통하기 어려운 비상장사에서 활용해볼 만하다.주가에 기반하여 현금으로 보상하는 방식도 비슷한 맥락에서 살펴볼 수 있다. 우선 주가 상승분만큼 현금을 지급하는 방식인데, 기준시점의 주가 대비 보상시점의 주가 상승분만큼을 현금으로 지급한다. 이런 보상방식을 ‘SAR(Stock Appreciation Rights)’이라고 부른다. 주식보상과 주가와 연계한 현금보상 방식 모두, 미래의 기업가치인 주가 변화에 따라 보상이 결정되는 방식이다. 여기에 더해 3년 이상의 장기 성과목표 달성도에 따라 주식 또는 현금 보상액을 차등할 수 있다. 이를 각각 Performance Share, Performance Unit이라고 부른다. 여기에서 사용하는 장기 성과목표에는 매출, 영업이익, 재무지표뿐만 아니라 주주수익률, ESG지표, 고객만족도 등 회사가 처한 상황에 따라 다양한 조합이 가능하다.글로벌 기업들은 기업의 장기적 가치와 연계한 보상방식을 활발히 사용한다. 비즈니스가 성장하는 단계에 따라 활용하는 방식에 조금씩 차이가 있는데, 사업 초기에는 스톱옵션을 적극 활용하는 편이다. 아무래도 사업 초기이다 보니 투자는 많으나 현금 여력이 넉넉지 않는 상황이 대부분이다. 스톡옵션은 당장 현금이 들지 않으면서도 미래 기업가치 향상에 따른 보상 혜택을 크게 줄 수 있기 때문에 사업 초기 단계에서 많이 쓰이는 편이다.성장하는 단계에 접어든 기업들은 조금 다른 특징을 보인다. 이 단계에 있는 대부분의 기업은 상장을 통해 한 단계 나아간 성장을 모색한다. 주식시장 상장이 가시화될수록 주식가치가 실제 공모가에 근접하는 만큼 스톡옵션 행사가를 사업 초기보다 높게 책정할 수밖에 없다. 결국 스톡옵션의 보상 매력이 감소하면서 스톡옵션보다는 실물 주식을 활용한 방식이 늘어나는 게 특징이다. 실물 주식 중에선 3년 이상 양도가 제한된 주식인 RSU(Restricted Stock Unit)를 통해 인재 이탈을 막고 중장기 기업가치 제고에 신경을 쓰도록 유도한다.기업가치 기반의 장기보상 방식은 이전에 없던 완전히 새로운 개념이 아니다. 비즈니스 성장을 만들어 가는 과정에서, 여러 기업이 활발히 활용하는 보편적인 프랙티스라 할 수 있다. 활용하는 방식도 각 기업의 비즈니스 상황에 맞춰, 주식보상 또는 주가에 기반한 현금보상, 장기적인 성과목표 달성도에 따라 차등하는 방식 등 매우 다양하다는 것을 확인할 수 있다.장기보상 플랜을 적용할 때 중요한 포인트는 조직이 처한 경영환경에 따라 활용 가능한 옵션을 고민해야 한다는 점이다. 조직의 상황에 따라 장기보상 방식의 기대효과, 리스크 등이 달라질 수 있기 때문이다. 회사가 처한 사업환경, 구성원의 수용성, 그리고 장기보상을 통해 얻을 수 있는 효과성을 검토하여 적합한 보상방식을 모색하는 것이 필요하다.장기보상 플랜은 구성원이 미래 기업가치에 관심을 두고 이를 증진시키도록 독려하는 데 분명 유용한 도구가 된다. 하지만 장점만 있을 수는 없다. 특히 주식보상 방식은 잠재적 우려가 있는 것이 사실이다.자주 제기되는 우려는 주식 기반 보상의 ‘예측가능성’과 ‘통제가능성’이다. 주식 기반 보상은 보상을 지급하는 기준으로 주가를 활용하는데 주가의 움직임은 쉽게 예측하기 어렵다. 더불어 구성원 개개인의 통제가능성도 떨어지는 것이 사실이다. 이러한 어려움으로 인해 내가 받을 수 있는 보상을 쉽게 예측하기 어렵다는 점은 주식 기반 보상이 안고 있는 큰 숙제다. 더불어 비상장사가 주가를 보상시스템에 활용한다면 어떤 접근이 가능한지에 대한 연구가 필요하다.다음으로 생각해 볼 문제는 미래 기업가치 향상을 모색하고 있는 신규 비즈니스와 이익을 중심으로 운영해 온 전통적 비즈니스 간의 ‘이해상충’이다. 장기보상을 적용할 경우 두 가지 비즈니스에 속하는 구성원이 체감하는 수용도에는 차이가 있을 수 있다. 전체 구성원의 수용도를 높이는 차원에서 어떤 방식으로 장기보상 플랜을 전달하고 공감시킬지에 대한 명확한 메시지가 필요하다.마지막 쟁점은 구성원의 근속기간과 관련한 문제다. 최근 여러 통계 자료를 살펴보면 한 직장에서 머무는 직장인의 근속기간이 점차 줄고 있다. 특히 임원의 근속기간은 직원보다 짧은 것이 보편적이다. ‘점차 줄어드는 근속기간과 중장기 보상을 지향하는 기업가치 보상 간의 간극을 어떻게 줄일 것인가’는 장기보상의 주요한 아젠다가 될 것이다.어떤 보상 프로그램도 완벽할 수는 없다. 그러니 완벽한 장기보상 방식을 찾기보다는, 각 기업이 처한 경영환경과 비즈니스 특성에 맞는 방식을 조금씩 적용하면서, 제기되는 우려를 하나씩 제거해 가는 것이 장기보상을 성공적으로 실현하는 핵심이 될 것이다.
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[윤선경 박사] PBL 개념 파헤치기
PBL은 기존 학습방식의 장점이 모여 있는 만큼 HRD에서 활용할 수 있는 강점과 기대효과가 많은 학습방식이다. PBL은 ‘Problem solving’에 초점을 두고, 추구하는 목표가 뚜렷하며, 원리와 프로세스가 명확하다. 학습자 측면에서는 능동적 참여와 의미 있는 경험을 유도할 수 있고, 학습 성과 차원에서는 학습자의 문제해결능력을 높이면서 문제해결이라는 자체 성과를 얻게 되고, HRD 담당자의 활용 측면에서는 접근성과 활용 가능성이 높다. 마지막으로 방법적 측면에서 PBL은 문제해결 원리를 중심으로 다른 학습방법과 유연하게 결합할 수 있다. 이렇게 다양한 경험학습이 가능한 만큼 PBL은 매력적인 학습전략으로 쓰일 수 있다.HRD는 조직과 구성원의 성장 및 성과 향상을 위해 지금까지 다양한 학습전략과 방법을 도입해 왔다. HRD는 포멀 러닝의 경계를 넘어 실무현장에서 바로 익히고 적용하며 성장하는 유연한 러닝 방식을 추구하고 있다. 하지만 아무리 이론적으로 좋은 러닝 방법들이라고 해도 막상 너무 막연하고 복잡하게 느껴진다면, 또 그 결과나 실무 적용 시 효과성이 걱정된다면 선뜻 교육 프로그램으로 개발하기 어려울 것이다.HRD에서 활용해 왔던 기존 러닝 방식의 장점을 결합하여 하나의 툴로 활용할 수 있고, 크고 작은 조직 어디에서나 활용할 수 있다면 얼마나 좋을까? 기존 방법들이 훌륭한 성과를 보장하는 데는 틀림없으나 액션러닝(action learning)과 같이 큰 프로젝트로 장기간 준비해야 하거나, 개별 학습자가 학습조직(learning organization) 원리를 왜곡 없이 제대로 이해하기에 다소 어려움이 있다면 시작 전부터 부담을 안게 된다. PBL(Problem-based Learning)은 이러한 어려움을 보완할 만능키와 같다.---HRD에서 PBL은 어떤 강점이 있나? 문제 기반의 접근은 HRD에서 활용하기에 적합한 여러 강점이 있다. PBL의 개념은 말 그대로 문제 기반(Problembased)으로 학습을 진행하는 데 있다. ‘Problem solving’에 초점을 맞추기 때문에 PBL은 학습에서 추구하는 목표가 뚜렷하다. 다른 학습방식 대비 PBL은 문제해결을 목적으로 한 심플한 원리에 따르며, 프로세스도 명확하다. 이러한 PBL의 개념과 원리를 HRD에 적용할 경우 어떤 기대효과가 있을까?"PBL은 추구하는 목표가 뚜렷하며 원리와 프로세스가 명확하다.그뿐 아니라 학습자, 학습 성과, HRD 담당자의 활용,그리고 방법적 측면에서 뚜렷한 강점과 기대효과가 있다.이렇게 다양한 경험학습을 할 수 있기에 PBL은 무척 매력적이다."첫째, PBL은 문제해결이 중심이다. 문제해결 자체가 학습의 궁극적인 목표가 되는데, 이는 학습자에게 목표로 삼아야 할 타깃이자 학습 몰입을 위한 기본 조건이 된다. 학습자는 뚜렷하고 현실적인 문제해결 목표 앞에서 더 의미 있는 경험을 얻는다. 학습자 참여 측면에서 문제해결은 목적 없는 학습, 의무, 일을 일종의 챌린지로 바꿔주는 역할을 하는 덕분이다. 어떻게 설계하느냐에 따라 학습자가 문제해결에 더 몰입하며 즐기도록 하는 것도 물론 가능하다.Tina Seelig 교수의 ‘Ingenius’를 보면, ‘5에 5를 더하면 얼마인지’가 아닌 ‘어떠한 두 숫자를 합하면 10이 되는지(음수, 분수 등 가능성이 커진다)’를 질문한다. 제시하는 문제의 관점에 따라 해결안 도출 범위를 전혀 다르게 만든다는 것을 알 수 있다. 같은 지식을 활용하여 일과 학습을 하더라도 다양한 접근에 포커스를 두는 ‘Problem solving’의 묘미가 여기에 있다. 따라서 능동적인 참여와 유의미한 성과를 이끌기 위해 학습자를 고려하여 문제해결 중심의 과제와 학습경험을 설계할 필요가 있다.둘째, 학습 성과 차원에선 학습자의 문제해결능력을 높이는 동시에 문제해결이라는 자체 성과를 기대할 수 있다. 인지적으로 문제해결은 문제 제기(posing), 문제 표상(representation) 혹은 재정의·재구조화(redefinition·restructuring), 문제해결 과정(processing), 그리고 해결안 평가(evaluation)의 과정을 거친다. 문제해결능력은 일련의 절차에 따라 실제 맥락 속 문제를 다루며 문제 정의 및 시행착오 경험과 통찰력을 얻으며 축적된다. 문제해결 전략과 절차에 익숙해짐으로써 다른 문제에도 능숙하게 창의적으로 도전할 수 있는 문제해결자가 되는 것이다. HRD에서 학습자들이 빠르게 배우고 복잡한 문제를 해결하는 역량 향상을 더욱 바라는 상황에서 PBL은 이러한 기대를 충족할 만하다.또한, PBL의 결과로써 실제 문제해결성과는 고무적이다. PBL은 의과대학 교수인 Barrows가 현장에서 의과대생들이 실제의 문제해결에 능숙하지 않음을 보고 제시한 방식이다. Barrows는 ‘문제(problem)’를 가장 앞 단계에 제시했다. 의과대생들은 직면한 문제를 해결하는 과정에서 비로소 지식 중심의 ‘학습을 위한 학습’이 아닌 진짜 ‘문제해결능력’을 체득하게 됐다. 포멀 러닝의 한계를 극복하고 지식과 기술 습득을 실무현장으로 매끄럽게 연결하는 효과성이 입증되면서 PBL은 학습과 관련된 여러 영역에서 인기를 끌게 됐다.실무는 실제 맥락(context)을 담고 있어서 그 문제는 복잡할 수밖에 없다. 기존 지식을 그대로 적용하지 못하는 상황에서 PBL은 관습적인 답이 아닌 맥락에 적합한 해결안을 도출한다. 이노센티브사 네트워크의 의뢰자(seeker)와 문제해결자(solver)의 매칭을 통해 새로운 관점으로 알래스카 엑손 발데즈호 기름유출사고를 처리하거나 P&G 면직 셔츠 구김방지 해법을 찾아낸 사례가 대표적이다. 최근 국내에서는 기업과 사회기관이 문제해결 과제를 제시하고 문제해결 기반 학습에 익숙한 대학에서 이를 다루며 높은 시너지 효과를 내고 있다.셋째, HRD 담당자의 활용 측면에서 PBL은 접근성과 활용 가능성이 높다. ‘문제(problem)’는 누구의 삶에든, 어느 조직에든 존재한다. 따라서 문제에서 시작하는 PBL은 조직의 규모와 학습 인프라에 상관없이 누구나 시도할 수 있는 뛰어난 접근성을 지녔다. 하나의 간단한 문제에서 출발해도 좋다. 해결할 가치가 있고 관심을 가질 만한 주제라면 작은 주제도 얼마든지 소규모 팀이 짧은 시간 동안 다룰 수도 있다. 반면 큰 문제와 이슈를 여러 팀이 모여 다양한 관점에서 검토하기도 한다. 또한, 문제의 구조화 정도에 따라 여러 유형의 문제를 제시하는 것도 가능하며, 적용하는 맥락과 대상에 따라 같은 문제라도 달라진다. 그만큼 문제의 개발과 상황에 따라 수준을 다양화하며 여러 대상에 적용할 수 있다. 따라서 참여하는 학습자나 팀을 대상으로 어떤 목표 수준의 문제를 제공할 것인지가 관건이 된다. 교수자나 학습촉진자는 학습자의 PBL 문제 인식 첫 단계에서 문제의 표상과 재구조화 등에 도움을 주는 것이 좋다.넷째, 방법적 측면에서 PBL은 다른 학습방법과 유연하게 결합할 수 있다. PBL은 문제해결 원리가 가장 기본이다. 단지 프로세스나 방법론에 한정되지 않는다. 마치 레고(Lego)의 핵심 부분처럼 가장 주요한 뼈대를 만들고 필요에 따라 다른 학습방법을 함께 조합할 수 있다. PBL이 다룰 수 있는 문제의 유형과 수준이 워낙 다양하기 때문이다. 문제의 유형에 따라서는 의사결정(decision making), 전략적 수행(strategic performance), 결함해결(trouble shooting), 설계(design) 등 다양한 문제를 대상으로 한다. 일반적인 사례 분석이나 시나리오 기반 학습, 단회성 학습도 가능하지만, 학습조직이나 액션러닝, 혹은 린 방법론이나 애자일 방법론을 적용한 실무적 문제해결 과정에도 PBL의 원리와 프로세스를 적절하게 활용해 볼 수 있다. 예를 들어 문제를 발견하고, 정의하고, 재구조화하는 방식에 디자인 씽킹을 적용하여 사회 및 조직을 혁신하고 발전시키는 과정에도 PBL이 자주 사용된다. 100가지 교육목표와 설계자의 의도가 있다면 100가지 문제와 방법이 존재할 수 있고, 학습자와 맥락에 따라 더 다양한 경험학습이 가능한 것이 PBL을 매력적으로 보는 이유라고 할 수 있다.윤선경 박사한양대 IC-PBL교수학습센터 학습개발 총괄이며 사범대학 교육공학과에서 강의를 수행하고 있다. 한국산업교육학회 이사이며, 한국인력개발학회 『HRD학술총서 3·4권』, 『HRD연구방법가이드』 공동집필과 한양대 원격기반미래교육연구 등에 참여했다. HRD와 대학 현장의 학습역량 향상을 위한 강의, 연구, 실천적 활동을 수행 중이다.
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[김봉준 소장] 강점을 활용하는 리더십 특징과 스킬
급변하는 오늘날의 비즈니스 환경에서 조직을 빠르고 유연하게 움직이기 위해 리더의 역할이 더욱 중요해지고 있다. 물론 리더를 육성하고 리더십 역량을 개발하는 일은 언제나 조직의 1번 과제이기도 했다. 다양한 리더십 스타일과 접근 방식이 있겠지만 이 글에서는 강점 기반의 리더십 특징과 강점을 활용하는 리더의 스킬은 무엇이 있는지 살펴보고자 한다.강점에 맞는 리더십 특징강점을 활용한 리더십 개발은 리더 고유의 강점을 파악하고 이를 활용하여 효과적인 리더십을 개발하는 것이다. 흔히 조직에서 리더들이 구성원에 대한 리더십을 가장 많이 상실하는 케이스는 ‘일관성’ 문제다. 리더의 강점에 따라 반복적이고 탁월한 리더십 특징이 존재하는데 이것을 무시한 채 리더십을 발휘하려고 시도하면 일관성 없는 행동을 보일 때가 많다. 이 경우 구성원은 리더의 모습을 가식적으로 느끼거나, 진심으로 그를 존중하고 싶지 않은 마음이 생겨 리더십이 상실된다. 반면 강점에 초점을 맞춤으로써 리더는 더욱 진정성 있고, 자신감 있고, 일관성 있는 모습으로 구성원에게 신뢰감을 줄 수 있다. 로버트 퀸은 조직문화를 연구하면서 조직 내에서 수행할 수 있는 리더십의 역할을 하단의 표와 같이 8가지로 제안했다.조직 내에서 수행할 수 있는 리더십 역할 8가지멘토조직의 다른 사람들에게 지침, 지원 및 조언을 제공하는 리더퍼실리테이터조직의 다른 사람들이 효과적으로 협력할 수 있도록 돕는 리더혁신가문제에 대한 새로운 아이디어와 접근 방식을 개발하는 리더비져너리조직이 어디로 가고 있으며 어떻게 도달할 것인지에 대해 제시하는 리더조정자조직의 모든 다른 부분이 효과적으로 협력하고 있는지 확인하는 리더관리자조직의 일상적인 운영을 감독하는 리더성과자업무에서 탁월하고 지속적으로 목표를 달성하는 리더경쟁자조직이나 업계 전체에서 경쟁에서 이기고 성공을 달성하는 리더리더십 개발의 첫 번째 단계, 개별적인 리더의 특징을 고려해야 한다. 이를 통해 구성원들이 기대할 수 있는 자신만의 리더십을 확립하는 것이 필요하다. 모든 리더가 모든 리더십 역량을 갖출 수는 없다. 그렇기 때문에 먼저 자신에게 잘 맞는 리더십의 강점이 무엇인지 인지하고 그것을 긍정적으로 활용해야 한다. 여기에서 중요한 것은 자연스러운 리더십 스타일을 일관성 있게 긍정적으로 사용하는 것이다.다만, 리더십 개발에는 두 번째 단계가 있다. 현재 조직이나 팀의 상황에 따라 요구되는 리더십 스타일이 존재할 수 있다. 이에 조직에서 요구하는 리더십으로 확장하는 단계가 필요하다. 리더는 단순히 개인의 역량을 발휘하는 것을 넘어 다른 구성원에게 영향을 미치는 사람이기 때문에 조직의 요구에 따라 역량을 확장할 수 있어야 한다. 예를 들어 멘토의 리더십 특징을 가지고 있는 사람이라고 할지라도 조직에 변화가 필요하고 혁신이 요구되는 환경이라면 혁신가의 리더십 스타일로 확장해야 할 수도 있다. 이것이 리더십 개발의 두 번째 단계다. 하지만 반드시 기억해야 할 것이 있다. 바로 리더십 개발은 순서가 매우 중요하다는 점이다. 자신에게 맞는 리더십 스타일을 정확하게 인지하고 그것이 긍정적으로 나타나도록 개발하는 것이 1번이다. 그저 조직의 상황에 맞게 리더십 확장을 먼저 시도하는 경우 일관성이 없거나 비예측적으로 부정적인 모습이 나타날 수도 있다.강점을 활용하는 리더십 스킬조직에서 강점을 활용하는 리더는 자신의 리더십 스타일과 상관없이 보편적으로 다음 3가지 스킬을 키워야 한다.첫째, ‘자기 인식(Self-awareness)’이다. 리더는 먼저 자신의 재능과 강점, 태도, 리더십 스타일 등을 잘 인식하고 있어야 한다. 이를 통해 자신의 강점이 어떻게 발휘되고 있는지 끊임없이 성찰하고 그것을 긍정적으로 활용할 수 있도록 자기 인식을 강화해야 한다.둘째, ‘공감(Empathy)’이다. 자신의 강점을 활용하는 리더는 구성원의 강점도 인지하고 그것에 공감하는 모습을 보일 수 있어야 한다. 구성원의 역량 개발은 얼마나 그들의 강점에 반응하고 자극하는 가에 따라 달라진다. 때문에 구성원의 강점에 반응하고 그 강점을 효과적으로 활용할 수 있도록 공감하는 능력을 키워야 한다. 셋째, ‘커뮤니케이션(Communication)’ 이다. 효과적인 커뮤니케이션은 자신의 강점과 구성원의 강점을 활용하는 일 모두에 중요한 역할을 한다. 리더는 조직의 목표와 구성원의 강점을 연결해야 한다. 이 과정에서 끊임없는 커뮤니케이션이 일어난다. 한 번의 일방적인 전달로는 구성원의 강점을 목표까지 연결시킬 수 없다. 또한, 구성원 간의 강점이 연결되어 시너지가 나기 위해서도 효과적인 커뮤니케이션이 필요하다.동일한 상황에서도 탁월성을 나타내는 유능한 관리자의 3가지유능한 관리자와 효율적인 조직문화를 연구한 갤럽의 선임 연구원 마커스 버킹엄은 동일한 조건에서도 탁월한 성과를 냈던 리더와 그렇지 않은 리더 사이에서 나타난 가장 큰 차이는 ‘강점’에 대한 인식이었다고 말했다. 구성원에게 없는 것을 억지로 끄집어내려고 시간을 낭비하지 않았다는 것이다. 그 결과 강점을 활용하는 조직은 ‘이익 증가율 14%-29% 증가, 업무에의 집중도 9%-15% 증가, 이직률 26%-72% 감소’라는 긍정적인 변화를 경험할 수 있었다고 한다. 이것은 결코 어느 하나의 조직에 편향된 이야기가 아니다. 리더가 구성원의 강점에 집중하면 자연스럽게 나타날 수 있는 실제적인 이야기다.결론적으로 강점 기반 리더십은 조직이 리더와 직원의 잠재력을 극대화하도록 돕는 리더십 개발에 가장 효과적인 접근 방식이다. 개인의 강점을 파악하고 개발함으로써 구성원은 더욱 업무에 몰입할 것이다. 그리고 조직 몰입은 자연스럽게 생산성을 증가시키고 이직률은 낮추며 조직의 성과는 증대시킬 것이다. 때문에 유능한 관리자는 ‘강점’, ‘몰입’, ‘성과’에 집중한다. 또한, 이것은 강점 기반의 리더십을 구현하는 조직이 급변하는 비즈니스 환경에서 경쟁 우위를 확보할 수밖에 없는 이유다.▶김봉준 소장
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[엄준하 발행인 메시지] 티칭에서 비즈니스 코칭으로
기업에서 교육은 매우 중요한 역할을 합니다. 그러나 단순히 지식을 전달하는 것으로는 충분하지 않습니다. 기업교육은 직원들이 개인적으로 성장하고, 기업의 성과도 향상시키는 것을 목표로 해야 합니다. 그러나 지식 전달에 초점을 맞춘 티칭 방식으로는 직원들의 개인적인 성장도, 기업의 성과도 이루기 어렵습니다. 그래서 기업교육은 코칭 방식으로 전환해야 합니다. 코칭은 직원들의 개인적인 성장과 발전, 나아가 기업 성과를 지원하기 때문입니다.티칭은 지식을 전달하는 것에 초점을 맞춥니다. 강사는 강의하고, 학습자는 듣고 따라가는 형태입니다. 하지만 이런 방식은 직원들이 자신의 역할에 대한 이해를 넘어서는 ‘성장’을 하기 어렵게 만듭니다. 그렇기에 코칭 방식으로 전환하는 것이 필요합니다.코칭은 직원들의 개인적인 성장과 발전을 지원합니다. 강사처럼 지식을 전달하는 것이 아니라, 코치는 직원들이 개인적인 목표를 설정하고 이를 달성하는 방법을 함께 고민합니다. 코치는 직원들의 역량을 개발하고, 문제를 해결하는 데 필요한 도구도 제공합니다. 이런 과정에서 직원들은 자신의 능력과 가능성을 인식하고, 개인적인 성장과 발전을 경험합니다."기업교육은 지식 전달에 초점을 맞춘 티칭에서 벗어나,전략적 의사결정을 지원하는 방향으로 HRD 프로세스를 최적화하고조직 내 의사소통과 협력을 촉진하는 비즈니스 코칭에 집중해야 합니다."따라서 기업교육은 티칭 방식에서 코칭 방식으로 변화해야 합니다. 코칭은 직원들의 역량과 능력을 발전시키는 데 있어서 효과적인 방법입니다. 기업이 직원들의 개인적인 성장을 적극적으로 지원하고, 그들의 역량을 끌어올리는 데 초점을 맞춘다면, 그 결과 기업의 성과 또한 개선될 것입니다.여기에 더해 기업의 인적자원개발 활동을 효과적으로 수행하기 위해서는 라이프 코칭에서 비즈니스 코칭 중심으로 전환해야 합니다.라이프 코칭은 개인의 성장과 발전을 중심으로 한 프로그램으로, 올바른 가치관을 개발하고 정신적, 감성적으로 성장하며 더 나은 삶을 위해 세운 목표를 달성하도록 돕는 프로세스입니다. 반면, 비즈니스 코칭은 조직 내에서 개인이나 팀의 역량 강화를 위한 지도와 지원을 제공하는 프로세스입니다. 비즈니스 코칭은 조직의 목표를 이루기 위해 인적자원과 운영 프로세스를 최적화하고, 전략적 의사 결정을 지원하며, 조직 내 의사소통과 협력을 촉진합니다.따라서, 이제는 라이프 코칭 중심에서 비즈니스 코칭 중심으로 전환돼야 합니다. 비즈니스 코칭은 조직의 목표를 달성하기 위해 전략적으로 역량을 강화하는 것에 초점을 맞추어 직원들의 성장과 조직의 성과를 촉진합니다."기업에서 코칭은 개인의 성장과 발전에 집중하는 라이프 코칭을 넘어개인이나 팀의 역량 강화를 위한 지도와 지원을 제공하는 것에 더해전략적 의사결정을 지원하고 HR 프로세스를 최적화하며의사소통과 협력을 촉진하는 비즈니스 코칭 중심으로 변화해야 합니다."비즈니스 코칭은 조직의 비전, 미션, 목표, 전략을 이해하고 직원들의 개인적인 목표와 역량을 파악하여, 그것들이 효율적으로 조화를 이루도록 돕습니다. 이를 통해 직원들은 조직의 목표를 이해하고 그것을 실현하기 위한 역량을 향상시키며, 조직은 직원들의 역량을 개발하여 높은 수준의 성과를 이룰 수 있게 됩니다.또한, 비즈니스 코칭은 직원들의 역량 개발에만 그치지 않고, 조직의 전반적인 업무 프로세스 개선을 위한 조언도 제공합니다. 이를 통해 조직의 생산성을 높이고 경쟁력을 강화할 수 있습니다.따라서, 한국 기업의 코칭 활동은 라이프 코칭에서 비즈니스 코칭 중심으로 전환돼야 합니다. 비즈니스 코칭은 조직의 성장과 경쟁력 강화를 위한 필수적인 전략입니다. 기업들은 비즈니스 코칭을 통해 직원들의 성장과 조직의 성과를 함께 이룰 수 있는 발전적인 조직문화를 구축하도록 노력해야 합니다.
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[정신호 대표] 잘 개발된 마이크로러닝은?
필자는 ‘마이크로러닝’을 주제로 첫 번째 글에서는 Theo Hug 교수의 ‘마이크로러닝 프레임워크’와 Carla Torgerson 교수의 ‘마이크로러닝 학습설계방식 MILE’을 설명했고, 두 번째 글에서는 아시아 13개국의 ERP/CRM upgrade Rollout프로젝트를 성공적으로 이끄는 데 핵심적 역할을 했던 마이크로러닝 ‘4D5F process’를 소개했다. 이번 세 번째 글에서는 실제 마이크로러닝을 설계한 방법과 그 사례를 공유하고자 한다.이번에 필자가 소개하고자 하는 사례는 일본, 필리핀, 중국, 싱가폴, 말레이시아, 인도네시아 등 아시아의 다양한 나라에 적용해서 성공한 결과물이며, 4D5F를 통해 교육을 설계했고 미국의 교육심리학자 벤자민 블룸(Benjamin Bloom)의 6단계 교육 목표 분류학(Taxonomy)을 활용한 방법이다.교육·HRD 담당자들에게 익숙할 Bloom의 Taxonomy는 ‘기억하기(Remember)’, ‘이해하기(Understand)’, ‘적용하기(Apply)’, ‘분석하기(Analyze)’, ‘평가하기(Evaluate)’, ‘창조하기(Create)’ 로 구성되어 있다. 기억해야 이해할 수 있으며, 이해해야 적용할 수 있고, 분석해야 평가할 수 있으며, 배움의 마지막 지향점은 창조임을 뜻한다.필자는 Bloom의 Taxonomy를 바탕으로 학습목표를 단계별로 분류했고, 단계별 명확한 목표를 정한 다음 목표에 집중할 수 있는 5분 이내의 교육용 콘텐츠를 제작했고, 5분 이내로 수행할 Task를 반복적으로 매일 수행하게 했다. 이를 통해 직원들이 새로운 환경에 어려움 없이 적응함으로써 자신감이 향상되고 목표성과를 달성할 수 있는 행동 변화가 일어나게 되는 것을 확인할 수 있었다. 하단의 Bloom의 6단계 학습분류는 크게 3단계로 나누어 학습목표에 따라 학습활동을 계획하고 마침내는 학습목표를 달성하게 하는 데 큰 도움이 됐다. 언급한 3단계를 구체적으로 설명하면 다음과 같다.마이크로러닝 설계 Process1단계_목표설정(Remember + Understanding)이 단계에서 제일 중요한 것은 개인 맞춤형 학습설계다. 현재의 개인화역량(AS-IS)과 새로운 업무혁신에 필요한 목표역량(TO-BE)을 비교하여 개인별로 목표역량을 달성하기 위해 필요한 교육을 설계하는 것이다. 회사에는 담당자의 현재 업무와 평가자료 그리고 일, 주, 월별 작업한 내역이 시스템에 기록되어 있다. 그렇기에 현재 업무에 따른 개인역량인 AS-IS와 목표역량을 달성하기 위한 TO-BE에 대한 교육설계를 할 수 있다. 이 단계는 주로 1회-2회만 실행하도록 설계한다.2단계_반복학습(Applying + Analyzing)이 단계에서 제일 중요한 것은 학습자가 ‘매일’ 10분 이내로 반복학습하도록 하는 액션러닝설계(문제해결능력)다. 예를 들면 필자는 ① ‘핵심개념’을 이해하기 위한 1분 이내 영상과 ② 필요한 핵심역량을 실행하기 위한 명확한 작업절차가 담긴 3분 이내의 학습영상, 그리고 ③ 종합정리 및 퀴즈를 통한 핵심개념과 이해도 점검을 학습자가 통과한 후, 이어서 ④ 5분 이내의 실제 실행을 하도록 하고⑤ 실행한 결과를 제출하도록 설계했다. 이때, 교육담당 관리자는 매일 제출한 결과에 대한 학습자의 학습수준을 면밀하게 평가한 다음 목표달성을 위하여 학습자가 도달한 성과를 따뜻하게 격려하고, 개선이 필요한 부분에 대한 세심한 피드백을 주어 학습자가 마침내 목표에 도달하도록 돕는다.이 반복학습단계는 목표에 도달할 때까지 실행하는데 구체적으로 ‘매일 10분씩 1달에 20일 실행’하면 학습자는 ① 자신감이 향상되고 ② 행동변화가 유도되며 ③ 성과가 향상되어 ④ 마침내 목표달성에 도달하게 된다."잘 설계되어 운영되는 마이크로러닝은전사적인 시스템 도입이라는 거대한 변화에도직원들이 빠르게 적응하도록 도우며 교육의 효과성과 일터 생산성을 모두 높여준다.'3단계_달성(Evaluating)이 단계에서 제일 중요한 것은 학습자의 목표달성에 대한 평가도구와 보상체계를 개발하는 것이다. 평가결과에 대한 분석에 따른 목표성취 수준을 파악하고 학습증진과 학습결과 향상을 위한 피드백을 통해 목표에 도달하도록 돕는다. 필자는 목표달성 시 보상체계를 확실하게 구축해서 학습자의 성과에 대한 만족도를 높이고 지속학습을 통한 업무향상을 높일 수 있었다.지난 글에서 소개한 바와 같이 필자는 마이크로러닝을 통해 13개국의 아시아 ERP/CRM프로젝트를 놀라운 성공으로 이끌 수 있었다. 한번 상상해보자. 회사의 ERP/CRM시스템과 같은 전사적인 시스템을 새롭게 런칭한 당일부터 직원들이 일하는데 이슈가 없고 일터에서 발생하는 여러 문제를 해결할 수 있다. 아마도 이런 일을 해본 분들은 쉽게 상상할 수 없을 것이다. 실제로 잘 설계되어 운영된 마이크로러닝의 효과는 무척 놀랍다고 표현하고 싶다. 그런데 아쉽게도 국내에서는 마이크로러닝에 대한 큰 발전이 이뤄지지 않고 있다. 그 이유는 과연 무엇일까? 다음 글에서는 마이크로러닝의 발전 가능성과 그 전망에 대하여 알아보겠다.정신호 대표글로벌 그노비 한국파트너이자 넷츠프리 대표. 25년 동안 글로벌 기업의 CIO와 APEC CIO를 역임하며 13개국 IT총괄책임자로 활동했다. 지금까지 150개 이상의 글로벌 디지털라이제이션과 트랜스포메이션 프로젝트를 총괄했다. 산, 학, 연, 관을 아우르며 한국의 마이크로러닝 발전에 공헌하고 있다.
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[문형남 교수] 에듀테크로 준비하는 기업교육·HRD 트랜스포메이션
에듀테크는 교육(education)과 기술(technology)이 결합한 용어다. 각종 기술이 빠르게 발전하고 변함에 따라서 기업교육과 HRD 분야에 에듀테크를 적용하는 것도 매우 빠르게 변하고 있다. 4차 산업혁명이 빠른 속도로 진전됨에 따라 기업과 사회 전반에 디지털 트랜스포메이션(디지털 전환: Digital Transformation, DT 또는 DX)이 확산되고 있다. 디지털 트랜스포메이션은 4차 산업혁명과 거의 같은 의미로 사용되기도 한다. 디지털 트랜스포메이션은 기업과 사회 전반에 폭넓게 적용되는 용어인데, 교육 분야에 적용되는 디지털 트랜스포메이션을 에듀테크 트랜스포메이션(ET 또는 EX)이라고 할 수 있다. 필자는 ‘에듀테크로 준비하는 기업교육·HRD 트랜스포메이션’을 주제로 삼아 독자들과 함께 에듀테크 트랜스포메이션을 이해하고 적용하는 방안을 모색하고자 한다."코로나19 팬데믹이 뚜렷한 감소세를 보이지만그동안의 충격으로 국내외 경제 전망은 밝지 않다.이런 위기에서 기업교육·HRD가 기회를 찾으려면미래 유망기술과 유망산업을 우선적으로 살펴봐야 한다."---국내외 경제 전망이 밝지 않다. 코로나19 팬데믹이 끝나가지만 그동안의 충격으로 인해 경제 회복이 쉽지 않고, 상당 기간 경기 불황이 지속될 것이라는 전망이 지배적이다. 역대급 위기가 다가올 것으로 보는 전망도 있다. 이런 위기를 기회로 바꿀 수 있을까? 필자는 유망기술과 그에 따른 유망산업에서 길을 찾을 수 있을 것으로 기대한다.‘6대 미래유망기술’로 꼽힌 6T(BT, CT, ET, IT, NT, ST)가 있다. 각각은 생명공학기술(BT: Bio Technology), 문화기술(CT: Culture Technology), 환경기술(ET: Environment Technology), 정보기술(IT: Information Technology), 나노기술(NT: Nano Technology), 우주항공기술(ST: Space Technology)이다. 지난 2001년에 국가경제자문위원회에서 21세기 차세대 성장산업으로 채택됐고 집중적으로 육성됐다. 급변하는 경영환경 속에서 이제는 상황이 많이 달라졌다. 그런데 아직도 이것들을 미래유망기술이라고 하기도 한다. 2001년에 채택됐는데, 아직까지도 이 기술들이 유망하다고 인용되기도 한다. 22년 전에 채택해서 진부하기 때문에 필자는 새롭게 유망기술을 선정하는 작업을 했다.앞으로 10년 이상 유망한 기술과 산업은 무엇일까? 2000년에 숙명여자대학교 내에 설립되어 웹, 앱, ESG, 메타버스 등을 평가하고 트렌드를 연구해온 ESG메타버스발전연구원은 창립 23주년을 맞아 ‘2023년 이후 향후 10년간 유망한 10대 기술’을 선정했다. ‘지속가능성 전문 미래학자’로 활동하고 있는 필자는 ESG메타버스발전연구원과 함께 ‘10대 유망기술·산업’을 선정해서 발표했다. 먼저 그중에서도 유망한 1위-5위의 ‘5대 유망기술·산업’을 소개하고자 한다. ▲인공지능(AI)기술(AT) ▲기후테크(CT) ▲K-테크(KT) ▲복지기술(WT) ▲메타버스기술(MT) 등이 5대 유망기술·산업으로 선정됐다.첫 번째 유망기술로 ‘인공지능 기술’이 꼽혔다. 인공지능 기술은 수년 전부터 유망기술로 손꼽히며 여러 분야에 접목될 가능성을 내비쳐 왔다. 해외 주요 예측기관들 다수도 공통적으로 유망 기술 전망에서 첫 번째로 AI 기술을 꼽고 있다. 우리 정부도 AI 기술의 중요성을 인식하여 AI대학원 선정 육성 등 AI 기술 개발과 AI산업 발전에 많은 노력을 기울이고 있다.AI 기술은 4차 산업혁명의 가장 기본이며, 다른 기술과 융합해 시너지 효과를 낼 수 있는 기반 기술로서 매우 중요한 기술이다. 최근 조사에 의하면 지난 10년간 국내 대학 신설 학과 중에 인공지능(AI) 이름을 붙인 학과는 54개가 새로 생겨 가장 많았고, 최근 3년간 집중적으로 만들어졌다. 최근 글로벌 핫이슈가 되고 있는 챗GPT도 AI 기술의 하나다.두 번째 유망기술은 ‘기후테크’다. 국내에서 다소 생소한 기후테크는 미국과 유럽 등 다른 선진국에선 10여년 전부터 관련 투자가 활발하게 이뤄지고 있다. 우리나라는 다소 늦었지만, 정부가 범부처 핵심 정책으로 주력하면 가능성이 있다. 2023년 CES에서도 여러 분야와 접목되는 지속가능성 기술(Sustainability Tech)에 관심이 몰렸으며, 기후테크는 지속가능성 기술과 ESG 기술(ESG 테크)을 대표한다고 할 수 있다.기후테크는 기후위기를 막기 위한 글로벌 과제일 뿐만 아니라 인류의 생존 전략이 될 수 있다. 기후테크는 친환경 기술을 포함해 온실가스 배출 감소와 지구 온난화를 해결할 수 있는 범위의 모든 기술을 지칭한다. 즉, 기후테크는 매우 광범위하게 확대 적용될 수 있다. 기후테크는 다른 여러 기술과 융합하여 시너지효과를 낸다. 전기차를 생산하는 ‘테슬라’, 대체육을 만드는 ‘비욘드미트’, 미생물로 비료를 개발한 ‘인디고 애그리컬처’ 등은 기후테크를 대표하는 기업으로 지속가능성과 고객을 동시에 만족시키며 유니콘기업으로 성장했다.세 번째 유망한 미래기술로는 ‘K-테크(한국형 기술)’가 꼽혔다. K는 한국산, 한국식, 한국적, 한국형을 뜻한다. K-테크에서 테크는 문화를 포함하는 개념이다. 초기의 ‘한류’는 K-팝과 한국음식 정도의 좁은 개념이었으나, ‘K-테크’는 매우 넓은 개념이다. K-테크는 ▲한류 ▲K-팝 ▲K-컬처 ▲K-패션 ▲K-바이오 ▲K-방산 ▲K-배터리 ▲K-원전 ▲K-헬스케어 ▲K-푸드 ▲K-경영 ▲K-기업가정신 등을 포괄한다.네 번째는 ‘복지기술’이다. 장애인이나 노인들의 불편함을 해소하기 위한 기술로, 해외에서는 10여년 전부터 사용되고 있다. 복지기술은 장애인을 위한 기술과 노인을 위한 기술인 제론테크(Geron-Tech, 실버 테크, 에이징 테크)를 포괄하는 기술로, 고령화 추세에 따라 노인 등 적용 대상자가 늘어남에 따라 널리 확산될 것으로 전망된다. 다섯 번째는 ‘메타버스기술’이다. VR(Virtual Reality: 가상현실)·AR(Augmented Reality: 증강현실)·MR(Mixed Reality: 혼합현실)·XR(Expended Reality: 확장현실) 기술 등을 포함한다. 메타버스 기반 기술에 응용기술을 접목해 관련 기술을 적절하게 조합해서 사용하는 것이 핵심이다.메타버스 기술은 웹 3(Web 3.0) 기술과도 관련이 많으며, 3D 기반 새로운 플랫폼 비즈니스 모델로 자리매김하고 있다. 다양한 메타버스 플랫폼 간에 상호 연결된 다중 가상세계(multi-verse) 시대를 맞이하면서 가상세계 오픈소스 소프트웨어를 이용한 전문기업들의 메타버스 플랫폼 서비스 시장 진출이 더욱 가속화하고 있다."인공지능기술, 기후테크, K-테크, 복지기술, 메타버스기술은챗GPT, ESG, 한류, 고령화, 비대면 일과 삶 이슈와 맞물리며글로벌 국가와 기업의 관심과 투자가 점점 커지고 있다.그러니 기업교육·HRD와의 교집합을 찾아볼 필요가 있다."이와 같은 ‘5대 유망기술·산업’의 트렌드를 잘 파악하여 끊임없이 기업교육과 HRD 분야에 적용하려는 시도와 노력이 필요한 시점이다.문형남 교수숙명여대 경영전문대학원 AI융합비즈니스트랙 주임교수이며 대한경영학회장을 역임했다. 지속가능과학회 공동회장, 한국AI교육협회장, 인공지능국민운동본부 공동의장, ESG메타버스발전연구원 원장/대표, 대한민국ESG메타버스포럼 의장 등으로 활동 중이다. ICT 정책, AI, 챗GPT, 지속가능성, ESG, 미래학, 메타버스 등을 주제로 강의, 연구, 저술에 매진하고 있다.
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[김주수 부사장] CEO보상, 전략적으로 접근하기
CEO들의 연봉은 천차만별이다. 상상을 초월할 정도로 많은 연봉을 받는가 하면, 연봉이 1달러인 CEO도 있다. 과연 CEO들의 연봉은 어떻게 결정해야 적절한 걸까?성장 초기 대부분의 조직은 창립자나 최고경영자의 판단에 따라 CEO들에 대한 보상을 결정하는 편이다. CEO 개인의 역량이나 경험치, 리더십 등을 감안해서 개별적으로 보상수준을 정한다. 이렇게 보상을 결정하는 방식은 성장 초기 조직에 보편적일 수는 있으나, 주주나 구성원에게 “왜, 어떠한 기준으로 해당 보수를 CEO에게 지급하는가?”라는 명확한 설명이 부족하다. 어떤 인물이 CEO로 선임되더라도, 특정 사람에 대한 보상이 아닌 ‘해당 회사 CEO 포지션’에 맞는 기준으로 보수를 지급한다는 원칙 수립이 필요하다.CEO의 보수는 고정성보다는 변동성 보상의 비율이 상당히 높다. ‘S&P500 기업’ CEO의 보상 비중을 살펴보면, 기본급은 10%, 단기성과급은 20%, 장기성과급은 70%로 변동성 비율이 90%에 육박한다. 기업의 가치를 강조하면서 장기성과급 비중을 확대한 모습이다."회사에서는 어떤 인물이 CEO로 선임되더라도,CEO라는 특정 사람에 집중해서 보상하는 것이 아닌‘해당 회사 CEO 포지션’에 맞는 역량과 성과를 검증하며합당한 보수를 지급하는 원칙 수립이 필요하다."---기본급은 CEO가 ‘어떤 사람인가’와 ‘어떤 역할을 하고 있는가’에 따라 정해진다. ‘어떤 사람인가’에 대한 보상은 CEO 개인의 시장가치를 반영하는 형태다. 개인의 관리능력과 대체가능성, 업력 등을 감안하는 식이다. 이에 반해 ‘어떤 역할을 하고 있는가’에 대한 보상은 개인의 인적 특성을 배제하고, 담당하는 회사와 일의 특성을 반영하는 형태다. 회사의 규모와 비즈니스의 복잡성, 전략적 중요성에 따라 보상 수준에 차이를 두는데, 이러한 보상항목을 흔히 역할급이라고 부른다.단기성과급의 경우 크게 목표 달성도에 따라 지급하는 타겟 인센티브와 전사 이익을 공유하는 이익공유제(Profit Sharing)로 나뉜다. ‘어떤 성과급 방식을 사용할 것인가’는 당연히 업의 특성, 회사의 규모, 상장 여부, 현금흐름 등에 따라 고려돼야 한다. 영업이익과 같은 회사 실적이 어느 정도 안정적인 경우에는 이익공유제 형태의 성과급 운영이 의미가 있으나, 그렇지 않은 경우에는 이익공유제의 동기부여 효과는 떨어진다. 또한, 시장의 영향을 많이 받는 사업에 속한 조직에서는, 성과목표 설정이나 목표 달성 정도 예측이 쉽지 않기 때문에 합리적인 타겟 인센티브 운영이 어렵다. 이와 같은 이유로 성격이 다른 여러 계열사에 동일한 성과급 방식을 적용하는 것은 자칫 회사의 성장과 발전을 방해할 수 있다.특히 도전과 혁신을 강조하는 조직에서 타겟 인센티브를 적용할 때는 주의가 필요하다. 여러 CEO와의 인터뷰를 통해 발견할 수 있는 특징 중 하나는, CEO들은 보상 금액에 대한 관심이 생각보다 크지 않다는 점이다. 오히려 회사의 높은 성장을 이룰 수 있는 혁신성을 강조하는 성과급에 보다 집중한다. 한 CEO의 말을 빌리면 “CEO를 제외하고 누구도 적정한 성과목표나 지표를 설정할 수 없으며 이를 확인할 적임자도 없다.”라며 전통적인 재무목표 설정이 오히려 혁신과 성장을 방해할 수 있다고 지적한다. 혁신과 도전을 통해 고성장을 지향하는 조직에서 매년 재무목표를 설정하고 목표 달성도에 따라 성과급을 지급하는 타겟 인센티브가 반드시 맞는 방식은 아니라는 것이 대부분의 CEO의 공통적인 의견이다.CEO에게는 기업가치를 높여야 한다는 장기적 미션이 있다. 이런 측면에서 장기목표 달성에 따라 성과급을 지급하는 미션 인센티브를 고려해볼 만하다. 재무지표가 아닌 중장기 미션을 설정하고 이 목표를 달성하였을 경우, 미션을 달성한 기간에 비례하여 성과급을 지급하는 방식이다. 장기성과급은 3년 단위 목표를 주고 지급하는 게 일반적이다. 따라서 미션 인센티브를 장기로 운영할 경우 미션을 조기에 달성했을 때는 원래 지급하기로 한 성과급보다 높은 금액을 지급해서 동기부여 효과를 높일 수 있다. 미션 인센티브 방식은 매년 초 재무목표를 설정하고 합의하는 과정에 많은 에너지를 쏟지 않아도 되기 때문에 혁신적 성장을 강조하는 조직에 적합하다 할 수 있다.장기성과급은 CEO보상의 주요한 화두다. 대표적인 장기성과급 방식 중 하나는 바로 스톡옵션이다. 스톡옵션은 일정기간 이후 정해진 가격으로 주식을 매입할 수 있는 권리를 부여하는 보상방식이다. 스톡옵션 부여 시점에 행사가격, 부여수량, 행사기간 등을 약정하고, 정해진 행사가격 이상으로 주가가 상승하면 보상효과가 발생한다. 이러한 보상방식은 주가상승에 따른 보상효과가 커서 동기부여 효과가 높은 방식으로 널리 활용된다. 하지만 스톡옵션의 부여 시점에 따라 변동성이 커서, 소위 운이 차지하는 요소가 높다.스톡옵션은 주가의 상승에 따라 보상금액이 결정된다. 문제는 주가가 회사의 성과나 CEO의 노력뿐만 아니라 통제가 어려운 사회, 경제적 외부요인에 상당한 영향을 받는다는 점에 있다. 이로 인해 회사의 실적이 낮아도 예기치 않은 주가상승으로 스톡옵션 이익을 실현하거나, 회사의 실적이 좋아도 주가가 하락해서 적절한 보상을 받지 못하는 경우가 발생한다. 이런 상황에서 자칫 단기적인 주가에만 집중하여 투자 없이 비용을 감소시키거나 이익을 부풀리는 행위를 할 수 있다. 이러한 이유로 주식보상의 문제점을 보완하는 현금성 장기보상에 대한 관심이 늘고 있다.가장 대표적으로는 RSU(제한조건부 주식)가 대안으로 꼽힌다. RSU는 양도제한 주식을 부여한 뒤, 일정한 기간 이후 매매가 가능하도록 하는 보상이다. 스톡옵션이 주식을 매입할 권리를 주는 것이라면 RSU는 실제 주식을 부여하는 게 가장 큰 차이다. 현금성 보상 효과를 낼 수 있는 RSU는 장기성과 동기부여뿐만 아니라 인재 유출을 방지하는 효과도 있다. 소셜미디어 기업들은 최근 사명을 바꾸고 하드웨어와 스마트워치 시장에 눈독을 들이고 있다. 2021년에만 애플 엔지니어를 100명 가량 데려간 것으로 파악된다. 그러자 애플은 RSU 방식을 도입했다. 고성과자들에게 최대 18만 달러의 RSU를 지급했고 관련 내용을 보도한 블룸버그통신은 ‘이례적 조치’라고 평가했다. 국내에서도 한화, 쿠팡, 토스 등이 RSU를 활용하고 있다.불확실한 경영환경과 맞물려 CEO 보상에 대한 관심이 보다 높아지고 있다. 특히 주가 폭락장에서는 임원들이 거액의 성과급을 받아가는 게 주주가치를 훼손할 수 있다는 지적이 늘고 있다. 노르웨이 국부펀드의 니콜라이 탕엔 최고경영자는 “기업 실적이 어중간해서 임원들의 고액 연봉을 정당화할 수 없다거나, 연봉 체계를 단기적 성과에만 연동시키거나, 산정 방식이 불투명한 임원 보수 안건에 계속 반대표를 던질 것.”이라고 말했다. 미국과 유럽에서는 기업 거버넌스 차원에서 CEO의 보수체계를 투명화하고 주가와 연동시키라는 투자자들의 요구가 빗발치고 있다.스톡옵션 먹튀 논란과 더불어 MZ세대의 공정한 보상에 대한 강력한 요구 등으로 인해 CEO의 적정 보상수준과 보상구조, 조직 성장단계에 따른 올바른 보상체계를 되돌아볼 때다. CEO와 임원의 급여가 실제로 장기적인 기업가치 창출과 얼마나 일치하고 있는가를 유심히 검토해 보자.