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[일생경영학교] 人生一生 FAMILY: 가족 행복하기
막내딸을 시집보낸 한 주부는 어느 날 남편에게 ‘졸혼’을 선언했다. 그 주부는 “그동안 아이들, 그리고 살아온 정 때문에 가족이라는 틀에 매여 있었지만 이제 내 삶을 찾을 것.”이라며 누구의 엄마, 누구의 아내가 아닌 자기 자신만을 생각하는 시간을 만들겠다고 했다.점점 중·노년 부부들 가운데 황혼이혼과 함께 졸혼을 심각하게 고민하는 이들이 많아지고 있다. 졸혼이라는 단어는 일본의 작가 스기야마 유미코가 2004년에 쓴 책 『졸혼을 권함』에서 처음 쓰였다. 일본에서 황혼이혼이 급증하며 하나의 사회문제로 떠오르자 그 대안으로 나온 개념이다. 우리나라에선 2017년 봄 어느 예능 프로그램에서 언급되며 널리 알려졌고, 드라마에서도 다뤄지고 있다. 2016년 방영된 tvN 드라마 ‘디어 마이 프렌즈’에서 배우 나문희 씨는 오랜 시간 살림을 하며 남편에게 얽매여 있던 삶을 졸업하고 싶다며 따로 나가 살았다. 2017년 방영된 KBS2 드라마 ‘아버지가 이상해’에서 배우 강석우 씨는 가장이 아닌 독립적인 개체로 살아가길 원하는 모습을 보이며 졸혼 관련 서적을 찾아보기도 했다.100세 시대가 도래함에 따라 결혼 이후 부부가 함께 지내야 하는 시간은 자연스레 증가했다. 이에 부부라는 의미에 의문을 품고 황혼이혼(보통 20년 이상 결혼생활을 유지한 부부들이)을 선택하는 이들이 늘기 시작했다. 통계청 자료에 따르면 2016년 기준 전체 이혼의 약 30%는 황혼이혼이었다. 30년 이상 함께 살아온 부부의 이혼은 10년 전에 비해 2배나 증가한 것으로 나타났다. 그럼에도 이혼에 따르는 현실적인 벽에 부딪혀 망설이는 이들이 많다. 법률사무소에 상담을 받으러 갔던 임모 씨(60·여)는 재산 분할 문제, 자식 결혼 문제 등이 마음에 걸려 이혼 결심을 접었다. 그는 “남편에게서 마음이 떠난 지 오래지만 아직 장가를 가지 않은 아들이 마음에 걸린다.”라며 “마음에 드는 여성이 생겼는데, 이혼한 집 아들이라고 무시하면 어쩌냐.”라고 말했다. 또한, 그는 “이혼을 하면 내가 너무 이기적인 엄마가 되는 것 같아서 조금만 더 참고 살자고 생각했다.”라고 덧붙였다.실제로 이혼 상담을 받으러 온 중년이나 노년층 중 법적 절차에 대한 설명을 듣고는 포기하거나 별거를 선택하는 이들도 있다. 별거와 같은 개념이 졸혼 또는 휴혼과 같은 단어로 정립되고 있다. 위험부담은 적지만 이혼과 비슷한 생활을 유지할 수 있는 졸혼이나 휴혼 등이 황혼이혼의 대안이 되고 있는 것이다. 과거 한 결혼 정보회사가 부부의 날을 맞아 진행한 설문조사에서는 졸혼에 대한 찬성이 약 57%, 반대가 약 40%로 나타났다. 졸혼을 찬성하는 이유에 대해서는 ‘결혼 생활 동안 하지 못했던 것들을 노후에 해보기 위해’, ‘사랑이 식은 상태로 결혼 생활을 유지하는 것보다 낫다’ 등의 답변이 있었다.전문가들은 졸혼이 고령화 사회로 나아가는 과정 중 생겨나고 있는 새로운 가족의 형태라고 분석한다. 정익중 이화여대 사회복지학과 교수는 “예전에는 부부와 두 자녀, 4인 가족의 형태가 이상적으로 그려졌지만 최근 다양한 형태의 가족이 등장하고 있다.”며 “졸혼은 황혼이혼과는 또 다른 가족의 모습.”이라고 설명했다. 그리고 정 교수는 “이혼을 하면 완전히 절연해야 하는데, 거기에 따르는 경제적인 문제나 자식과의 관계 등이 걸리기 마련.”이라며 “졸혼은 이혼에 대한 차선책 혹은 타협 방안인 것.”이라고 진단했다. 그러나 일각에서는 졸혼이나 휴혼이 중년 이상의 부부들에게 ‘만병통치약’으로 받아들여져서는 안 된다고 강조했다.법적인 책임을 덜면서도 각자의 생활을 유지할 수 있다는 점에서 졸혼은 관계에 지친 부부들에게 분명 매력적으로 들릴 수 있지만, 신중하게 결정해야 한다. 오히려 법적으로 부부이기 때문에 부모의 부양문제 등과 같은 의무에서 사사건건 충돌이 일어날 수 있다. 졸혼을 결심했다면 이후에 발생할 수 있는 여러 가지 문제를 함께 깊이 고민하는 것이 중요하다.일생경영학교사람의 일생에는 5가지의 과제와 5가지의 도리가 있다. 서양에서는 Mind, Self, Family, Work, Relation을 일생의 과제(Life 5 Tasks)라 하였으며, 동양에서는 仁, 義, 禮, 智, 信을 사람의 도리五常, 즉 일생에서 지켜야 할 사람의 5가지 덕목이라고 했다. 일생경영학교 ‘나다움’은 이상의 5가지 과제 및 도리를 바탕으로 품격 있는 인생을 살아가도록 안내한다.
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[일생경영학교] 人生一生 SELF: 자기자신 찾기
열등감의 원인열등감은 아주 하찮은 작은 것에서 시작되지만 시간이 가면서 눈덩어리처럼 점점 커진다. 어떤 사람은 엄지발가락에 난 사마귀로 인한 열등감 때문에 심한 대인관계 공포증에 걸렸다. 누군가 그것을 본다면 틀림없이 자신을 싫어하게 되리라는 생각에서였다. 하지만 이런 생각은 타당하지 않다. 발가락에 난 사마귀에 신경을 쓸 사람은 이 세상에 자신 말고는 아무도 없기 때문이다. 그 사람의 애인이나 가족조차 발가락에 난 사마귀 같은 것은 발견하지 못할 것이다. 사람들은 타인의 작은 일에는 큰 관심을 기울이지 않는 법이다.열등감이 이와 같다. 하찮은 불만에서 시작되어 생각을 거듭하는 가운데 자신도 모르게 커져서 마침내 엄청난 마음의 괴물로 성장해버리는 것이다. 그러니 당신이 가진 열등감의 실체를 정확히 분석해보라. 그리고 남들은 당신의 사소한 일에 큰 관심이 없다는 점을 명심하라. 당신의 열등감은 과연 열등감으로서의 값어치가 있는 것인가?심리학자 아들러는 “열등감은 모든 사람이 가지고 있는 것이고, 인류의 많은 업적은 열등감을 가진 사람들이 그것을 극복하려고 노력하는 과정에서 만들어진 것.”이라고 말했다. 그는 열등감이 개인과 사회의 발전을 위해 건설적인 것임을 이야기했다. 대표적으로 루즈벨트 대통령은 다리를 저는 핸디캡을 갖고 있었고, 나폴레옹은 158cm라는 작은 키에 대한 열등감을 갖고 있었다. 당신에게도 열등감이 있는가? 있다면 당신에겐 높이 솟아오를 기회다.열등감의 심화열등감이 무서운 것은 자신의 마음속에 그것이 있다는 사실을 모를 때다. 그러면 열등감은 당신의 마음속에서 점차 자라고 진화하여 어느 순간 마침내는 당신 자신의 ‘부정적 자아개념’이 되어 버린다. 사소한 일로 시작된 열등감이 일단 부정적 자아개념으로 만들어져서 당신에게 영향을 미치면 그때는 강력한 존재가 된다. 당신은 모든 일에 자신이 없고, 모든 일이 잘 안 되는 것처럼 느끼고, 인생이 저주받은 것처럼 느껴진다. 열등감이 일반화되어 생활 자체가 되어버린 것이다. 그러나 이런 점 때문에 열등감은 조기발견과 조기치유가 가능하다.사람이 관심을 가지면 그 일이 커 보이는 법이다. 당신이 자신의 단점에 주목하면 할수록 그 단점은 당신 자신에게 있어서 더 큰 것으로 다가오고, 어느 순간 당신은 객관성을 잃게 된다. 그때 열등감은 타인이 생각하는 것보다 훨씬 큰 비정상적인 것이 되어 당신의 생각을 지배하게 되는 것이다.그러니 당신의 단점에 관심을 기울이기보다 장점에 관심을 기울이는 것이 어떤가? 그렇게 한다면 당신의 마음속에서 열등감은 사라지거나 혹은 장점을 보조하며 당신을 더욱 매력 있는 사람으로 만들 것이다. 열등감이란 매우 겁이 많아서 당신 모르게 당신 속에 숨어 있지만 당신이 그 존재를 찾아내고 치유하고자 하는 순간 달아나 버리는 일시적 존재다.일생경영학교사람의 일생에는 5가지의 과제와 5가지의 도리가 있다. 서양에서는 Mind, Self, Family, Work, Relation을 일생의 과제(Life 5 Tasks)라 하였으며, 동양에서는 仁, 義, 禮, 智, 信을 사람의 도리五常, 즉 일생에서 지켜야 할 사람의 5가지 덕목이라고 했다. 일생경영학교 ‘나다움’은 이상의 5가지 과제 및 도리를 바탕으로 품격 있는 인생을 살아가도록 안내한다.
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[조대곤 교수] 성과를 만들어내는 HR Analytics
경영에서의 효과적인 데이터 활용과 데이터 기반 의사결정의 중요성이 계속해서 증대되고 있다. 데이터의 증가와 함께 분석모델과 도구는 계속해서 발전하고 있지만, 데이터 활용의 목적과 기대효과의 명확한 정립, 목적에 부합한 데이터 수집이 선행되지 않는다면 데이터 분석의 가치 창출은 제한적이겠다. 리더는 계속해서 중요한 경영문제나 의사결정에 데이터를 활용하려는 시도를 하고 데이터에 대한 안목을 높이는 것이 ‘데이터 리더십’의 시작일 것이다. 이런 측면에서 HR Analytics의 성패는 구성원과 리더, 경영진이 공감할 수 있는 주제를 발굴하는 과정에 달려 있다고 여겨진다.HR Analytics에는 다양한 정의가 있을 것인데, 분석의 목적을 명확히 하는 취지에서 하나의 정의를 되새기고 출발하는 것은 의미가 있겠다. HR Analytics는 ‘좀 더 나은 의사결정’을 목적으로 ‘경영상의 유의미한 결과’를 이끌어내는 데 있어 구성원과 관련한 요인을 ‘체계적으로 발견/인지하고 계량화’하는 과정이라고 볼 수 있겠다. 여기에서 키워드는 현재 관행보다 나은 결과, 그리고 그 결과가 경영에 의미가 있을 때 분석의 가치가 발현될 수 있다는 것이다. 기존에 알고 있는 것을 재확인하는 작업에 그치는 것이 아니라 새로운 발견과 인지를 체계화하고 필요시 자동화해서 지속적으로 활용하도록 만드는 것이다."HR Analytics는 ‘좀 더 나은 의사결정’을 목적으로‘경영상의 유의미한 결과’를 이끌어내는 데 있어HR 요인을 ‘체계적으로 발견/인지하고 계량화’하는 과정이다."---이런 측면에서 다른 분석 프로젝트도 마찬가지지만 HR Analytics의 성패는 어떤 주제를 선정하고 분석할 것인지에 달려 있다. 그렇다면 어떻게 의미 있고 공감되는 주제를 찾을 수 있을까? 이를 위해 가급적 많은 구성원을 참여시키고, 제약 없이 의견을 개진할 수 있는 환경에서 많은 의견을 수렴하는 과정을 통해 현재 우리 조직이 당면한 중요 문제를 나열해보고 토론해보는 것이 필수적이겠다. 여기서 HR 업무를 운영적 관점과 전략적 관점으로 나눠볼 때, HR 부서의 운영적 이슈들은 주요 지표에 대한 대시보드 개선, 기본적이고 필수적인 HR 업무의 주요 프로세스 개선 등이 있을 것이다. HR 부서의 전략적 이슈로는 구성원들의 탤런트 라이프사이클, 적절한 보상체계 확립과 성과관리 등에 HR Analytics 적용 등을 고려해볼 수 있겠다. 또한, 구성원의 경험 수준이나 생산성 향상과 관련한 주제에도 분석은 적용될 수 있다. 그리고 궁극적으로 조직의 미래 가치를 달성하기 위해 핵심역량을 보유한 인력을 확보하고 활용하려는 계획에도 분석 기법은 적용될 수 있겠다.필자의 경험에 비춰볼 때, Top-down으로 정해진 주제는 실제 분석에 참여하는 구성원의 동기부여나 몰입도가 낮을 수 있고, Bottom-up으로 정해지는 주제는 가치창출성 측면에서 한계가 있는 지엽적인 문제로 한정되는 사례들이 있었다. 이를 극복하기 위해 다음과 같은 방법이 적용될 수 있다. 우선 학습의 일환으로 다양한 배경을 가진 구성원들로 하여금 데이터 분석 기획안을 자유롭게 작성해보게 한다. 이때, 정해진 템플릿을 주기보다 분량이나 형식의 제약 없이 자유롭게 의견을 개진하도록 하는 편이 좋다. 다음으로 이렇게 수집된 아직은 설익은 분석 아이디어 주제들을 놓고 중요성, 가치창출성, 실현가능성, 비용 대비 효율성 등을 기준으로 분석전문가, 관련 분야 현업 담당자, 임원 등이 치열하게 고민하며 분석 주제를 명확히 하는 과정이 필요하다. 주제 선정과정을 좀 더 효과적으로 진행하기 위해 소위 ‘임팩트 매트릭스’를 놓고 주제를 맵핑해보는 것도 좋은 방법이 될 것이다. 이때 첫째로 많은 노력이 들지만 영향력은 낮은 수행할 가치가 없는 영역, 둘째로 가치는 크지만 너무 많은 노력이 요구되는 영역, 셋째로 시도해볼 만은 하지만 큰 가치가 기대되지 않는 영역, 넷째로 당장의 노력 대비 높은 효과가 기대되는 영역으로 과제들이 맵핑될 수 있다.이 과정에서 구성원이 제안한 몇 개의 유사한 분석 주제가 결합되어 더욱 의미 있고 발전적이고 완성도 높은 주제가 되기도 한다. 또한, 처음에는 다소 비현실적이지만 창의적인 데이터 활용을 제안한 주제를 놓고, 이를 더욱 정교하게 현실화하는 방안을 고민해볼 수도 있다. 이렇게 주제들을 검토하는 과정에서 의사결정자나 리더는 본인의 관점과 안목을 넓히고, 구성원들의 생각을 경험하며, 조직의 더 나은 방향을 모색해볼 수도 있다. 외부 전문가의 경우 조직의 HR Analytics 활용의 준비도와 성숙도를 간접적으로 진단해볼 수도 있겠다.다음으로는 선정된 주제를 해결하기 위해 필요한 내부, 외부 데이터를 상정해볼 수 있겠다. 이 과정에서 조직 내 데이터의 준비도나 가용한 데이터의 상황 등을 파악할 수 있는데, 이때 HR 조직에서 생성한 데이터에 한정되지 말고 좀 더 넓게 살펴보는 것이 효과적이다. 예컨대, 한 회사는 구성원들의 이직이 늘어나고 있는 상황에서 내부 데이터만을 보는 것이 아니라, 타 기업이나 해당 산업의 이직 현황을 알 수 있는 단초로 커리어 관련 소셜미디어 상의 데이터를 크롤링하여 비교 분석하는 작업을 진행하기도 했다. 또한, 완전한 데이터 확보 자체에 집착할 필요가 없는 것이, 많은 경우 HR 관련 데이터는 아무리 노력해도 완벽할 수 없는 때가 많다. 완벽한 데이터 구축에 너무 많은 시간과 비용을 들이기보다는 우리 데이터의 한계와 부족함을 인식한 상황에서 분석하고 결과를 해석한다면 큰 문제가 아닐 때도 많을 것이다.지난 수년간의 경험을 바탕으로 볼 때, 분석방법의 적용이나 분석 역량 그 자체보다 적절한 주제 선정과 데이터에 대한 고민이 프로젝트의 성패에 더욱 큰 영향을 준다고 확신한다. 물론 앞서 제시한 방법론적 접근과 함께 반드시 수반되어야 할 것은 구성원들의 마음가짐 변화다. 주어진 지표를 피상적으로 모니터링하는 단순하고 수동적인 대시보드 관리에서 벗어나 경영자의 마인드로 경영 상의 주요 이슈를 끊임없이 고민해서 새로운 지표를 발굴하고 HR 지표를 경영상의 지표와 결과물로 연동시키려는 노력이 필요하다. 예를 들어, 자신의 직관과 다른 결과들을 보았을 때 그냥 넘기지 말고 더욱 집요하게 파고들어 그 원인을 파악하는 가설들과 질문들을 만들어보는 것이다. 마지막으로 위의 핵심질문들을 하나씩 점검해보며 우리의 현재 모습을 진단하고 정말 조직에 도움이 되는 문제를 발굴하기 위해 작은 것에서부터 시작하고 도전해보자.
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[윤정구 교수] 초뷰카(Hyper VUCA) 시대, 어떤 리더십이 필요할까?
진정성이 넘치는 성품과 정서를 가진 리더의 원형을 탐구하는 진성리더십(Authentic Leadership)에서는 어떤 상황에도 적용되는 리더십의 정해진 답은 없다고 규정한다.진성리더십에서는 어떤 리더십 스타일을 채용하든 주어진 시대의 지평을 제대로 이해하고 시대의 지평에서 요구되는 역량을 날줄로 삼아 리더 스스로가 지속가능한 미래를 창출할 수 있는 존재목적에 대한 씨줄을 직조해서 태피스트리를 만들고, 이 태피스트리를 비전으로 제시하고, 비전을 구성원들의 마음에 심어서 이들과의 협업으로 약속한 미래의 변화를 달성해 낸다면 ‘참 리더’라고 규정한다. 진성리더십은 항상 주어진 시대에 맞는 새로운 리더의 참모습과 정체성에 대한 질문에서 리더십 여정을 시작하도록 제안한다.---지금은 초뷰카(Hyper VUCA) 시대다. VUCA란 미 육군에서 누구도 전쟁에서 전황을 예측할 수 없는 불확실한 상황을 묘사하기 위해 유동성(V), 불확실성(U), 복잡성(C), 모호성(A)의 첫 자를 모아서 만든 말이다. 유동성은 변화의 속도가 빨라도 누구나 쉽게 따라잡을 수 없음을, 불확실성은 과거의 성공으로 미래가 예측될 수 없음을, 복잡성은 현재의 결과를 만드는 인과적 원인 여럿이 얽혀 있어서 쉽게 이해할 수 없음을, 모호성은 상황 속의 의미가 쉽게 드러나지 않고 안개 속에 잠겨 있는 것 같은 상황을 의미한다. 지금은 뷰카 상황이 현실 세상뿐 아니라 디지털 가상 세상 속에도 중첩적으로 벌어지고 있는 그야말로 초뷰카 시대다.초뷰카 시대의 기업이나 리더들이 무너지는 이유는 변화에 적응할 수 있는 역량이 부족해서가 아니라 융기하는 초뷰카 지형 속에서 시대의 지평을 업데이트하지 못하고 자기 기술력에 취해 싱크홀에 빠지거나 혼돈이 상수가 된 세상에서 쉽게 길을 잃기 때문이다. 초뷰카 시대의 기업은 규모와 관계없이 한 번의 잘못된 의사결정만으로도 흔적도 없이 쉽게 사라질 수 있다.초뷰카 시대에도 번성을 누리는 기업들은 경쟁우위를 날줄로 자신만의 존재우위를 씨줄로 직조해서 뉴노멀의 지평을 비전으로 제시하고, 이 제시된 비전을 협업으로 실현해서 새로운 현실로 만든다. 목적이라는 존재우위의 씨줄을 경쟁우위라는 날줄에 직조해서 고유한 태피스트리를 구축한 회사들만 생존과 번성이라는 두 마리 토끼를 잡는다. 성공 사례를 벤치마킹하거나 복사해서 생존을 구가해온 대부분의 한국 기업이 놓치고 있는 핵심원리다.진성리더십의 원리도 비슷하다. 진성리더는 초뷰카 시대의 변화에 적응할 수 있는 기술적 역량의 수준을 적시에 업데이트해서 날줄로 삼고 자신을 통해서 창출될 미래의 좌표인 목적을 씨줄로 삼아서 고유한 테피스트리를 만든 리더들이다. 리더십의 충분조건인 목적을 실현하기 위해 리더십의 필요조건인 자신만의 고유한 리더십 스타일을 만들어낼 수 있는 리더들이다. 진성리더들은 자신이 이끄는 조직이 변화의 속도를 따라잡지 못해 길을 잃었을 때 목적이라는 자신의 나침반을 꺼내서 길잃은 지점을 찾아내고, 이 지점을 기점으로 구성원과 같이 새로운 지도를 그려낼 수 있는 역량이 있다. "진성리더들은 조직이 길을 잃어 헤매고 있을 때목적이라는 자신의 나침반을 꺼내서 길잃은 지점을 찾고,이 지점을 기점으로 구성원과 같이 새로운 지도를 그려낼 수 있는 존재다."진성리더가 불확실성의 망망대해에 자신 있게 몸을 던질 수 있는 이유는 길을 잃어도 언제든지 목적의 나침반을 꺼내 새롭게 지도를 그려낼 수 있는 근원적 자신감을 소유하고 있기 때문이다. 자신들의 경쟁우위 역량에 사로잡혀 몰락의 길을 걷고 있던 MS를 나델라가 구원투수로 나서서 살려낸 방식도 존재우위를 결정해주는 MS의 목적을 세우고 길을 잃었을 때마다 ‘Hit Refresh’하며 길 잃기 전의 지점으로 돌아가서 언제든 새롭게 지도를 그려낼 수 있는 역량에서 비롯됐다.초뷰카 시대의 리더는 구성원을 이끌고 사막을 여행하는 여행자와 비슷한 상황에 부닥친다. 아무리 철저하게 지도를 준비해도 사막에서는 하룻밤만 자고 일어나면 지도가 쓸모없어진다. 밤이 되면 모래바람이 불어와 지형을 바꿔놓기 때문이다. 길 잃음이 본질인 초뷰카 시대, 리더는 길을 잃을 때마다 나침반을 꺼내 길 잃은 지점을 찾아내고 구성원과 협업해서 바뀐 지형의 지도를 그려내 근원적 자신감을 복원해야 한다. 나침반에 해당하는 존재목적이 없는 리더가 자신의 전문성만을 믿고 초뷰카의 사막여행을 떠나는 것은 가장 위험한 행위다.윤정구 교수이화여자대학교 경영대학의 인사조직전략 교수. 올해 『초뷰카 시대 지속가능성의 실험실: 애터미』, 『Hospitality: 아픔에 대한 환대』를 저술했다. ESG 경영과 거버넌스, 변화경영, 조직문화, 조직설계, 진성리더십, 여성 리더십 파이프라인을 연구하고 이 영역에 관해 다양한 기업을 자문해주고 있다.
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[강학중 소장] 행복한 삶의 조건, 가족
행복한 삶이란 어떤 것일까? 가족학을 전공한 필자로서는 행복한 삶을 가족과 떼어서 생각하기가 어렵다. 가족에게 별일이 없어야, 결혼하지 않아도 내가 태어나서 자라온 원가족이 별일이 없어야 행복을 얘기할 수 있을 것이다. ‘별일’이라고 하면 좋은 대학교에 수석으로 입학하거나 억대 연봉을 받는 회사에 취업하거나 로또 복권에 당첨되는 일들을 떠올리는 사람이 있다. 하지만 많은 가족을 상담하고 가정법원에서 이혼 사건을 조정하다 보면, 가정폭력과 학대, 재산을 둘러싼 소송이나 별거, 외도나 이혼 같은 일만 없어도 얼마나 다행인지 모른다.---아이들이 왕따나 학교 폭력에 시달리는 일 없이 학교에 잘 다닌다면, 부부가 출근할 직장이 있거나 자기 일이 있다면, 부모님이 건강해서 자식들에게 짐이 안 된다면, 그 또한 감사할 일이다. 일과 가족은 따로따로가 아니어서 집안이 편해야 일에 집중할 수가 있고, 직장에서 인정받고 자기 일에 보람을 느껴야 집에 가서도 웃을 수 있다.불행한 가족은 그 모습이 천차만별이지만 행복한 가족은 몇 가지 공통점이 있다. 대화가 되고 말이 통한다는 것이 그 첫 번째다. 대화를 나누는 시간이 거의 없거나 대화한다고 했다가 매번 싸우는 가족이 많다. 대화는 한다고 하는데 소통이 전혀 안 되는 가족도 적지 않다. 어떤 문제든 대화로 풀어나가자는 태도로 대화하고 소통하면서 조율해 나가는 지혜는 모든 사람이 갖추어야 할 덕목이다.행복한 가족들의 문제해결 능력에도 주목할 필요가 있다. 갈등이나 문제가 없는 가족은 없다. 크고 작은 사건이나 위기 앞에서 서로 싸우며 ‘네 잘못이니 내 잘못이니, 사니 못 사니’ 하면서 가족 해체로까지 치닫는 사람들이 많다. 하지만 가족이 똘똘 뭉쳐 먼저, 문제부터 해결한 다음 차분히 책임을 묻고 문제를 예방하는 것이 행복한 가족이다."매사에 감사하고, 수시로 사랑을 말과 행동으로 표현하는‘태도’는 어떤 인간관계에서도 큰 힘을 발휘하는 자산이다."가족과 함께하는 시간을 즐길 줄 아는 것도 능력이다. 가족이 모이기만 하면 매번 즐거운 것은 아니다. 생일이나 회갑 잔치, 설이나 추석 같은 명절에 오히려 갈등이 커지고 그동안 억눌러왔던 감정들이 폭발하는 때도 많다. 그런가 하면 지나치게 일 중심, 친구 중심으로 살거나 지나치게 취미 활동, 종교 활동에 빠져 가족과 얼굴 보기조차 힘든 사람도 많다. 가족여행을 즐겁게 마치고 돌아올 수 있는 가족이라면, 둘이서 함께 즐기는 취미나 운동으로 부부농사에 물주고 거름 주며 한 팀이 되는 부부라면 무엇을 더 바라겠는가. 매사에 감사하고, 수시로 사랑을 말과 행동으로 표현할 줄 아는 행복한 가족의 태도 또한 그 어떤 인간관계에서도 큰 힘을 발휘하는 자산이다.행복한 가족을 이루려면 상대방을 있는 그대로 존중하는 태도가 가장 중요하다. 돈을 많이 못 벌거나 정리 정돈을 잘 못 해도, 음식 솜씨가 부족하거나 뚱뚱해도, 공부를 좀 못 하거나 행동이 굼떠도, 나와는 다른 배우자와 자녀를 있는 그대로 받아들이고 존중해주자. 가족은 대단히 동질적인 집단 같아 보이지만 나이 차나 남녀 차, 성장 환경의 차이를 생각해 보면 대단히 이질적인 집단이라고 할 수 있다. 그러기에 부모는 자녀를 존중하고 자녀도 부모 세대를 이해하려고 다가간다면 큰 불화는 피할 수 있다. 바꿀 수도 없는 과거나 성격을 바꾸려고, 바꿀 필요도 없는 사소한 취향이나 습관까지도 바꿔 놓겠다고 싸우며 에너지를 낭비한다면 그것보다 어리석은 일은 없다. 상대방을 있는 그대로 존중하는 태도는 행복한 가족을 이루는 비결 중의 비결이다.강학중 소장‘가정도 경영이다’라는 모토로 설립한 가정경영연구소 소장과 서울가정법원 조정위원으로서 교육과 상담, 컨설팅, 방송 등으로 가족 문제 예방에 힘쓰고 있다. 대교출판과 대교의 대표이사, 한국사이버대학교 부총장을 역임했다. 저서로 『강학중 박사의 가족수업』, 『남편수업』, 『새로운 가족학(공저)』, 『퇴근길 인문학 수업(공저)』 등이 있다.
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[일생경영학교] 人生一生 SELF: 자기자신 찾기
자기 분야에서 성공한 사람들은 남들과는 다른 독특한 장점을 살려 뚜렷한 업적을 남겼다. 그들은 자신들의 단점에 집착하며 열등감에 빠지는 우를 범하지 않았다. 누구에게나 고유의 단점이 존재하는 것을 알았기 때문이다. 그러니 단점보다는 장점을 보고 그것을 개발해야 하며, 그 과정에서 단점이 주는 열등감을 느끼더라도 정면에서 맞부딪쳐야 한다. 열등의식은 발견하기만 하면 100% 완치할 수 있는 심리적 질병에 불과하다.이 세상에 과연 열등감이 하나도 없는 사람이 있을까. 누구든 간에 몇 가지의 열등감은 지니고 있다. 모든 면에서 완벽한 사람이란 있을 수 없다. 한 가지가 뛰어나면 다른 점에서는 그렇지 못한 법이기 때문이다.‘하나님은 공평해서 두 가지를 한꺼번에 주시지 않는다’라는 격언이 있다. 이 세상을 사는 누구에게나 장점이 주어졌으면 단점도 주어지게 마련이다. 열등감은 자신의 단점을 다른 사람의 장점에 견주어보기 때문에 생겨나는 것이다.당신은 늘 타인의 장점만을 보고 그것을 부러워하며 자신의 단점들을 그에 견주며 스스로 비참해하고 있는 타입의 사람은 아닌가? 세상에는 의외로 이런 사람들이 많다. 그래서 자기 자신을 공정하게 평가해야 한다. 다른 사람이 할 수 있는 일을 당신이 할 수 없다는 이유에서 생기는 열등의식 대신 다른 사람이 할 수 없는 것을 당신이 할 수 있다는 사실에 주목하고 그것을 더욱더 노력하고 발전시켜보라.당신이 눈앞의 10가지 일 중 하나도 할 수 없다는 사실은 중요하지 않다. 단 한 가지라도 남다르게 할 수 있다는 것이 더욱더 중요하다. 성공한 사람들은 약점이 한 가지도 없는 사람들이 아니라 자신만이 가진 독특한 장점을 살려나간 사람들이다. 스스로 당신에게서 열등감을 발견하고, 그것이 있다는 사실을 인정하는 데 두려움을 갖지 마라. 알프레드 아들러는 “권력은 강력한 열등감에 시달리는 사람이 손쉽게 얻을 수 있는 가짜 치료 약이다.”라고 말했다. 열등감은 부정적인 조직문화를 조성하기에 기업에서도 극복해야 하는 질병이다.의외로 많은 사람이 단순한 소화불량을 가지고 ‘암’이라는 선고를 받을까 두려워 병원에 가길 주저한다. 건강검진도 마찬가지다. 귀찮아하는 사람도 있지만 ‘몸에 큰 이상이나 병이 있는 것은 아닐까?’라고 두려워하며 병원에 가지 않는 사람들도 많다. 이것이 인간의 나약한 심리의 일면이다. 하지만 열등감은 암과 같은 불치의 병이 아니다. 당신이 발견하기만 한다면 100% 완치가 가능한 감기처럼 일시적인 심리적 질병일 뿐이다. 따라서 당신이 그것을 발견하는 게 두려워 덮어둘 이유가 없다.지금 가벼운 마음으로 자신을 돌아보라. 당신의 열등감을 극복하기 위해 그 열등감과 정면으로 맞부딪쳐 보라. 그러면 순식간에 사라져 버리는 것이 또 열등감의 특성이다.일생경영학교사람의 일생에는 5가지의 과제와 5가지의 도리가 있다. 서양에서는 Mind, Self, Family, Work, Relation을 일생의 과제(Life 5 Tasks)라 하였으며, 동양에서는 仁, 義, 禮, 智, 信을 사람의 도리五常, 즉 일생에서 지켜야 할 사람의 5가지 덕목이라고 했다. 일생경영학교 ‘나다움’은 이상의 5가지 과제 및 도리를 바탕으로 품격 있는 인생을 살아가도록 안내한다.
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[박소연 교수] 맞춤형 피드백이 필요하다
평가는 적극적으로 활용되어 변화에 기여할 때 비로소 의미 있는 활동이 된다. HRD에서 평가를 활용하는 가장 적극적이고 현실적인 방법은 피드백이다. 평가 결과를 토대로 무엇을 잘 하고 있는지와 어떤 점이 아쉬운지에 대한 구체적인 정보를 제공함으로써 더 나은 방향으로 개선할 수 있도록 촉진할 수 있다. HRD 평가의 초점이 단위 프로그램에서 개인으로 이동하고 있다는 점을 고려할 때, 피드백 역시 개인 맞춤으로 이뤄질 필요가 있다. 고도화된 평가를 통해 수집한 데이터가 개인의 역량을 향상시킬 수 있을 것인가의 여부는 피드백에 달려 있다고 해도 과언이 아니다.평가와 피드백피드백(feedback)이란 결과를 참고하여 더 적절한 방향으로 수정해 나가는 과정을 의미한다. 피드백을 한다는 것은 현재 상황에 대해 제대로 인식하도록 하고 이를 성찰하여 개선을 위한 계획을 세우도록 하는 것이다. 피드백을 위해서는 목표 대비 결과의 수준을 포함하여 결과의 원인이 되는 행동까지 현재 상황을 정확하게 인식할 수 있는 데이터가 필요한데, 이러한 데이터는 주로 평가를 통해 만들어진다. 이에 평가의 관점에서 피드백은 평가 결과를 토대로 향후 어떻게 개선할 수 있을지에 대한 정보를 제공하는 것이라 할 수 있다."피드백(feedback)은 결과를 참고하여더 적절한 방향으로 수정해 나가는 과정이다.HRD에서는 개인의 역량개발 과정과 경과를 평가한데이터를 제공해서 맞춤형 개선이 이뤄지도록 해야 한다."---이미 발생된 문제보다는 발전적 방향으로의 변화에 초점을 맞춰야 한다는 의미로 피드백이 아닌 피드포워드(feedforward)의 중요성이 강조되기도 한다. 그러나 피드포워드 역시 현재에 대한 인식과 미래에 대한 고민을 모두 포함한다는 점에서 기존의 피드백과 다르지 않으며, 이를 위해 현재 상황을 정확하게 포착한 평가 데이터가 필요하다는 점에서도 동일하다.HRD에서 평가 결과는 교육 훈련 프로그램에 대한 개선과 판단에 활용되어 왔다. 학습자 반응, 교육 효과 등의 평가 데이터를 프로그램에 피드백해서 강사를 교체하거나, 회차를 조정해 온 것이다. HRD 평가의 초점은 학습자 중심(learner-centered)으로 이동하고 있다. 평가 결과를 활용하는 피드백 역시 개인 학습자에 초점을 맞춰야 할 시점이다. 즉, HRD에서의 피드백은 개인의 역량 향상 과정과 결과를 평가한 데이터를 활용해서 개인의 역량개발을 개선할 수 있도록 이뤄져야 한다.쓸모 있는 피드백의 조건피드백은 현재 상황에 대한 인식과 미래 변화에 대한 제안으로 구성된다. 따라서 피드백이 쓸모 있는 것이 되려면 제대로 현재 상황을 인식하도록 하고 미래 변화에 대해 건설적인 제안을 해야 한다.첫째, 현재 상황을 제대로 인식하도록 하기 위해서는 구체적인 데이터로 보여주는 것이 중요하다. 골프에서 자세 교정을 받아봤거나 강사로서 마이크로티칭 경험이 있는 사람이라면 자신의 행동과 결과를 객관적이고 직접적으로 관찰하는 것이 얼마나 강력한 힘이 있는지 알 것이다. 단, 관찰한 내용이 성찰과 개선으로까지 이어지려면 한꺼번에 너무 많은 내용을 제시하는 것보다는 한두 개에 집중하는 것이 낫다. 이를 위해서는 평소에 각 개인의 평가 데이터를 구체적인 수준으로 수집 및 관리하여 피드백이 필요한 시점에 이를 활용할 수 있어야 한다.둘째, 미래 변화에 대한 제안이 개선에 도움이 되려면 개인의 성향과 여건에 적합해야 한다. 아무리 기발한 제안이라 할지라도 개인이 원하는 방식이 아니거나 실행에 옮길만한 여건이 되지 않는다면 변화를 가져올 수 없다. 도움이 되지 않는 제안을 받으면 다시는 피드백을 원하지 않게 된다. 개인이 노력하면 수행할 수 있는 범위 내에서 이해하고 수용할 수 있는 방법을 제안하는 것이 중요하다. 이를 위해서는 평소에 대상의 성향과 여건을 파악하고 있어야 한다."쓸모 있는 피드백의 조건은 두 가지다.첫째로 현재 상황을 제대로 인식하도록 하는 데이터가 필요하다.둘째로 미래 변화에 대한 제안이 실질적 개선에 도움이 되는개인의 성향과 여건에 적합한 피드백이 제공돼야 한다."피드백도 맞춤형이 필요한 시대맞춤형(customized) 피드백이란 피드백을 받는 고객의 요구에 적합하게 그 형식, 내용, 방법 등을 맞춘 피드백이다. HRD에서 맞춤형 피드백은 고객인 학습자의 요구를 고려한 피드백으로, 학습자 집단이 아닌 개개인의 요구를 반영하여 개별화된(individualized) 피드백을 의미한다. 나아가 개인의 변화하는 특성이나 상황에 따라 즉각적으로 맞추어 반응하는 적응적(adaptive) 피드백까지 가능하다면 더할 나위 없을 것이다. 쓸모 있는 피드백의 조건이 구체성과 적합성이라면, 맞춤형 피드백은 이러한 조건에 가장 부합하는 피드백이다. 맞춤형 피드백은 구체적인 정보를 제공하고 개인의 특성을 고려해서 제안하는데, ‘나를 제대로 안다는 느낌’은 피드백 수용도를 높여준다.그러나 HRD 담당자나 리더가 모든 개인의 역량을 관찰하고 개인별 성향과 행동에 맞게 수시로 역량개발 전략을 제안하는 것은 현실적으로 쉽지 않다. 관찰하고 기록할 기회가 부족할 뿐만 아니라 성향을 파악하여 적합한 제안을 설계하기도 어렵기 때문이다. 이에 개인별 역량 및 개발 활동 현황과 같은 피드백 정보를 한눈에 보여 주는 역량개발 대시보드(dashboard), 개인에게 맞는 역량개발 활동을 제안하는 학습 큐레이션(learning curation) 등과 같이 첨단 기술을 활용하여 기존 피드백의 한계를 극복하려는 시도가 이뤄지고 있다.AI를 활용한 맞춤형 피드백, 학습 큐레이션학습 큐레이션은 AI 기술을 활용해서 개인 성향과 행동 기록 등을 바탕으로 역량개발 활동을 추천하는 것으로, HRD에서 활용되고 있는 대표적인 맞춤형 피드백이다. 콘텐츠 기반 필터링(content-based filtering) 기술을 적용하면 역량개발 활동 각각의 특성을 분석하고 이를 선호할만한 학습자에게 추천해줄 수 있다. 예를 들어, 개인학습과 온라인 강의를 선호하는 사람에게는 이에 해당하는 역량개발 활동을 선별하여 추천해주는 방식이다. 이를 HRD에 활용하기 위해서는 개인의 선호 유형을 구체화하고 이를 기준으로 각 역량개발 활동을 면밀하게 분석할 필요가 있다.협업 필터링(collaborative filtering) 기술을 적용하면 학습자들의 행동 기록을 분석하고 비슷한 성향의 학습자들에게 해당 역량개발 활동을 추천해줄 수 있다. 예를 들어, 내가 수강한 온라인 학습 콘텐츠를 수강한 사람들이 수강한 다른 콘텐츠를 추천해주는 방식이다. 이를 HRD에 활용하기 위해서는 구성원들 각 개인의 역량개발 활동 데이터가 필요하다. 각 활동에의 참여도와 만족도와 같은 구체적인 데이터가 있다면 추천은 더욱 정교하게 이뤄질 수 있다.이와 같은 추천 시스템이 제대로 작동하기 위해서는 자유로운 큐레이션이 가능하도록 선택이 열려 있어야 한다. HRD 개입의 유형이 다양해지고 많은 학습콘텐츠 서비스가 구독형으로 전환됨에 따라 학습 큐레이션의 자유도가 높아지고 있다. 또한, 추천 분석에 활용되는 데이터가 체계적으로 수집 및 관리돼야 하는데, HRD에서 분석학의 활용 증가, 학습경험을 관리하는 플랫폼의 확대 등이 그 가능성을 열어주고 있다. 맞춤형 피드백을 위한 노력은 곧 HRD 평가가 보다 유용하고 정확하며 체계적인 평가가 되도록 이끌어 줄 것이다.박소연 교수안양대학교 교양대학 교수. 정부, 기업, 대학 등을 대상으로 HRD 평가와 관련하여 다양한 프로젝트 및 자문을 수행하고 있으며, 한국인력개발학회, 한국산업교육학회, 한국평생교육학회 등에서 활동 중이다. AI를 활용한 평가, 맞춤형 피드백, 학습분석과 평가, 평가적 사고 개발 등을 주제로 강의와 연구에 매진하고 있다.
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[조대곤 교수] 효과적인 재택근무를 위한 HR Analytics
2020년 초 갑작스러운 코로나19 확산으로 인해 불가피하게 재택근무로 전환했던 과정보다 어떻게 사무실로 돌아와야 하는지를 결정하는 과정은 훨씬 복잡하고 어려운 듯하다. 근무의 유연성 확보는 업무의 생산성 향상뿐만 아니라 우수인재 확보를 위해 필수불가결한 요인이 되기도 했다. 이제 효과적인 재택근무 정책 수립을 위해 직원들의 현황을 면밀히 파악하고 여러 상황적 요인이 생산성과 만족도에 어떻게 영향을 주는지 분석하는 HR Analytics의 활용이 더욱 중요해졌다. 다른 기업에 효과가 있었다고 증명된 정책이나 방침이 자동적으로 우리 회사에도 적용될 수는 없기에 더욱 그러하다.지난 2년 여 동안 학교에서 느낀 가장 큰 변화라면 모든 학생이 한 교실에 모여 강의를 듣지 않더라도 교과목 수업은 운영될 수 있고, 다소 불편함은 있지만 학사일정은 어쨌든 진행될 수 있다는 사실이었다. 필자가 강의하는 학교는 이번 가을학기부터 모든 수업을 전면 대면강의로 전환했듯이, 코로나19로 인한 일상의 변화는 많은 부분에서 점차 코로나19 이전으로 회복되고 있다. 그러나, 우리가 일하는 방식에 있어서 만큼은 완전히 예전으로 돌아갈 것이라고 믿는 사람은 많지 않은 듯하다. ---"업무 ‘시간’과 ‘공간’의 유연화가 자리를 잡은 모양새다.이러한 하이브리드 업무의 일반화로 인해 HR 담당자들은적극적으로 HR Data를 활용하고 직원 니즈에 대응해야 한다."팬데믹 기간 불가피하게 선택한 재택근무에 적응하면서 거실에서 집안의 홈 오피스까지 몇 걸음만 걸어 출퇴근하고 있고, 음소거나 비디오, 참여자 권한 등을 익숙하게 설정하면서 온라인 비대면 미팅을 자연스럽게, 빈번하게 진행하고 있다. 누군가에게는 사무실로 매일 출퇴근하는 것이 오히려 어색하고 아득한 추억이 되기도 했다. 일부 사람들은 예전처럼 사무실에 모여 일하는 것을 선호하고 있지만, 대다수는 과거의 직장 생활로 돌아가고 싶어 하지 않고 있다.Global Work Analytics가 2021년 12월 발표한 자료에 따르면, 미국의 조사 대상자 2,000여명 중 70% 이상이 팬데믹 이후에도 하이브리드 또는 원격 근무 방식을 선호한다고 응답했다. 오래전부터 진행되어온 업무 ‘시간’의 유연화와 함께 업무 ‘공간’의 유연화가 급격히 자리를 잡은 모양새다. 이러한 하이브리드 업무 환경의 일반화는 인사담당자에게 있어 보다 적극적으로 데이터를 수집해 정보를 얻고 직원들이 필요로 하는 것을 이해하고 대응하는 것이 중요함을 시사하고 있다. 예컨대, 사무실에서 매일 대면해서 함께 일하는 상황에서 특정 직원이 평소 같지 않고 과로의 징후가 보인다면 관리자나 동료 직원이 쉽게 알아차릴 수 있을 텐데, 재택근무 상황에서는 직원의 피로감이나 번아웃을 파악하기 어려울 수 있다. 또는 생산성이나 업무 효율의 저하가 발생할 경우, 이 원인이 직원의 복지나 웰빙에 문제가 생겨서 비롯된 것인지 아니면 다른 요인인지 등을 파악하기 위해 좀 더 적극적으로 관련 데이터를 수집하고 분석할 필요가 있다.재택근무가 본격화되며 CEO나 임원들의 가장 큰 질문은 ‘재택근무 후 직원들의 생산성, 업무에의 몰입도와 일과 삶의 균형은 어떻게 달라졌고 어떠한 방법으로 개선시킬 수 있을까?’인 듯하다. 우리 회사에 가장 적합한 방안을 모색하기 위해 여러 형태로 실험적인 서베이를 진행하는 행동은 좋은 시작점이 될 것이다. 여기서 기존의 관례를 따르는 무거운 설문 형태보다는 가볍고 간편한 방식으로 직원들이 목표에 얼마나 근접하고 있는지, 생산성을 높이기 위해 필요한 것들은 무엇인지를 물어보고 주요한 사안이 발견될 경우 가설을 설정하고 본격적인 탐험과 분석을 시작하는 방식이 필요하겠다.원활하고 효과적인 재택근무의 성패를 결정짓는 가장 큰 요인 중 하나는 무엇보다 팀장이나 임원 등 리더들의 인식과 행동일 것이다. 구성원들의 업무경험과 업무몰입에 있어 관리자들의 역할이 중요하다는 것은 잘 알려진 사실이지만 비대면 환경에서는 더욱 큰 영향을 줄 수 있기 때문이다. 조직에서 활용하는 주요한 지표를 바탕으로 지역, 부서, 직무, 직급 등을 기준으로 다양한 기본적인 비교분석을 통해 관리자의 영향을 파악할 수 있을 것이다. 특히, 일부 조직이나 관리자가 바뀔 경우, 변화가 없는 조직을 대조군으로 활용해 변화의 영향을 분석할 수도 있을 것이다. 이와 유사하게 퇴사 여부에 재택근무가 미치는 영향을 직무 특성이나 직급, 근무연수 등을 기준으로 비교하고 분석하는 것도 의미가 있을 것이다. 또한, 개인의 성과나 팀의 성과지표, 구성원의 기본적인 정보 등을 연계시키고 의미 있는 지표들의 추이와 상관관계는 대시보드 형태로 관리하는 것도 유용할 것이다.팬데믹 기간 동안 자유롭게 재택근무를 허용한 한 기업의 데이터를 분석한 결과, 실제 근무지역, 직무, 직급, 근속연수, 연령대, 기혼 여부 등이 재택근무의 비중이나 형태, 성과에 미치는 영향은 다양하게 나타났다. 분석 전의 예상과 부합하게 평균적으로는 적당한 비율의 재택근무가 성과에는 긍정적 영향을 주는 것으로 나타난 가운데, 리더의 재택근무 비율이나 리더의 성향도 재택근무 성과에 주요한 조절요인이 될 수 있는 것으로 분석됐다."누가, 얼마나, 어떻게 사무실로 돌아가야 하는지결정하고 최적화하는 문제는 매우 복잡하다.그러나 기업의 경쟁력 향상의 핵심은 인재들인 만큼일터의 유연성은 반드시 고려해야 하는 HR 키워드다."모든 자연적 과정은 비가역적이며 엔트로피는 항상 증가하는 방향으로 나아가는 것과 같이, 2020년 초 갑작스러운 코로나19 확산으로 인해 재택근무로 전환했던 과정보다 누가, 얼마나, 어떻게 사무실로 돌아가야 하는지를 결정하고 최적화하는 문제는 훨씬 복잡한 듯하다. 특히, 단순한 비용 절감이나 생산성 향상에 대한 문제만큼 중요한 것은 인재 확보를 통한 기업 경쟁력 향상에 있어 근무의 유연성은 필수불가결한 요인이 되었다는 사실이다. 다른 기업에 효과가 있었다고 증명된 어떠한 정책이나 방침이 우리 회사에 그대로 적용될 때, 다른 곳에서 만큼 가치를 발현한다는 보장도 없다. 따라서 (팬데믹 이전에도 HR Analytics의 중요도는 꾸준히 높아지고 있었지만) 재택근무가 활성화된 이후에는 새로운 업무환경 하에서 보다 면밀하고 객관적으로 직원들을 이해하기 위한 분석은 더욱 필수적이겠다.
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[장동한 교수] 비즈니스 리스크 관리의 궁극적인 목표
‘릭 레스꼴라(Rick Rescorla)를 아시나요?’ 9·11 사태 당시 모건스탠리 위기관리 성공 사례의 영웅이다. 사고 당시 2,700여명의 모건스탠리 임직원은 보안팀장 레스꼴라의 지휘 아래 (평소에 지겹도록 반복됐던) 비상사태 훈련 지침에 따라 계단을 통해 무너지는 건물을 무사히 빠져나갔다. 모건스탠리의 최종 911 테러 사망 및 실종자는 겨우 13명이었는데 그중 한 명이 끝까지 동료를 피신시키다가 현장에서 순직한 레스꼴라다. 평소의 안전교육과 비상훈련의 위대한 힘을 보여주는 위기관리의 대성공 사례다. 거안사위居安思危라는 말이 있다. 평안할 때 위험을 준비하라는 말이다. 미국의 위대한 정치가 벤자민 프랭클린의 말씀인 ‘If you fail to prepare, you prepare to fail’도 같은 취지다. 준비하지 않으면 실패할 것이다.유사시에 리스크 관리 효과가 빛을 발하기 위해서는 조직 내에 리스크 관리 기능이 내재화되고 말 그대로 체화되어야 한다. 리스크 관리가 조직과 구성원들의 몸과 마음에 배어 있어야 비상시에 제대로 대처할 수 있는 것이다. 비즈니스 리스크 관리의 궁극적인 목표가 바로 리스크 관리 체화다. 조직 내에 리스크 관리 문화가 정착되어 체화되기 위해선 지속적인 교육과 훈련이 필수다. 지난 8개월 동안 우리는 비즈니스 리스크 관리를 공부했는데 그 내용은 다음과 같다.---첫째로 중대재해처벌법 시행에 맞춰 비즈니스 리스크는 무엇이며, 리스크 관리는 왜 중요한지 살펴봤다. 둘째로 컨텍스트 설정을 중심으로 체계적인 리스크 관리에 관해 알아봤다. 셋째로 기업의 목표인 전략, 운영, 보고, 준법 등을 포괄하는 전사적 리스크 관리 ERM에 관해 조명했다. 넷째로 많이 쓰이는 매트릭스(matrix) 모형을 바탕으로 리스크를 어떻게 평가해야 하는지 학습했다. 다섯째로는 리스크 관리를 중요하게 생각하는 조직문화 조성이 필요하며, 여섯째로는 리스크 관리 교육과 주기적인 훈련이 중요함을 통찰했다. 일곱째로 리스크 관리, 거버넌스, 내부통제, 준법감시, 내부감사, 외부감사, 감독 등을 포괄적으로 해야 함을 인지했다. 여덟째로 3중, 4중, 5중의 리스크 관리 시스템을 구축해야 한다는 것을 공부했다. 마지막이 리스크 관리 체화다.3년에 가까운 코로나19 팬데믹이라는 재난 통에 많은 비즈니스가 이미 쓰러졌거나 생사의 기로에 서 있다. 한 조직의 존폐를 좌우하는 킬러 리스크들이 더 이상 특별하지 않은 가운데 2022년 10월의 대한민국은 퍼펙트 스톰의 위기 상황에 처해 있다. 문제는 앞으로도 위기의 발생 빈도나 크기가 더 심해지리라 예상되는 것이다. 어찌해야 하나? 변화무쌍한 각종 리스크에 둘러싸인 비즈니스에 이제 리스크 관리는 필수다. 조직이 당면한 주요 리스크를 파악하고 면밀하게 분석해서 최적의 리스크 관리 방안을 모색하는 것이 생존 전략이 된다."앞으로도 위기의 발생 빈도나 크기가 더 심해지리라 예상된다.따라서 변화무쌍한 각종 리스크에 둘러싸인 비즈니스에철저하고 체계적인 리스크 관리는 필수다."또한, 코로나19 팬데믹 사태와 같은 치명적인 리스크에 대비해 비즈니스 연속성 계획 BCP(Business Continuity Plan)를 미리 준비해 유사시에 실행함으로써 사태 후 원상으로 복귀할 수 있게끔 노력해야 마땅하다. 결국 모든 비즈니스가 추구하는 지속가능경영의 핵심 전략이 리스크 관리인 것이다.그리고 시대와 상황이 요구하는 새로운 패러다임의 리스크 관리로 GRC(Governance Risk Management Compliance)를 기초로 하는 전사적 리스크 관리 ERM(Enterprise Risk Management)이 대세다. ERM에 기초한 견실한 리스크 관리 시스템이라는 바탕 위에 BCP가 더해질 때 여하한 비즈니스는 지속가능경영을 추구할 수 있을 것인데, 지속가능경영의 구체적인 내용이 최근 사회적으로 크게 각광을 받고 있는 ESG(Environment Social Governance) 경영이다."지속가능경영의 구체적 내용을 담은 가이드이자 본질은사회적으로 크게 각광을 받고 있는 ESG 경영이다."이번 코로나19 팬데믹을 계기로 우리 사회의 각종 재난과 위기를 상시적으로 연구하고 비상시에 전 방위적이고 효과적으로 대처하며 장기적인 관점에서 국가 미래 전략을 도모하는 범사회적 리스크 관리 기구의 결성을 촉구한다. 우선 환경, 사회, 경제, 정치, 과학기술 등 각계 전문가, 시민, 행정조직으로 구성된 가칭 ‘대한민국 리스크 관리 포럼(Korea Risk Management Forum)’을 결성해 보자. 리스크 관리 포럼은 평소에 재난 관련 연구를 상시적으로 수행하다가 비상사태 발생 시 관련 재난전문가들로 TF를 구성하여 긴급대책을 마련하고 이를 신속하고 효과적으로 집행하도록 한다. 또한, 우리 사회의 리스크 관리를 총괄하고 운영하는 가칭 대한민국 리스크관리위원회를 설립하고 국가 CRO를 임명한다. 이 조직의 임무는 두 가지다. 첫째로 재난 리스크 관리로써 상기 대한민국 리스크 관리 포럼을 측면에서 지원한다. 둘째로 미래전략 리스크 연구로써 장기적인 관점에서 국가 미래전략을 도모하게 되는데 대표적으로 싱가포르의 RAHS(Risk Assessment and Horizon Scanning)가 벤치마킹 대상이 될 것이다.우리 사회의 근간을 위협하는 각종 재난과 위기를 제대로 관리하여 안전한 나라, 안정된 사회를 구현하고 국민의 평안한 생활을 도모함에 다 같이 노력할 때이다.
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[최용범 교수] 수행문제 원인과 해결안 찾기
‘절대 해서는 안 되는 일을 효율적으로 해내는 것만큼 쓸모없는 일은 없다’라는 피터 드러커의 말은 중요한 것을 핵심적으로 요약하고 있다. 조직 성과를 향상시키기 위한 압박, 직원들에게 이를 더 잘 달성하도록 취하는 각종 압박과 함께 이를 실천하도록 하는 압박 또한 상당하다. 불행하게도 이러한 압박에 의한 ‘실천’은 때때로 무엇이 문제인지 알지도 못한 채 해결안을 수행하는 것을 의미하곤 한다. 이와 같이 문제의 원인을 심각하게 고려해보지 않은 채 해결안으로 직행하는 것은 초기 문제를 진화했다는 안도감을 줄 수는 있지만 지속적인 효과와 결과를 가져다 주지는 않는다.원인 분석을 위한 추가 정보는 퍼포먼스 차이 분석으로 얻을 수 있다. 원인 분석은 퍼포먼스에 영향을 미치는 모든 요인(외부요인, 직무환경, 역량요인)에 관한 정보를 제공할 수 있다. 원인이 밝혀질 때 현황을 타개할 올바른 해결안을 마련할 수 있다. 퍼포먼스 컨설팅 절차에서 핵심은 해결안이 확인된 문제의 원인을 해결해줘야 한다는 것이다. 원인과 아무 연관 없는 해결안은 쓸모가 없다. 진짜 원인을 규명하지 못한다면 문제는 그대로 남아 있거나 더 악화될 수 있다. 증상은 문제가 있다는 것을 알려주는 증거·지표이고, 원인은 문제의 근원이다.---앞선 기고에서 소개했던 갭 재퍼(Gap Zapper) 도구는 원인을 주요 범주들로 조직화한다. 원인 분석에서 우리는 이 범주에 중점을 둔다. 어떤 범주가 요구되는 사업과 우리가 추구하는 퍼포먼스 결과에 장애가 되는가? 어떤 범주가 퍼포먼스를 강화하는가? 어떤 범주가 주어진 상황에 부합하지 못해 영향력이 없는가? 이 범주들을 분류하고 이동해 보면, 어디에 해결안이 필요한지 신뢰성 있게 파악할 수 있고, 해결안의 우선순위도 파악할 수 있다.퍼포먼스 컨설턴트들은 자주 사람들이 효과적으로 일을 수행하지 못하는 원인으로 ‘시간부족’과 ‘동기부족’이란 말을 듣는다. 이것들은 문제의 증상이지 원인이 아니다. 대체로 ‘시간’ 자체는 협력을 가로막는 다른 문제의 전형적인 증상이라 볼 수 있다. 퍼포먼스 컨설턴트가 ‘불충분한 시간’이라는 응답을 받았다면, 시간 부족의 ‘원인’을 조사해야 한다. 만약 과도한 행정업무가 원인이라면 해결안은 소요되는 시간을 줄이거나 아예 없애는 것이 될 수도 있다. ‘동기부족’에도 같은 논리가 적용될 수 있다. 무엇이 직원들의 수행 동기를 낮추는 원인인가? 직원들이 직무에서 경력을 개발할 기회가 제한되어 있지는 않은가? 아마도 직원들은 자신의 직무에 실증을 느끼거나 자신의 관리자에 의해 제대로 평가받고 있지 않다고 느낄지 모른다. 일단 컨설턴트가 원인을 파악했다면, 적절한 해결안을 선정하고 이를 실행할 수 있다.퍼포먼스 모델의 구축, 차이 분석과 함께 성공적인 원인 평가는 목적을 명료할 수 있도록 한다. 또한, 정보의 신뢰성을 담보하기 위해서는 적절한 정보원과 방법이 필요하다. 그런 측면에서 120p 상단의 표는 원인 평가의 두 가지 목적을 보여주며 컨설턴트가 원인 분석을 수행할 경우 신뢰할 수 있는 정보원과 방법을 선택할 수 있도록 한다.고객은 컨설턴트가 평가 결과를 보고할 때 가능한 해결안을 제시해 줄 것을 기대한다. 고객은 제시된 해결안을 기반으로 더 나은 논의를 통해 추가적인 해결안을 도출하게 된다. 그래서 1가지 이상의 해결안을 제시하는 것이 고객과의 논의에 도움이 된다. 해결안에 중점을 둘 경우 갭 재퍼에 포함된 범주를 활용하면 효과적이다. 예를 들면 ‘어떤 원인이 조직에 영향을 미치는 외부요인인가? 어떤 원인이 조직에 영향을 미치는 내부요인인가?’, ‘어떤 원인이 직원에게 영향을 미치는 내부요인인가?’라는 질문들에 대한 해결안은 각기 다른 책임자를 지정하게 된다. 또 고객에게 가능한 해결안을 모두 담은 긴 목록을 제시하는 것은 별 효과가 없다. 너무 많기 때문이다. 해결안을 선정할 때는 자신이 먼저 사전 실사를 해봐야 한다. 이를 통해 컨설턴트의 제안이 채택되고 고객에게 영향을 미칠 수 있는 가능성이 극대화될 수 있다.해결안 선정의 첫 단계는 실행 가능한 해결안을 확인하는 것이다. 대부분의 경우 컨설턴트는 현 상황에서 차이를 발생시키는 다양한 원인을 규명했을 것이므로 다양한 해결안을 고려해 볼 필요가 있다. 해결안을 규명할 때는 어느 정도 특수성을 가지고 일하는 것이 중요하다. 만약 컨설턴트가 기술과 지식의 차이를 규명한다면, 역량개발 해결안이 적절하다. 그러나 학습의 목적이 무엇인가? 블렌디드러닝, 코칭, 교실 학습 중 어떤 방법을 제안할 것인가? 이러한 질문에 대한 답변도 컨설턴트는 고객에게 제안할 해결안에 포함시켜야 한다. 또한, 각기 다른 해결안을 조직 내 각 전문가와 연결시켜 봄으로써 컨설턴트는 해결안의 초기 목록을 작성할 때 이들의 전문성을 끌어낼 수 있다. 일단 각 원인에 대처 가능한 해결안 목록을 작성했다면, 이제 해결안을 기준과 비교해 봐야 할 때다. 관련해서는 5가지 기준이 있다.첫째, ‘적합성(Appropriate)’이다. 해결안이 실행됐을 경우 퍼포먼스 차이를 얼마나 좁힐 수 있다고 확신하는가? 이 기준은 컨설턴트가 제안한 해결안과 규명된 원인 간의 연계 수준을 검증한다. 둘째, ‘경제성(Economics)’이다. 대부분의 해결안은 어느 정도 재정적 투자를 필요로 한다. 해결안을 위해 예산이 할당될 가능성은 얼마나 되는가? 해결안에 소요되는 비용은 퍼포먼스 문제에 따른 비용보다 적은가? 셋째, ‘조직 수용성(Organizational acceptability)’이다. 이 기준은 해결안과 조직문화와의 연계 수준에 초점을 둔다. 비록 몇몇 해결안이 문화의 한계를 초월할 필요가 있기는 하지만, 심각하게 조직문화와 대치될 경우 주의해야 한다. 이때 컨설턴트와 고객은 해결안 실행 전에 문화적 수용을 얻어낼 수 있도록 최선을 다해야 한다. 넷째, ‘직원 개개인의 수용성(Individual employee acceptability)’이다. 변화의 대상인 직무 그룹에 속한 사람들을 고려한다. 이들에게 해결안은 얼마나 수용 가능한가? 또는 해결안이 수용될 수 없어서 높은 수준의 저항이 발생할 것인가? 해결안은 이런 저항을 극복할 만큼 가치가 있는가? 이와 같은 질문들은 직원들의 수용 여부를 분석할 때 던져봐야 한다."평가 철도에 의한 점수가 좋지 않은 해결안이더라도컨설턴트라면 반드시 통찰력에 기반해서그것을 재검토하는 태도를 갖춰야 한다."아울러 컨설턴트는 다음의 평가 척도로 5가지 기준에 관해 가능한 해결안을 평가할 수 있다. 각각 ‘0=해결안은 기준을 전혀 충족하지 못한다. 따라서 수용할 수 없다’, ‘1=해결안은 이 기준에 견줘볼 때 수용도가 낮다’, ‘2=해결안은 이 기준에서 수용 가능하다’, ‘3=해결안은 예외적으로 이 기준에 부합한다’이다. 위의 척도로 평가했다면 어떤 해결안이 수용될 가능성이 가장 높은지 결정해야 한다. 1가지 또는 그 이상의 범주에서 0점을 맞은 해결안은 피하는 것이 좋다. 아마도 학습 해결안이 역량 차이 해소를 위해 필요할 수 있겠지만 이 해결안이 필요한 대상들이 넓게 퍼져 있을 수 있다. 기술 기반 학습 해결안을 제안함으로써 모든 기준을 충족시킬 수 있을지 모르지만, 경제성에서 0점이라면 해결안 수행에서 필요한 비용이 문제로 인해 발생하는 비용을 초과함을 뜻한다. 따라서 고객에게 제안할 필요가 없다. 명심할 점은, 해결안이 1개 또는 그 이상의 기준에서 0점을 맞았다고 해도 고객에게 제안할 이유가 있을 수 있다. 그러니 0점을 받은 해결안은 최소한 컨설턴트의 통찰력 기반 재검토가 필요하다.
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[일생경영학교] 人生一生 FAMILY: 가족 행복하기
옛날 어느 마을에서 여우가 근처 농부의 집에 몰래 들어가 닭을 물어갔다. 농부는 ‘오죽 배가 고팠으면 그러랴’라고 생각하고 참았다. 이튿날 또 여우가 나타나 이번에는 오리를 한 마리 물어갔다. 농부는 한 번 더 참았다. 얼마 후 여우가 또 찾아와서 닭을 물어가자 농부는 덫을 놓고 마침내 여우를 잡았다. 농부는 그냥 죽이는 것으로 분이 풀리지 않아 여우 꼬리에 짚을 묶은 후 거기에다가 불을 붙였다. 여우가 괴로움을 견디지 못해 이리저리 뛰어다니는 것을 보며 농부는 기분이 좋아졌다. 그러나 여우가 뛰어간 곳은 농부가 1년 내내 고생하며 일군 밀밭이었다. 여우가 지나갈 때마다 불길이 번져나갔고 밀밭은 순식간에 재로 변했다. 빈대 한 마리 잡으려다 초가삼간을 다 태운 것이다.우리는 대부분 가족 구성원에게 너무 쉽게 화를 낸다. 남들 앞에서는 침 한 번 꿀꺽 삼키고 참을 수도 있는 문제를 가족이라는 이유로 못 참는 일이 얼마나 많은가. 서로 허물없이 편한 관계라는 핑계로 노골적으로 감정을 폭발시키는 경우가 얼마나 흔한가. 하지만 그 어떤 경우라도 뜨거운 불은 화상을 남긴다. 불을 지른 쪽은 멀쩡할 수 있지만 불길에 휩싸인 쪽은 크든 작든 상처를 입는다. 그러니 지금까지 얼마나 많은 화상 자국을 가족들에게 남겨왔는지 생각해봐야 할 것 같다. 함께한다는 이유 하나만으로 가장 가까운 사람의 가슴에 남긴 크고 많은 상처를 이제는 보듬어 줄 때가 아닌가 싶다. 나로 인해 상처를 주기보다는 기쁨을 줄 수 있고, 나로 인해 모두가 행복하면 참 좋겠다는 생각이 필요하다.부부싸움을 하던 중 남편이 몹시 화가 나서 아내에게 “당장 나가.”라고 외쳤다. 그러자 아내도 이에 질세라 냅다 “나가라면 못 나갈 줄 알아?”라고 받아치며 죄 없는 안방 문을 쾅 닫고 사라졌다. 그런데 잠시 후 아내가 슬며시 방문을 열고 들어왔다. 그 모습을 본 남편이 왜 이제 왔냐고 물었다. 그러자 아내는 “제일 소중한 것을 두고 갔어요.”라고 말했다. 남편이 그게 무엇인지 묻자 아내는 “내 남편이요.”라고 답했다. 이 말을 들은 남편이 어이가 없어서 피식 웃는 바람에 두 사람은 금세 화해했다.우리는 이렇게 행운이나 순발력이 따른 사례 외에 가정의 다툼을 방지할 일곱 가지 방법을 활용해봐야 한다. 첫째, 주말 저녁 식사는 가족이 함께 한다. 둘째, 남편이 귀가하면 아내는 단 5분이라도 남편과 대화를 나눈다. 셋째, 자녀와 문자나 이메일을 통해 간접적인 대화를 나눈다. 넷째, 가족여행을 간다. 다섯째, 일주일에 한 번은 함께 가정을 돌본다. 여섯째, 자녀교육 문제에 대해 의논하고 결정한다. 일곱째, 한 달에 한 번 가족 번개팅을 한다.사람과 동물의 차이는 이성이 있는가, 없는가에 있다. 분노를 조절하는 능력도 그 기준의 하나가 된다. 동물은 분노를 조절하지 못하지만 사람은 생각과 의지로 분노를 조절할 수 있다. 따라서 분노라는 감정을 객관화하기 위해 분노 일지를 쓰는 것도 한 방법이다. 참을 수 없는 화를 언제 느꼈는지 날짜와 시간, 사건과 분노의 수준, 결과 등을 기록하면 객관적인 입장에서 자신을 바라볼 수 있게 된다. 그러면 자기 나름대로 조절 능력이 생긴다. 이성적으로 생각하고 행동하면 가정을 멍들게 하는 다툼을 방지할 수 있다.일생경영학교사람의 일생에는 5가지의 과제와 5가지의 도리가 있다. 서양에서는 Mind, Self, Family, Work, Relation을 일생의 과제(Life 5 Tasks)라 하였으며, 동양에서는 仁, 義, 禮, 智, 信을 사람의 도리五常, 즉 일생에서 지켜야 할 사람의 5가지 덕목이라고 했다. 일생경영학교 ‘나다움’은 이상의 5가지 과제 및 도리를 바탕으로 품격 있는 인생을 살아가도록 안내한다.
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[김종표 회장] 같이 가는 평생교육과 HRD
현재 평생교육과 HRD의 관계를 보면 상호 협력·보완해서 나아가는 것보다는 서로를 경원시하는 경향을 보이고 있다. 평생교육에서는 직업교육, 기업교육, HRD가 인간의 본성을 무시하고 학습자를 도구로만 본다고 말하고 있으며, 직업교육, 기업교육, HRD에서는 평생교육은 실제적인 것이 없고 구체성이 없으며 생산성과는 관계없는 뜬구름 잡는 이야기를 한다고 보는 것이 사실이다. 이는 상대방에 대하여 잘 모르고 상호 이해가 없었기 때문이라고 생각된다. ---물론 평생교육과 HRD는 지향점이나 추구하는 이념이 다를 수 있다. 그러나 평생교육과 HRD가 통합해서 나아갈 때 개인, 조직, 지역, 사회, 국가에 많은 기여를 할 것으로 보인다. 그런 차원에서 평생교육과 HRD에 대한 개념을 살펴보고 평생교육 관점에서 HRD 분야에 강화되었으면 하는 점과 HRD 관점에서 평생교육에 강화되었으면 하는 바를 알아보고자 한다."평생교육과 HRD가 통합해서 나아갈 때개인, 조직, 지역, 사회, 국가에 많은 기여를 할 것으로 보인다."평생교육의 용어는 다양하다. 프랑스에서는 영속 교육, 미국에서는 평생교육, 일본에서는 생애교육, 우리나라에서는 평생교육이란 용어를 사용한다. 평생교육의 개념은 넓은 의미와 좁은 의미가 있다. 좁은 의미의 평생교육은 법적·제도적 정의이다. 반면 넓은 의미의 평생교육은 이념에 바탕을 둔 정의이다. 법적·제도적 정의에 의하면 평생교육의 개념은 학교교육을 제외한 모든 형태의 조직적인 교육활동을 말한다. 평생교육의 이념적 정의를 보면 개인 기준 시간상으로는 전 생애, 공간적으로는 전 삶의 공간, 형식적으로는 형식교육과 비형식교육, 무형식교육을 통칭하며 성인교육, 생애교육, 계속 교육, 사회교육, 비형식 교육을 포함한다.HRD는 단순히 직무교육을 실행하는 것을 의미하지 않는다. HRD가 연구되기 시작한 초기에는 훈련(Training)이라는 개념으로 사용되었고, 교육(Education)으로 그 의미가 확대되었으며, 1969년 나들러(Nadler) 교수에 의해 처음으로 HRD라는 용어가 소개되면서 지속적인 연구가 이뤄졌다. HRD는 개인개발과 조직개발 향상을 목적으로 전문성을 개발하고 발현하는 과정이다. 중요한 구성요소인 개인개발은 성과 향상을 목적으로 개인의 전문성을 개발하고, 조직개발은 성과 향상을 목적으로 조직의 전문성을 개발하는 것이다. 우리나라에서는 주로 기업에서 이뤄지는 교육과 직업교육기관에서 이뤄지는 교육으로 인식되고 있다."HRD는 개인개발과 조직개발 향상을 목적으로전문성을 개발하고 발현하는 과정이다.개인개발은 성과 향상을 목적으로 개인의 전문성을 개발하고,조직개발은 성과 향상을 목적으로 조직의 전문성을 개발하는 것이다."평생교육 관점에서 HRD 분야에 바라는 것은 인간은 본질적으로 학습과 자기성장에의 요구가 있는 존재이기에 성과를 중요시하는 관점에서 더 나아가 인간의 본질적 욕구를 충족시키는 전략을 세우는 것이다. 그렇게 되었을 때 실제적인 성과에도 많은 도움이 될 것이다. 즉 직장인의 생애주기별 평생학습 체계 구축 및 퇴직 후 지속적 학습을 지원함에 있어 HRD는 조직의 입장만이 아닌 개인의 평생교육 차원에서도 기능을 해야 한다. 또한, 최근 ESG 경영이 매우 중요해지고 있는데 지속가능경영을 위해 기업은 사회적 책임을 다해야 하며, HRD 역시 조직의 인적자원개발과 함께 사회적 책임을 지기 위한 역할을 하길 바란다."직장인의 생애주기별 평생학습 체계 구축 및 퇴직 후 지속적 학습은평생직장이 사라지는 시대에서 더욱 중요해지고 있다."HRD 관점에서 평생교육에 대한 기대를 정리하면 평생교육은 어떠한 인간의 관점 확대 등 인문학적인 것만 추구할 것이 아니라, 실제로 직무능력 향상이나 직업에서 필요한 내용들, 성과의 제고, 교육 후의 평가에도 많은 관심을 둬야 할 것이다. 그렇지 않으면 평생교육에 대한 수요가 더 줄어들 것으로 생각된다. 구체적인 역할로는 현실적으로 HRD가 기업 구성원에게 필요한 모든 교육을 제공할 수는 없기에 평생교육 기관에서 직장인을 평생교육의 대상으로 인식해서 다양한 프로그램을 제공해 주길 바란다. 또한, 평생교육은 경제활동을 준비하는 노인과 청소년에게 직무교육을 제공해서 HRD와 연계된 통합 시스템을 구축하길 당부한다.국제적 선도국들과 비교할 때 우리나라는 평생교육과 HRD 분야 모두 정책적 순위 등 여러 면에서 뒤떨어져 있다. 두 분야는 서로 다투거나 경원시할 것이 아니라 서로 보완하고 협력해서 함께 나아가야 하는 공동 운명체다. 그러니 같이 학습사회를 이뤄나가야 하며 이제는 상호 보완하고 실천해서 실제적이고 구체적인 방안들을 마련하길 기대해본다.김종표 회장동아제약 연수원을 거쳤고 백석대 사범대학 교수로서 대학원에 평생교육·HRD학과를 개설해서 수많은 교육학도를 양성했으며 동대학의 평생교육원장, 교육대학원장 등을 역임했다. 현재는 평생교육HRD학회를 창립해서 다양한 프로젝트와 연구를 진행 중이다. 대표 저서로 『명강의 실전교수법』, 『NCS 기반 교수법』, 『인적자원개발론』 등이 있다.
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[이재열 교수] 품격 있는 사회를 위한 사람의 역할
국제적 시각에서 한국은 세계 10위권 경제를 운영하는 OECD 회원국이자 K팝과 K무비가 분출하는 소프트파워가 넘치는 선진국이다. 그러나 국내로 눈을 돌리면 불신, 불만, 불안이 넘치는 '3불사회'다. 과거 경험으로 믿을 만한 기관이나 제도가 없다. 고도성장에 익숙해진 눈높이로 보면 현실은 불만이다. 노년층은 노후대비를, 장년층은 자녀교육부담을, 청년층은 취업과 내집마련을 생각하면 불안하다. 아시아 최고 수준의 민주주의를 운영한다고 하는데, 정치에 대한 냉소는 심각하다. 한마디로 ‘풍요의 역설’과 ‘민주화의 역설’이 넘친다. ---지속가능성에도 빨간 불이 켜졌다. 역사상 최저치인 0.81을 기록한 한국의 합계출산률을 본 IMF의 총재 라가르드는 ‘집단적 자살’이라 했다. 사회적 지원과 복지의 중요 축이었던 가족과 공동체는 사라졌다. 그런데 국가재정을 통한 복지 안전망은 미비해서, 사회적 위험의 함정이 크다. 서양 국가들보다도 어려울 때 도움받지 못하는 ‘사회적 고립자’가 한국에 훨씬 많다. 공동체의 미덕이 사라진 것이다.‘풍요의 역설’과 ‘민주화의 역설’에 시달리는 ‘3불 사회’가 된 이유는 경제성장이나 민주화로는 해결되지 않는 낮은 ‘사회의 품격(social quality)’ 때문이다. 사회의 품격은 사람과 사람 사이 관계의 총체적 양상에서 드러나는 출현적 속성인데, 제도와 생활세계 간, 그리고 사회와 개인 간 길항적 상호작용 과정에서 구조화된다. 품격이 높은 사회는 개인과 집단 발전 간 균형이 이뤄지고, 시스템 발전과 시민의 생활세계가 균형을 이룬 사회를 말한다. 개인의 자유와 역량, 그리고 자기실현은 발전의 토대다. 뿔뿔이 흩어진 모래알 사회는 곤란하다. 사회발전을 위해서는 공통의 규범과 소속감이 필요하기 때문이다. 그렇다고 개인의 자유와 선택을 가로막는 집단주의가 되어서도 곤란하다. 자발적 선택과 자유의지를 발현하는 건강한 개인주의를 토대로, 공통의 윤리 기준을 공유하는 응집성 있는 사회가 되어야 한다. 사회발전과 개인의 생애 발달은 서로 갈등할 수 있다. 개인만 중시하는 사회는 지나친 불평등이나 배제를 낳기 쉽고, 사회의 안전이나 응집성을 기대하기 힘들다. 반면에 강력한 집단주의 속에서 개인의 자유는 질식된다. 따라서 개인과 집단, 혹은 개인과 사회 사이에는 조화와 균형이 필요하다.제도와 생활세계도 길항관계가 되어야 한다. 공식 조직은 경직적이고 위압적이기보다 생활세계 속 다양한 사람들의 요구를 포용하고 승인해야 한다. 생활 속 감정이나 가치가 거대한 시스템 논리에 의해 압도될 때 소외와 박탈감이 커진다. 반대로 사람들은 자신의 의사를 주장하되, 과도한 요구로 제도의 안정성까지 깨뜨려서는 곤란하다. 생활세계 내 개인의 요구가 ‘사회적 승인’을 얻으면 조직을 바꿀 수도 있다. 조직과 제도는 일상생활 속 ‘이질성을 통합하고 타협’해냄으로써 그 정당성을 재생산한다.사회의 품격은 상호작용의 장과 구성·출현의 장이 교차해 만들어내는 네 영역에서 지향하는 가치, 즉 분배적 정의, 연대, 평등, 그리고 인간 존엄이라는 가치를 구체화할 수 있어야 가능하다. 그래서 품격 있는 사회는 ‘위험’ 대신 ‘안전’을, ‘불신’ 대신 ‘신뢰’를, ‘배제’ 대신 ‘포용’을, 그리고 ‘무기력’ 대신 ‘활력’을 구현할 수 있다.한국의 사회적 품격은 여전히 OECD 국가 중 가장 낮은 편에 속한다. 경제성장으로 먹고살 만해진 후에 품격도 따지게 된 것이 아니다. 우리와 비슷한 소득 수준이었을 때 선진국 사회의 품격이 훨씬 높았다. 품격을 챙기지 못한 남미 국가들은 중진국 함정을 벗어나지 못했다. 한국이 추가적인 성장을 하기 위해서도 적극적인 품격 높이기가 필요하다. 각종 선거나 의사결정 과정에 적극적으로 참여해 시민의 정치적 역량을 높여야 한다. 자신의 잠재 역량을 개발하기 위한 부단한 노력도 필요하다. 아울러 사회 전반의 규칙이 투명하게 운영되고 모두에게 공정하게 작동하는지 눈을 부릅뜨고 보는 감시자의 역할도 잘 해내야 한다.이재열 교수사회조직론과 네트워크, 이론구성을 강의하며, 『다시 태어난다면, 한국에서 살겠습니까』, 『사회적 가치와 사회혁신』 등의 저서가 있다. 서울대 사회발전연구소장과 사회과학자료원장을 역임했다. 현재 사회의 품격, 플랫폼 사회, 재난위험 등에 대해 연구하고 있다.
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[엄준하 발행인 메시지] 현대인의 운명관
사람들은 일반적으로 어떤 피치 못할 상황에 처하면 “이건 어쩔 수 없는 내 운명이야.”라는 말을 합니다. 다시 말해 운명이란 자신의 의지와는 상관없이 하늘이 정해준 것이라는 생각을 갖는 것이지요. 우선 사전적 의미부터 살펴보겠습니다.운명運命이란, 인간을 포함한 모든 것을 지배하는 초인간적인 힘, 또는 그것에 의하여 이미 정해져 있는 목숨이나 처지를 말합니다.사전을 봐도 역시 운명은 ‘그 어떤 초인간적인 힘’이라고 정의되어 있습니다. 그러나 저는 이것을 달리 해석하고 싶습니다. 왜냐하면 운명 대신 숙명이라는 또 다른 단어가 있기 때문이지요.그렇다면 숙명은 사전에서 어떻게 정의를 내리고 있을까요? 숙명이란, 날 때부터 타고난 정해진 운명, 또는 피할 수 없는 운명이라고 되어 있습니다.그래서 피할 수 없는 것은 숙명이지만 운명은 자기가 살아가면서 만들어가는 것이라고 봅니다. 자신이 어느 시대에 어느 나라의 어느 부모 밑에서 태어난 것은 그야말로 피할 수 없는 처지, 즉 숙명이지요. 그러나 운명은 글자 뜻 그대로 자신의 운이 움직이는 것입니다. 지금 자신이 가난하게 살거나 연애나 사업에 실패했을 때도 이건 내 운명이라고 치부해 자포자기하는 것은 옳은 생각이 아닙니다.자신이 태어났을 때 어떤 환경이었든 그 이후 자기 자신의 운명은 전적으로 하늘에 달린 게 아니라 자기 손에 달린 것입니다. 그래서 일찍이 현자들도 자기 운명에 굴복하지 말고 꿋꿋이 싸워 나가라고 일깨워줬습니다.만일 인간의 길흉화복이 우주의 일체에 지배를 받는 것이라 생각한다면 인간에게 부여된 천부의 ‘자유의지’란 도대체 어떤 의미가 있단 말인가요? 그래서 저는 평소에 ‘사주팔자’, ‘관상’, ‘손금’ 같은 주술적인 이론에 귀를 기울이지 않습니다.과거 그리스인들은 인간의 운명을 관장하는 세 여신 ‘모이라이’를 믿었습니다. 그들의 경우는 그 운명의 힘 속에 신의 섭리와도 비슷한 의지의 존재를 믿고 그것에 거역하지 않고 순종하는 데서 적극적인 태도를 취하게 되었습니다. 운명을 깨달았다고 해서 세상을 비관하게 되는 것이 아니라 오히려 낙천적 기질을 갖게 되었습니다.운명에 대한 관념을 보면 형이상학적 경향이 강한 것과 불교의 인과응보에 대한 사상처럼 종교적·도덕적 요소를 다분히 포함한 것이 있으나 확실하게 구별할 수는 없습니다. 또한, 인간의 운명을 예정적으로 생각하는 경우가 그리스도교와 이슬람교의 신앙입니다."운명은 타고나는 것이 아니라 개척해 나가는 것입니다.그러므로 전략적 계획에 의거한 교육과 훈련을 통해개인과 조직이 운명을 개척하도록 지원하는HRD인들의 역할과 사명이 중요합니다."운명은 인간 존재의 근본을 이루는 것이기는 하나 현대인의 운명관은 고대 중세의 그것과는 많은 차이가 있습니다. 즉 자연과학의 발전과 인간성 존중 사상으로 인해 운명으로부터의 해방과 극복에 주력하게 되었습니다. 따라서 오늘날에는 운명은 타고나는 것이 아니라 개척해 나가는 것으로 받아들여지고 있습니다. 그러므로 교육과 훈련을 통해서 개인과 조직의 운명을 개척하도록 지원하는 우리 HRD인들의 역할과 사명이 중요합니다.엄준하 발행인본지를 창간한 엄준하 발행인은 국내 인적자원개발의 발전을 고민하고 연구하며 실천하는 HRD 선각자이다. HRD를 통한 사람중심경영과 사람 사는 세상을 실현하고자 한다. 인력개발학박사로서 한국HRD협회 회장, 일생경영학교 이사장을 맡고 있다.
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[최용범 교수] 사업 현상과 퍼포먼스 현상의 규명
퍼포먼스 컨설팅에서 중요한 일은 최적의 업무 관행을 찾아내는 것이다. 예를 들어 고객서비스 센터에 속해 있는 프로젝트 팀은 고객 서비스 담당자들이 해야 하는 것과 현재 하는 것 사이의 차이(gap)를 확인할 필요가 있다. 이때 프로젝트 팀은 딜레마에 빠지게 된다. 왜냐하면 고객 서비스 담당자들은 다양한 문제를 처리해야 하는데 수많은 고객으로부터 걸려오는 전화를 관리하고 있고 수많은 제품을 관리하고 있기 때문이다. 이때 ‘얻게 된 수많은 목표(SHOULD) 업무 관행마다 현상(IS) 자료를 습득할 필요가 있는가?’를 질문해봐야 한다. 이러한 딜레마 즉 ‘적시에 효율적인 방법으로 퍼포먼스 차이에 대한 정보를 어떻게 획득하는가?’를 해결하기 위해서 우선 차이분석(gap analysis)을 실행해야 한다.차이분석의 목적은 직무그룹에 속한 직원들이 직무에서 ‘어떤 일을 수행하고 있는지’와 ‘앞으로 무엇을 수행해야 하는지’ 사이에 어떤 차이점이 있는지 알아내는 것이다. 차이분석은 차이가 존재하는 특정 업무 관행이 무엇인지, 그 차이가 얼마나 큰지 파악하는 것이다. 직무그룹에 속한 대부분의 직원에게는 일종의 목표(SHOULD) 업무 관행이 있다.---일반적으로 직원의 80%-85%에는 이러한 업무 관행이 형성되어 있는 것으로 파악된다. 이와 같은 수치로 미루어 볼 때, 단지 15%-20%의 업무 관행에서 스타 직원과 일반 직원 간의 차이가 발생한다. 그렇다면, 이들이 보여주는 관행은 도대체 어떤 관행인가? 차이분석이 이 질문에 답을 해준다. 물론 수치적으로 봐도 업무 관행의 20%만 바꾸는 것이 모든 업무 관행을 바꾸려는 시도보다 훨씬 관리하기에 용이하다. 특정 차이를 규명하기 위해 자료 수집에 시간을 쓰는 것은 많은 도움이 된다. 왜냐하면 해결안들이 큰 이익이 되는 곳에 집중될 것이기 때문이다.위의 표는 차이분석이 갭스맵과 갭스로직에 맞게 표시되어 있다. 사업성과의 차이는 현재의 사업 결과와 사업 목표와의 차이를 기술한다. 현재의 사업 결과에 대한 자료는 조직 내에 존재하는 여러 문서를 통해서 습득할 수 있다. 사업 문서는 일반적으로 이 같은 정보를 파악하기 위한 최적의 정보원이다. 목표가 확인되었기 때문에 사업 성과 차이를 파악하는 데 필요한 자료를 습득하는 데는 큰 어려움이 없다.차이 분석과 관련해서는 가장 적절한 2가지 유형의 자료가 있다.첫째, 빈도(Frequency)다. ‘직무그룹의 직원들이 실제로 자신의 업무에 목표(SHOULD) 업무 관행과 행동을 얼마나 자주 활용하는가?’에 대한 답과 같다. 빈도는 퍼포먼스에 대한 양적 또는 수치적 측정을 말한다.둘째, 기술(Skill)이다. 이것은 ‘직무그룹의 직원들은 얼마나 능숙하게 목표 업무 관행을 현업에 적용하는가?’에 대한 답으로써 직원들이 실제 업무에서 보여주는 기술 수준을 가리키는 질적인 측정이다. 직원들의 실제 수행 역량에 대한 측정이라고 할 수 있다. 그리고 기술 수준과 활용 빈도를 매트릭스로 표현하면 아래에 있는 그림과 같다.다음으로 현상(IS) 퍼포먼스를 파악하기 위해서는 자료수집정보원이 필요하다. 이때 현재 조직의 퍼포먼스를 대표할 수 있는 전형적인 성과자, 즉 대부분의 조직원이 속하는 그룹의 도움을 받아야 한다. 어떤 직무그룹, 부서, 사업 단위에서든 직원의 정규 분포도상 3개의 그룹으로 나눠볼 수 있다. 121P 상단의 표를 통해 자료수집정보원이 어떻게 구분되는지 쉽게 이해할 수 있다.첫째, 직무에서 기대 이상의 결과를 보이는 모범 또는 스타 직원들이다. 둘째, 직무에 새롭게 부임했거나 성과 창출에 어려움을 겪고 있는 직원들이다. 셋째, 대다수의 직원이다. 스타 직원들과 같이 예외적인 결과를 보이지는 않으나 자신의 직무에서 만족스러운 성과를 보이는 ‘전형적인 직원들’을 말한다. 이 그룹은 정보원으로 포함돼야 하기에 얼마나 많은 직원을 포함시킬지 판단해서 결정해야 한다.만약 직원 전체로부터 자료를 수집한다면 대부분을 차지하는 전형적인 직원들이 무엇을 하는지를 정확히 기술할 수 있다. 하지만 모집단의 수가 너무 많을 경우 이들 모두로부터 자료를 수집하기에는 상당한 비용과 시간이 요구된다. 그러나 전체 모집단이 수백 명일 경우 무작위 표본 추출은 비용을 절감할 수 있는 방법이다. 작은 양의 질문지만 보내도 되고, 이를 회수해서 통계를 낼 수 있기 때문이다.이밖에도 양질의 이차 정보원은 직원의 직속상관일 수 있다. 직속상관은 현재 사용 중인 목표 업무 관행과 직원의 기술 수준에 대한 가치 있는 통찰력을 가지고 있다. 오랜 경험이라는 무기에서 비롯된다. 많은 관리자가 직원이 하는 일과 비슷한 업무를 수행한다. 이는 특히 퍼포먼스 평가가 기술적이고 복잡한 경우에 매우 도움이 되는 요소다. 이에 더해 관리자들은 직무를 바라보는 관점이 넓고, 현재와 미래 직무 요구사항에 대해 훨씬 큰 통찰력을 지니고 있기에 훌륭한 정보원이 된다.
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[장영철 교수] 피터 드러커의 통찰과 질문
피터 드러커의 비즈니스 이론에 관하여피터 드러커는 이론적 지식보다 프랙티스(Practice)를 강조했다. 그는 경영진이 정기적 ‘자가평가’를 실시해서 그간 당연시됐던 것들을 현장과 대조해보며 선한 의도와 지식이 효과적 액션(Action)으로 전환되도록 해야 한다고 강조했다. 드러커는 바로 내일이나 다음 주 아침에 당장 실행해보도록 독려하곤 했다. 그리고 드러커는 비즈니스 이론을 사업 미션과 전략/기획에의 가교로써 강조했고 이론의 가정들로 조직행동 정형화, 의사결정 지침 설정, 의미 있는 결과들 정의를 들었다. 시장, 고객, 경쟁자, 가치, 행위, 기술들의 역동성, 기업의 강점과 약점 등을 포괄한다. 드러커의 이론은 ‘사회와 그 구조, 시장, 고객, 기술 등을 포함한 조직의 환경에 관한 것’, ‘조직의 구체적인 미션에 관한 것’, ‘조직의 미션 달성에 필요한 핵심역량에 관한 것’으로 구성된다. 조직환경에 관한 가정들은 기업이 보상/대가를 받게 되는 요소, 핵심역량은 조직이 경쟁에서 우위를 보여야 할 것들, 미션은 조직이 의미 있는 결과들이라고 여기는 것들이다. 드러커는 3개 가정이 조화를 이뤄서 작동하면 ‘합당한’ 비즈니스 이론을 확인할 수 있게 되고 이것이 명확하고, 일관성이 있고, 초점이 맞춰져 있으면 탁월한 경쟁력을 발휘하게 된다고 봤다. 물론 비즈니스 이론은 지속적으로 검증돼야 한다고 덧붙였다.---드러커의 전략적 자가평가/진단 프레임워크드러커가 만약 여러분을 처음 만나 자가평가 세미나 또는 워크숍을 진행한다면 먼저 “당신 비즈니스의 목적이 무엇입니까?”라고 질문할 것이다. 그가 원하는 답은 ‘고객 창출’일 것이다. 여기에서 경영진이라면 ‘우리의 비즈니스는 무엇입니까?’, ‘우리의 비즈니스는 무엇이 될까요?’, ‘비즈니스는 무엇이어야 할까요?’라는 핵심질문들을 떠올려야 한다. 그중 ‘우리의 비즈니스는 무엇입니까?’는 비즈니스 미션 정의다. 이를 위해 고객을 파악해야 한다. 유명 브랜드 식품제조회사의 경우, 고객은 식품유통점과 실수요자일 것이다. 당연히 각 수요자가 정의하는 비즈니스, 기대와 가치 및 구매행동도 다를 것이다.드러커가 제시한 ‘비즈니스 이론/가설/가정’은 첫째로 환경(시장, 고객, 유통채널, 경쟁 등), 둘째로 조직의 상이한 잠재력들로 구성된 핵심역량, 셋째로 조직의 미래와 현재의 비전에 관한 가정이다. 따라서 ‘우리는 사장에 대해 무슨 가정을 하고 있는가?’, ‘시장은 여전히 우리의 생각대로 돌아가고 있는가?’, ‘누가 우리의 고객이고 유통채널이며 그들은 무엇에 기꺼이 지불하는가?’, ‘비고객은 누구이며, 그들은 무엇에 기꺼이 지불하려고 하는가?,’ ‘무엇이 그들에게 가치가 있는가?’ 등을 자문해야 한다. 특히 드러커는 비고객과 관련해서, 최근에 그들을 만나 얘기를 했던 게 언제이며, 그때 무엇을 터득했었는지 고민해야 한다고 제언했다.핵심역량에서 드러커는 강점, 리더십 획득과 유지를 위한 능력과 지식, 경쟁우위에 설 방법, 우월해야 하는 분야와 영역 등을 아우르는 질문을 던졌을 것이다. 그리고 드러커는 미션의 주기적 재점검과 up to date를 강조했다. ‘우리의 미션은 무엇이고 무엇이어야 하는가?’, ‘우리는 어떤 결과들을 달성하기 위해 노력해야 하는가?’, ‘우리는 성취 여부를 어떻게 측정할 것이며, 결과물의 가치를 가늠해 볼 수 있는가?’ 등의 질문이 대표적이다. 드러커는 이러한 질문들은 비즈니스가 위기에 처할 때까지 기다렸다가 하지 말고 사업의 초입이나 한창 성장가도를 달릴 때 해야 한다고 거듭 환기시켰다. 여러분의 기업은 어떠한가?이어서 드러커는 마케팅과 혁신에 관해서도 메시지를 줬다. 마케팅은 고객, 고객의 인구통계학적 자료, 고객의 현실, 고객의 needs, 고객의 가치(values)로부터 출발한다. 고객이 사고 싶은 게 무엇인지 물으며 그들의 니즈와 가치를 찾아내는 것이다. 혁신은 기업이라면 항상 전보다 더 나은, 더 좋은 제품과 서비스를 제공해야 한다는 것이다. 가장 생산적인 혁신은 개선보다는 새로운 잠재력 또는 만족을 야기시킬 전과 다른 제품 또는 서비스를 제공하는 것이다. 또한, 드러커는 기업은 항상 사회의 니즈를 수익성 있는 비즈니스를 위한 기회의 원천으로 파악하고 활용하도록 기업가정신을 발휘해야 한다는 것을 강조했다.드러커는 mission statement 못지않게 전략적 비전의 중요성도 짚어줬다. 조직의 미래 전략과정 제시, 추구할 비즈니스 활동들 확인, 비즈니스의 미래 시장 포지션 정의, 미래 고객의 초점 정의, 비즈니스로 구축하고자 하는 조직의 모습 제시 등이다. 이는 조직의 의사결정과 전략 수립의 지침/가이드가 되며 구성원에게 동기를 유발하고 그들의 commitment/자신감을 제고/유지시킨다. 여기에서 드러커는 계획된/체계적 폐기를 강조했다. 더는 기업의 미션과 목적에 부합하지 않거나, 고객에게 만족을 주지 못하거나, 우수한 기여를 하지 못하는 제품, 서비스, 프로세스, 시장들을 평가하여 폐기하는 것이다. 그야말로 드러커는 지각적(perceptive)이고, 해석적(interpretive)이면서, 전체적 관점(holistic perspective)에서의 전략적 사고의 프레임워크를 제시했다고 볼 수 있다.드러커의 다섯 가지 경영원칙 & 질문드러커는 기업의 핵심 구성원들이 공유하고, 당연시하는 가정들/가설들의 타당성을 점검하기 위해 첫째로 가정들이 현실에 입각하고 부합해야 하고, 둘째로 세 가지 영역(환경, 미션, 역량)에서 가정들이 상호 부합해야 하며, 셋째로 비즈니스 이론은 조직 전반에 숙지/이해돼야 하고, 넷째로 비즈니스 이론은 지속적으로 검증돼야 하며, 다섯째로 당연했던 가정들이 진부화되는 시그널을 포착해야 한다고 강조했다. 여기에서 시그널은 조직의 목표들이 달성됐을 때(자만), 급속한 성장을 경험했을 때, 예기치 않은 성공 또는 실패를 경험했을 때, 경쟁자가 예기치 않은 성공 또는 실패를 보았을 때 등이다. 그뿐 아니라 드러커는 비즈니스 이론의 진부화를 사전에 진단해서 예방하려면 3년에 한 번 정도 조직의 제품, 서비스, 정책, 유통채널 등을 점검할 필요가 있기에 “만약 우리가 이미 이 활동/사업을 하고 있지 않다면, 지금 무엇을 하고 있었겠습니까?”라는 질문을 던져봐야 한다고 제언했다.이상의 내용을 정리하는 것은 물론 자가평가의 일환으로 ‘우리의 사명은 무엇인가?’, ‘우리의 고객은 누구인가?’, ‘고객이 가치 있게 여기는 것은 무엇인가?’, ‘우리의 결과는 무엇인가?’, ‘우리의 계획은 무엇인가?’라는 드러커의 다섯 가지 경영원칙이자 질문을 활용하면 효과적이다. 조직의 비고객군 동향을 파악하고, 조직의 근본적인 변화 시그널이 나타나게 되는 부분은 어디인지 확인할 수 있기 때문이다. 오늘날 시장에서 조직들은 그들의 핵심을 유지하면서 협력한다. 생존능력은 조직이 미래 추세를 예상할 수 있는 능력에 달려 있다. 다섯 가지 질문은 조직들이 가장 큰 결과들을 달성하기 위해 자원들을 정렬하고 방출하면서 지속가능한 방향성을 설정하고 성장하는 데 도움을 줄 것이다. 그뿐 아니라 리더십 개발에 가치를 부여하고, 전략과 계획을 실행에 옮기는 학습조직을 창출하기 위한 토대를 구축하며, 궁극적으로 고객과 시장에 가치를 제공하는 차이나는 결과/성과를 창출하게 하는 원동력이 될 것이다.장영철 교수경희대학교 경영학과 명예교수. 서울과학종합대학원대학교(aSSIST) 석좌교수이며, 피터 드러커 소사이어티 공동대표를 맡고 있다.
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[조대곤 교수] HR Tech의 발전과 HR Analytics
최근 HR Tech 분야의 성장세가 두드러진 가운데, HR 담당자라면 선도 HR Tech 기업들이 어떠한 부분에 집중하며 기업들의 HR 문제 해결을 시도하고 있는지 좀 더 세밀하게 살펴보는 것도 좋은 학습방법일 것이다. 다른 분야도 그렇지만 HR Tech 영역은 더욱더 기술 자체의 진보나 우월함보다 진정 ‘사람’에 얼마나 ‘임팩트’를 주는지가 성패를 결정할 것이다. 그리고 HR Tech 도입 후, 적어도 1년 안에는 가시적 성과를 보여야 할 것이다. 그동안 직간접적으로 경험했듯이 특정 솔루션을 도입하여 코드만 꽂는 것만으로 우리가 갖고 있는 문제가 바로 해결될 수는 없다. 우리 조직의 업무수행 방식이나 문화적 특징과 얼마나 효과적으로 연동시키고 결합시키는지가 성공의 관건이다."디지털 전환으로 HR Tech 분야의 성장세가 두드러지면서HR의 거의 모든 프로세스에서 새로운 솔루션들이 개발되고 있다."디지털 기술의 발전과 혁신, 이에 대한 지속적 투자와 관심이 여러 산업에 있어 변화를 이끌고 있다. HR 분야도 예외가 아니다. HR Tech 기업들은 채용부터 온보딩, 인재관리, 교육 프로그램, 퇴직까지 HR의 거의 전 영역에서 새로운 솔루션을 선보이고 있다. HR Tech가 확산되고 있는 데에는 두 가지 이유가 있다. 우선 기업의 C-level 최고의사결정자들이 HR을 기업 경쟁력 확보의 중요한 부분으로 인지하고 있다는 것, 그리고 인공지능/기계학습이나 데이터 분석 등의 발전된 기술의 적용이 HR 분야에도 확산되고 있는 것이다.---실제로 HR 관련 기술의 발전은 2000년대 이후 본격화됐다. 대부분 알고 있듯이 과거에는 기업의 여러 핵심적 기능을 자동화하고 효율화하며 중요한 기록들을 안전하게 저장하고 연동하는 여러 시스템을 갖추는 것에서 출발했다. 그러나, 최근 일부 선도 기업들이 앞다투며 도입하고 있는 소위 ‘탤런트 사이언스(Talent Science)’ 도구들은 기존 HR 데이터 기반 위에 조직관계망, 텍스트, 행동 로그 정보, 기업의 내외부 데이터 등을 조합하여 구성원의 성과를 보다 정교하게 진단하고 분석하여 맞춤형 처방을 내리는 방향으로 나아가고 있는 모습이다. 특히 코로나19로 업무환경이 비대면 중심으로 변화하며 HR Tech에 대한 관심과 투자는 더욱 높아지고 있다. 이 분야에의 투자는 2021년 한 해에만 약 125억 달러가 이뤄졌고, 스타트업 투자 환경이 전반적으로 악화되어 왔던 2022년 상반기에도 75억 달러의 투자가 이뤄진 것으로 나타났다. 그 결과, 코로나19 이전에는 약 10개의 유니콘 기업이 HR Tech 분야에 있었던 반면, 2021년에만 15개의 새로운 유니콘 기업이 탄생한 것으로 알려졌다. 그리고 현재 HR Tech 분야는 몇몇 대형 종합 솔루션을 제공하는 기업들이 수백 개의 애자일하고 혁신적인 스타트업들과 경쟁하는 양상으로 계속해서 기업 간 인수합병도 벌어지고 있다.HR Tech의 수년간 트렌드를 보면, 다른 어느 HR 영역보다 ‘채용 및 인재 영입’에 대한 문제 해결을 위한 솔루션을 제공하는 스타트업들이 많다. 이미 고용되어 있는 직원의 수가 새롭게 채용한 직원 수보다 절대적으로 많다는 점을 생각하면, 혹자는 ‘채용보다 기존 직원 관리 쪽에 좀 더 신경을 쓰는 게 맞지 않을까’라고 생각할 수도 있겠다. 그러나, 이렇게 채용 관련 스타트업이 많다는 점은 바로 여기에 많은 기업의 통점(pain point)이 있다는 반증이기도 하겠다. 최소한의 비용과 노력으로 적시에 최적의 사람을 고용하는 문제는 아직도 많은 기업이 해결하지 못한 과제이기 때문이다.이 채용 영역에서 많은 신생 스타트업과 대형 업체들이 경쟁하고 있는 가운데 관점의 전환을 바탕으로 최근 신선한 솔루션을 내놓은 몇몇 기업들은 눈여겨볼 만하다. 우선 Talview의 Interview Insights는 그동안 모든 관심의 중심이 채용 대상자(interviewee)에 있었던 것에서 벗어나, 인공지능 기술을 활용해 면접 진행자(interviewer)에게 효과적인 피드백과 가이드라인을 제공하고 있다. 생각해보면 공정하고 합리적인 채용절차를 통해 우리 조직에 적합한 우수 인재를 선별하는 데 있어 기존 직원들의 인터뷰 역량과 접근 방법이 무엇보다 중요하다. 따라서, 면접 진행자들을 평가하고 비교하는 지표를 마련하며 더 나은 지향점을 찾아간다는 점이 흥미롭고 설득력도 있어 보인다. 또한, Compa라는 스타트업은 관련 시장과 산업의 최신 연봉과 보상 체계 정보 등에 대한 데이터 수집과 분석을 바탕으로 특정 기업이 채용 대상자에게 최적의 연봉 패키지를 제시할 수 있도록 돕는 솔루션을 제공하고 있다. 또한, 국가 간의 경계가 모호해지고 우수 인재 확보 경쟁이 치열해지면서 글로벌 채용과 다국적 팀 관리를 용이하게 하며 여러 국가의 서로 다른 법, 제도, 규정들을 효과적으로 다룰 수 있는 도구를 내놓는 스타트업도 등장했다.한편, HR Tech 분야에서 눈에 띄는 트렌드는 직원들의 경험과 성장, 그리고 복지 등에 초점을 맞춘 스타트업들이 늘고 있다는 점이다. 대부분의 기업은 전통적으로 직원들의 경험을 향상시키고 그들의 고충을 처리하기 위해 펄스 서베이(Pulse Survey)를 실시하거나 HR 헬프데스크를 운영하는 데 그쳤다. 이 방법들이 효과적이지 않다고 말할 수는 없으나 전반적 직원경험 향상을 위해서는 명확한 한계가 있는 것 역시 이미 잘 알려진 사실이다. 그러나 측정 기술의 발전과 데이터 관리 및 분석 기술의 지속적 진보에 기반하여 마치 고객의 구매여정을 분석하듯이, 구성원이 회사에서 보내는 전체 여정을 놓고 데이터를 수집하고 분석하는 방향으로 나아가고 있다. 예컨대, 다양한 경로로 직원들의 의견을 더욱 적극적으로 청취하고 개개인들의 업무 흐름과 특성, 과거 이력, 교육 경험, 성과 등을 종합적으로 고려하여 구성원의 경험과 만족도를 향상시키는 방향으로 진화하고 있는 것이다. 특히, 자연어처리(NLP) 기술의 발전으로 직원들의 정성적 피드백을 효과적으로 수집, 분석하여 더 많은 직원의 생각과 의견들을 보다 빠르고 정확하게 비즈니스에 반영되도록 하는 방안을 제시하고 있다."HR Tech를 통해 디지털 전환을 성공시키려면도입하는 HR 솔루션의 성능과 가치가 필요조건이며,HR 자체와 기술을 바라보는 인식도 전환돼야 한다."‘고객이 비즈니스의 생명줄이라면 직원은 심장’이라는 말이 있다. HR Tech를 도입하는 것만으로 곧바로 우리 비즈니스의 심장이 더욱 건강해지는 성과를 낼 수는 없을 것이다. 오래전 기업들이 막대한 예산을 들여 고객관계관리(CRM) 솔루션을 도입했지만 실제 이를 통해 가시적 성과를 거둔 기업이 많지 않았다는 일화가 있다. 당시를 돌아보면 원래 CRM을 잘하고 있는 회사일수록 별도의 CRM 솔루션이 당장에 필요하진 않아서 오히려 도입이 늦었다고 한다. 그리고 이 기업들은 관련 기술이 성숙하고 ‘옥석 가리기’가 진행된 후, 자사 상황에 적합하게 CRM을 도입해 성공을 거두었다는 역설적인 사례가 떠오른다. HR Tech를 통한 디지털 전환의 성공을 위해서는 도입하는 솔루션의 성능과 가치는 필요조건이고, HR 자체와 기술을 바라보는 인식의 전환이 반드시 수반돼야 하겠다.조대곤 교수KAIST 정보미디어경영전문대학원 원장을 역임했고, 한국경영정보학회, 한국IT서비스학회, 기술혁신학회 등에서 상임이사로 활동 중이다. 경영학 분야 최상위 저널인 Marketing Science, ISR, POM 등에 논문을 게재했고, 2022년 한국경영학회 신진경영학자상과 KAIST 학술상을 수상했다. 비즈니스 애널리틱스, 디지털 미디어/콘텐츠, 인공지능 기술의 경영 활용 등을 주제로 MBA와 대학원 프로그램에서 강의하고 있다.
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[박소연 교수] AI를 활용한 데이터 기반의 HRD 평가
인공지능(Artificial Intelligence, 이하 AI) 기술에 대한 관심이 뜨겁다. 지난 수천 년간 인류의 판타지였던 AI가 어느 순간 왓슨, 알파고와 같이 우리 눈앞의 실체로 등장한 것이다. 이제 ‘어떤 AI를 개발할 것인가?’ ‘내 분야에서 AI를 어떻게 활용할 것인가?’ 그리고 ‘어떻게 AI와 함께 살아갈 것인가?’와 같은 질문이 우리 모두에게 던져졌다. HRD 평가를 위해서는 어떤 AI가 필요하며 이를 평가에 어떻게 활용하고 싶은지 현실적인 고민이 필요한 시점이다.AI 기술과 HRD 평가HRD 평가는 HRD에 대한 판단과 개선을 목적으로 데이터를 수집, 분석, 활용하는 체계적인 활동이다. 따라서 HRD 평가가 제대로 이뤄지기 위해서는 좋은 데이터를 수집하여, 면밀하게 분석하고, 적절하게 활용해야 한다. 그러나 현실에서는 HRD 담당자가 광범위한 데이터를 충실하게 모을만한 여력이 되지 않거나, 데이터가 있다고 해도 이를 어떻게 분석하여 활용할지 판단하기 어려운 경우가 많다.AI가 환경을 인지하고 정보를 학습하는 능력뿐만 아니라 정보를 분석하고 판단하는 능력을 가지고 있다는 점을 고려할 때, 특히 HRD 평가에 유용하게 활용될 수 있다. 이에 HRD 평가의 주요 활동인 참여도 평가, 만족도 평가, 역량평가를 중심으로 AI 기술을 어떻게 활용할 수 있을지 살펴보고자 한다. ---"데이터 기반 HRD 평가의 수준을 높이려면학습자들의 참여도, 만족도, 역량 평가에AI 기술을 적절하게 활용해서유용한 데이터를 추출해야 한다."AI를 활용한 참여도(engagement) 평가HRD 평가의 주요 대상은 조직에서 구성원의 성장을 목적으로 제공하는 HRD 차원의 모든 개입이다. 구성원 입장에서 이는 조직에서의 모든 학습경험을 의미한다. 기존에 주를 이루던 구조화된 교육훈련 프로그램을 포함하여 마이크로러닝, 코칭과 멘토링, 실시간 비대면 워크숍, 일 경험 등 다양한 형태의 개입 모두가 학습경험에 포함된다. HRD 과정을 평가하기 위해서는 이러한 각 학습경험에 학습자들이 얼마나 제대로 참여했는지를 모니터링할 필요가 있다.학습자 참여도 평가의 기본이라 할 수 있는 출결관리의 경우, AI의 안면인식(facial recognition) 기술을 활용하면 기존의 서면 출석 처리를 대체할 수 있다. 단순한 출결관리를 넘어서 학습자가 얼마나 적극적으로 활동했는지, 학습에 얼마나 몰입했는지, 상호작용이 얼마나 활발하게 이뤄졌는지 등 참여의 질을 평가하기 위해 AI의 컴퓨터 비전(computer vision) 기술을 활용할 수 있다. 학습 활동 영상에 학습자의 표정에 나타난 감정인식(facial emotion recognition), 시선추척(gaze tracking), 자세인식(posture recognition) 등의 AI 기술을 적용하여 보다 생생하게 모니터링할 수 있다. 비대면 학습경험의 경우 비교적 영상데이터 수집이 용이하므로 이러한 AI 기술을 우선 시범 적용해볼 수 있는데, 여기에 음성 데이터와 학습로그 데이터까지 통합하면 더욱 입체적인 분석도 가능하다.참여도는 학습경험 설계를 수정, 보완하는데 뿐만 아니라 실시간으로 운영을 최적화하는데 매우 중요한 피드백을 줄 수 있다. 따라서 운영 결과로 보고되기보다는 실시간으로 모니터링돼야 한다. 이에 AI 기술을 활용한 실시간 분석 결과를 한눈에 확인할 수 있는 운영자용 AI 대시보드를 개발하여 활용할 필요가 있다.AI를 활용한 만족도(satisfaction) 평가HRD 평가를 위해서는 참여한 학습자가 자신의 학습경험에 얼마나 만족했는지를 모니터링할 필요가 있다. 학습자의 만족도 데이터는 설문조사로 수집되는 것이 일반적이다. 최근에는 만족도 조사가 대부분 모바일로 전환되어 편이성은 향상됐지만, 수집할 수 있는 데이터는 여전히 제한된다는 한계가 있다. 기존의 설문조사 대신 AI 동영상 인터뷰를 실시하면 보다 다양한 데이터를 수집할 수 있다. 음성인식(voice recognition) 기술을 활용하여 텍스트로 전환된 데이터에서 키워드를 추출하거나 감성분석(sentiment analysis)을 실시할 수 있다. 여기에 동작인식(gesture recognition) 기술을 추가로 적용하면 언어적 메시지뿐만 아니라 비언어적 메시지까지 포착할 수 있다. 수집된 언어 정보와 영상 정보를 데이터퓨전(data fusion) 방식을 적용하여 통합하고 분석하면 보다 정확하게 상황을 파악할 수 있다.학습자의 만족도 평가에 AI 기술을 적용하기 전에 학습경험에 대한 만족을 어떻게 포착할 수 있을지 고민해볼 필요가 있다. 해당 학습경험에 대한 만족도를 더 잘 보여주는 것이 학습자의 말인가 아니면 행동인가를 확인할 필요가 있다는 것이다. 예를 들어 한 입 크기의(bite-sized) 짧은 마이크로러닝의 경우 설문이나 인터뷰로 만족도를 조사하는 것보다 학습자가 해당 콘텐츠 혹은 유관 추천 콘텐츠를 선택하는 행동을 분석하는 것이 만족도를 더 정확하게 파악할 수 있는 방법이다. 학습경험의 특성을 고려하여 만족도 평가를 위해 AI 센싱 기술과 데이터 마이닝 기술 중 무엇을 먼저 고도화하여 적용할 것인지 판단해야 한다.만족도 데이터를 수집, 분석, 활용하는 과정은 학습자 중심으로 전환돼야 한다. 기존의 만족도 평가는 프로그램 단위로 데이터가 수집 및 분석되어 프로그램의 개선과 판단에 활용됐다. 지금은 ‘프로그램에 대한’ 만족도보다 오히려 ‘학습자의’ 만족도가 더 중요하다. 각 학습자가 어떤 학습경험에 만족하는지는 학습자의 선호도를 파악하는 데 유용하게 활용될 수 있다. 개별화 학습(individualized learning), 적응적 학습(adaptive learning)을 위한 가장 유용한 데이터가 바로 학습이력과 선호도라는 점을 기억해야 한다."작금의 HRD 평가에서는'프로그램에 대한' 만족도보다'학습자의' 만족도가 더 중요하다.이는 학습경험이 중시되고 있는HRD 동향과도 방향성이 같다."AI를 활용한 역량(competency) 평가조직에서 구성원의 역량을 평가하는 방식은 개별 프로그램 참여자 대상의 학습평가(learning evaluation), 역량평가센터(assessment center) 등을 활용한 전문적 역량평가, 인사평가 차원에서 이뤄지는 역량평가(competency evaluation) 등 다양하다. 학습평가는 주로 지필시험으로 이뤄지는데, 문항개발, 시험감독, 채점 등 시험의 각 단계를 지원하는 AI 기술이 개발되어 이미 활용되고 있다. 기존에는 채점이 용이하다는 이유로 주로 선택형 문항을 활용해왔지만, AI의 자연어 처리(natural language processing) 기술을 적용하면 논술형 문항도 채점의 부담 없이 활용할 수 있다.역량평가의 경우 특정 상황에서 과제를 해결하는 행동을 관찰하는 방식으로 이뤄지는데, 상황을 제시하거나 행동 데이터를 수집하는 과정에서 모두 AI 기술이 활용될 수 있다. 가상현실(virtual reality), 증강현실(augmented reality), 나아가 확장현실(extended reality) 기술을 활용하여 상황을 보다 생생하게 제시하여 피평가자의 평가 몰입을 유도할 수 있다. 평가가 진행되는 과정에서는 AI 컴퓨터 비전 기술과 오디오 신호 센서 기술을 활용해서 과제를 해결하는 행동의 시각 데이터와 청각 데이터를 수집하여 평가에 활용할 수 있다. 기존 역량평가가 양질의 과제 개발이 어렵고 평가자의 객관성을 확보하기 어려우며 운영을 위한 시간과 인력이 많이 소요된다는 한계가 있다는 점을 고려할 때, AI 기술을 활용한 역량평가 도입을 검토해볼 필요가 있다.박소연 교수안양대학교 교양대학 교수. 정부, 기업, 대학 등을 대상으로 HRD 평가와 관련하여 다양한 프로젝트 및 자문을 수행하고 있으며, 한국인력개발학회, 한국산업교육학회, 한국평생교육학회 등에서 활동 중이다. AI를 활용한 평가, 맞춤형 피드백, 학습분석과 평가, 평가적 사고 개발 등을 주제로 강의와 연구에 매진하고 있다.
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[엄준하 발행인 메시지] HRD 부서의 새로운 R&R
기업 내 HRD 조직의 명칭은 훈련, 교육, 연수, 인력개발, 인재개발 등으로 다양합니다. HRD 조직이 ‘과’나 ‘팀’으로, ‘부’나 ‘원’으로 변천하면서 시대에 따라서 R&R(Role and Responsibilities, 역할과 책임)도 변해왔습니다. 이것은 경영환경 변화에 따라 HRD의 역할과 책임, 그리고 목적도 함께 변해왔다는 뜻이지요."HRD 부서의 R&R(Role and Responsibilities, 역할과 책임)은시대에 따라서, 경영환경 변화에 따라서 혹은HRD 조직이 ‘과’나 ‘팀’으로, ‘부’나 ‘원’으로 변천하면서변화해왔습니다."HRD는 경영목표에 의해서 그리고 경제환경과 정치·사회적인 이슈에 의해서 요구되는 목표가 달라지게 됩니다. 산업화 시대에는 산업시스템 구축을 우선으로, 정보화 시대에는 기술개발을 우선하여 지식과 기술을 교육하고 훈련시켰습니다. 그리고 먼저 경험한 선배가 이론과 기술적 경험을 전수하는 연수가 HRD 조직의 대표적인 R&R이었습니다.오늘날 인터넷 기술은 인간에게 필요한 모든 지식과 정보를 네트워크로 공유시켰습니다. 그뿐만 아니라 모여서 강의를 듣게 하고 책을 읽도록 하며 지식을 가르치고 전달했던 전통적 교육의 3요소인 교사와 교실, 교재의 역할이 크게 붕괴됐습니다.특히 학교의 역할조차 흐려지고 있는 세태에 힘입어, 경영현장에서의 기업교육 무용론이 대두되기도 합니다. 그동안 기업 내 인재육성체계에는 학교교육의 커리큘럼을 연상할 정도의 피라미드형 교육과정이 편성되어 있어 마치 정규교육의 학기제를 연상시키기도 했습니다. 더구나 HRD 조직의 책임자가 바뀌게 되면 그 육성체계가 허물어지고 다시 새롭게 구축되어 인재육성의 연속성이 무너지는 경우도 많았습니다. 또한, 벤치마킹을 통한 과도한 교육과정 운영이 잦아지며 성과 지향적 HRD 활동이 쉽지도 않았습니다.코로나19 팬데믹이라는 난세를 겪고, 디지털 시대를 맞은 지금은 사람도, 조직도, 경영환경도 모두 변했습니다. 그래서 HRD 조직의 새로운 변곡점이 시작됐습니다. 새로운 변곡점의 시작은 HRD 조직과 스탭에게 성과 지향적 HRD를 실천할 수 있는 절호의 기회입니다. 그런 이유로 HRD 조직의 R&R을 새롭게, 명확히 할 필요가 있습니다.첫째, HRD 조직의 명칭을 회사 경영 차원의 R&R에 맞게 조정해야 합니다. 대표적으로 ◯◯교육원, ◯◯연수원, ◯◯인력개발원이라는 명칭들을 보면 너무 막연하고 수동적이며, 목표가 명확하지 않습니다. 예를 들어 성과개선팀, 경영과제지원팀 등을 보면 구체적 역할과 책무가 나타납니다. 물론 담당자와 팀 조직의 역할과 미션, 그리고 책임자의 역할과 책무를 명확히 설정해서 조직의 책임자가 바뀔 때마다 조직의 미션이 흔들리는 일도 방지할 필요가 있습니다.둘째, 경영 차원에서 요구하는 R&R의 수행입니다. HRD는 3가지 특별한 전략적 기능으로 경영 차원의 R&R을 수행합니다. ID 영역에서는 훈련과 개발이라는 기능으로 지식과 기술의 향상을 어프로치하고, CD 영역에서는 경력개발, 인사제도 등으로 시스템적인 어프로치를 하며, OD 영역에서는 팀워크 개발이나 패밀리 트레이닝 등으로 조직의 문화와 풍토를 개선하는 어프로치를 통해 인적자원을 전략적으로 개발해야 합니다.셋째, HRD 조직은 경영전략과 경영목표의 구현을 지원하는 부서입니다. HRD 조직의 새로운 R&R은 신규사업에 대한 선제적 지원뿐만 아니라 신임관리자가 관리능력과 리더십을 제대로 갖추도록 훈련시켜서 현업에 부임시키는 역할입니다. 나아가 경영과제를 실천하는 일선부서 단위로 팀워크를 향상하고 과제를 해결할 수 있도록 팀 단위 워크숍(PBL)을 지속적으로 지원하는 역할입니다.초정보화, 인포멀러닝 시대를 맞아 HRD 조직의 R&R에는 ‘가르치는 기능’보다 ‘지원하는 기능’이 자리매김해야 합니다. 가르치는 교육은 ‘After 서비스’ 기능이며 HRD는 ‘Before 서비스’ 기능을 해내야 합니다. 그러므로 HRD 조직의 R&R이 전술적 교육 기능에서 전략적 HRD 기능으로 새롭게 변해야 합니다."HRD 부서는 가르치는 교육인 전술적 ‘After 서비스’를 넘어전략적 지원 기능인 ‘Before 서비스’를 지향해야 합니다."엄준하 발행인본지를 창간한 엄준하 발행인은 국내 인적자원개발의 발전을 고민하고 연구하며 실천하는 HRD 선각자이다. HRD를 통한 사람중심경영과 사람 사는 세상을 실현하고자 한다. 인력개발학박사로서 한국HRD협회 회장, 일생경영학교 이사장을 맡고 있다.
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[장동한 교수] 새로운 리스크 관리 패러다임, GRC
조선 왕조에서 가장 참담했던 시기는 1600년 전후의 50여년인 것 같다. 연이은 외침과 내란으로 국토는 만신창이가 됐고 민생은 더없이 피폐했으며 나라는 사실상 망했었다고 본다. 리스크 관리의 완전한 실패였고 특히 국가 운영 거버넌스의 실패가 확실했다. 선조 대에 시작된 당쟁은 내분을 일으켜 일본의 침략 의도를 읽어내지 못하게 했다. 천신만고 끝에 왕좌에 오른 광해군도 이이첨의 전횡을 막지 못한 결과 인조반정으로 쫓겨났다. 또한, 이미 명줄이 끊어진 명과의 관계 유지에 연연하며 10년 동안 두 번이나 청의 침략을 받고 치욕을 겪었다. ‘킬러 리스크(조직을 일거에 무너뜨릴 수 있는 치명적인 위험)’ 관리를 소홀히 한 통에 사실상 나라가 무너진 형국이었다. 오늘날은 어떤가. 도처에 지뢰밭이다. 결국 핵심역량을 공고히 해서 어려운 현실을 극복해야 하고 그 후에 지속성장을 추구해야 마땅하다. 이를 위한 ‘ESG 경영’은 요즘 우리 사회의 대표 화두다.1600년 전후로 대표적이었던 리스크를 꼽아보자. 임진왜란(1592년), 정유재란(1597년), 인조반정(1623년), 이괄의 난(1624년), 정묘호란(1627년), 병자호란(1636년)이 있을 것이다. 모두가 국가 내외부의 리스크를 관리하지 못해서 발생한 사건들이다.리스크는 오늘날에도 도처에 존재한다. 글로벌 경제 위기에 따른 삶의 질 하락, 전쟁으로 인한 글로벌 공급망 붕괴, 고령화와 노인 빈곤 문제 심화, 전 세계적인 현상이라고 할 수 있는 빈부 격차 심화와 사회 갈등 고조, 물 부족, 지구 온난화와 환경 파괴, 코로나19 팬데믹이라는 전염병의 창궐, 비합리적이고 불투명한 의사결정 구조에 따른 기업 내외부의 갈등 심화 등이다. 이처럼 우리 사회의 존폐를 위협하는 킬러 리스크가 심각해지면서 이에 대한 각성 차원에서 환경보호(E)와 사회적 책임(S), 거버넌스(G) 향상이 여하한 조직의 생존 목표로 부각되고 있다. 이러한 목표들을 압축한 단어이자 개념이 바로 ESG다.---"ESG 경영을 구현하기 위한 핵심전략인 ‘GRC’는Governance, Risk, Compliance의 약자로조직의 지배구조와 리스크 관리,윤리경영과 준법 활동을 총체적으로 다룬다."한편 영리를 추구하는 비즈니스라면 ESG에 또 다른 E(Economic profitability: 경제적 성과)를 더해서 ‘E2SG’라고 불러야 마땅하다. 경제적인 수익성도 전제가 안 되는 영리 비즈니스는 무의미하지 않은가. 결국 ESG 경영은 지속가능경영을 위해 무엇을 해야 하는지 짚어주는 구체적인 가이드라인이 된다. 그런데 다들 목소리 높여 주장하는 ESG 경영을 실천하기 위한 현실적인 전략이 분명하게 손에 잡히지 않아 비즈니스에서 고민이 많은 것으로 알고 있다. 목표가 설정되면 이를 실현하기 위한 구체적이면서 현실적인 전략이 뒷받침돼야 한다.ESG 경영을 효과적으로 구현하기 위한 핵심전략으로 필자는 ‘GRC’를 강조한다. GRC는 거버넌스·리스크 관리·컴플라이언스(Governance, Risk, Compliance)의 약자로 조직의 지배구조, 리스크 관리, 윤리경영과 준법 활동을 총체적으로 다루는 전략을 의미한다.여기에서 잠시 리스크 관리가 어떻게 진화해왔는지 검토해 보자. 1970년대 이전의 리스크 관리는 보험 위주의 리스크 관리라고 하겠다. 시간이 흘러 1980년대-1990년대에는 재무 리스크 관리(FRM)가 크게 부각됐다. 2000년 이후에는 전사적 리스크 관리(ERM)가 등장했다. 일련의 비즈니스 사고 및 2008년 글로벌 금융위기를 겪으면서 리스크 관리의 실패에 대한 비판이 거세지고, 리스크 관리의 새로운 패러다임에 대한 니즈가 고조됐다. 오늘날에는 ESG 경영의부각과 함께 GRC에 대한 관심이 커지고 있다.계속기업의 비즈니스 목표는 지속가능한 성장에 있다. 수없이 회자되고 있는 지속가능성장은 ‘안정 속의 성장’으로 정의된다. 안정이 동반된 성장이라야 의미가 있다는 뜻이다. 비즈니스의 지속가능성장과 ESG 경영을 위한 리스크 관리로서 GRC에 대한 관심이 커지고 있다. GRC는 한 조직이 비즈니스 목표에 맞추어 발전 및 운영 방향을 전사적으로 설정하고 구성원 간의 신뢰를 바탕으로 조직을 투명하게 운영하며, 의사결정을 합리적이고 민주적으로 하고, 조직이 당면한 제반 리스크를 효율적으로 관리하며, 법과 규제의 준수 및 내부통제를 충족시키는 기능을 한다. 여기에서 핵심전략인 리스크 관리 기능이 한 조직에 내재화되어 체화되고, 타 기능들과 유기적으로 결합될 때 비로소 비즈니스 지속가능성장이라는 ‘성과’를 기대할 수 있는 것이다."리스크 관리 기능이 한 조직에 내재화되어 체화되고, 타 기능들과 유기적으로 결합될 때 비로소 비즈니스 지속가능성장이라는 ‘성과’를 기대할 수 있다."거버넌스(Governance)는 조직의 목표와 이해관계자의 기대에 부응하는 차원에서 누가 무엇을 어떻게 하고, 어떻게 책임질지를 결정하기 때문에 중요성이 매우 크다. 의사결정 시스템 차원에서 거버넌스가 중요한데, 의사결정 결과의 중요함과 더불어 의사결정 과정의 충실함도 좋은 거버넌스의 요인이 된다.컴플라이언스(Compliance)와 관련해서는 법과 규제의 준수와 같은 하드웨어 차원의 컴플라이언스를 넘어서 내부통제 및 감사의 중요성이 부각되고 있으며, 소프트(soft) 컴플라이언스 차원에서 윤리경영과 사회적 책임 경영, 친환경경영까지 주목된다. ESG 경영이 강조되고 있는 상황에서 기업이 스스로 자신들의 경영 행위에 위법한 또는 위험한 상황이 없는지 자체적으로 실시하는 준법감시 시스템이 요구되고 있다.컴플라이언스, 리스크 관리, 거버넌스를 전체적으로 아우르는 3중 리스크 방어선 (3 lines of defence)은 결국 GRC의 내용과 다름이 아니다.