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[일생경영학교] 人生一生 SELF: 자기자신 찾기
신념과 행동의 충돌, 의지와는 상관없이 겪게 되는 마음의 상처를 각각 인지 부조화와 트라우마라고 한다. 누구나 자신만의 큰 목표를 세우고 이를 실현하기 위해 노력하지만 그 과정은 매우 고되다. 그래서 타협점을 찾는 이들이 많다. 트라우마의 경우 현실을 외면하게 만들며 그중 하나로 열등감이 있다. 인지 부조화와 트라우마(열등감)는 삶을 불행하게 만들기에 행복한 삶을 원한다면 이해하고 극복하기 위해 노력해야 한다.당신이 여름을 즐기기 위해 다이어트를 하고 있다고 가정해보자. 다이어트 중인 당신은 무심코 연 냉장고 안에서 초콜릿 아이스크림을 발견했다. 당신은 이내 갈등에 휩싸일 것이다. ‘아이스크림은 다이어트에 좋지 않다’는 생각과 ‘달콤한 초콜릿 아이스크림을 먹고 싶다’는 욕구의 충돌이다. 이러한 상황과 같이 두 개의 신념과 개인의 행동 사이에서 갈등이 발생하는 상황을 인지 부조화라고 한다.인지 부조화가 발생하면 사람들은 심리적인 불편함을 느끼고 이를 해소하기 위해 타협점을 찾게 된다. 예컨대 ‘오늘은 운동을 열심히 했으니 하루쯤 초콜릿 아이스크림을 먹어도 괜찮아’하고 생각하는 것이다. 이런 식으로 심리적인 부조화와 불편함을 해소하는 것은 마치 이솝 우화의 ‘여우와 신 포도’에 나오는 여우와 같다. 손이 닿지 않아 먹을 수 없는 포도를 향해 “그까짓 신 포도, 안 먹어!”라고 말하는 식이다.다음으로 대표적인 자아의 지배자로서는 내적 욕구와 충동 그리고 외부 대상에 대한 욕구를 들 수 있다. 그런데 살아가면서 자신의 의지와 상관없이 겪게 되는 정신적 상처, 즉 트라우마도 자아의 강력한 지배자가 될 수 있다.자아가 견디기 힘든 트라우마는 현실을 받아들이는 자아를 완전히 왜곡시켜 자신과 세상을 보는 시선을 비틀어버린다. 그 결과 정체성의 혼란, 기억상실, 감정의 기복, 지나친 과민성, 해리 현상 등 병적 증상이 생긴다. 외후 스트레스 장애, 경계성 인격장애, 다중 인격장애 등은 바로 이 트라우마와 관련이 있는 대표적인 증상들이다. 그중 열등감을 보자.“내가 얼마나 당당하고 자신감이 넘치는데 그따위 당치 않은 소리 하지 말라구?”라며 열등감이라는 말에 과민 반응을 보인다면 당신은 무엇엔가 열등감을 가지고 있는 사람일 확률이 높다. 열등감은 부정적 자아 개념의 원인이 되어 자신도 괴롭게 만들지만 타인도 괴롭히는 나쁜 심리적 질병의 하나다.당신이 만일 인지 부조화를 느끼거나 열등감의 소유자라면 빨리 그 원인을 찾아 치료해야만 한다. 그렇지 않으면 평생을 불행하게 살아야만 한다. 목표를 이루기 위해 노력하는 것, 자격지심에서 벗어나 자신만의 가치를 찾아내는 것이 행복한 삶의 비결이다.일생경영학교 ‘나다움’사람의 일생에는 5가지의 과제와 5가지의 도리가 있다. 서양에서는 Mind, Self, Family, Work, Relation을 일생의 과제(Life 5 Tasks)라 하였으며, 동양에서는 仁, 義, 禮, 智, 信을 사람의 도리五常, 즉 일생에서 지켜야 할 사람의 5가지 덕목이라고 했다. 일생경영학교 ‘나다움’은 이상의 5가지 과제 및 도리를 바탕으로 품격 있는 인생을 살아가도록 안내한다.
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[엄준하 발행인 메시지] 인적자원개발 전문가의 세계관
우리는 매일 신문이나 TV, 또는 인터넷을 통해 전 세계의 뉴스들을 접할 수 있는, 그야말로 이제는 국경이 없어진 지구촌 세계 속에서 살고 있습니다.우리나라에는 현재 150만 명이 넘는 세계 여러 나라의 사람들이 이런저런 이유로 들어와서 살고 있습니다. 그리고 세계 여러 나라의 사람들이 우리나라 사람들과 결혼하여 가정을 꾸려나가고 있는 다문화 사회이기도 합니다. 그뿐만 아니라 매년 우리나라에서 약 1,800만 명의 사람들이 해외여행이나 또는 비즈니스를 위해 세계 여러 나라를 오가는가 하면 2,000만 명에 가까운 세계 여러 나라의 사람들이 국내를 다녀갑니다.현재 우리나라는 연간 무역 규모가 1조 달러가 넘는 세계 8대 무역국가입니다. 따라서 세계 여러 나라의 무역정책, 환율, 금리, 주력상품의 변화 등은 국내에 미치는 영향력이 매우 큽니다. 그리고 무엇보다 초미의 관심사는 국가안보 상황입니다. 우리나라는 지정학적으로 세계에서 가장 위험한 군사적 분쟁지역입니다. 세계 열강국인 중국, 러시아, 일본이 한반도를 둘러싸고 있고 남북 간에는 70년 가까이 휴전상태로 대치 중 입니다. 세계 최강국인 미국은 한국과 군사적 동맹관계를 맺어 3만여 병사들을 국내에 주둔시키고 있습니다.세계를 보는 관점인 세계관은 시사, 종교, 경제, 역사 등을 두루 살피며 갖춰야 합니다. 무엇보다 매일매일 우리나라와 연관되어 일어나는 현실을 등한시할 수는 없습니다. 더욱이 인적자원개발을 책임지고 있는 스탭의 위치에 있는 사람이라면 균형 잡힌 세계관의 정립이 매우 중요합니다.특히 최근 G2 국가인 미국과 중국 간의 패권 다툼은 우리나라 정치, 경제, 안보에 있어서 매우 큰 영향을 미치고 있습니다. ‘권력은 자식과도 나누지 않는다’는 말처럼 미국과 중국 간의 패권경쟁은 앞으로 더욱 치열해질 전망입니다. 이런 상황에서 ‘우리는 무엇을 할 것인가’에 관한 생각을 하지 않을 수 없습니다. 우리는 패권적 토대가 없기 때문에 위기를 자초하지 말아야 합니다. 오히려 주어진 위기에서 새로운 기회를 찾아 나가는 안목과 통찰력이 요구되는 시점입니다. G2 국가로서 미국의 상대국가로 등장한 중국은 국호에 담겨있는 글자 그대로 세계의 중심에 자리를 잡고 있는 나라라는 뜻의 중국中國입니다. 그들은 기원전부터 1800년대까지 인구, 영토, 농산물 생산 등에서 세계 1등이었습니다. 그래서 다시 그 위치로 돌아가려는 것이 그들의 염원입니다.우리는 자유우방국들과 함께 합종책의 범주에서 미국과 교류하고 있습니다. 중국은 인접국들과 연횡책을 시도하고 있지만 잘 되지 않고 있는 상황입니다. 어떤 면에서 한국은 정치적 합종과 경제적 연횡, 남북 문제에 대한 제한적 연횡을 하고 있는 것입니다. 그래서 가능성과 위험이 공존하는 나라입니다.누구든 나름대로의 ‘세계관’을 가지고 있습니다. 아무 입장이 없다는 ‘중립적 입장’이란 없습니다. 그것 자체가 입장이 되기도 합니다. 그래서 우리는 항상 세계 여러 나라의 동향을 주시하면서 올바른 세계관을 통해 올바른 국가관을 세우고 그것을 지켜나가는 자세를 그 어느 때보다도 견지해야 합니다.엄준하 발행인본지를 창간한 엄준하 발행인은 국내 인적자원개발의 발전을 고민하고 연구하며 실천하는 HRD 선각자이다. HRD를 통한 사람중심경영과 사람 사는 세상을 실현하고자 한다. 인력개발학박사로서 한국HRD협회 회장, 일생경영학교 이사장을 맡고 있다.
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[최용범 교수] 사업 목표와 퍼포먼스 목표의 규명
사람들은 수행공학(HPT), 수행향상(HPI) 또는 퍼포먼스 컨설팅을 논할 때 흔히 ‘평가를 어떻게 수행하는가’에 중점을 둔다. 이러한 접근은 퍼포먼스 컨설팅이 전체적이고, 체계적이며, 정보에 근거하고 있기에 적절하다. 퍼포먼스 컨설팅을 과학이라고 하는 이유는 퍼포먼스 컨설팅이 다양한 평가방법과 프로세스를 포함하는 연구의 실체이기 때문이다. 퍼포먼스 컨설팅 프로세스는 4단계 절차로 나눌 수 있다. 그중 하나가 평가다. 평가를 하기 위해서는 목표가 정해져야 한다. 또한, 어떻게 퍼포먼스 컨설턴트가 역량 모델과 퍼포먼스 모델을 구축하는지도 설명할 수 있어야 하며 이 두 모델의 목표 기술의 차이점을 알아야 한다.퍼포먼스 컨설팅을 성공적으로 진행하기 위해서는 무엇보다도 컨설팅 프로세스를 잘 숙지하고 있어야 한다. 퍼포먼스 컨설팅 프로세스는 크게 4단계로 구분할 수 있는데 도입단계, 평가단계, 해결안 이행단계, 측정단계가 그것이다.도입단계는 고객과 파트너십을 형성할 수 있는 기회를 파악하는 활동을 포함한다. 크게 두 가지 접근법을 말할 수 있는데, 고객이 특정 해결안을 요청할 때 기회가 찾아오는 대응적 방식과 고객의 요청이 아니더라도 평소에 보이지 않는 요구를 통찰해내서 고객과 미래 목표에 대해 논의하는 능동적 방식이 있다. 요구 파악이 대응적이든 능동적이든, 현 상황이 어느 정도의 평가 수준을 필요로 하는 전략적 방식으로 관리되고 있는지, 또는 곧바로 해결안의 이행단계로 넘어가는 전술적 방식으로 관리되는지를 알 수 있도록 상황을 충분히 파악하는 것이 중요하다.---평가단계에서는 해결안 중립적인(solution-neutral) 평가들 중 한 가지 또는 그 이상을 시행하게 된다. ‘해결안 중립’이란 용어는 퍼포먼스 컨설팅에서 매우 중요하다. 해결안 중립 접근법은 어떤 해결안이 필요한가에 대해 열린 마음을 가지고 평가를 시행하는 것을 뜻한다. 해결안이 있다면, 어떤 것이 필요할 것이라는 선입견을 가지고 시작하지 않는다.해결안 이행단계에서는 이전 단계에서 합의된 해결안들이 디자인되고, 시험 적용되며, 이행된다. 이 단계는 2가지 경로가 있다. 전술적인 프로젝트의 경우 적용할 해결안의 유형에 대해 고객이 동의하는 가운데 도입단계, 3단계에서 곧바로 해결안 이행단계로 넘어간다. 전략적 프로젝트의 경우, 정보를 습득하며 평가단계에서 취할 해결안을 협의한다. 측정단계의 경우 성과 창출에 민감한 퍼포먼스 컨설턴트가 이행된 해결안의 영향력을 측정하는 것이 매우 중요하다. 이 단계에서는 해결안과 창출된 결과의 질적인 면을 평가하기 위한 체계적인 노력이 필요하다. 이러한 측정은 전통적으로 어떤 퍼포먼스 목표와 사업 목표가 성취되었는지에 대한 정보를 가지고 있는 고객과의 파트너십을 통해 이뤄진다.목표(SHOULD) 평가는 특정 직무 그룹에 속한 사람들에게 요구되는 일상 성과 창출에 필요한 사업 요구사항과 사업목표가 어떤 것인지를 결정하기 위해 고안됐다. 일단 사업목표가 파악되면 3개의 목표 평가 모델을 활용할 수 있다. 첫째, 프로세스 모델은 사업목표를 달성하는데 요구되는 작업 흐름이나 절차를 기술한다. 오늘날 조직에서 대표적인 프로세스 모델이 식스시그마인데 종종 프로세스 작업 흐름을 개선하는 데 활용된다. 둘째, 역량 모델은 직원들이 사업 목표를 성공적으로 달성하기 위해 요구되는 기술, 지식, 태도를 보여준다. 셋째, 퍼포먼스 모델은 사업목표를 달성하기 위해 특정 직무의 사람들에게 요구되는 퍼포먼스 성과물을 보여준다. 또한, 이 모델은 매우 일을 잘하는 직원들이 사업목표를 달성하기 위해 취하는 행동이나 업무 관행 등을 보여준다.퍼포먼스 컨설팅을 처음 하는 많은 사람은 퍼포먼스 모델과 역량 모델의 차이에 대해 다소 혼동을 겪을 수 있다. 가장 간단한 구별 방법은 퍼포먼스 모델은 직무에 중점을 두고, 역량 모델은 직원 개인에 중점을 둔다는 점이다. 퍼포먼스 모델의 목적은 ‘사업 목표를 달성하기 위해서 사람들은 무엇을 더 많이, 더 잘, 그리고 차이 나게 해야 하는가?’라는 질문에 대한 답변이라고 할 수 있다. 반면 역량 모델의 목적은 ‘주어진 역할을 효과적으로 수행하기 위해 사람들은 어떤 기술, 지식, 태도를 필요로 하는가?’라는 질문에 대한 답변이라고 할 수 있다.이러한 퍼포먼스 모델과 역량 모델의 목표 정보를 얻기 위한 정보원은 매우 다양하다. 우선 스타직원을 통해서인데 일반적으로 스타직원은 전체 목표대상의 5%를 넘지 않는다. 그리고 스타직원의 관리자, 일반 전형적인 직원(스타직원의 어떤 행동이 전형적인 직원의 행동과 구별되는지를 결정하기 위해), 스타직원에게 직접 전달되는 보고서, 고객, 스타직원의 고객, 스타직원의 동료, 문헌자료, 내용전문가, 내부 또는 외부 벤치마킹, 운영자료 등이 정보원이 된다. 목표확인을 위해 퍼포먼스 모델과 역량 모델 모두 관찰, 일대일 면담, 포커스그룹 면담, 업무 결과물과 서류 검토 등의 방법을 활용한다.예를 들어 당신이 조직 내 콜센터에서 일하고 있다고 가정하자. 아쉽게도 고객만족도는 감소하고 고객불만은 많아지고 있다. 당신의 고객은 이러한 사업 문제를 어떻게 해결할 것인가를 결정하는 데 필요한 정보를 습득하길 원하고 있다. 만약 당신이 퍼포먼스 모델을 개발하고 있다면, 당신의 목적 기술문의 내용은 ‘현재 높은 고객 만족도를 얻고 있는 고객 서비스 담당자가 보여주는 성과물과 업무 처리의 모범관행(best practice)를 밝히는 것’이 목표가 될 것이다. 그렇지만 만약 역량 모델 접근법을 취한다면, 당신의 목적 기술문의 내용은 ‘고객 서비스 담당자들의 고객에 대한 효과적인 업무수행을 위해 요구되는 기술, 지식, 태도를 밝히는 것’이 될 것이다.정리하면 퍼포먼스 컨설팅의 시작은 ‘어떠한 모델을 통해 정확한 컨설팅 목표를 설정하는지’이다.최용범 교수연세대에서 인적자원개발 석사, 숭실대에서 평생교육/HRD 박사학위를 받았다. 삼성물산 상사부문 인력개발부서에서 HRD 업무를 시작했고, 현대인재개발원에서 기업의 인재양성을 위한 다양한 프로젝트를 수행했다. 기업 HRD 부서의 전략적 인적자원개발 활동과 최고경영자의 전략적 파트너 역할에 관심을 갖고 컨설팅 및 저술활동을 수행하고 있다.
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[조대곤 교수] 진정한 HR Digital Transformation은 무엇일까?
기업이 가치를 만들어 나가는 방식과 절차는 빠르게 변화해 왔으며, 그 속도는 가속화되고 있다. 이에 대응하기 위해, 디지털 트랜스포메이션과 데이터 기반 의사결정이 많은 기업들과 경영자들에게 주요 관심사가 된 지도 몇 년의 시간이 흐른 것 같다. 비즈니스 모델 혁신을 통해 고객 경험을 개선하고 효율성과 생산성을 향상시키며, 시장에 대한 민첩성을 강화하는데 디지털 기술을 활용하고 데이터 분석을 접목하는 사례들이 계속해서 등장하고 있기도 하다. 그렇다면 HR은 디지털 전환을 위해 어떠한 노력을 기울여왔고 그 성과는 무엇일까? 그리고 HR의 성공적 디지털 전환을 위한 필요한 것들은 무엇일까?기업을 둘러싼 환경이 빠르게 변함에 따라 경영 패러다임이 바뀌고 있다. 혹자는 코로나19 팬데믹으로 인해 미래가 10년은 더 빨리 찾아왔다고 말한다. 오랜 기간 유지되어온 ‘효율, 통제, 안정’이라는 핵심 가치 기반 위에 ‘분석, 통찰, 혁신’이 더해져야 치열한 경쟁에서 소비자의 선택을 받는 기업이 될 수 있다. 우리 삶에 많은 영향을 주고 있는 디지털 플랫폼 기업들은 기술 트렌드를 주도하며 데이터 분석을 통해 얻은 통찰을 혁신에 반영하는 선순환 고리를 만들어내며 경쟁 우위를 유지하고 있다."새로운 도구 도입과 기술 발전으로 시스템이 통합되고,데이터 관리가 원활해지며 불완전했던 시스템이 체계화되고,시간과 인력, 비용이 절감된 면은 분명 있지만HR이라는 업의 본질은 크게 바뀌지 않은 양상이다."---우리가 목도하고 있는 변화는 팬데믹으로 인해 일시적으로 두드러진 현상이고 과거부터 반복되어온 순환적 사이클의 일환일까, 아니면 ‘뉴 노멀(new normal)’의 시작일까? 그 어느 때보다 변동성과 복잡성이 높아진 외부 환경, 많은 산업에서 등장하는 새로운 방식의 사업모델, 이종 산업 간의 융합, 인력 구성과 일하는 방식의 변화, 업에 대한 재정의와 일과 삶의 균형(‘워라밸’)에 대한 인식 변화 등을 종합적으로 고려해보면 최근의 변화를 단순히 경기 순환과 같은 사이클로 치부하고 우리가 다시 과거로 회귀할 것이라고 믿는 사람은 그리 많지 않을 것 같다.이러한 상황에서 조직 구성원들의 업무몰입도나 직무만족도, 직업 선택에 영향을 주는 요소 역시 빠르게 변화하고 있고, 이에 따라 HR의 변화도 필연적이고 필수적이겠다. 물론 그동안 시대의 변화와 흐름에 맞춰 HR도 IT 기술 적용을 확대하고 운영의 디지털화를 추구해온 것이 사실이다. 최근에는 클라우드 기반의 인적자본관리(Human Capital Management) 솔루션이 활발히 도입되는 양상이기도 하다. 이렇게 새로운 도구 도입과 기술 발전으로 시스템이 통합되고, 데이터 관리가 원활해지며 불완전했던 시스템이 체계화되고, 시간과 인력, 비용이 절감된 면은 분명 있지만, 그렇다고 HR 업의 본질이 그간 크게 바뀌지는 않았던 것 같다.그러나, 최근의 변화는 과거의 통합적이고 통제적이었던 관점을 넘어 진정한 구성원 중심(Employee-centric) 시대로의 진화를 요구하고 있다. 단순한 구호로써 구성원 중심을 얘기하는 것이 아니다. 구성원들의 최종 성과만이 아닌 그들의 경험을 좀 더 진지하게 생각하는 방향으로의 전환이 필요하다. 일은 구성원들에게 경력만이 아닌 인생 경험의 중요한 일부이기에 HR은 직원 경험이 형성되는 과정과 상황을 이해하고 분석하여, 주요한 고충점(pain point)과 핵심 원인(root cause)을 파악해야 한다. 이에 대한 해결방안을 찾은 조직은 기업 문화, 일하는 방식, 소통 방식의 개선이 이뤄져 구성원들이 출근하고 싶고 좀 더 기여하며 일하고 싶은 조직으로 변모해 있을 것이다. 이 과정에서 디지털 기술과 데이터 분석이 효과적으로 접목되는 모습이 진정한 HR의 디지털 전환(Digital Transformation)이라고 여겨진다.지금까지 논한 부분을 정리해보면 HR의 디지털 전환은 직장 내 시스템과 기술로 나눠 생각해볼 수 있겠다. 업무현장의 시스템은 조직이 가치를 만들어가는 방식과 방향이고, 기술은 이 시스템이 정립되는 속도를 빠르게 하고 규모를 효과적으로 키워주며 명확하게 설정된 목적지에 잘 도달하게 하는 것을 도와준다. 애초에 문제설정과 문제정의가 잘못되어 있다면, 아무리 발전된 디지털 기술을 도입하더라도 효과는 미미하고, 오히려 상황을 악화시킬 수도 있을 것이다. 데이터 활용과 인공지능 기술 도입을 확대하는 방향이 더 위험하고 불안한 조직을 만들 수도 있는 것이다.그렇다면 자연스럽게 HR의 디지털 전환은 어떠한 문제를 설정하고 풀어나가는 것이 적절할지에 대한 의문으로 귀결될 수 있겠다. 한국어로 번역하면 ‘복잡한’이라는 뜻을 가진 영어단어 ‘complex’와 ‘complicated’의 차이를 이해하면 디지털 환경에서 HR이 추구해야 할 방향과 역할을 이해하는 데 도움이 될 수 있다. ‘complicated’는 상황이 복잡하다는 의미로 이러한 문제는 적합한 규칙과 원칙을 세우고 적절한 시스템과 프로세스 설계를 통해 해결 가능한 것들을 의미한다. 급여체계나 영업활동에 대한 보상 규칙 등을 설정하는 것이 이에 해당할 것이다. 반면, ‘complex’한 문제는 구조나 상황이 복합적으로 얽혀 있는 것으로 단일 시스템이나 프로세스로 풀기 어려운 것을 의미한다. 시장 상황의 변화, 개개인의 구성원 그 자체에 대한 이해가 어려운 부분이 이에 해당할 것이다. 그동안 HR 조직은 어떠한 복잡한 문제 해결에 집중해 왔을까? 아마도 대부분 complex한 문제는 그대로 남겨둔 채, complicated한 문제 해결에 치우쳐 있을 가능성이 높다.앞으로 추구해야 할 HR의 디지털 전환은 새로운 규칙을 만들어내는 complicated한 문제를 해결하는 것이 아니라, 처음에는 조금 어렵더라도 complex한 문제를 근본적으로 해결해 나가는 것에 좀 더 집중해보면 어떨까? 예를 들어, 무엇을 하지 못하게 막는 방향이 아니라 구성원들이 좀 더 자유로운 환경에서 잠재성과 창의성을 발현할 수 있는 장을 확립해 나가는 것이다. 이를 위해서는 경직된 생각을 버리고 끊임없는 시도를 통해 개선점을 찾아 나가는 창발적 사고, 내외부의 새로운 의견을 적극적으로 수용할 수 있는 태도, 업의 본질/일의 속성/HR 역할을 근본적으로 다시 정의하는데 주저하지 않는 유연함이 필요하다. 발전된 기술과 새로운 데이터를 적극적으로 수용하고 기회를 활용할 수 있는 자세가 더해지면 금상첨화이다. "미래는 기존 시스템을 거꾸로 하거나완전히 버린 상태가 정답이 될 수도 있다.즉, 새로운 가능성에 대해 열린 사고를 갖는 것이HR Analytics 구현에의 시작점이 될 수 있다."올해 성과만을 생각하며 적당한 수준의 성급한 최적화에 급급한 것은 또다시 새로운 심각한 문제를 창출할 수 있다는 사실을 잊지 말자. 미래는 기존 시스템을 거꾸로 하거나 완전히 버린 상태가 정답이 될 수도 있다. 이 가능성을 열어 두는 것이 진짜 우리 조직에서 중요한 문제를 발견하고 재정의한 후, 디지털 기술과 HR Analytics를 통해 문제를 해결하는 시작점이 될 수 있겠다.조대곤 교수KAIST 정보미디어경영전문대학원 원장을 역임했고, 한국경영정보학회, 한국IT서비스학회, 기술혁신학회 등에서 상임이사로 활동 중이다. 경영학 분야 최상위 저널인 Marketing Science, ISR, POM 등에 논문을 게재했고, 2022년 한국경영학회 신진경영학자상과 KAIST 학술상을 수상했다. 비즈니스 애널리틱스, 디지털 미디어/콘텐츠, 인공지능 기술의 경영 활용 등을 주제로 MBA와 대학원 프로그램에서 강의하고 있다.
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[장동한 교수] 리스크 관리는 내가, 우리가 하는 것
“아~ 선발 투수진만 제대로 갖춰지면 문제없을 텐데….” 그런데 막상 선발 투수진이 꾸려지니 이젠 불펜진과 마무리 투수가 흔들린다. 또 아무리 투수진과 수비가 견고해도 타선이 침묵하면 승리하기 어렵다. 프로야구 게임을 지켜보노라면 팀워크가 승리에 얼마나 중요한지 잘 알 수 있는데, 투타의 조화, 신구 선수들의 시너지, 선수단 전체의 화합과 파이팅이 필요하다.“리스크 관리가 뭐죠? 나하고 상관없는 거 같은데 …”, “그건 리스크 관리 부서에서 하는 거죠.”, “그거야 정부에서 하는 일 아닌가요?” 리스크 관리에 대한 일반인들의 인식이 이렇다. 나하고는 상관없고, 우리 부서 업무와 무관하며, 리스크 관리는 특정 부서나 특정 전문인만 하는 일이라고들 하는데, 과연 그럴까? 전혀 아니다. 리스크 관리는 이미 모든 사람이 하고 있고, 한 비즈니스의 모든 부서가 같이 해야 할 일이며, 정부와 민간이 함께 노력해서 향상시켜야 할 핵심 기능이다. 리스크 관리는 내가, 우리가 하는 것이다.스포츠를 보면 매 시즌이 개막하기 전에 모든 팀은 철저하게 전력을 정비한다. 그렇지만 계획한 대로 시즌이 흘러가는 경우는 손에 꼽을 정도다. 프로야구 게임만 봐도 그렇다. 144경기를 지켜보면 투수진이 호투하지만 타선이 침묵하거나, 반대로 타선이 활화산처럼 터지고 있지만 투수진이 응답하지 않을 때가 많다. 투수진을 봐도 선발 투수가 제 역할을 해주면 불펜진과 마무리 투수가 흔들리거나, 반대의 일이 일어날 때가 잦다. 선수단 전체의 화합과 파이팅이 필요한 이유이며 이는 리스크 관리에도 그대로 적용된다. 리스크 관리는 조직을 구성하는 모든 부서, 나아가 정부와 민간이 같이 머리를 맞대며 해야 하는 일이다. 결코 내 일, 네 일로 구분할 수 없다.---개인과 가정에 있어 중요한 리스크는 건강 리스크, 재산 리스크, 가정 리스크이지 싶다. 잃고 나서야 뼈저리게 후회하지만 신체적, 정신적 건강만큼 중요한 게 없다. 돈을 버는 것도 어렵지만 재산을 관리하는 것 또한 전혀 쉽지 않다. 부모와 형제와 자식이 불행한데 나만 행복할 수는 없다. 백세시대를 맞아 은퇴 후까지 고려하는 장기적인 안목이 매우 중요하다."비즈니스의 핵심 기능에는 많은 리스크가 내재되어 있고 사고를 통해 손실을 일으킬 수 있는 리스크들은상호 긴밀하게 연계되어 있다."생산, 마케팅, 재무, 회계, 인사/조직관리, 물류 등 비즈니스의 핵심 기능에는 많은 리스크가 내재되어 있고 사고를 통해 손실을 일으킬 수 있는 리스크들은 상호 긴밀하게 연계되어 있다. 따라서 비즈니스의 목표 및 이해관계자의 기대에 부응하는 핵심 프로세스에 영향을 미치는 제반 리스크들을 잘 평가하고 제대로 관리함으로써 경영의 안정성을 높일 수 있으며 발전을 위한 기회까지 모색할 수 있다. 비즈니스 리스크 관리는 비즈니스의 제반 활동과 조화롭게 연계돼야 마땅한 것이다.한 조직의 성공적인 운영을 위해서는 공급업자나 하청업자를 포함한 조직 구성원 모두가 리스크 관리에 있어 책임자가 돼야 한다. 조직의 중대한 리스크에 대한 충분한 이해와 적절한 관리를 위해서는 그들의 전문적인 역량이 필요하기 때문이다. 여기에서 조직의 구성원은 해당 리스크 일차 담당, 리스크 관리 담당, 운영진, 내부 감사, 하청업자, 외부 관계자를 망라한다. 리스크 관리 관련 구성원의 책임 분담과 보고 체계에 있어 가능한 한 오해의 소지를 최소화할 필요가 있는데, 중요 리스크 하나하나에 대해 다음과 같은 기준에 대한 확실한 책임 분담이 이뤄져야 한다. 그것은 ‘리스크 관리 기준 수립’, ‘리스크 관리 기준 실행’, ‘리스크 관리 모니터링’이다.리스크 관리와 관련해서 경영진의 책임은 회사의 발전을 위한 노력과 적절한 수준의 주의와 실행 차원에서 특히 중요하다. 조직의 경영진은 리스크 관리에 대한 충분한 이해를 바탕으로 그들의 책무를 제대로 파악할 수 있다. 한편 금융업이나 에너지 산업의 경우 신용 리스크, 시장 리스크, 운영 리스크 관리의 중요성이 커지면서 리스크 관리 전문가가 등장하게 되었는데, 대형 비즈니스를 살펴보면 리스크 관리 담당 임원인 CRO(Chief Risk Officer)가 CEO에게 리스크 관리와 관련해서 직보하고 있다.흔히 다보스 포럼이라고 불리는 세계경제포럼(World Economic Forum)은 2005년부터 매년 「Global Risks Report」라는 연례보고서를 발간하고 있다. 세계 경제가 당면한 주요 리스크들의 현황과 함께 요주의 리스크 변화를 분석해서 발표하고 있는데, 환경, 경제, 사회, 정치외교, 과학기술 분야 리스크로 분류한다. 주목할 것은 이들 복잡다단한 리스크들이 서로 밀접하게 얽히고설켜 있다는 사실인데, 코로나19 팬데믹이 3년 가까이 전 세계의 환경, 사회, 경제, 정치적 파장을 초래한 사실을 보면 잘 알 수 있다."조직의 모든 구성원은 리스크 관리 책임자가 돼야 한다.또한, 중요 리스크 각각에 관해 ‘리스크 관리 기준 수립’,‘리스크 관리 기준 실행’, ‘리스크 관리 모니터링’을 축으로확실하게 책임을 분담해서 전문적으로 관리해야 한다."2022년 우리 리스크 사회의 실상이 이렇다. 더없이 복잡하고, 어지럽고, 위험한 세상에 살고 있는 우리에게 리스크 관리는 더 이상 남의 일이 아니다. 리스크 관리는 내가, 우리가 함께 하는 것이다. 또한, 우리 가정에, 우리 비즈니스에, 우리 사회에 필수적인 리스크 관리는 통합적으로 설계되고 제대로 실행돼야 한다.
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[박소연 교수] Learning Analytics, People Analytics, 그리고 HRD 평가
HRD 평가는 데이터를 체계적으로 수집하고 분석하여 HRD에 대한 판단과 개선에 기여하는 활동이다. 데이터 기반 의사결정의 중요성이 강조되면서 HRD 평가에도 다양한 분석학이 적용되고 있다. HRD는 역량개발을 목표로 하며 이를 가능하게 하는 것은 구성원의 학습경험이다. HRD에 대한 개선과 판단을 위해서는 역량과 경험에 초점을 맞춘 개발 분석학(development analytics) 접근이 필요하다.기업 구성원의 경험과 역량은 HRD 평가의 핵심이다.학습 분석학(learning anlaytics)과 사람 분석학(people analytics)팬데믹 시대를 거치며 비대면 일과 학습이 일상화됐다. 매체를 통한 소통 과정에서 데이터의 가치와 중요성이 새삼 강조되면서 분석학(analytics)에 대한 관심도 뜨거워지고 있다. 사실 경영에서 데이터 기반 의사결정은 새로운 접근이 아니다. 최근 이를 가능하게 하는 첨단 기술과 분석 기법이 고도화되면서 각종 분석학의 발전이 가속되고 있다. 분석학은 데이터 분석을 통해 대상에 대한 부분적 이해를 넘어 통찰을 가능하게 한다는 점에서 그 가치가 있다.HRD 분야에서 역시 분석학을 도입하여 적용하려는 시도가 적지 않게 이뤄지고 있다. 대표적으로 학습과 사람과 관련한 분석학을 들 수 있다. ‘학습 분석학(learning analytics)’은 말 그대로 ‘학습’에 초점을 맞추고 있다. 학습 분석학은 학습자 행태와 학습 결과 등에 대한 데이터를 수집 및 분석하여 학습에 대한 판단과 개선에 도움을 주는 것을 목적으로 한다. 특정한 학습 상황에 대해 공학적으로 분석하는 미시적인 접근이라 할 수 있다. HRD에서 학습 분석학은 교육훈련을 포함하여 학습을 전제로 하는 프로그램화된 개입에 적용될 수 있다. 참여한 학습자 관련 데이터를 면밀하게 분석하여 이를 기반으로 HRD에 대한 의사결정을 내릴 수 있을 것이다. 다만, HRD 개입의 목적, 경계, 형태가 유연해지고 있다는 점에서 학습 분석학의 적용범위는 제한될 수밖에 없다.---‘사람 분석학(people analytics)’은 조직 구성원과 관련한 제반 데이터를 수집 및 분석하여 의사결정에 도움을 주는 것을 목적으로 한다. 인적자원 분석학(HR analytics), 인재 분석학(talent analytics), 인력 분석학(workforce analytics) 등의 용어와 혼용되고 있으며, 피플 애널리틱스, HR 애널리틱스 등과 같이 영문 발음 그대로 표기되거나, 약자인 PA, HRA 등으로 사용되기도 한다. 사람 분석학은 조직 수준에서 데이터를 수집하고 분석하기에 학습 분석학에 비해 비교적 거시적으로 접근한다고 볼 수 있다. 사람 분석학에서는 인재의 채용과 선발, 배치와 유지, 교육과 개발 등 인사와 관련한 제반 데이터를 다룬다. 조직에서 사람과 관련한 의사결정에 HRM 데이터뿐만 아니라 HRD 데이터를 통합적으로 고려한다는 점에서 고무적이다. HRD 데이터는 의사결정의 근거가 되기보다는 처방이 되는 경우가 많다. 이에 HRD 자체에 대한 판단과 개선을 가능하게 하고, 나아가 사람에 대한 의사결정에 의미 있는 근거를 제공해줄 수 있는 분석학이 요구된다.HRD를 위한 개발 분석학(development analytics)HRD에 필요한 분석학은 학습 분석학과 사람 분석학이 절묘하게 결합된 분석학이다. HRD는 구성원 역량개발과 이를 통한 성과 향상에 초점을 둔다. HRD에 대한 판단과 개선 의사결정을 위해서는 무엇보다 역량과 성과 데이터가 중요하다. 역량개발에 영향을 미치는 변수인 각종 HRD 개입을 포함한 구성원의 다양한 학습경험 데이터도 유용하게 활용될 수 있다. HRD에는 역량과 경험에 초점을 맞추어 데이터 기반 의사결정에 기여할 수 있는 별도의 완결된 분석학이 필요하다. 이에 ‘개발 분석학(development analytics)’이라는 새로운 개념의 도입을 제안한다. 개발 분석학을 통해 HRD의 결과인 ‘역량’, 과정인 ‘경험’과 관련한 제반 데이터를 수집 및 분석하여 HRD에 대한 판단과 개선에 도움을 줄 수 있을 것으로 기대된다.HRD의 궁극적인 목표인 ‘역량(Competency)’HRD는 구성원의 역량개발을 목표로 한다. 많은 조직에서 역량모델을 구축하고 HRD 체계를 수립하여 운영하는 역량 기반 HRD(competency-based HRD)를 실시하고 있다. 역량 기반 HRD가 성공적으로 이뤄지기 위해서는 다음 두 가지에 대해 동의하는지 점검이 필요하다.첫째는 ‘개인의 역량향상은 조직 성과에 긍정적으로 기여한다’는 사실이다. 이는 HRD가 개인의 성장과 동시에 조직의 발전을 지향하지만, 역량 기반 HRD에서는 역량개발을 핵심 목표로 설정하는 이유다. 역량은 조직의 성과에 긍정적으로 기여할 수 있는 개인의 능력으로 정의되기 때문에, 역량의 개념을 제대로 이해하고 있고 역량 설정에 오류가 없는한 당연한 사실이다. 둘째는 ‘개인의 역량은 개발될 수 있다’는 사실이다. 이에 동의하지 않는다면, HRD보다 오히려 다른 영역에 집중하는 편이 낫다. 역량개발의 가능성을 믿지 않는 것은 HRD의 가치를 부정하는 것과 마찬가지이기 때문이다.역량 기반 HRD가 활성화되면서 HRD 평가 역시 기존의 프로그램 평가의 틀에서 벗어나 역량 기반으로 전환되고 있다. 역량이 HRD에 대한 판단과 개선을 위한 분석의 핵심 데이터로 손꼽히는 것도 당연하다. 사실 역량 데이터의 중요성에 비해 이를 체계적으로 관리하고 있는 조직은 많지 않다. 역량 데이터가 있다고 하더라도 인사평가와 관련한 민감 자료로 취급되어 HRD에 활용되지 못하는 경우가 많다. 그럼에도 불구하고 역량은 HRD를 위한 개발 분석학의 핵심 데이터이므로, 이를 수집하고 분석하기 위해 최선의 노력을 기울여야 한다. 개발 분석학을 위한 역량 데이터 세트를 설계하고 계획적으로 데이터를 수집하여 분석하는 것이 가장 바람직하겠으나, 현실적으로 이처럼 시작부터 전면적으로 도입하기는 쉽지 않다. 일단 우리 조직에서 개인의 역량을 평가하고 있는지, 하고 있다면 그 데이터는 어디에 있는지 확인해 볼 필요가 있다. 역량평가센터(assessment center)를 운영한다면, 그 데이터를 확보하고 HRD 관점에서 새롭게 분석해보는 것에서 출발할 수 있다. 만약 역량 데이터를 새롭게 확보해야 하는 상황이라면 현재 운영되고 있는 교육훈련 일부에 역량평가 워크숍을 도입해 보는 것도 시도해 볼 만하다. 학습자의 역량 분석을 위한 관찰과 분석에는 AI 기술을 활용해 볼 수도 있을 것이다. 핵심은 개발 분석학 관점에서 역량 데이터의 가치를 발견하고, 조직의 상황에 맞게 데이터를 수집하고 분석하기 위한 전략을 모색하는 데 있다.역량개발을 가능하게 하는 ‘경험’구성원 역량은 다양한 계기로 개발된다. 교육훈련을 통해 개발되기도 하지만, 다른 사람들과의 상호작용 과정에서 혹 일을 하면서 자연스럽게 개발되기도 한다. 이러한 계기들은 개별적이기보다는 복합적으로 역량개발에 영향을 미친다. 예를 들어 교육훈련을 이수했는데 마침 직접 관련된 업무를 수행해보게 되었다거나, 업무에 어려움을 느끼는 시점에도움이 되는 학습콘텐츠를 추천받았다거나, 선배를 통해 경력개발에의 조언을 받고 교육훈련에 참여하게 되었다거나 하는 식이다. 이는 과연 개별 교육훈련의 고유한 효과를 분리하여 평가하는 것이 얼마나 의미가 있을지 의문을 제기하게 한다.이제 HRD 평가의 대상은 개별적 ‘개입(intervention)’이 아닌 총체적 ‘경험(experience)’이 돼야 한다. 특정 개입이 역량개발에 얼마나 기여했는가가 아니라, 역량개발에 기여한 경험이 무엇인지를 찾아내는 것이 중요하다. 이를 위해서는 평가의 초점이 프로그램에서 구성원으로 이동해야 한다. 데이터의 수집과 분석도 프로그램에 대한 평가를 위해서가 아니라, 구성원의 역량개발에 영향을 미친 경험들이 무엇이고 어떤 로직으로 그 영향이 극대화되는지를 평가하기 위해 이뤄질 필요가 있다. 다양한 학습경험을 통합 관리할 수 있게 하는 표준인 xAPI(experience application programming interface), 학습자 개개인의 학습경험을 관찰하고 데이터를 분석하는 LXP(learning experience platform) 등의 부상은 학습경험에 대한 관심을 보여준다. 다만 첨단 기술의 도입에 앞서 개발 분석학 관점에서 학습자 경험의 중요성을 인식하고 이를 통합적으로 관리할 수 있는 프레임워크를 설계하는 것이 무엇보다 중요하다. 또한, 학습경험 관리를 넘어서 개별 학습자에게 맞춤형 피드백을 제공해줄 수 있는 방안도 함께 모색돼야 할 것이다.박소연 교수안양대학교 교양대학 교수. 정부, 기업, 대학 등을 대상으로 HRD 평가와 관련하여 다양한 프로젝트 및 자문을 수행하고 있으며, 한국인력개발학회, 한국산업교육학회, 한국평생교육학회 등에서 활동 중이다. AI를 활용한 평가, 맞춤형 피드백, 학습분석과 평가, 평가적 사고 개발 등을 주제로 강의와 연구에 매진하고 있다.
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[신지영 교수] 부르는 말의 거리: 왜 ‘호칭 통일’인가?
요즘 많은 직장에서 소위 ‘호칭 통일’을 하고 있다. 하지만 호칭 통일을 왜 해야 하는지, 이를 통해 무엇을 원하는지에 대해 구성원들과 충분히 소통해 가면서 실행하고 있는 것 같지는 않다. 부르는 말이 뭐라고 많은 기업들이 지난 20여 년 동안 바꿔 가려 했을까? 이번 편에서는 직장 내 부르는 말에 대한 이야기를 해 보려 한다.호칭의 변화는 생각보다 엄청난 변화다. 우선 모든 구성원들에게 영향을 미치는 변화라는 점에서 그렇다. 직급에 무관하게 회사 내에서 누군가와 말을 하려 한다면 누구나 이 변화에 영향을 받게 된다. 게다가 변화의 영향력이 그야말로 엄청나다. 매일의 일상에서 시시때때로 변화의 영향권 내에 놓이게 된다. 직장 내에서 구성원들과 말을 하려 할 때마다 변화를 반영해야 하기 때문이다."요즘 많은 직장에서 하고 있는 소위 ‘호칭 통일’은매일의 직장생활에 영향을 미치는 거대한 변화다."---호칭어가 이런 큰 영향력을 갖는 이유는 한국어의 특징 때문이다. 한국어는 ‘너’나 ‘당신’처럼 2인칭 대명사를 공손성이 요구되는 장면에서 사용할 수 없는 유형의 언어다. 영화 「친절한 금자씨」의 명대사 중 하나를 떠올리면 2인칭 대명사가 상대에게 공손함을 드러내지 않는다는 것을 쉽게 알 수 있다. “너나 잘하세요.” 분명히 존댓말을 했는데 상대를 ‘너’라고 부르니 존댓말의 기능이 상실된다. 그럼 이름을 부르면 어떨까? 상대의 이름을 부르는 것도 공손한 게 아니다. 이름도 부를 수 없고 ‘너’나 ‘당신’으로도 부를 수 없으니 별도의 부름말, 즉 호칭어가 필요하다. 한국어에 다양한 호칭어가 존재하는 이유다.호칭어는 말하는 사람과 듣는 사람의 관계를 드러내는 특징이 있다. 호칭어에 따라서 상대 높임법(존댓말과 반말)이 결정되는 것도 이 때문이다. 회사에서 누군가 상대를 ‘김 과장’이라고 부른다면 우리는 금방 말하는 사람과 ‘김 과장’과의 사회적 관계를 알 수 있다. 말하는 사람의 직급을 말해 주지 않아도 호칭어를 통해 말하는 사람이 ‘과장’이거나 혹은 ‘과장’보다 직급이 높다는 것을 알 수 있다. 즉, 말하는 사람이 김 과장에게 굳이 존댓말을 사용하지 않아도 되는 사람임을 안다.반면에 누군가 상대를 ‘김 과장님’이라고 부른다면 그 말을 하는 사람은 그 말을 듣는 사람보다 직급이 낮다. 그래서 말의 끝에 존댓말을 써야 한다. 만약 누군가가 ‘김 과장님, 이거 해’라고 반말을 한다면 그건 어색하다. 어색한데도 쓴다면 말하는 사람이 듣는 사람에게 전하고자 하는 바가 따로 있는 것이다.직장 내에서 사용되어 오던 기존의 수직적 호칭 체계는 한국어의 특징과 결합하여 기업 문화를 수직적으로 만들어 왔다. 수직적 직급 체계와 그 직급 체계를 반영한 수직적인 언어 사용이 사람들의 관계를 수직적으로 만들어 왔던 것이다. 이러한 수직적인 기업 문화는 직급이 높은 사람을 ‘윗사람’, 직급이 낮은 사람을 ‘아랫사람’, 즉 직급의 위계를 사람의 위계로 생각하게 하는 함정에 빠트렸고 그 결과 조직 경쟁력을 잃게 했다.‘호칭 통일’은 바로 이러한 수직적인 직장 문화로부터의 결별을 선언하는 것으로 이해될 수 있다. 특히 직급에 무관하게 서로 이름에 ‘님’을 붙여 부르는 것은 또 다른 의미가 있다. 회사의 구성원들을 조직 체계도상의 한 조직원이 아니라 개인으로 인정하는 것이기 때문이다. 개인의 개별적인 특성을 인정하고 다양성에 주목하려는 노력을 언어로 드러내는 것으로 보이기 때문이다.예를 들어 ‘신 부장님’처럼 직급에 님을 붙이는 것과 ‘신지영 님’처럼 개인의 이름에 ‘님’을 붙이는 것은 큰 온도 차이가 난다. ‘신 부장님’도, ‘신지영 님’도 모두 존댓말을 부른다는 공통점이 있다. 하지만 ‘신 부장님’은 회사의 수직적 직급 체계의 어느 한 점으로서의 개인으로, 반면에 ‘신지영 님’은 개인 그 자체로 인식하게 한다.다음은 호칭의 변화를 통해 조직 문화를 개선하고자 할 때 몇 가지 고민해 봤으면 하는 점들을 정리해 보겠다. 첫째, 아무리 친해도 회사 내에서는 서로 공적인 관계임을 잊지 말아야 한다. 공적 관계는 직급에 무관하게 상호 존대가 기본이다. 가족 관계, 친구 관계, 선후배 관계 등은 사적 관계다. 공적 관계와 사적 관계가 동시에 존재하는 사이라면 말하는 상황에 따라 말을 구분해야 한다. 구분할 줄 아는 것이 바로 언어 능력이다.둘째, 인간관계는 늘 상호 수평적임을 잊지 말아야 한다. 직급의 차이가 있는 것이지 사람의 위계가 존재하는 것이 아니다. 따라서 서로 같은 높이의 호칭어를 사용하고 같은 높이의 말대접을 하는 것이 수평적 조직 문화를 만드는 데 기여할 수 있다. 호칭을 통일했다면 직급에 따라서 다른 호칭 방식을 사용하는 것은 적절하지 않다. 예를 들어 ‘이름 + 님’의 호칭어를 사용할 때, 상급자가 하급자에게는 성을 붙이지 않고 ‘지영 님’이라고 하고, 하급자가 상급자에게는 성을 붙여 ‘신지영 님’이라고 하는 것과 같이 말이다. 통일을 한다면 한 방향으로 해야 한다. 성을 붙여 ‘신지영 님’과 같이 모두 통일하는 것이 ‘지영 님’과 같이 통일하는 것보다 훨씬 현실적이다.셋째, 친소 관계에 따라서 다른 호칭 방법을 사용하는 것도 지양해야 한다. 예를 들어 친한 사람에게는 ‘지영 님’처럼 성 없이 호칭하고 안 친한 사람에게는 ‘신지영 님’이라고 호칭하는 것처럼 말이다. 이는 호칭어를 통해 말하는 사람과 듣는 사람의 관계에 차이가 있음을 암시하게 되어 조직 문화 개선에 걸림돌이 될 수 있다.넷째, 새로운 말이 입에 오르려면 시간이 필요하다는 것을 잊지 말아야 한다. 몇 번 하다가 익숙하지 않다고 투덜댄다면 그것은 입에 익지 않아서가 아니다. 더 깊숙이 내려가 보면 그 변화의 방향에 동의하지 않기 때문이다. 언어는 쓰면 쓸수록 익숙해지고 쓰다보면 입에 붙게 된다. 처음에는 좀 불편할 수 있으나 불편함을 감내할 만한 충분한 가치가 있다고 믿는지가 그 불편함을 참을 수 있느냐 없느냐를 가른다. 이것이 무서운 진실이다."말의 변화만으로 직장 문화가 변화할 수는 없다.하지만 말의 변화 없이 직장 문화의 변화는 이루어지지 않는다.말은 문화를 반영하고 문화는 말에 반영되기 때문이다."그런데 말의 변화가 직장 문화의 변화를 가져올 수 있을까? 많이들 궁금해한다. 물론, 말의 변화만으로 직장 문화가 변화할 수는 없다. 하지만 말의 변화 없이 직장 문화의 변화는 이루어지지 않는다. 언어를 바꾸는 이유는 문화를 바꾸기 위해서다. 말은 문화를 반영하고 문화는 말에 반영되기 때문이다. 존중의 언어는 존중의 문화를, 존중의 문화는 다시 존중의 언어를 낳는다. 수직적이고 권위주의적인 직장 문화가 청산의 대상임이 분명하다면, 이제 수평적이고 유연한 직장 문화를 위해 언어의 높이뛰기가 필요하다. 언어는 인간의 모든 것에 대한 모든 것이다.신지영 교수언어의 세계를 탐험하는 언어탐험가. 옥스퍼드사전 자문위원, 대검찰청 과학수사 자문위원 등을 맡고 있다. 말소리 연구로 시작하여 언어의 다양한 측면으로 영역을 확장하고 있으며, 방송과 강연을 통해 시민 사회와의 접점을 늘리고 있다. 대중서로 『언어의 높이뛰기』(2021), 『언어의 줄다리기』(2018), 『한국어 문법 여행』(2015) 등을, 전공서로 『한국어의 말소리』(2011, 2014), 『말소리의 이해』(2000, 2014) 등을 썼다.
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[일생경영학교 나다움] 人生一生 FAMILY: 가족 행복하기
말 한마디로 인해 곤란을 겪거나, 친한 친구와 다툼을 하거나, 어려운 상황에서 벗어났던 적이 누구에게나 한번쯤은 있을 것이다. 말 한마디로 천 냥 빚을 갚는다는 속담도 있지 않은가. 의사소통이 얼마나 중요한지 알려주는 사례다. 이러한 의사소통은 부부 사이에서는 더욱 중요하다. 부부는 삶의 동반자인 까닭이다. 소통이 사회적 이슈인 시대, 부부일수록 더욱 소통을 잘하기 위해 노력해야 한다. 모든 갈등은 소통의 부재에서 시작된다.김정운 작가의 『나는 아내와의 결혼을 후회한다』는 책은 부부 사이의 심리적 차이를 잘 나타내고 있다. 이 책은 어느 순간까지는 ‘무작정’ 달려온 남자들, 그들이 왜 어느 순간 자아를 상실했다는 느낌을 받는지, 권위와 의무감에 탈출구가 꽉 막힌 듯한 느낌을 받는지, 어디서도 지친 영혼을 뉘일 곳을 찾지 못하게 되는지에 대한 ‘문화심리학적’ 분석서라고 할 수 있다. 위로를 받고 싶지만 딱히 누군가에게 하소연할 수도 없는 사람들이 이 시대의 남편들이고 아버지들이다.의사소통이 되지 않으니 서로에 대한 공격성, 분노, 적개심만 남아 ‘어디 한번 건들기만 해봐!’하는 표정으로 인생을 보내는 것이다. 만약 사는 게 재미있다면 누군가가 근면성실하지 말라고 해도 알아서 근면성실해진다.아울러 김정운 작가는 ‘어렵다, 어렵다 하는데 우리가 언제 어렵지 않은 적이 있었던가?’라면서 ‘힘든 지금 이 순간을 좀 넘기면, 은퇴하고 나면, 자식들이 좀 크고 나면, 이후부터 행복해질 수 있다는 건 거짓말이다’라고 촌철살인의 메시지를 남겼다.김정운 작가는 ‘사람은 절대 안 바뀐다’ 는 사실을 인정하고 압박에서 자유로워질 때 진정한 자유를 느끼게 됐다는 경험담도 털어놓는다. 그는 ‘나를 바꾸자’ 라고 강조하는 어설픈 처세서를 읽는 어리석은 일은 이제 그만하고 대신 내 삶의 진정한 ‘재미’를 찾아보라고 말한다.그는 취미생활을 즐기고 침대 시트를 호텔처럼 하얀색으로 바꾸는 것만으로도 인생의 활력소를 느꼈던 경험담도 털어놓았다.『나는 아내와의 결혼을 후회한다』는 책 제목이 정해지자 아내가 물었다고.“당신 진짜로 나와 결혼한 걸 후회해?” “응, 가끔…….”아내는 잠시 창가로 고개를 돌렸다가 내 쪽으로 향하며 이렇게 말했다.“난, 만족하는데…….”내가 어찌 반응해야 할지 몰라 쭈뼛거리는데, 아내의 나지막한 한마디가 내 가슴을 깊숙하게 찌른다.“나도 가끔.”오늘을 살아가는 부부들이 함께 대화를 나눠 볼 만한 얘깃거리라는 생각이 들지 않는가.
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[리상섭 교수] 뉴 노멀 시대, HRD 트렌드
필자는 뉴 노멀 시대의 주요 트렌드와 이를 바탕으로 한 HRD 트렌드에 관해 다뤄보고자 한다. 먼저 뉴 노멀 시대의 주요 트렌드를 살펴보면 다음과 같다.첫째, 포스트 코로나 또는 위드 코로나 시대를 맞이하며 근로 방식이 변화하고 있다. 재택근무와 화상 회의가 예전에 비해 많아졌고, 비대면 교육이 확대되면서 비대면 교육에 대한 인프라 투자가 증가하고 있다. 동시에 집합교육과 비대면 교육의 하이브리드화가 가속되면서, 기존의 인재개발원이라는 하드웨어의 활용법에 대한 고민도 커지고 있다.둘째, 조직 내 디지털 트랜스포메이션이 모든 분야에 점차 정착되고 있다. 이에 부응해서 학습자 개인 맞춤형 학습인 ‘적응형 학습(adaptive learning)’이 확대되고 있으며, 동시에 학습플랫폼 기반 자기주도학습을 위한 조직문화가 확산되고 있다.셋째, 인적구조의 변화에 따라 이문화 이해와 다양성 관리의 중요성이 증가하고 있다. 밀레니얼세대, Z세대, 여성 임직원 수의 증가로 인해 조직 내 세대 간 이슈가 발생하는 까닭이다. 그래서 세대 간 이슈 해결을 위한 리더십과 소통의 중요성이 확산되고 있다. 이러한 세 가지 뉴 노멀 시대의 주요 트렌드에 기반해서 HRD 트렌드를 살펴보면 다음과 같다.---첫째, 조직 내 전략적 HRD 강화 방안의 지속적 고민이다. 조직의 전략적 파트너 역할 강화를 위해 저성장 분위기를 극복할 중장기 HRD 계획을 수립하고, HRD 영역에서 선택할 부분과 집중할 부분을 구분하고, 관리자 리더십 강화를 위해 HRD 부서의 리더십 진단과 개발 기능을 강화하는 것이다. 또한, 조직문화를 강화하기 위해 다양한 방법으로 조직의 가치와 지향하는 문화를 임직원에게 내재화하고, 그와 연계한 HRD 구현을 통해 애자일 조직과 열린 조직을 구축하고, 임직원 동기부여와 몰입을 촉진하기 위한 여러 솔루션을 제공하는 것이다. 즉 현장 중심 HRD 부서로의 역할을 강화하기 위해 현업에서 발생하는 실제 문제에 기반해서 그 문제의 해결방안을 찾는 교육과정이 많아지고 있으며, 교육훈련 이외의 여러 HRD 방법론이 개발되고 있고, HRD 측정 및 평가 시 Level3 평가 적용이 정착되고 있다.둘째, 리더와 핵심인재 육성과 리더십 개발 중요성의 강화다. 리더 육성과 리더십 개발 방법의 다양화 및 고도화를 위해 외부 전문가 활용과 사내강사 육성을 통한 리더 육성과 리더십 개발이 사용되고 있다. 그리고 검증된 사내외 코치를 피코치와 매칭시켜 성과를 향상시키는 코칭이 실시되고 있고, 실제 문제를 갖고 해결방안을 도출하는 학습을 실행하기 위해 다양한 액션 테크놀로지 기법이 적용되고 있으며, HRD 부서의 리더십 개발과 진단 센터로의 전문성이 강화되고 있다. 그리고 핵심인재 육성의 중요성이 증가하여 인적 구조의 변화에 따른 밀레니얼세대, Z세대, 여성 대상 핵심인재 육성이 강화되고 있다. 특히 밀레니얼세대와 여성 리더십 개발 방법에 대한 관심이 증가하고 있고, 밀레니얼세대와 여성 핵심인재의 선발, 배치, 육성, 평가, 보상 등의 관리가 강조되고 있다.셋째, 디지털 학습과 하이브리드 학습의 확산이다. 학습플랫폼 기반 자기주도의 개인 맞춤형 학습을 강화하기 위해 적응형 학습(adaptive learning)이 확산되고 있으며, 빅데이터를 기반으로 학습 데이터를 분석해서 콘텐츠를 큐레이션하고, 이를 바탕으로 개인별 학습을 추천하는 AI 기반 학습 체제를 구축하고 있으며, 러닝 데이터 대쉬보드를 구축하고, 학습민첩성을 강조하고 있다. 또한, 디지털 학습과 집합교육의 하이브리드 학습 확산을 위해 비대면 실시간 교육 인프라에 투자하고 있으며, e-러닝, 스마트러닝, 비대면 실시간 교육, 소셜 러닝, 마이크로러닝, 게이미피케이션, AR/VR, 메타버스 등의 다양한 디지털 학습과 집합교육을 학습자의 특성에 맞춘 하이브리드 학습이 가능하도록 설계하고 있다. 따라서, HRD 관계자들은 고성과 창출을 위해 뉴 노멀 시대의 주요 트렌드와 그것을 골자로 하고 유사성이 많은 HRD 트렌드를 읽어내며 중장기 HRD 전략을 수립 및 실행할 필요가 있다.리상섭 교수동덕여자대학교 교육컨설팅학과 교수 겸 동덕캠퍼스타운사업단 단장 및 창업교육센터장이다. LG전자 본사 러닝센터 차장과 동덕여대 리더십센터장을 역임했고, 관심 분야는 글로벌 HRD, 평생교육, 리더십, 이문화, 법인장, 주재원, 현채인이다. 삼성전자, 현대자동차, LG디스플레이 등에서 프로젝트, 강의, 자문 등을 수행해 왔다.
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[문형남 회장] 국가 발전의 앞날, HRD에 달려 있다
우리나라만큼 교육을 중시하고 투자를 많이 해온 나라는 없다. 그런데 아직도 그 교육의 목적부터 정확히 인식되지 않고 있고, 경제·사회 변화에 대응하고 나아가 국가의 경제·사회 발전을 주도할 인재를 양성하지 못하고 있다는 비판을 받고 있는 현실이 정말로 안타깝다.HRD. 최근 러시아-우크라이나 전쟁과 중국의 전략으로 초래된 물적자원의 공급 부족으로 인해 우리나라 경제의 생존이 위협받고 있다. 그러니 이제는 우리나라 경제·사회 발전을 위한 근본적 자원에 대한 인식이 새로워져야 한다. 그동안 가끔씩 HRD가 국가발전의 핵심이라고 하는 말을 들어왔다. 그러나 아직도 절실하게 느끼지 않는다는 느낌이며 여전히 HRD가 최고의 가치로 실행되지 않고 있다.이미 수없이 지적되어 왔지만 앞으로는 ‘죽은 공교육으로 인한 실업자 양산, 우수 대학교 출신 인재들의 산업사회 활동 부적응’ 그리고 ‘경제와 사회 발전을 주도할 인적자원의 부족을 어떻게 해결해나갈 것인가’하는 주제를 내걸고 많은 사람이 머리를 맞대며 심층적으로 논의해나가야 할 때다.---4차 산업혁명의 시대, 자율과 창의력이 곧 인재의 핵심역량인 시대를 맞아 세계 제1의 우수한 두뇌를 가진 우리로서는 세계를 주도할 기회의 시간이 됐다. 사실 우리나라는 3차 산업혁명의 시대부터 정말 세계의 경제를 주도할 수 있는 호기를 맞았었다.우리나라 학교교육 그리고 그 중심인 고등학교와 대학교가 국가의 경제와 사회 발전에 기여할 수 없다고 하는 평가와 비판은 이미 수없이 제기되어 왔다. 이제는 우리나라 교육의 중심이 HRD가 돼야 한다. 경제와 사회 운영의 핵심인 기업이 HRD의 중심이 돼야 하며, 국가는 HRD 실행에 전폭적으로 지원해야 한다.우리나라 대기업의 대졸 신입사원의 70% 이상이 3년 이내에 힘들게 얻은 직장을 그만둔다고 하는데, 그 원인이 바로 매너리즘에 빠진 직업생활과 구시대적인 직장문화라는 것은 이미 알려진 현실이다. 이러한 현실을 이겨낼 수 있는 것이 바로 개인과 조직의 역량개발이다.HRD가 국가발전의 핵심 전략이 되어 실행되려면 CEO의 역할이 중요하지만, 그보다 중간관리자들의 역할과 실행력이 훨씬 더 높아져야 한다. 일본의 경제성장 핵심 주체가 기업에서 누구였는가. 많은 학자가 중간관리자의 역량이었다고 평가하고 있다. 그러니 중간관리자들이 CEO의 전략적 파트너가 되어 큰 역할을 해낼 수 있도록 시스템을 짜고 투자해야 한다.HRD의 핵심은 인력의 장점을 정확하게 파악하고 그들의 장점이 경제·사회 활동의 중심 역할을 할 수 있도록 운영 시스템을 개선하고 실행해서, 잠재력 있는 인력들이 자율적으로 능력을 발전시켜 나가도록 지원하는 것이다.세계의 경제 조류를 보면 3차 산업혁명 시대에서 짧은 시간 만에 4차 산업혁명 시대로 변화하고 있지 아니한가…. 이렇게 급속한 경제적 환경 변화에 즉각적으로 대응하고 빠른 변화의 시대에 대처해서 문명의 변화를 주도할 수 있는 인력을 길러낼 수 있도록 HRD도 변화해야 한다.얼마 전 우리나라의 자랑거리이며 이미 세계 대중음악의 스타가 된 BTS가 휴식을 가지며 자기발전을 위해 탈바꿈하겠다는 인터뷰가 있었다. 이제 각 멤버가 자기의 장점을 살려 나갈 수 있도록 하기 위해서였다. 이제 인적자원이 물자를 생산해내는 도구 내지 분자로서의 역할에 그치는 시대가 지나고 있지 않는가. 벌써 문명의 도구가 완전히 바뀐 시대가 되지 아니했는가…. 그런 만큼 문화의 조류도 급속하게 바뀌고 있다. 이제 인재의 일도 변하고 있고, 업무도 역할도 바뀌고 있다는 것을 정확히 인식해 나가면서 기업과 조직의 구성원이 그에 상응하는 능력을 갖출 수 있도록 하고, 그로써 제 역할을 다할 수 있도록 HRD 기능이 운영돼야 한다.문형남 회장노동법 박사로 현재 ‘JOINS JOB’ 회장을 맡고 있다. 한국기술교육대학교 총장 시절 우리나라 최초로 인력개발전문대학원을 창설했다. 제15회 행정고시에 합격한 이후 40여년 동안 고용노동부를 중심으로 공직에서 활동했었다.
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[일생경영학교 나다움] 人生一生 SELF: 자기자신 찾기
우리는 살아가면서 수많은 복잡한 감정을 경험한다. 성적 충동, 도발적 충동, 적개심, 원한, 좌절감 등이 그것이다. 하지만 한편으로는 그 모든 것을 억압하려는 마음, 즉 갈등으로 괴로워한다. 우리가 인생에서 겪는 여러 불안은 바로 그런 갈등의 산물이다. 불안한 감정은 곧바로 몸과 마음으로 나타나 우리를 고통 속으로 몰아간다. 따라서 어떻게 해서든 그런 갈등과 불안 상태에서 벗어나려고 애쓰는 것이 심리적 현상이다.갈등葛藤은 문자대로 해석하면 칡葛과 등나무藤가 얽힌 상황이다. 갈등은 인간의 정신생활을 혼란하게 하고 내적 조화를 파괴하며, 갈등상태는 두 개 이상의 상반되는 성향이 거의 동시에 존재하여 어떤 행동을 할지 결정하지 못하는 것을 말한다.문명생활은 정서의 표현을 제한하고, 충동적 만족을 제약한다. 가령 원시시대에는 자신을 지키기 위해 적을 죽이는 일은 극히 당연하게 여겨졌다. 그러나 오늘날에는 그렇게 마음대로 행동할 수 없다. 현대생활에서는 여러 목적이나 이상이 서로 모순된다. 삶이란 바로 항쟁 그 자체이다.프로이트는 리비도(Libido), 즉 넓은 의미의 성욕은 사회의 풍습과 충돌하고 모순되므로 그 만족이 억압되어 무의식의 세계로 밀려나는 일이 많아 여러 방어기제나 신경쇠약이 발생한다고 주장했다. 그러나 심리학자 레빈에 따르면, 갈등은 다음의 세 가지 경우에 일어난다.첫째는 두 개의 끌어당기는 힘이 거의 같은 세기로 동시에 반대로 작용하는 경우, 즉 매력 있는 목표 두 개가 있는데, 어느 쪽을 택하면 좋을지 결정하지 못할 때다. 여성이 사랑하는 남성과의 결혼과 자신의 역량·경력개발에 도움이 되는 좋은 직장 사이에서 진퇴양난에 빠진 경우를 생각하면 된다. 둘째는 두 개의 마이너스 유인성이 거의 같은 세기로 동시에 작용하는 경우다. 즉 앞은 낭떠러지고 뒤에는 호랑이가 있는 상황으로써 어느 쪽으로 가도 화를 면할 수 없다. 셋째는 플러스의 유인성이 동시에 마이너스의 유인성을 수반하는 경우다. 시험에는 합격하고 싶은데, 공부는 하기 싫은 때가 그러하다.갈등은 개인뿐만 아니라 사회적 집단에서도 발생할 수 있으며, 개인과 집단의 내적인 충돌과 외적인 충돌을 모두 포함한다는 점에서 주목할 필요가 있다. 따라서 갈등을 이해하기 위해서는 개인 내부에서 일어나는 갈등과 집단 사이의 갈등을 구분해서 살펴볼 필요가 있다.자아 즉, 에고는 즉각적인 보상과 만족에 의해 작동되는 무의식적이고 충동적인 부분이며, 초자아는 이와 반대로 주어진 상황에서 도덕적으로 올바른 선택과 행동을 하는 것을 목적으로 하는 내재화된 통제를 나타낸다. 이들 가운데서 자아는 즉각적이고 충동적인 이드와 매우 엄격한 도덕적 원칙을 내세우는 수퍼에고 사이의 균형을 유지한다. 그리고 현실적이고 사회적으로 수용 가능한 결정이나 행동을 하는 중재자 역할을 한다.예를 들어 ‘때리고 싶은’ 공격 충동과 ‘때리는 것은 나쁜 것’이라는 도덕적인 관념이 충돌할 때, 이드와 수퍼에고 사이를 중재하는 성숙한 자아를 지닌 성인은 사회적으로 수용 가능한 타협점을 찾을 수 있다는 것이다. 폭력을 사용하지 않고 대화로 상황을 해결하기 위한 시도를 떠올리면 될 것이다. 이처럼 자아의 역할은 이드와 수퍼에고 사이의 균형을 유지하는 데 매우 중요하다. 그러나 프로이트는 자아가 충분한 중재자 역할을 하지 못한 채 이드와 수퍼에고 간의 갈등이 지속적으로 발생하면 불안과 동시에 공포에 가까운 고통스러운 심리적 상태가 발생할 수 있다고 말했다.이드와 수퍼에고 간의 갈등은 무의식적으로 발생하기 때문에 많은 사람이 이들 간의 갈등과 거기서 비롯된 불안을 의식하지 못한다. 이러한 보이지 않는 갈등과 불안을 극복하기 위한 방법으로 우리의 자아는 억압, 부정, 투사, 반동형성, 합리화, 주지화 등과 같은 자아 방어기제를 활용한다. 또한, 우리의 자아는 갈등에 대처하기 위해 충동과 불안을 유발하는 생각을 의식 밖으로 밀어내거나, 거부하거나, 자신의 생각을 마치 다른 사람들이 가지고 있는 것으로 치부하며 타인에게 전가한다. 때로는 자신의 생각이나 행동을 정당화하는 등의 다양한 방식을 사용하여 갈등을 조정하고 자신을 보호하는 것이다.
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[엄준하 발행인 메시지] 마음의 영점
지금은 앞이 보이지 않는 시대입니다. 코로나19 팬데믹은 언제 끝날지, 경제는 어떻게 될지, 앞으로의 근로형태는 어떻게 변할지, 세계는 어떻게 바뀌어 갈지….보이고, 들리는 모든 것들이 마음을 불안하게 합니다. 앞이 보이지 않는다는 것은 안개가 자욱한 길과 같습니다. 인간의 마음은 실체를 알 수 없는 것에 강한 공포감을 느낍니다.제가 갖고 있는 관심분야 중의 하나는 ‘정신세계’입니다. 그래서 젊은 시절부터 이 방면의 책을 읽거나 또는 강연에 열심히 참석해 왔습니다. 그뿐만 아니라 인간의 정신개발을 위해서는 과연 어떠한 과정과 작용이 필요한가를 더 공부하기 위해 ‘인간개발’ 분야를 전공으로 택했습니다.왜냐하면, 인간은 동물과는 달리 자신의 경험을 바탕으로 한 ‘자유 의지’라는 정신을 가지고 있기 때문입니다. 인생의 승패와 행불행幸不幸도 바로 이 정신이 좌우합니다. 그런데 우리가 쓰는 용어 가운데는 정신과 의미가 같지만 다른 용어들이 있습니다. 의식, 마음, 영혼 등이 그렇습니다. 그래서 여기에서는 우리가 흔히 쓰는 마음을 언급하고자 합니다.마음이란 과연 무엇일까요, 그리고 마음은 어떻게 만들어지는 것일까요?우리는 마음이 생성되고 작용하는 원리를 잘 모릅니다. 그러나 만일 마음의 생성 원리를 안다면 그리고 그 작용에 대해서 안다면 평소 겪고 있는 괴로움에서 벗어나거나 타인과 건강한 관계를 맺는데 커다란 도움이 될 것입니다.눈에 보이지는 않지만 우리 인생 전반에 걸쳐서 가장 큰 작용을 하는 것이 바로 이 마음입니다. 마음 때문에 삶이 성공할 수도 있고 또는 실패할 수도 있습니다. 그래서 불교에서는 이 마음을 일체유심조一切唯心造라는 말로 함축해서 표현하고 있습니다. 다시 말해 모든 것은 마음이 만든다는 것입니다. 그런데 이 마음에 대해서는 어느 학교에서도 가르치지 않습니다. 우리는 잠잘 때 외에는 늘 이 마음으로 인해서 괴롭기도 하고 슬프기도 하고 또는 기쁘기도 합니다. 우리가 매일 같이 들여다보는 휴대폰이나 전자제품은 사용법대로 쓰면 얼마든지 편리하게 쓸 수 있습니다. 그러나 우리의 마음은 사용설명서가 없습니다. 물론 있을 수가 없습니다. 그야말로 각자가 알아서 쓸 수밖에 없습니다.불교에서는 마음이 만들어지는 과정을 오온五蘊 즉, 색色, 수受, 상想, 행行, 식識으로 표현하고 있습니다. 다시 말해 신체는 외부의 정보를 받아들이는 기관입니다.눈은 사물의 형체를 알아보고, 귀는 소리를 듣고, 코는 냄새를 맡고, 입은 맛을 알고, 피부는 느낌을 느끼는데 이것을 우리는 외부의 정보를 받아들이는 감수기관이라고 하며 또는 오감五感이라고도 합니다. 이렇게 정보를 받아들이면 뇌에서 상想이 생깁니다. 그러면 그 개체성의 본능에 의해서 자신에게 ‘좋다’, ‘나쁘다’라는 이미지와 감정이 생겨납니다. 어떻게 보면 마음은 사실 복잡하지 않습니다. 단순히 ‘기분이 좋다’ 또는 ‘기분이 나쁘다’라고 하는 감정의 변화일 뿐입니다. 이렇게 경험을 받아들이는 내면의 조건(동기, 인지, 행동)이 ‘좋다’와 ‘나쁘다’를 결정합니다. 인간이 경험하고 학습한 것이 내면의 조건이 되고 다시 경험(동기, 인지, 행동)을 만드는 것입니다."마음의 성장은 평생동안 계속해서 이뤄집니다.그러니 나의 삶을 중심에 두고 의미, 가치, 동기를 찾아성공과 행복의 시작인 마음의 영점을 회복해야 합니다."몸의 성장은 성인이 되면 멈춰버립니다. 그러나 마음의 성장은 평생동안 계속 이뤄집니다. 마음의 성장을 위해서는 마음에 대한 지식과 마음을 다루는 기술이 필요합니다.지금처럼 앞이 보이지 않고 불투명한 시대에는 마음성장을 통한 마음의 영점 조절이 중요합니다. 나의 삶을 중심으로 의미를 부여하고 가치를 찾아 동기를 회복하는 것이겠지요.그러니 욕구와 생각의 짐을 풀고 마음의 영점을 회복합시다.엄준하 발행인본지를 창간한 엄준하 발행인은 국내 인적자원개발의 발전을 고민하고 연구하며 실천하는 HRD 선각자이다. HRD를 통한 사람중심경영과 사람 사는 세상을 실현하고자 한다. 인력개발학박사로서 한국HRD협회 회장, 일생경영학교 이사장을 맡고 있다.
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[최용범 교수] 퍼포먼스 컨설팅 모델 GAPS
레오나르도 다빈치는 “이론 없이 실행하는 사람은 마치 키나 나침반 없이 배를 바다에 띄워놓고 어디로 가야 할지 방향을 집지 못하는 선원과 같다.”라고 말했다.성공적인 퍼포먼스 컨설턴트는 일상 활동에서 자신을 이끌어 주는 컨설팅 모델을 수립하고 활용한다. 퍼포먼스 컨설턴트는 항상 새로운 상황과 새로운 도전에 직면한다. 고객은 예상했던 것과 다른 반응을 보이거나 컨설턴트의 전문 영역 밖의 것을 요구하기도 하기 때문이다. 이런 상황에서 컨설팅 모델은 컨설턴트가 어떻게 생각하고 반응해야 하는지를 안내해준다. 이 모델은 새로운 정보를 해석하고 새로운 상황에 적절하게 반응하는데 필요한 기본 틀을 제공할 뿐만 아니라 사람의 인식, 결정, 행동을 인도하는 틀도 제공한다.성공적인 퍼포먼스 컨설턴트는 당면한 상황에 적절히 대처하기 위해 모델을 사용하는데 퍼포먼스 컨설팅을 위한 가장 기본적인 구성 요소는 ‘요구 위계도’이다. 컨설팅 요구를 받았을 때 우선 컨설턴트는 그 요구가 어떠한 요구인지 파악해야 한다. 현업에서 수행하고 있는 직무와 근무환경에 관한 것인지, 실적 간의 관계를 규명하는 요구인지를 파악해야 한다.---요구 위계도에서의 요구는 크게 사업 요구, 퍼포먼스 요구, 직무환경 및 역량 요구로 구분할 수 있다. ‘사업 요구’는 가장 높은 수준의 컨설팅 요구이며, 조직을 성공적으로 유지하기 위해 달성해야 하는 사업 목적과 목표다. 사업 요구의 결과는 양적으로 측정할 수 있다. 시장 점유율 증가는 사업 요구의 한 예이다. 사업 요구의 다른 예로는 고객 만족도 제고, 운영의 효율성 증가, 직원의 만족도 향상, 예비비의 증가 등을 들 수 있다. ‘퍼포먼스 요구’는 자신만의 특별한 직무를 수행하거나 사업 목표의 성취를 돕는 직원들에게 요구되는 현업에서 성취해야 하는 성과와 행동을 기술한 것이다. 퍼포먼스 요구는 사업 목표를 성취하기 위해 직원들이 무엇을 더 해야 하고, 더 잘해야 하며, 다르게 할 수 있는지 정의한다. 퍼포먼스 요구는 행동 용어로 기술한다. ‘직무환경 및 역량 요구’는 현장에서 업무를 수행하는 팀들에게 직접적인 영향을 미치며, 사업 목표 달성에 기여하거나 방해가 되기도 한다. 직무환경은 업무 프로세스, 정보 시스템, 인센티브와 같은 조직의 기본적인 인프라를 뜻한다. 즉 업무 팀이 사업 목표를 성취하기 위해 요구되는 업무수행을 지원하는 요인이다.퍼포먼스 컨설턴트로서 실제 사업과 퍼포먼스 사이의 차이(gap)가 왜 일어나는지 그 원인을 규명하는 일은 핵심적인 성공 요소이다. 증상이 아닌 실질적인 원인을 규명하는 컨설턴트에게 도움을 주는 것이 갭 재퍼(gap zapper)라는 도구이다. 갭 재퍼는 현업에서 성과에 장애가 되는 원인의 범주를 규정한다. 직원에게 영향을 미치는 내적 요인은 역량 요구를 가리킨다. 이것은 직원의 내부에 잠재되어 있는 것으로, 그들의 성과를 돕거나 아니면 방해하는 요인을 뜻한다. ‘기술과 지식’은 현업에서 직원들이 성공적으로 성과를 도출하기 위해 반드시 알아야 하는 것과 할 수 있어야 하는 것을 가리킨다. ‘타고난 능력’은 각자를 독특하게 만드는 내재된 고유성분이라 할 수 있다. 여기에는 배경, 교육, 업무 경력뿐 아니라 특성이나 속성 등이 포함된다.조직에 영향을 미치는 내부 요인은 직무환경 요구의 5가지 범주로 구성되어 있다. 역할과 기대치의 명료화, 코칭과 강화, 인센티브, 업무 시스템과 프로세스, 정보, 직원, 도구, 직무 보조물에 대한 접근성이 그것이다. 이 요인들이 긍정적인 방향으로 구현된다면 성과 향상에 도움을 줄 것이다. 그렇지만 부재하거나 장애가 된다면 성과 창출이 지체되도록 만들 것이다. 직무환경 요인은 조직 경영의 관리하에 있다는 점을 명심해야 한다.조직에 영향을 미치는 외부 요인은 조직의 관리에서 벗어나 있는 요인을 가리킨다. 예를 들어 조직에 영향을 미치는 경쟁 압박, 경제 상황, 날씨, 규제 요건 등이다. 조직 내 어떠한 개인이나 팀도 이러한 요인을 변화시킬 수 없다. 오히려 리더는 이러한 외부 요인의 영향에도 불구하고 조직을 성공적으로 이끌기 위한 전략을 구상해야 한다.이처럼 요구되는 사업과 퍼포먼스 결과를 성취하기 위해 필요한 상황 분석과 적절한 조치 결정에는 분명 상당량의 정보가 요구된다. 현재 이용 가능한 엄청난 양의 정보를 관리하고 조직하는 것이 얼마나 큰 일인지 모두가 잘 알고 있다. 어떤 정보가 중요하고 적절한가? 비록 이용 가능할지라도 현재의 상황에 필요 없는 정보는 무엇인가? 무엇보다 중요한 것은 현재는 알 수 없지만 어떤 정보가 필요할지를 아는 것이다. 이런 질문들을 통해 퍼포먼스 컨설턴트는 특정 사업 문제와 기회를 해결하는데 필요한 정보를 얻을 수 있는데 이를 돕는 도구가 ‘갭스! 맵(GAPS! Map)’이다. 갭스! 맵을 통해 획득하게 되는 정보는 주로 목표(SHOULD), 현상(IS), 그리고 원인(목표 달성에 도움이 되거나 방해가 되는 요인)에 초점이 맞춰진다. 이러한 목표-현상-원인(SHOULD-IS-CAUSE) 정보는 사업 목표를 달성하는데 필요한 성과 향상 기대치를 파악하고, 이에 효과적으로 도달하기 위해 활용될 수 있다. 그런가 하면 갭스! 맵은 다음 사항에 대한 체계를 제공하기 위한 도구이다.첫째, 고객이 제시한 사업과 퍼포먼스 목표(SHOULD)를 규명하고 명확히 하는 것이다. 둘째, 상황에 대해 알 수 있는 적합한 목표-현상-원인(SHOULD-IS-CAUSE) 정보를 조직화하는 것이다. 셋째, 알려지지 않은 상황을 파악하는데 유용한 정보가 무엇인지 결정하는 것이다. 이는 적합한 해결안을 선정하기 위해 반드시 얻어야 하는 정보가 무엇인지 알려준다. 그리고 위험성이 많은 해결안과 자원 투입 대비 결과가 약한 해결안 선택을 피할 수 있게 해준다.최용범 교수연세대에서 인적자원개발 석사, 숭실대에서 평생교육/HRD 박사학위를 받았다. 삼성물산 상사부문 인력개발부서에서 HRD 업무를 시작했고, 현대인재개발원에서 기업의 인재양성을 위한 다양한 프로젝트를 수행했다. 기업 HRD 부서의 전략적 인적자원개발 활동과 최고경영자의 전략적 파트너 역할에 관심을 갖고 컨설팅 및 저술활동을 수행하고 있다.
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[채충일 교수] HR 애널리틱스의 역할과 의의
HRD/People Analytics는 조직 내에 존재하는 가용한 데이터를 모으고, 가공하고, 분석함으로써 HR 또는 사람과 연관된 조직 내 비즈니스 관련 질문들에 답하기 위한 분석/실용적 연구프로젝트로 정의되곤 한다. HRA/PA의 역할과 의의는 자료의 양, 복잡성, 결과의 합리성이라는 세 가지 측면에서 고려해 볼 수 있다. 무엇보다 지금은 분석이(HR/People analytics) 무엇을 해결해 줄 수 있느냐는 기대와 희망보다는 분석이 조직 내 HR/HRD 영역의 의사결정 과정에서 어떤 역할을 해야 하는지에 대한 당위성을 논의할 시점이다. 사실 HRA/PA는 그 자체로 무엇을 해결해 주지 않는다. 핵심은 질문이며, 그다음은 분석의 결과를 활용해서 개선할 ‘의지’다.HRD/People Analytics는 연구자들에 따라 다르게 정의될 수 있으나 일반적으로 조직 내에 존재하는 가용한 데이터를 모으고, 가공/분석함으로써 HR 또는 사람과 연관된 조직 내 비즈니스 관련 질문들에 답하기 위한 분석/실용적 연구프로젝트로 정의되곤 한다. 일례로 이직과 성과에 대한 내부 자료와 외부 자료(공개된 재무보고서 등등)를 비교하거나, 관리역량과 성과 간의 관계를 탐구하거나, 조직 내 구성원들의 사회경제적 특성과 임직원들의 퇴직과의 관계에 가설을 설정하고 향후 추세를 예측하거나, 실행그룹 수준에서 서비스기류(climate)와 관심 그룹 수준의 효과성을 검증하는 등 조직 내의 사람 관련 이슈들에 새로운 시각을 갖게 해줄 것으로 기대되고 있다. 또한, 기존 조직문화 조사를 통한 조직문화 수준에서의 관심 변인 간의 상관관계와 주요 성과지표의 관계성을 확인하는 등 이미 몇몇 기업들에서 이를 적용하기 시작하는 시점에 와 있다. 아울러 HR/People Analytics는 조직 수준에서 얻어진 분위기, 바라는 점, 장·단점을 물어봄으로써 얻어진 정성적 자료의 분석 등을 통해 조사 자료와 비교함으로써 얻어진 유사성과 상이성을 조직문화 개선에 활용 가능하게 하거나 조직 내 소통과 협업 관계를 네트워크 분석을 통해 실증하여, 어떤 관계적 특성이 조직 또는 사업부 또는 팀 수준의 소통과 협업에 영향을 주고받는지 이해하고 이를 개선작업에 활용하는 등 조직의 성격과 분석의 목적 및 질문에 따라 여러 사례와 적용점이 있다.---HR/HRD 측면에서 왜 HRA/PA에 대한 이해 및 활용이 중요한가?많은 전문가가 HRD 분야 연구/실무 측면에서 HRA/PA의 중요성을 언급하는데, 주로 자료의 양, 복잡성, 결과의 합리성이라는 측면에서 이를 고려해 볼 수 있다. 자료의 양과 관련해서는 조직의 규모에 따라 상이할 수는 있지만 상대적으로 처리해야 할 자료의 크기와 종류가 이미 늘어나 있다. 기존에 사용했던 도구(주로 엑셀)만으로는 점점 처리가 어려워질 때가 있다. 또한, 시간이라는 축을 고려하게 되면 시간의 흐름에 따라 분석의 수단도 늘겠지만, 다뤄야 하는 자료의 양과 크기, 그리고 복잡성도 증가하게 된다. 이런 이슈들은 데이터의 취득, 보관, 접근의 문제와도 연결된다. 실무자들은 원자료에 직접 접근해서 데이터를 다루기보다는 조직 내 데이터 관련 부서/또는 팀의 조력을 받아(IT, DATA 분석조직) 데이터를 취득하는 경우가 많다. 이런 경우 데이터 활용의 적시성이 확보되기 어려우며, 원자료 수준에서의 데이터의 무결성, 필요한 자료의 인출에 어려움이 있을 수 있다.처리해야 할 자료의 양적 증가는 보통 자료의 복잡성을 동반한다. 추가되는 변수들과 변경되는 디자인, 그리고 새로운 타입의 데이터(질적 데이터, 관계 데이터, 시계열 데이터)들이 HR/HRD 수준에서도 늘고 있고 이를 다룰 절차와 분석 방법이 필요해졌다. HR/People Analytics는 이런 복잡하고 큰 데이터를 효율적으로 처리할 방법을 제시해 준다. 매회 데이터를 갱신해야 하고 잦은 디자인 변화가 있는 경우, 데이터 관리 차원에서도 문제가 있지만 자료의 복잡성은 분석의 처리 과정과 시간을 늘린다. 이는 비용을 증가시키며, 데이터는 있지만 다룰 수 없는 경우도 생긴다. 엑셀과 같은 상용/범용 소프트웨어의 경우 분석의 기능을 담당해 왔지만, 과도한 수식 또는 꾸밈 등으로 인해 절차적 분석을 행하기도 어려울 뿐만 아니라 복잡한 형식의 데이터를 효율적으로 관리·분석하기에는 무리가 있다.결과의 합리성(명료성, 객관성, 신뢰성, 경제성) 측면에서 처리해야 할 자료의 형태는 양적/질적 자료를 포함한 여러 형태를 포함하지만, 기본적으로는 비정형 데이터의 정형화 기반 전통적인 통계 방법과 새로운 방법들의 적용이 그 근간을 이룬다. 이를 통해 이전에 분석할 수 없었던 형식의 데이터(질적 자료, 시계열 자료, 시퀀싱 자료) 분석이 가능해지면서 기존 분석에서 볼 수 없었던 새로운 시각을 갖출 수 있다는 장점이 있다. 또한, 질적 자료의 양적 처리를 포함한 HR/People Analytics 결과는 명료하며 객관적이다. 그리고 이를 개선/수정하는 과정에서 분석의 과정이 절차적이고 신뢰할만하다면 이를 재사용 및 활용할 수 있으므로 경제적이다. 분석의 절차와 몇 가지 주요 가정들만 만족스럽다면 분석 결과의 신뢰성도 확보할 수 있다. 하지만 데이터를 운용하는 과정과 분석하는 절차가 엄정하지 못하다면 이를 해석하는 과정에서 과도한 주관이나 희망이 개입될 여지가 있다. 거기에 더해 사내 분위기 및 정치적인 입장이 개입된다면 해석의 합리성과 신뢰성을 잃어 분석의 의미가 무용할 수 있다.HRD 측면에서 분석이(HRA/PA) 조직의 어떤 문제들을 해결할 수 있는가?이제는 분석이(HR/People analytics) 무엇을 해결해 줄 수 있느냐는 기대와 희망보다는 분석이 조직 내 HR/HRD가 관심을 두는 영역의 의사결정에서 어떤 역할을 해야 하는지에 대한 당위성을 논의할 시점에 도달했다고 생각한다. 조직의 성격이 다양하고 사업영역이 다르며 이와 관련된 문제들이 상이하므로 단순히 어떤 문제라고 단언하기는 어렵지만, 적어도 이런 문제들을 HR/People Analytics가 다뤄야 한다는 논의는 시작되어 왔다.HRD 입장에서 HR/People Analytics는 기존의 분석 결과를 통합·비교할 수 있게 함으로써 분석의 결과를 통해 HR 기능 전반에 새로운 시각을 제공할 수 있어야 한다. 그리고 조직 내 HR/HRD 또는 사람과 관련한 기능들과 부서들에 데이터를 체계적으로 수집, 관리, 보수, 접근할 수 있는 체계를 제시해야 한다. 또한, HR/People Analytics의 분석적 기술들을 통해 HR이 주도하는 새로운 절차, 체계, 활동의 타당성을 검증·평가할 수 있어야 한다. 분석의 도입은 대안적 정책의 선택에 따른 HR/HRD 활동의 결과를 담당자들이 탐지할 수 있게 도와야 하며, 복잡하지만 풍부한 정보를 담고 있는 질적 자료의 체계적 분석은 HRA/PA의 한 방법으로써 HR과 관련한 조직의 비즈니스 관련 질문들에 답할 수 있어야 한다."분석은 그 자체로 조직의 문제를 해결해주지 않는다.그보다는 ‘우리 조직’의 ‘이런 문제’를 어떻게 해결할지정확한 질문을 던지고, 그에 맞춰 분석하며결과물은 반드시 활용하겠다는 ‘의지’가 중요하다."분석은 ‘자세히 들여다본다’는 행위/활동이기에 그 자체로는 조직의 문제를 해결해 주지 않는다. 또한, 분석의 결과는 학계에서의 일반적인 관심인 현상을 아우르는 법칙의 발견, 또는 범용성에 초점이 맞춰져 있기보다는 ‘내 조직’의, ‘이런 문제’를 반영, 진단, 예측하는 사례 성격이 강하기에 끊임없이 관리/갱신돼야 한다. 따라서 분석이 분석의 결과로만 남는다면 새로운 비용을 생성하고 무엇보다도 조직의 효율에 도움이 되지 않는다. 조직의 ‘어떤’ 문제를 해결하기 위해 도입하는 ‘분석’이라는 체계가 오히려 새로운 문제를 만드는 꼴이 될 뿐이다.핵심은 질문이며, 그다음은 분석의 결과를 활용해서 개선할 ‘의지’다. 질문 없는 데이터와 분석은 나침반 없는 망망대해의 조각배와 같다. 따라서 조직 내 사람 관련 이슈들에 어떤 질문들이 유효한지가 중요하며, 그 질문들에 답하기 위해 어떤 HRA/PA 방법론과 체계가 적합할지가 관건이다. HRA/PA는 데이터의 획득, 운영, 접근 등을 합리적으로 디자인해야 하며 이를 통해 조직이 당면한 문제를 정확하게 반영해야 한다. 결국 HRA/PA의 역할과 의의는 사람에 대한 조직 활동과 관련한 질문을 반영하여 획득된 복잡하고, 다양하며, 큰 크기의, 새로운 자료들을 운영·관리하여 이를 해석할 툴을 제시한다는 데 있다. 마지막으로 분석의 결과를 문제해결에 적극적으로 활용할 의지가 실무진 및 프로젝트를 서포트하는 임원 및 관리자에게 있어야 하며 이는 설득의 과정을 거친다. 그렇기에 분석의 결과는 분석의 언어가 아닌 비즈니스의 언어로 전달돼야 하며 이를 지원할 툴과 실무자들의 역량이 요구된다.채충일 교수케인대학교의 중국 캠퍼스, 원저우에서 경영학과의 비즈니스 애널리틱스 전공 주임교수를 맡고 있다. 인사조직 및 개발 분야의 학술 주제에서 computational-aid, data-driven 방법을 활용한 People Analytics/HR Analytics 관련 연구를 진행하고 있다.
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[장동한 교수] 비즈니스 발전 모델과 리스크 관리의 연계
비즈니스 모델의 전격적 수정의 대표적인 예가 Nokia다. 2007년 Apple이 iPhone을 출시하면서 Nokia 휴대폰은 단번에 구식이 됐다. 시장 환경의 급속한 변화는 Nokia의 신속한 대처를 요구했고, Nokia는 2011년-2014년의 구조조정을 통해 휴대폰 사업을 MS에 넘기게 됐다. 이후 Nokia는 특허를 바탕으로 상대적 우위를 가진 신기술 개발에 집중했다. 인프라 기반 네트워크 사업, 클라우드 서비스를 포함한 모바일 네트워크 사업 등이 그것이다.조직의 비즈니스 목표 달성의 기반이 비즈니스 모델이다. 따라서 비즈니스 목표와 관련된 리스크들은 바로 비즈니스 모델의 견고함과 효율성에 직결된다. 조직의 비즈니스 모델은 비즈니스 가치 창출, 고객에게의 가치 전달, 수익 창출 메커니즘 등을 보여주는데, 비즈니스 발전 계획에 따라 비즈니스 모델도 지속적으로 향상될 것이다. 영원히 성공적인 비즈니스 모델은 있을 수 없다. 그래서 비즈니스의 전략적 목표를 완수하는 비즈니스 모델의 발전이 필요하다.비즈니스 발전 모델을 대상으로 비즈니스 운영 과정에서의 리스크 관리를 생각해 본다. 한 조직이 그들이 추구하는 비전을 구현할 수 있는 전략을 세웠다고 하자. 다음엔 동 전략을 구현할 수 있는 구체적인 전술이 필요하다. 여기에서 전략은 ‘조직이 하고자 하는 바’가 되고, 비즈니스 운영은 ‘조직이 현재 하고 있는 것’이며, 전술은 ‘조직이 하고자 하는 바를 어떻게 구현하느냐’의 문제인 것이다. 이런 전략 수행 과정에서 조직이 추구하는 활동들과 발생하는 사건들 속에 리스크가 내재되어 있다고 하겠으며 이런 리스크들을 여하히 관리하느냐가 리스크 관리의 관건이다. 일련의 활동과 사건에 따라 적지 않은 경우 부정적인 결과가 초래되지만 경우에 따라 플러스의 성과를 볼 수도 있다.---비즈니스 핵심 프로세스는 말 그대로 한 조직의 지속적인 성공(또는 생존)을 좌우한다고 할 수 있다. 조직은 핵심 프로세스를 통해 비즈니스 목표를 달성하고 이해관계자들의 기대에 부응한다고 하겠는데, 핵심 프로세스 각각은 비즈니스 가치 창출에 직결되고 이를 통해 이해관계자들의 기대에 부응하기 때문이다. 비즈니스 핵심 프로세스는 네 가지 유형으로 분류할 수 있으며, 다음의 목적을 추구한다. 첫째로 전략 개발과 구현을 위한 프로세스, 둘째로 전술 관리를 위한 프로세스, 셋째로 통상적인 업무를 위한 프로세스, 넷째로 준법 활동을 위한 프로세스다.그리고 조직의 비즈니스 핵심 프로세스가 약할 경우 다음과 같은 문제들이 야기되며 이들이 바로 리스크 관리 대상이 된다. 각각 전략 부재로 인한 리더십 약화 리스크, 전술 부족으로 인한 경쟁력 약화 리스크, 통상적인 업무 수행 능력이 떨어져서 생기는 비효율성 리스크, 준법 활동에 소홀하여 생기는 준법 리스크다.그런가 하면 비즈니스 모델의 구성 요소는 고객, 가치 전달, 자원, 회복력이다. 첫째로 고객(Customer)과 관련해서는 고객 파악과 고객 니즈 분석이 중요하다. 둘째로 제공(Offering)에서는 고객이 원하는 가치와 혜택을 제공해야 한다. 셋째로 자원(Resource) 측면에서는 조직이 보유한 역량, 데이터, 자산, 네트워크 등의 자원을 고려해야 한다. 넷째로 회복력(Resilience) 부분에서는 재무적/비재무적(평판 등) 회복력을 파악해야 한다.언급한 비즈니스 모델의 구성 요소를 방해하는 리스크를 파악하고 평가하여 적절히 관리함으로써 조직의 목표를 달성하고 이해관계자들의 기대에 부응할 수 있다. 비즈니스 모델의 각 구성 요소를 대상으로 정기적으로 리스크 평가를 하고 나서 조직은 현재의 비즈니스 모델이 지속가능한지를 판단할 수 있는데, 수정이나 보완이 필요할 경우 비즈니스 모델의 개선이 요구되며 이것이 바로 조직의 전략이 된다. 아울러 동 전략을 구현하기 위한 구체적인 방안들이 전술이다.조직 운영과 관련하여 리스크 관리의 목표는 예기치 않은 돌발 사고에 따른 업무 효율성의 보호이다. 리스크 관리는 조직의 원활한 운영에 큰 영향을 미치는데, 사실 리스크 관리의 모든 과정들은 비즈니스 핵심 프로세스의 중단 없는 유지에 직결된다. 리스크 관리가 조직에 꼭 필요한 이유 중 하나는 준법 의무이다. 실정법과 규정을 준수하는 것은 조직 운영에 필수이므로 주주, 고객, 투자자 등 이해관계자들의 준법 요구에 부응해야 한다.또한, 사업 보고를 통해 비즈니스 전략이 얼마나 잘 구현되고 있는지를 확인할 수 있다. 사업 보고와 관련된 자료는 지속적으로 관리되어야 한다. 이를 통해 탄력적으로 비즈니스 핵심 프로세스가 실행되고 수정될 수 있다. 사업 보고의 구체적인 예로서 미국의 사베인스-옥슬리 법(SOX)은 재무 관련 정보를 빠짐없이 정확하게 주주들에게 공개할 것을 강제하고 있다.
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[박소연 교수] 새로운 시대, HRD 평가의 원칙
새로운 HRD 시대를 맞아 HRD 평가에 대한 관점을 점검해 볼 필요가 있다. 기존의 평가는 HRD의 개입 활동의 효과를 확인하여 존재가치를 증명하는 평가 즉, ‘HRD에 대한 평가’를 지향해 왔다. 그러나 이제는 ‘HRD를 위한 평가’로 관점을 전환해야 한다. 평가를 통해 HRD는 더 적절하고 효과적인 것으로 개선될 수 있다. 이를 위해서 HRD 평가에는 기존과 다른 원칙이 필요하다.‘HRD에 대한 평가’에서 ‘HRD를 위한 평가’로조직을 둘러싼 환경이 급변하고 있다. 사회와 경제의 고전적인 이슈에 더해 첨단기술과 환경문제에 이르기까지, 이제 기업은 성과를 넘어 지속가능성이라는 과제를 안게 되었다. 이에 따라 조직의 인재를 육성하는 HRD도 변화하고 있다. HRD의 꽃이라 불리던 ‘대규모 장기 집합 의무연수 프로그램’은 이제 이전 세대 HRD의 전설이 되고 있다. 팬데믹 시대를 거치며 HRD에서는 다양한 도전적 시도가 이루어졌고, 이는 HRD의 지형을 바꿔놓았다.---이제까지의 HRD 평가는 ‘HRD에 대한 평가’였다. 평가는 HRD의 개입 활동의 효과를 확인하여 존재가치를 증명하기 위해 노력해왔다. 여기서 개입 활동이란 주로 교육훈련 프로그램이기에 HRD 평가하면 가장 먼저 Kirkpatrick 4단계 모형과 Phillips의 ROI(Return On Investment)를 떠올리게 되는 것도 무리는 아니다. 조직이 교육훈련에의 예산을 투입한다는 것은 정형화된 교육훈련의 효과를 어느 정도 신뢰한다는 것을 의미하는데, 평가는 이러한 기대에 부응했음을 보여주고 신뢰를 유지해 나가기 위한 노력에 다름 아니었다. 이에 더해 기존의 전형적 교육훈련과는 다른 형태의 HRD 개입들이 시도되면서, 기존의 평가의 한계가 발견되었고, 새로운 접근이 요구되게 되었다. 이러한 HRD 평가 결과가 조직의 전략적 의사결정에 영향을 미치기에는 역부족이었음이 당연하다."평가는 판단을 넘어 개선에 기여해야 한다.평가는 보고(report)도, 연구(research)도 아니다.따라서 HRD 평가를 하는 가장 중요한 목적은HRD를 개선하는 데 있어야 한다."새로운 시대의 HRD 평가는 ‘HRD를 위한 평가’이어야 한다. 평가가 대상에 대한 판단을 넘어 개선에 기여해야 한다는 의미이다. 왜 HRD 평가를 하는가? ‘HRD가 예상했던 대로 나름 의미가 있었다’는 것을 확인하는 것에 그친다면 반쪽짜리 평가에 불과할 것이다. 평가는 보고(report)도 아니고 연구(research)는 더더욱 아니다. HRD 평가를 하는 가장 중요한 목적은 HRD를 개선하는 것이다. 평가를 통해 HRD가 더 적절하고 효과적인 것이 될 수 있어야 한다. 이를 위해서 HRD 평가에는 기존과 다른 원칙이 필요하다.원칙 1. 데이터 주도(Data-driven) 평가평가는 대상에 대한 데이터를 수집하고 분석하여 종합적으로 판단하는 활동이다. 따라서 평가 데이터는 평가의 질을 좌우한다. HRD 평가에 활용되는 데이터는 주로 교육훈련 프로그램에 참여한 학습자를 대상으로 한 설문조사나 인터뷰를 통해 수집되고 분석되어왔다. ROI 평가를 위해 학습자들의 HRD 활동 참여에 따른 기회비용, HRD 투입자원 등의 데이터를 확보하여 평가에 활용하기도 하지만, 일부 사례에 그칠 뿐 일반적이지는 않다.최근 AI와 빅데이터 기술의 발전에 따라 고도의 데이터 분석이 가능해졌다. 실제로 People Analytics, Learning Analytics가 HRD 평가의 역할을 대체하고 있다. 이제는 데이터를 ‘어떻게’ 수집하여 분석할 것인지보다 오히려 ‘어떤’ 데이터를 활용할 것인지가 중요하다. 새로운 시대에 HRD 평가 데이터는 쓸모 있는(useful), 수집할 수 있는(collectable), 분석 가능한(analyzable) 데이터여야 한다. 첨단기술을 활용한 평가에서 좋은 데이터는 평가 목적에 이를 수 있도록 이끌어줄 것이다.원칙 2. 학습자 중심(Learner-centered) 평가HRD는 인재육성을 통해 개인을 성장시키고 조직의 성과를 향상시키는 것을 목적으로 한다. 따라서 HRD 평가는 이러한 목적이 달성되었는지를 확인할 수 있어야 한다. 기존의 HRD 평가의 중심에는 인재육성의 도구인 교육훈련 프로그램이 있었다. 즉, 프로그램이 잘 운영되었는지, 기대하던 결과가 나타났는지가 주요한 평가 질문이었다. 이는 공급자 중심의 평가라 할 수 있다.앞으로의 HRD 평가는 학습자를 중심에 두어야 한다. 인재육성이라는 목적 자체가 달성되었는지와 무엇이 이를 가능하게 했는지를 확인하기 위하여 개별 학습자 수준에서 수요자 중심의 평가를 설계해야 한다. 개인별 학습경험을 데이터화하기 위해 xAPI를 적용하거나, 학습 큐레이션, 맞춤형 피드백 등을 제공하는 것 모두 학습자 중심 평가 흐름으로 해석될 수 있다."HRD를 위한 평가에는 세 가지 원칙이 주요하다.첫째로 데이터 주도로 평가해야 하며,둘째로 학습자를 중심에 두고 평가해야 하고,셋째로 역량에 기반해서 평가해야 한다."원칙 3. 역량 기반(Competency-based) 평가이미 많은 조직에서는 역량 모델을 구축하고 이에 기초하여 인재육성 체계를 수립하여 운영하고 있다. 이러한 조직에서 역량은 HRD를 통해 달성할 구체적인 목표 단위로 통용된다. 그러나 HRD 평가와 관련해서는 역량이 거의 다루어지지 않는다. 역량에 대한 평가는 오히려 Assessment Center, 역량 면접 등 인사와 채용에서 더욱 활발하게 이루어지고 있는 것이 사실이다.HRD 평가가 학습자를 중심에 두면 평가의 초점은 그들의 역량이 되어야 한다. 역량은 개인과 조직이 공동으로 인식하고 있는 ‘인재가 갖추어야 할 자질과 실력’이다. 조직의 인재육성 체계는 이미 역량을 중심으로 정렬되어 있다. 역량은 행동으로 드러나기에 관찰과 측정이 가능하므로 평가 데이터로 적합하다. 이러한 사실을 종합적으로 고려할 때, 앞으로의 HRD 평가는 역량을 기반으로 체계화되어야 할 것이다.박소연 교수안양대학교 교양대학 교수. 정부, 기업, 대학 등을 대상으로 HRD 평가와 관련하여 다양한 프로젝트 및 자문을 수행하고 있으며, 한국인력개발학회, 한국산업교육학회, 한국평생교육학회 등에서 활동 중이다. AI를 활용한 평가, 맞춤형 피드백, 학습분석과 평가, 평가적 사고 개발 등을 주제로 강의와 연구에 매진하고 있다.
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[신지영 교수] 말의 거리, 사람의 거리, 관계의 거리
사람들의 공통적인 바람 중에서 언어학자로서 특히 주목하는 것이 있다. 바로 더 행복해지고자 하는 바람과 말을 더 잘하고 싶어하는 바람이다. 이 두 가지에 주목하는 이유는, 언어를 연구하는 과정에서 그 두 가지가 서로 연관되어 있다는 것을 깨달았기 때문이다.우리는 보통 말이 행복과 어떤 관계에 있는지를 깨닫지 못한다. 모두 행복해지고는 싶어하지만 행복해지기 위해 말을 잘하는 것이 얼마나 필요한지에 대해서는 생각하지 않는다. 사람들에게 지금보다 더 행복해지기 위해 무엇이 필요한지를 묻는다고 가정해 보자. 그 답으로 ‘지금보다 말을 잘하는 것’이라고 응답하는 사람이 있을까? 돈을 더 많이 벌면 행복해질 거라고 답하거나 여유로운 시간이 더 많아진다면 행복해질 거라고 답하는 사람은 있을 법하지만 ‘말을 지금보다 더 잘하는 것’이라고 답하는 사람이 있을 거라고는 잘 상상이 되지 않을 것이다."인간관계의 중심에는 ‘말’이 놓여 있다.부모 자식 관계나 형제 자매 관계가 아닌 이상,거의 대부분의 인간관계는 말로 맺어진다.말이 아닌 것으로 맺어지는 인간관계는 없다."하지만 조금만 깊이 생각하면 행복을 위해 말이 얼마나 중요한지를 알 수 있다. 그렇다면 우선 행복하다는 것이 무엇인지부터 생각해 보자. 행복이라는 단어를 사전에서 찾아보면 ‘생활에서 충분한 만족과 기쁨을 느끼어 흐뭇함. 또는 그러한 상태’라고 풀이되어 있다. 행복이란 간단히 말해서 만족스러운 느낌 혹은 그런 상태에서 삶을 살아가는 것을 의미한다. 그렇다면 그렇게 살기 위해 가장 필요한 것은 무엇일까? 물론 삶이 만족스러우려면 경제적인 토대가 필요하다. 하지만 경제적인 토대만 마련된다고 삶이 만족스러운 것은 아니다.하버드대학교 성인발달연구소의 소장인 조지 베일런트 교수의 책, 『행복의 조건(Aging Well)』은 800명 이상의 대규모 연구 대상자들을 10대 말 혹은 20대 초부터 70년 이상 추적해서 조사한 연구결과를 담고 있다. 연구 대상자들 중에 행복한 노년을 맞은 사람들이 보인 공통적인 특징이 무엇인지 책은 이야기하고 있다. 연구팀이 발견한 여러 가지 행복의 조건 중에서 연구팀이 특히 주목한 것은 ‘따뜻한 인간관계’였다. 책에서는 물론, 책을 기반으로 한 강연에서도 연구팀은 ‘따뜻한 인간관계’를 강조했다.물론, 그리 놀라운 일은 아니다. 행복한 삶을 산 사람들은 주변의 사람들과 따뜻한 인간관계를 맺고 있다는 뜻이니 말이다. 그런데 우리가 생각하지 못하는 것은, 바로 그 인간관계의 중심에 ‘말’이 놓여 있다는 점이다. 태어남으로 인해 맺어지는 인간관계, 즉 부모 자식 관계나 형제 자매 관계가 아닌 이상, 거의 대부분의 인간관계는 말로 맺어진다. 말이 아닌 것으로 맺어지는 인간관계는 없다. 말은 관계 맺기의 시작이기도 하지만 관계의 유지를 위해서도 필요하다. 이렇게 말은 관계를 유지시키고 관계를 발전시키는 역할을 한다. 물론, 말은 관계를 깨는 역할을 하기도 한다. 말로 인해 관계가 틀어지는 경험을 해 보지 않은 사람은 없을 것이다.말이 사라지면 관계도 사라진다. 말이 사라진 관계라면 그것은 더이상 관계가 아니다. 어떤 사람을 만나면 말을 하고 싶어지고 어떤 사람을 만나면 말이 하기 싫어진다. 말을 하고 싶은 사람이란 관계를 맺고 관계를 유지하고 싶은 사람이고 말을 하고 싶지 않은 사람이란 관계를 맺고 싶지 않은 사람이거나 관계를 정리하고 싶은 사람이다. 누군가와의 관계에서 말이 사라져가고 있다면 그것은 그 사람과의 관계가 위태로워지고 있다는 뜻이다. 중요한 관계라면 관계 개선을 위한 노력이 필요하다. 그러니 내 주변에서 말이 흥하는가 멸하는가를 살필 필요가 있다. 만약 내 주변 사람들이 나와 이야기를 나누고 싶어한다면 그것은 좋은 신호다. 하지만 주변 사람들이 나와 이야기하는 것을 피한다면 그것은 관계의 위기를 알리는 신호로 받아들여야 한다. 결국, 말의 거리가 바로 그 사람과 나와의 관계의 거리였던 것이다.말을 잘해야 행복하다니 이제 말을 잘해야 하는 이유가 더 절박해졌다. 그런데 말을 잘한다는 것은 무엇이며, 말을 잘 하려면 어떻게 해야 할까?말을 잘한다는 것은 상황에 맞는 적절한 말하기를 한다는 뜻이다. 그것은 마치 옷을 잘 입는 것과 같다. 말을 잘하는 것을 옷을 잘 입는 것에 비유하면 조금 더 이해가 쉬워진다. 아무 옷이나 입는다고 옷을 잘 입은 것이 아닌 것처럼 아무 말이나 한다고 적절한 말을 잘했다고 할 수 없다. 맥락이 존재하지 않는다면 어떤 옷도, 어떤 말도 그 적절성을 논할 수 없어서 적절히 옷을 입은 것인지, 적절한 말을 한 것인지 이야기할 수가 없다.패션 업계에서 소위 ‘스타일링’을 조언해 주는 사람들이 자주 하는 말이 있다. 옷을 잘 입기 위해서 TPO를 기억하라는 말이다. TPO란 영어 time(시간), place(장소), occasion(상황)의 앞 글자를 딴 것이다. 옷을 잘 입는다는 것은 시간과 장소, 그리고 상황에 어울리는 적절한 옷을 선택하여 입는 것을 말한다는 뜻이다. 말도 마찬가지다. 말을 잘한다는 것도 시간과 장소, 상황에 맞게 적절한 말을 하는 것이다.이처럼 옷도 말도 상황 파악이 매우 중요하다. 상황 파악을 하지 못하면 부적절한 옷을 입게 되어 옷을 못 입는 사람이 된다. 말도 마찬가지다. 상황 파악을 제대로 하지 못하면 부적절한 말을 하게 되니 말을 못하는 사람이 되어 버린다. 내가 놓인 맥락에 내가 입고 있는 옷이 적절한가 적절하지 않은가를 판단할 수 있어야 옷을 잘 입을 수 있다. 마찬가지로 내가 놓인 맥락에 내가 하는 말이 적절한가 적절하지 않은가를 판단할 수 있어야 말을 잘할 수 있다. 결국, 옷도 말도 잘 입고 잘하기 위해서는 맥락을 파악하고 이해하는 능력을 갖추는 것이 매우 중요하다."말의 거리는 타인과의 관계의 거리다.결국 다양한 상황에 맞고, 타인을 이해하는말하기를 잘해야 따뜻한 인간관계를 맺으며그것으로 행복한 삶에 다가갈 수 있다."그리고 또 한 가지 중요한 것이 있다. 바로 옷장의 풍성함이다. 옷장에 내가 입을 수 있는 옷, 내가 할 수 있는 말이 다양하게 갖춰져 있어야 한다는 것이다. 옷장이 빈약하면 옷을 잘 입을 수도, 말을 잘할 수도 없다. 말의 옷장을 풍성하게 갖추기 위해서는 말의 맥락에서 가장 중요한 요소, 즉 내 말을 듣고 있는 ‘사람’에 대한 이해가 필요하다. 사람에 대한 이해가 쉽지 않으니 말을 잘하는 것은 쉬운 일이 아니다. 하지만 내 말이 상대에게 어떻게 들릴까를 고민하며 말의 옷장을 풍성하게 만들기 위해 노력하는 사람이 행복해질 수밖에 없는 것은 어찌보면 당연하다. 말에 대한 고민은 결국 관계에 대한 고민이기 때문이다.신지영 교수언어의 세계를 탐험하는 언어탐험가. 옥스퍼드사전 자문위원, 대검찰청 과학수사 자문위원 등을 맡고 있다. 말소리 연구로 시작하여 언어의 다양한 측면으로 영역을 확장하고 있으며, 방송과 강연을 통해 시민 사회와의 접점을 늘리고 있다. 대중서로 『언어의 높이뛰기』(2021), 『언어의 줄다리기』(2018), 『한국어 문법 여행』(2015) 등을, 전공서로 『한국어의 말소리』(2011, 2014), 『말소리의 이해』(2000, 2014) 등을 썼다.
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[신제구 교수] 낯선 변화와 리더의 새로운 대응
세상에 변하지 않는 것이 있을까? 그러나 지금의 변화는 너무 낯설고 빠르다. 코로나19는 전 세계를 무기력하게 만들었고 신냉전주의는 불확실성을 가중시켰다. 힘겹지 않은 나라가 없고 불안하지 않은 조직도 없다. 특히 조직의 생존과 구성원의 안녕을 책임지는 리더에게 지금의 변화는 너무나 가혹하다. 그만큼 리더의 각오도 달라져야 한다. 생존의 법칙이 변했기 때문이다.과거에는 조직의 생존과 개인의 생존이 동일시됐다. 그러나 디지털 트랜스포메이션(DT)의 급속한 발전과 도입으로 인해 조직은 생존해도 개인의 생존은 보장받기 어려운 형국이 됐다. 조직이 개인을 보호해주는 일은 더 이상 기대하기 어려워졌다. 시장이 필요로 하는 역량을 갖춘 사람만 대접받는 시절이 됐고, 팬데믹 이후 그 속도는 더욱 빨라졌다. 따라서 리더도 살아남아야 한다. ---어쩌면 조직은 생존을 위해 리더를 앞세워 구성원의 몰입과 성과를 기대하고 있는지도 모른다. 조직이 지나치게 냉정해졌다기보다는 모두가 죽을 수는 없기에 누군가는 그 임무를 책임져야 하고 그 책임은 바로 리더의 몫인 것이다. 그렇다면 리더는 무엇을 준비해야 할까? 많은 변화는 과거의 경험을 무색하게 만들기에 노련한 리더라고 할지라도 몇 가지 인식(sensing)의 변화가 요구된다.첫째, ‘일하는 방식과 조직문화의 변화’다. 경험 많고 유능한 리더일수록 책임감이 강하고 실패하지 않기 위해 과거의 일하는 방식을 고집하거나 잘못된 소신으로 의사결정을 할 때가 있다. 이럴 경우 조직이 위험해질 수 있다. 아울러 이직이 쉬워진 요즘에는 해묵은 조직문화를 방치하거나 강요하기보다는 현 조직에 구성원이 남아야 하는 이유를 만들고 설득해서 그들의 몰입을 이끌어야 한다. 따라서 리더는 일하는 방식의 변화를 개혁하고 구성원의 몰입을 이끌어야 한다.둘째, ‘리더의 전문성에 집중하기’다. 경험은 경력이 아니고 경력은 실력이 아닐 수 있다. 미국 와튼 스쿨의 애덤 글랜트 교수는 자신의 저서 『싱크 어게인(Think Again)』에서 유능한 리더라 할지라도 세상의 지식과 정보가 자신의 지식과 정보보다 더 빨리 변하기 때문에 현재의 역량에 대한 지나친 믿음을 경계하고 늘 점검해야 하며 겸손해야 하고 꾸준히 학습해야 한다고 충고했다. 정말 명심해야 할 말이다. 조직을 떠난 리더들이 변화에 적절히 대응하지 못하고 방황하는 경우를 종종 관찰할 수 있다. 어쩌면 조직에 있을 때 발휘했던 역량은 조직의 틀 안에서만 존재했던 숙련이 아닐까? 즉 시장에서 인정받는 역량이 아니라 조직에서 익숙해진 일의 반복으로 얻어진 조직한계형 역량인 셈이다. 따라서 ‘감독’의 업무를 역량으로 생각하거나 반복된 숙련을 전문성으로 착각하면 안 된다. 세상의 지식이 변하면 리더도 학습해야 하고 학습한 것을 업무에 적용하면서 성장해야 한다. 조직만 지속해서 성장하면 리더만 버림받는다. 조직이 지속해서 성장하려면 당연히 리더도 지속해서 성장해야 한다. ‘학습민첩성(learning agility)’의 개념이 누구보다도 리더에게 필요한 이유가 여기에 있다. 셋째, ‘집단지성으로 조직의 생존 이끌기’다. 누구도 혼자만의 힘으로 성공할 수 없다. 세상의 변화가 너무 빠르기 때문이다. 혼자 모든 문제를 해결하려는 외로운 리더가 가장 위험하다. 누군가 곁에 있어야 한다. 리더를 돕는 멘토가 있어야 하고 리더와 함께하는 구성원이 있어야 한다. 리더는 정보를 공유하고 함께 협업하는 집단지성의 기회를 확보해야 하며, 구성원에게 열린 소통 속에서 일할 수 있는 심리적 안전감을 제공해줘야 한다. 리더는 다 듣고 구성원은 다 말할 수 있는 조직이 반드시 필요하다.물론 위 세 가지 외에도 리더에게 요구되는 과제는 많지만 일하는 방식의 변화를 통한 조직문화의 혁신과 리더 본인의 역량 강화와 집단지성을 통한 조직 내부의 결속력 강화가 무엇보다 시급하다. 조직이 있는 한 리더는 존재한다. 따라서 리더의 끊임없는 변화를 위한 노력과 용기는 조직의 생존을 예측하는 든든한 버팀목이 될 것이다.신제구 교수세상의 변화는 사람이 만들고 사람의 변화는 리더가 만든다고 믿는 리더십 학자. 대한리더십학회장과 한국교육컨설팅코칭학회장을 역임했고 현재 고문으로 있으며, 네모파트너즈POC 부사장을 겸하고 있다. 현대경제연구원 인재개발원, KB국민은행 인재개발원, 크레듀, IGM세계경영연구원에서 리더십과 HRD 실무와 임원을 경험했다.
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[박화춘 부연구위원] 직업 가치, 태도, 행동
우리는 앞서 3회에 걸쳐 일반 직업인에게 주어진 직업윤리의 다양한 측면을 살펴봤다. 이번 호는 디지털 전환과 기후 위기의 시대에 요구되는 직업윤리를 살펴보고자 한다. 그런데 디지털과 기후 위기 시대라고 해서 일반 직업인에게 요구되는 직업윤리에서 큰 변화를 찾기 어렵다. 이에 비하여 조직(기업)을 책임지고 있는 경영자가 직면하고 있는 직업윤리는 이전과 상당히 달라진다. 경영자(고용주)의 직업윤리는 고용에 직접적인 영향을 주고 국가의 경제에도 미치는 영향이 커 파급력이 높다. 이에 따라 이번 글에서는 기업(조직) 운영을 책임지는 경영자의 직업윤리를 경영자 직업윤리의 특징, 윤리적 리더십, 윤리경영의 사례, 그리고 기후 위기 시대의 대응 순으로 살펴본다.직업윤리는 피고용인뿐만 아니라 고용주나 경영인에게도 요구된다. 고용주나 경영인은 조직(기업)의 현재는 물론 미래에 대한 의사결정을 많이 하므로 기업(조직)의 구성, 사회, 그리고 국가 경제에 미치는 영향이 매우 크다. 당연히 이들의 직업윤리도 그 중요성이 높다. 20세기 중반까지는 생산성이 높아 시간이 갈수록 매출이 증가하고 이윤이 높은 기업(profitable company)을 높게 평가했다. 20세기 후반에는 고객은 물론 종사자나 관련된 여러 주체로부터 평판이 좋은 기업(good company)이 각광을 받았다. ---21세기에는 좋은 기업을 넘어 공동체에 이익을 가져오는 위대한 기업(great company)이 화두다. 위대한 기업은 개인과 사회의 요구를 충족시켜 장기적으로 안정적 성장이 가능하고, 공동체의 발전에도 핵심적 역할을 하는 기업이다. 위대한 기업이 되려면 사회 구성원 사이에서 순환적으로 발생하는 생산과 소비활동 중에 기업과 공공의 이익을 함께 고려하여 사회적 가치를 실현해야 한다. 이에 맞춰 경영자는 윤리경영을 해야 하고 그에 맞는 리더십을 갖춰야 한다. 위대한 기업의 상품과 서비스는 디지털로 무장(상세한 정보 확인이 가능)한 소비자의 가치 소비에 의해 실현되기 때문이다.경영자에게 요구되는 윤리적 리더십(Ethical Leadership)의 핵심 요소는 ①다른 사람을 존중하기, ②다른 사람을 섬기기, ③공정함을 실천하기, ④정직하게 일하기, ⑤공동체를 형성하기 등이 제시되고 있다(J. Collines, 2005). 구체적으로 살펴보면, 첫째, 다른 사람을 존중한다는 것으로 일자리에서 지위의 높고 낮음이나 담당하는 업무의 내용과 관계없이 직원을 인격적으로 대우해야 한다는 것이다. 여기에는 구성원의 의견을 경청하고 공감하며 반대의 의견에도 관대할 수 있는 태도가 포함된다. 이는 경우에 따라 리더는 자신이 결정하거나 주장한 내용을 직원의 의사나 판단에 따라 기꺼이 바꾸거나 취소할 수 있음을 의미한다. 둘째, 다른 사람을 섬긴다는 것은 멘토링, 권한부여, 팀 구축 등으로 각 구성원의 역량 활용과 발전을 극대화하여 시너지 효과를 얻을 수 있도록 노력하는 것이다. 경영주(리더)는 자신의 야망을 위해 구성원을 희생시키는 것이 아니라, 구성원의 발전과 성장을 위해 자신을 희생할 수 있어야 한다. 셋째, 공정성은 구성원에게 업무의 분담과 성과에 따른 대우에서 업무 이외의 다른 항목에 근거하여 차별하지 않는 것이다. 이를 위해 개인의 성향, 학력 배경, 출신 지역 등을 기반으로 근로자의 성과를 판단할 수 있는 여지를 최소화해야 한다. 여기에는 구매자인 고객과 판매자인 거래처를 모두 동등하게 대우하는 것이 포함된다. 특정한 집단을 차별하면 단기적인 이익을 얻을 수 있으나, 장기적으로 반드시 부정적인 결과를 초래한다. 넷째, 윤리적으로 건전한 리더가 되려면 직무와 관련하여 정직하게 행동해야 한다. 리더가 정직하지 않으면 리더의 말에 대한 신뢰도가 낮아져 조직몰입이 어려워지고 리더를 따르지 않게 된다. 예를 들어 상황과 조건 변화를 핑계로 약속을 어기거나 경영자(기업주, 리더)에게 유리한 방향으로 바꾸면, 구성원의 조직에 대한 열정은 줄어든다. 마지막으로 윤리적 리더는 조직의 공통 목표를 정의하고 설정하여 공동체(조직) 구성원 전체가 참여하고 인식할 수 있도록 유도해야 한다. 조직(기업)의 장기적 비전을 공유하지 못하는 조직원이 많으면, 그 조직(기업)은 탈출 대기자 모임이 될 수 있다. 이런 조직(기업)이 우연히 좋은 성과를 나타낼 수 있으나, 장기간에 걸쳐 높은 성과를 기대하는 것은 낙타가 바늘구멍을 통과하는 것보다 어려울 것이다.기업의 사회적 책임(Corporate Social Responsibility)을 다하며 위대한 기업의 반열에 들어선 글로벌 기업이 상당히 많다. 마이크로소프트는 자사의 자원을 활용하여 2009년부터 스템(Science, Technology, Engineering, Mathematics) 분야에서 교사를 교육하고 훈련시키는 사회적 공헌사업인 TEALS를 실행하고 있다. 아마존은 퓨쳐 엔지니어 사업을 통해 청년에게 자신의 잠재력을 탐색할 기회를 주고 진로와 직업에 대한 많은 정보를 제공하고 있다. 디즈니는 홈페이지에 사람을 어떻게 생각하고, 문화, 콘텐츠, 공동체를 어떻게 포용할 것인가를 비롯하여 환경, 기부, 책임경영, ESG(환경, 사회, 거버넌스) 보고서, 기업의 사회적 책임(CSR) 보고서 등을 대중에게 공개하고 있다. 에이치앤엠은 다양한 의류를 생산하는데 재료 선택부터 생산 공정에 이르기까지 지속가능성을 고려하고 있으며, 경영 원리와 정책에도 지속가능성에 대한 약속을 포함한다. 이외에도 애플의 미래역량 교육, 구글의 컴퓨터 교육, 존슨 앤 존슨의 여성교육, 레고의 스템(STEM)교육 등은 사회적 책임을 다하고 있는 사례들이다.사회적 책임에 대한 성공적인 실천 사례와 함께 살펴보아야 할 것은 윤리경영 실패 사례다. 아더 앤더슨(Arthur Anderson)은 회계사의 도덕적 책임, 회계의 정확성, 공공성을 강조한 미국의 전설적인 회계사 아더 앤더슨(1885- 1947)이 만든 회사이다. 연간 매출 100억 달러를 달성할 정도로 미국에서 5위 안에 들었던 대형 회계법인이었다. 그러나 아더 앤더슨은 2000년대 초반 몇 건의 부정을 주도했다는 사실이 확인되면서 역사 속으로 사라졌다. 엔론(Enron Corporation)은 미국의 에너지, 물류 및 서비스 회사로 2000년대 초반까지 2만 명의 직원과 매출 1,100억 달러를 달성한 거대기업이었다. 그러나 상당한 채권을 숨기는 거대한 회계 부정이 밝혀지면 서 파산을 피할 수 없었다. 이러한 사실은 윤리적인 경영이 기업의 성장 여부가 아니라 생존을 위한 화두로 대두하고 있음을 보여준다.최근 전 세계적으로 기후 위기가 대두하면서 기업의 윤리경영을 평가하는 새로운 잣대로 재생가능한 에너지(Renewable Energy) 사용과 이에 대한 기준으로 대두된 그린 택소노미(Green Taxonomy)에 대한 관심이 증가하고 있다. 화석연료 사용 증가로 인하여 온실 효과가 발생하여 연평균 기온이 상승하고 이에 따른 기후 위기가 심화되고 있으므로, 기업의 경영활동에서 이를 완화시키는 노력이 반드시 요구된다는 것이다. 이와 관련하여 기업 단위로 적용할 수 있는 매우 간결하고 뚜렷한 기준으로 제시되는 것이 RE100(Renewable Energy 100%)이다. RE100은 기업에서 사용하는 에너지를 전부 재생에너지로 대체하자는 국제적 기업 간의 협약 프로젝트다. RE100 달성을 위해 생산과정에서 재생에너지로 생산된 에너지(전력)만 사용하거나, 사용한 전력만큼 신재생에너지 공급인증서(Renewable Energy Certificates)를 구매해야 한다. 현재 애플, 구글, 메타(구 페이스북) 등 유명 IT 기업이 RE100을 달성하고 있는 것으로 알려져 있다. 에너지 가운데 기후 위기를 악화시키지 않는 그린 에너지에 포함되는 기준을 분류하는 것이 그린 택소노미다. 향후 전 지구적 기후 위기에의 대응이 윤리경영의 핵심이기도 하고, 무역장벽을 극복하는 길이 될 것이므로 기업 경영자는 관련 논의와 국제적인 협의에 촉각을 세우고 적극적으로 참여할 필요가 있다. 21세기에 들어서며 기술발전과 함께 우리가 누리는 혜택도 많아졌지만 기후 위기, 코로나19 팬데믹, 전쟁 등으로 인해 어려움과 고통을 겪고 있는 직업인(경영자 포함)이 증가하고 있으며 경영환경도 시시각각 변화하고 있다. 이런 시기일수록 직업인 모두가 자신의 일에 최선을 다하고 결과에 책임을 지는 기본적인 직업윤리를 지켜야 할 것이다. 여기에 더해 직장동료와 공동체 구성원의 다양성을 존중하고 포용하며, 서로를 배려하고 도움과 돌봄을 베풀며 공정성과 공동의 선(goodness)을 위한 과제를 실천해 간다면, 직업인으로 그리고 시민으로서 성숙하고 행복한 삶을 살아갈 수 있을 것이다.
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[유영만 교수] 관계가 존재를 결정한다
개념에는 개념이 탄생할 수밖에 없었던 사회역사적 문제의식이 잉태되어 있다. 인적자원개발로 번역되는 HRD를 Human Resources Development로 해석하는 관점에는 인간을 천연자원과 같은 독립적 자원으로 간주하고, 독립적 자원이 갖고 있는 전문성이나 역량을 개발하겠다는 의도가 숨어 있다. 이런 HRD 접근을 개체론적 HRD 또는 요소환원주의적 HRD라고 할 수 있다.인간을 천연자원처럼 개발해서 활용한다는 발상도 심각한 문제지만 그런 자원으로서의 인간의 능력을 개발하는 노력도 외부 환경적인 지원이나 다른 사람과의 협력관계 없이도 자신의 힘으로 얼마든지 가능하다는 가정은 더욱 심각한 문제를 내포하고 있다. 개체론적 HRD는 인간의 전문성 중에서 부족한 역량을 규명해서 개발하는 교육을 통해 전문성이 개발된다는 가정을 갖고 있다. 즉 전문성은 전문가의 외로운 노력으로 인해 습득되는 독립적 역량들의 산술적 합으로 구성된다는 주장이다.이에 반해서 HRD를 Human Relationship Development로 해석할 경우 인간은 천연자원처럼 개발하고 활용하는 과정을 관리해야 할 개체론적 존재가 아니라 다른 사람이나 환경과 상호작용하는 가운데 비로소 존재가치를 지니는 사회-문화-역사적 합작품이다. 이런 HRD 접근을 관계론적 HRD라고 한다.---인간은 인간관계의 산물이다. 인간을 바꾸려면 인간관계를 바꿔야 한다. 즉 인간이라는 존재는 인간관계 방식에 따라 다르게 거듭나는 정태적 명사로서의 Human Being이 아니라 동태적 동사로서의 Being Human이다. 명사로서의 인간, Human Being과 동사로서의 인간, Being Human은 러시아의 심리학자 비고츠키가 말하는 ‘불멸의 아이’와 ‘역사적 아이’에 각각 해당된다. 개체론적 HRD는 해당 분야의 전문가가 갖추어야 될 이상적인 전문성을 완결된 명사 형태로 규정하고, 이를 개발하기 위한 독립적 교육활동을 전개한다. 반면에 관계론적 HRD는 전문가 한 사람을 현장과 격리된 공간에서 교육을 통해 전문성 개발을 하지 않고 전문가가 사용하는 다양한 지식과 도구로 매개된 제도나 시스템과의 관계 속에서 역동적인 상호작용을 전개할 수 있는 환경을 설계한다. 왜냐하면 전문성은 독립된 진공관에서 형성되는 탈맥락적인 지식이나 기술이 아니라 특정한 환경과의 긴밀한 관계 속에서 개발되는 맥락 구속적 지식이나 스킬이기 때문이다.일본의 만화가 ‘무라카미 모토카’의 원작만화인 ‘타임슬립 닥터진’을 드라마로 옮긴 작품인 ‘JIN(닥터 진)’에서 수술의사가 수술장비나 마취제 없이 수술하는 게 불가능하다는 점을 깨닫는 장면이 나온다. 개체론적 HRD에 비추어 볼 때 의사의 수술 실력은 독자적인 노력으로 습득한 독립적 역량이나 전문성이다. 반면에 관계론적 HRD에 비추어 볼 때 의사의 수술 실력은 수술 장비나 마취약, 수술 관련 전문 기술이나 지식을 이미 누군가 개발해 놓은 덕분에 체득하게 된 사회-문화-역사적 합작품이다. 수술 도구나 장비가 없거나 마취약이 없는 상황에서 의사는 수술 실력을 전혀 발휘할 수 없는 돌팔이 의사에 불과하다고 고백한다. 이처럼 한 분야의 전문가가 개발한 모든 전문성은 전문성을 축적하는 데 직간접적으로 관여하거나 관여된 모든 도구나 장비, 환경이나 시설, 제도나 시스템, 그리고 이해관계자나 동료들이 역동적인 상호작용을 하면서 형성된 사회-문화-역사적 합작품이다. 수술의사라는 존재는 수술 실력을 연마하면서 직간접적으로 도움을 주고받은 모든 시스템적이고 환경적으로 상호작용했던 사회-문화-역사적 관계가 만든 합작품이다.인간은 인간관계의 산물이다. 인간이 다른 인간과 맺는 인간관계의 질적 수준이 인간의 성품과 인격, 그리고 전문성에도 영향력을 미친다. 전문가로서의 인간의 능력을 신장시키는 방법은 해당 전문가의 전문성 신장에 영향을 미치는 도구나 장비, 제도나 시스템, 문화나 환경과의 역동적인 관계 맺음 방식을 설계하는 전략이다. 미래의 HRD는 분야별 전문가의 역량을 개발하기 위해 역량이 개발되는 환경, 즉 도구로 매개된 또는 다양한 시스템으로 디자인된 환경을 설계하는 전략으로 선회할 필요가 있다. 전문가의 전문성은 전문성이 발휘되는 탈맥락적 환경에서 이뤄지는 독립된 노력의 산물이 아니라 시시각각으로 변화되는 특수한 환경에서 전문가가 맺는 다양한 관계 맺음 속에서 사회-문화-역사적 상호작용을 통해 발현된 성취결과다.유영만 교수한양대학교 교육공학과 교수, 지식생태학자로 유명하다.u010000@hanyang.ac.kr
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- [이노베이션 아카데미] 산업 수요 현장 인재 양성 플랫폼, ‘Codyssey’
- 과학기술정보통신부, 서울특별시, 정보통신기획평가원의 지원으로 설립된 소프트웨어 인재 양성교육기관인 이노베이션 아카데미는 교재, 강사, 학비가 없는 3無 교육철학을 견지하며 국가의 미래를 책임질 인재를 양성하고 있다. 올해는 ‘산업 현장 맞춤형’, ‘혁신성’, ‘차별화’를 해내고자 새로운 SW교육플랫폼을 선보였는데, 동료.
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- [유기웅 교수 & 남상은 교수] 커리어코칭 확산을 위한 포인트
- 과거 국내 조직에서 커리어코칭은 조직의 니즈는 배제한 채 개인의 성장과 개발에 관한 니즈에만 초점을 맞춘 경향이 있었다. 그래서인지 조직에서 커리어코칭을 받은 구성원이 자신의 역량을 높인 다음 조직을 이탈하는 경우가 많았다. 현재 기업들의 커리어코칭에 대한 관심이 높아지고 있고, 커리어코칭의 효과도 입증되고 있지만 전사.
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- NH농협캐피탈, 회사 업그레이드 맡아줄 차세대 리더그룹 '새로e 보드' 발대식 개최
- NH농협캐피탈은 지난 4월 29일, 서울 여의도 본사에서 회사를 주도적으로 이끌어갈 차세대 리더들과 함께 '새로이(e) 보드' 발대식을 개최했다.NH농협캐피탈은 그간 조직문화 개선, 사내 커뮤니케이션 활성화 등을 위해 젊은 직원들로 구성된 MZ위원회를 운영해왔으며 올해 3년째를 맞이하여 연령 제한 폐지, 직급 제한 완화 등 전사를 ...
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- 코레일, 인재개발원 영주교육원 개원
- 한국철도공사(코레일) 영주 인재개발원이 새롭게 문을 열었다. 코레일은 지난 4월 30일 오후 경북 영주시 순흥면에 새로 지은 '인재개발원 영주교육원'에서 개원식을 가졌다고 밝혔다.이날 행사에는 한문희 코레일 사장을 비롯한 임종득 국회의원 당선인과 박남서 영주시장, 시·도의원, 지역 주민과 직원 등 100여 명이 참석했다.코레...