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[신제구 교수] 낯선 변화와 리더의 새로운 대응
세상에 변하지 않는 것이 있을까? 그러나 지금의 변화는 너무 낯설고 빠르다. 코로나19는 전 세계를 무기력하게 만들었고 신냉전주의는 불확실성을 가중시켰다. 힘겹지 않은 나라가 없고 불안하지 않은 조직도 없다. 특히 조직의 생존과 구성원의 안녕을 책임지는 리더에게 지금의 변화는 너무나 가혹하다. 그만큼 리더의 각오도 달라져야 한다. 생존의 법칙이 변했기 때문이다.과거에는 조직의 생존과 개인의 생존이 동일시됐다. 그러나 디지털 트랜스포메이션(DT)의 급속한 발전과 도입으로 인해 조직은 생존해도 개인의 생존은 보장받기 어려운 형국이 됐다. 조직이 개인을 보호해주는 일은 더 이상 기대하기 어려워졌다. 시장이 필요로 하는 역량을 갖춘 사람만 대접받는 시절이 됐고, 팬데믹 이후 그 속도는 더욱 빨라졌다. 따라서 리더도 살아남아야 한다. ---어쩌면 조직은 생존을 위해 리더를 앞세워 구성원의 몰입과 성과를 기대하고 있는지도 모른다. 조직이 지나치게 냉정해졌다기보다는 모두가 죽을 수는 없기에 누군가는 그 임무를 책임져야 하고 그 책임은 바로 리더의 몫인 것이다. 그렇다면 리더는 무엇을 준비해야 할까? 많은 변화는 과거의 경험을 무색하게 만들기에 노련한 리더라고 할지라도 몇 가지 인식(sensing)의 변화가 요구된다.첫째, ‘일하는 방식과 조직문화의 변화’다. 경험 많고 유능한 리더일수록 책임감이 강하고 실패하지 않기 위해 과거의 일하는 방식을 고집하거나 잘못된 소신으로 의사결정을 할 때가 있다. 이럴 경우 조직이 위험해질 수 있다. 아울러 이직이 쉬워진 요즘에는 해묵은 조직문화를 방치하거나 강요하기보다는 현 조직에 구성원이 남아야 하는 이유를 만들고 설득해서 그들의 몰입을 이끌어야 한다. 따라서 리더는 일하는 방식의 변화를 개혁하고 구성원의 몰입을 이끌어야 한다.둘째, ‘리더의 전문성에 집중하기’다. 경험은 경력이 아니고 경력은 실력이 아닐 수 있다. 미국 와튼 스쿨의 애덤 글랜트 교수는 자신의 저서 『싱크 어게인(Think Again)』에서 유능한 리더라 할지라도 세상의 지식과 정보가 자신의 지식과 정보보다 더 빨리 변하기 때문에 현재의 역량에 대한 지나친 믿음을 경계하고 늘 점검해야 하며 겸손해야 하고 꾸준히 학습해야 한다고 충고했다. 정말 명심해야 할 말이다. 조직을 떠난 리더들이 변화에 적절히 대응하지 못하고 방황하는 경우를 종종 관찰할 수 있다. 어쩌면 조직에 있을 때 발휘했던 역량은 조직의 틀 안에서만 존재했던 숙련이 아닐까? 즉 시장에서 인정받는 역량이 아니라 조직에서 익숙해진 일의 반복으로 얻어진 조직한계형 역량인 셈이다. 따라서 ‘감독’의 업무를 역량으로 생각하거나 반복된 숙련을 전문성으로 착각하면 안 된다. 세상의 지식이 변하면 리더도 학습해야 하고 학습한 것을 업무에 적용하면서 성장해야 한다. 조직만 지속해서 성장하면 리더만 버림받는다. 조직이 지속해서 성장하려면 당연히 리더도 지속해서 성장해야 한다. ‘학습민첩성(learning agility)’의 개념이 누구보다도 리더에게 필요한 이유가 여기에 있다. 셋째, ‘집단지성으로 조직의 생존 이끌기’다. 누구도 혼자만의 힘으로 성공할 수 없다. 세상의 변화가 너무 빠르기 때문이다. 혼자 모든 문제를 해결하려는 외로운 리더가 가장 위험하다. 누군가 곁에 있어야 한다. 리더를 돕는 멘토가 있어야 하고 리더와 함께하는 구성원이 있어야 한다. 리더는 정보를 공유하고 함께 협업하는 집단지성의 기회를 확보해야 하며, 구성원에게 열린 소통 속에서 일할 수 있는 심리적 안전감을 제공해줘야 한다. 리더는 다 듣고 구성원은 다 말할 수 있는 조직이 반드시 필요하다.물론 위 세 가지 외에도 리더에게 요구되는 과제는 많지만 일하는 방식의 변화를 통한 조직문화의 혁신과 리더 본인의 역량 강화와 집단지성을 통한 조직 내부의 결속력 강화가 무엇보다 시급하다. 조직이 있는 한 리더는 존재한다. 따라서 리더의 끊임없는 변화를 위한 노력과 용기는 조직의 생존을 예측하는 든든한 버팀목이 될 것이다.신제구 교수세상의 변화는 사람이 만들고 사람의 변화는 리더가 만든다고 믿는 리더십 학자. 대한리더십학회장과 한국교육컨설팅코칭학회장을 역임했고 현재 고문으로 있으며, 네모파트너즈POC 부사장을 겸하고 있다. 현대경제연구원 인재개발원, KB국민은행 인재개발원, 크레듀, IGM세계경영연구원에서 리더십과 HRD 실무와 임원을 경험했다.
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[박화춘 부연구위원] 직업 가치, 태도, 행동
우리는 앞서 3회에 걸쳐 일반 직업인에게 주어진 직업윤리의 다양한 측면을 살펴봤다. 이번 호는 디지털 전환과 기후 위기의 시대에 요구되는 직업윤리를 살펴보고자 한다. 그런데 디지털과 기후 위기 시대라고 해서 일반 직업인에게 요구되는 직업윤리에서 큰 변화를 찾기 어렵다. 이에 비하여 조직(기업)을 책임지고 있는 경영자가 직면하고 있는 직업윤리는 이전과 상당히 달라진다. 경영자(고용주)의 직업윤리는 고용에 직접적인 영향을 주고 국가의 경제에도 미치는 영향이 커 파급력이 높다. 이에 따라 이번 글에서는 기업(조직) 운영을 책임지는 경영자의 직업윤리를 경영자 직업윤리의 특징, 윤리적 리더십, 윤리경영의 사례, 그리고 기후 위기 시대의 대응 순으로 살펴본다.직업윤리는 피고용인뿐만 아니라 고용주나 경영인에게도 요구된다. 고용주나 경영인은 조직(기업)의 현재는 물론 미래에 대한 의사결정을 많이 하므로 기업(조직)의 구성, 사회, 그리고 국가 경제에 미치는 영향이 매우 크다. 당연히 이들의 직업윤리도 그 중요성이 높다. 20세기 중반까지는 생산성이 높아 시간이 갈수록 매출이 증가하고 이윤이 높은 기업(profitable company)을 높게 평가했다. 20세기 후반에는 고객은 물론 종사자나 관련된 여러 주체로부터 평판이 좋은 기업(good company)이 각광을 받았다. ---21세기에는 좋은 기업을 넘어 공동체에 이익을 가져오는 위대한 기업(great company)이 화두다. 위대한 기업은 개인과 사회의 요구를 충족시켜 장기적으로 안정적 성장이 가능하고, 공동체의 발전에도 핵심적 역할을 하는 기업이다. 위대한 기업이 되려면 사회 구성원 사이에서 순환적으로 발생하는 생산과 소비활동 중에 기업과 공공의 이익을 함께 고려하여 사회적 가치를 실현해야 한다. 이에 맞춰 경영자는 윤리경영을 해야 하고 그에 맞는 리더십을 갖춰야 한다. 위대한 기업의 상품과 서비스는 디지털로 무장(상세한 정보 확인이 가능)한 소비자의 가치 소비에 의해 실현되기 때문이다.경영자에게 요구되는 윤리적 리더십(Ethical Leadership)의 핵심 요소는 ①다른 사람을 존중하기, ②다른 사람을 섬기기, ③공정함을 실천하기, ④정직하게 일하기, ⑤공동체를 형성하기 등이 제시되고 있다(J. Collines, 2005). 구체적으로 살펴보면, 첫째, 다른 사람을 존중한다는 것으로 일자리에서 지위의 높고 낮음이나 담당하는 업무의 내용과 관계없이 직원을 인격적으로 대우해야 한다는 것이다. 여기에는 구성원의 의견을 경청하고 공감하며 반대의 의견에도 관대할 수 있는 태도가 포함된다. 이는 경우에 따라 리더는 자신이 결정하거나 주장한 내용을 직원의 의사나 판단에 따라 기꺼이 바꾸거나 취소할 수 있음을 의미한다. 둘째, 다른 사람을 섬긴다는 것은 멘토링, 권한부여, 팀 구축 등으로 각 구성원의 역량 활용과 발전을 극대화하여 시너지 효과를 얻을 수 있도록 노력하는 것이다. 경영주(리더)는 자신의 야망을 위해 구성원을 희생시키는 것이 아니라, 구성원의 발전과 성장을 위해 자신을 희생할 수 있어야 한다. 셋째, 공정성은 구성원에게 업무의 분담과 성과에 따른 대우에서 업무 이외의 다른 항목에 근거하여 차별하지 않는 것이다. 이를 위해 개인의 성향, 학력 배경, 출신 지역 등을 기반으로 근로자의 성과를 판단할 수 있는 여지를 최소화해야 한다. 여기에는 구매자인 고객과 판매자인 거래처를 모두 동등하게 대우하는 것이 포함된다. 특정한 집단을 차별하면 단기적인 이익을 얻을 수 있으나, 장기적으로 반드시 부정적인 결과를 초래한다. 넷째, 윤리적으로 건전한 리더가 되려면 직무와 관련하여 정직하게 행동해야 한다. 리더가 정직하지 않으면 리더의 말에 대한 신뢰도가 낮아져 조직몰입이 어려워지고 리더를 따르지 않게 된다. 예를 들어 상황과 조건 변화를 핑계로 약속을 어기거나 경영자(기업주, 리더)에게 유리한 방향으로 바꾸면, 구성원의 조직에 대한 열정은 줄어든다. 마지막으로 윤리적 리더는 조직의 공통 목표를 정의하고 설정하여 공동체(조직) 구성원 전체가 참여하고 인식할 수 있도록 유도해야 한다. 조직(기업)의 장기적 비전을 공유하지 못하는 조직원이 많으면, 그 조직(기업)은 탈출 대기자 모임이 될 수 있다. 이런 조직(기업)이 우연히 좋은 성과를 나타낼 수 있으나, 장기간에 걸쳐 높은 성과를 기대하는 것은 낙타가 바늘구멍을 통과하는 것보다 어려울 것이다.기업의 사회적 책임(Corporate Social Responsibility)을 다하며 위대한 기업의 반열에 들어선 글로벌 기업이 상당히 많다. 마이크로소프트는 자사의 자원을 활용하여 2009년부터 스템(Science, Technology, Engineering, Mathematics) 분야에서 교사를 교육하고 훈련시키는 사회적 공헌사업인 TEALS를 실행하고 있다. 아마존은 퓨쳐 엔지니어 사업을 통해 청년에게 자신의 잠재력을 탐색할 기회를 주고 진로와 직업에 대한 많은 정보를 제공하고 있다. 디즈니는 홈페이지에 사람을 어떻게 생각하고, 문화, 콘텐츠, 공동체를 어떻게 포용할 것인가를 비롯하여 환경, 기부, 책임경영, ESG(환경, 사회, 거버넌스) 보고서, 기업의 사회적 책임(CSR) 보고서 등을 대중에게 공개하고 있다. 에이치앤엠은 다양한 의류를 생산하는데 재료 선택부터 생산 공정에 이르기까지 지속가능성을 고려하고 있으며, 경영 원리와 정책에도 지속가능성에 대한 약속을 포함한다. 이외에도 애플의 미래역량 교육, 구글의 컴퓨터 교육, 존슨 앤 존슨의 여성교육, 레고의 스템(STEM)교육 등은 사회적 책임을 다하고 있는 사례들이다.사회적 책임에 대한 성공적인 실천 사례와 함께 살펴보아야 할 것은 윤리경영 실패 사례다. 아더 앤더슨(Arthur Anderson)은 회계사의 도덕적 책임, 회계의 정확성, 공공성을 강조한 미국의 전설적인 회계사 아더 앤더슨(1885- 1947)이 만든 회사이다. 연간 매출 100억 달러를 달성할 정도로 미국에서 5위 안에 들었던 대형 회계법인이었다. 그러나 아더 앤더슨은 2000년대 초반 몇 건의 부정을 주도했다는 사실이 확인되면서 역사 속으로 사라졌다. 엔론(Enron Corporation)은 미국의 에너지, 물류 및 서비스 회사로 2000년대 초반까지 2만 명의 직원과 매출 1,100억 달러를 달성한 거대기업이었다. 그러나 상당한 채권을 숨기는 거대한 회계 부정이 밝혀지면 서 파산을 피할 수 없었다. 이러한 사실은 윤리적인 경영이 기업의 성장 여부가 아니라 생존을 위한 화두로 대두하고 있음을 보여준다.최근 전 세계적으로 기후 위기가 대두하면서 기업의 윤리경영을 평가하는 새로운 잣대로 재생가능한 에너지(Renewable Energy) 사용과 이에 대한 기준으로 대두된 그린 택소노미(Green Taxonomy)에 대한 관심이 증가하고 있다. 화석연료 사용 증가로 인하여 온실 효과가 발생하여 연평균 기온이 상승하고 이에 따른 기후 위기가 심화되고 있으므로, 기업의 경영활동에서 이를 완화시키는 노력이 반드시 요구된다는 것이다. 이와 관련하여 기업 단위로 적용할 수 있는 매우 간결하고 뚜렷한 기준으로 제시되는 것이 RE100(Renewable Energy 100%)이다. RE100은 기업에서 사용하는 에너지를 전부 재생에너지로 대체하자는 국제적 기업 간의 협약 프로젝트다. RE100 달성을 위해 생산과정에서 재생에너지로 생산된 에너지(전력)만 사용하거나, 사용한 전력만큼 신재생에너지 공급인증서(Renewable Energy Certificates)를 구매해야 한다. 현재 애플, 구글, 메타(구 페이스북) 등 유명 IT 기업이 RE100을 달성하고 있는 것으로 알려져 있다. 에너지 가운데 기후 위기를 악화시키지 않는 그린 에너지에 포함되는 기준을 분류하는 것이 그린 택소노미다. 향후 전 지구적 기후 위기에의 대응이 윤리경영의 핵심이기도 하고, 무역장벽을 극복하는 길이 될 것이므로 기업 경영자는 관련 논의와 국제적인 협의에 촉각을 세우고 적극적으로 참여할 필요가 있다. 21세기에 들어서며 기술발전과 함께 우리가 누리는 혜택도 많아졌지만 기후 위기, 코로나19 팬데믹, 전쟁 등으로 인해 어려움과 고통을 겪고 있는 직업인(경영자 포함)이 증가하고 있으며 경영환경도 시시각각 변화하고 있다. 이런 시기일수록 직업인 모두가 자신의 일에 최선을 다하고 결과에 책임을 지는 기본적인 직업윤리를 지켜야 할 것이다. 여기에 더해 직장동료와 공동체 구성원의 다양성을 존중하고 포용하며, 서로를 배려하고 도움과 돌봄을 베풀며 공정성과 공동의 선(goodness)을 위한 과제를 실천해 간다면, 직업인으로 그리고 시민으로서 성숙하고 행복한 삶을 살아갈 수 있을 것이다.
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[유영만 교수] 관계가 존재를 결정한다
개념에는 개념이 탄생할 수밖에 없었던 사회역사적 문제의식이 잉태되어 있다. 인적자원개발로 번역되는 HRD를 Human Resources Development로 해석하는 관점에는 인간을 천연자원과 같은 독립적 자원으로 간주하고, 독립적 자원이 갖고 있는 전문성이나 역량을 개발하겠다는 의도가 숨어 있다. 이런 HRD 접근을 개체론적 HRD 또는 요소환원주의적 HRD라고 할 수 있다.인간을 천연자원처럼 개발해서 활용한다는 발상도 심각한 문제지만 그런 자원으로서의 인간의 능력을 개발하는 노력도 외부 환경적인 지원이나 다른 사람과의 협력관계 없이도 자신의 힘으로 얼마든지 가능하다는 가정은 더욱 심각한 문제를 내포하고 있다. 개체론적 HRD는 인간의 전문성 중에서 부족한 역량을 규명해서 개발하는 교육을 통해 전문성이 개발된다는 가정을 갖고 있다. 즉 전문성은 전문가의 외로운 노력으로 인해 습득되는 독립적 역량들의 산술적 합으로 구성된다는 주장이다.이에 반해서 HRD를 Human Relationship Development로 해석할 경우 인간은 천연자원처럼 개발하고 활용하는 과정을 관리해야 할 개체론적 존재가 아니라 다른 사람이나 환경과 상호작용하는 가운데 비로소 존재가치를 지니는 사회-문화-역사적 합작품이다. 이런 HRD 접근을 관계론적 HRD라고 한다.---인간은 인간관계의 산물이다. 인간을 바꾸려면 인간관계를 바꿔야 한다. 즉 인간이라는 존재는 인간관계 방식에 따라 다르게 거듭나는 정태적 명사로서의 Human Being이 아니라 동태적 동사로서의 Being Human이다. 명사로서의 인간, Human Being과 동사로서의 인간, Being Human은 러시아의 심리학자 비고츠키가 말하는 ‘불멸의 아이’와 ‘역사적 아이’에 각각 해당된다. 개체론적 HRD는 해당 분야의 전문가가 갖추어야 될 이상적인 전문성을 완결된 명사 형태로 규정하고, 이를 개발하기 위한 독립적 교육활동을 전개한다. 반면에 관계론적 HRD는 전문가 한 사람을 현장과 격리된 공간에서 교육을 통해 전문성 개발을 하지 않고 전문가가 사용하는 다양한 지식과 도구로 매개된 제도나 시스템과의 관계 속에서 역동적인 상호작용을 전개할 수 있는 환경을 설계한다. 왜냐하면 전문성은 독립된 진공관에서 형성되는 탈맥락적인 지식이나 기술이 아니라 특정한 환경과의 긴밀한 관계 속에서 개발되는 맥락 구속적 지식이나 스킬이기 때문이다.일본의 만화가 ‘무라카미 모토카’의 원작만화인 ‘타임슬립 닥터진’을 드라마로 옮긴 작품인 ‘JIN(닥터 진)’에서 수술의사가 수술장비나 마취제 없이 수술하는 게 불가능하다는 점을 깨닫는 장면이 나온다. 개체론적 HRD에 비추어 볼 때 의사의 수술 실력은 독자적인 노력으로 습득한 독립적 역량이나 전문성이다. 반면에 관계론적 HRD에 비추어 볼 때 의사의 수술 실력은 수술 장비나 마취약, 수술 관련 전문 기술이나 지식을 이미 누군가 개발해 놓은 덕분에 체득하게 된 사회-문화-역사적 합작품이다. 수술 도구나 장비가 없거나 마취약이 없는 상황에서 의사는 수술 실력을 전혀 발휘할 수 없는 돌팔이 의사에 불과하다고 고백한다. 이처럼 한 분야의 전문가가 개발한 모든 전문성은 전문성을 축적하는 데 직간접적으로 관여하거나 관여된 모든 도구나 장비, 환경이나 시설, 제도나 시스템, 그리고 이해관계자나 동료들이 역동적인 상호작용을 하면서 형성된 사회-문화-역사적 합작품이다. 수술의사라는 존재는 수술 실력을 연마하면서 직간접적으로 도움을 주고받은 모든 시스템적이고 환경적으로 상호작용했던 사회-문화-역사적 관계가 만든 합작품이다.인간은 인간관계의 산물이다. 인간이 다른 인간과 맺는 인간관계의 질적 수준이 인간의 성품과 인격, 그리고 전문성에도 영향력을 미친다. 전문가로서의 인간의 능력을 신장시키는 방법은 해당 전문가의 전문성 신장에 영향을 미치는 도구나 장비, 제도나 시스템, 문화나 환경과의 역동적인 관계 맺음 방식을 설계하는 전략이다. 미래의 HRD는 분야별 전문가의 역량을 개발하기 위해 역량이 개발되는 환경, 즉 도구로 매개된 또는 다양한 시스템으로 디자인된 환경을 설계하는 전략으로 선회할 필요가 있다. 전문가의 전문성은 전문성이 발휘되는 탈맥락적 환경에서 이뤄지는 독립된 노력의 산물이 아니라 시시각각으로 변화되는 특수한 환경에서 전문가가 맺는 다양한 관계 맺음 속에서 사회-문화-역사적 상호작용을 통해 발현된 성취결과다.유영만 교수한양대학교 교육공학과 교수, 지식생태학자로 유명하다.u010000@hanyang.ac.kr
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[일생경영학교 나다움] 人生一生 SELF: 자기자신 찾기
스트레스는 일과 삶의 모든 지점에 존재하기에 누구도 피할 수 없다. 스트레스는 인간이 적응해야 할 어떤 변화를 의미하기도 한다. 우리가 스트레스 상황에 처하면 스트레스에 대한 신체 반응으로 인해 자율신경계의 교감부가 활성화되고, 응급상황에 반응하도록 신체의 자원들이 동원된다. 스트레스를 유발하는 요인은 매우 다양하나 적응의 관점에서 볼 때 스트레스를 어떻게 평가해서 그에 대처하느냐가 중요하다고 볼 수 있다.스트레스라는 용어는 매우 다양한 상황에 사용된다. 어떤 이는 ‘인간관계가 나한테는 스트레스야’라고 말하고, 어떤 이는 ‘다이어트 때문에 스트레스가 쌓여’라고 말한다. 전자는 스트레스 자극을, 후자는 스트레스에 대한 반응을 의미한다. 정리하면 스트레스 반응이란 불안, 우울, 초조와 같은 심리적 반응이나 식욕 저하와 같은 신체적 반응을 가리킨다.이러저러한 이유로 인해 스트레스를 호소하는 사람들이 부쩍 많아졌다. 극심한 스트레스는 먼저 판단력을 저하시키고 두통, 소화불량, 불면증 등의 증상을 일으킨다. 여기에 우울증까지 겹치면 더욱 견디기 어려운 상황에 놓이게 된다. 이처럼 스트레스는 예측할 수 없는 강력한 자극이며, 지속해서 피로와 권태감을 불러일으킨다.스트레스 지각은 자율신경계의 교감부를 활성화하고, 교감신경계는 공격, 방어, 혹은 도피에 필요한 에너지를 동원한다. 이런 반응들은 스트레스 상황에서 신체적으로 어떻게 반응할지 준비시킨다. 즉, 이 스트레스에 맞서 싸울 것인가, 도망갈 것인가를 준비시키는 것인데 월터 캐넌은 이러한 반응을 ‘투쟁-도피 반응’이라고 했다.스트레스를 극복하려면 평소에 자기감정을 조절하고 표현하는 훈련을 할 필요가 있다. 사소한 문제나 걱정거리들은 오래 붙들지 말고 그때그때 해결하는 것이 좋다. 무엇보다 규칙적으로 생활해야 한다. 스트레스로 인해 한번 무력감에 빠지면 잠자고 먹고 일하고 쉬는 모든 일상생활이 귀찮아지고, 대인관계도 기피하게 된다. 이런 상태가 지속되어 우울증으로 발전하면 회복이 무척 힘들다. 우울증 회로는 빨리 차단할수록 회복도 빠르다는 사실을 명심해야 한다. 특히 앞날에 대한 불안은 사람들을 이중삼중의 고통 속에 몰아넣는다. 아직 일어나지도 않은 일을 가지고 지나치게 근심하고 불안해함으로써 스트레스가 가중되는 것이다.절망적인 상태에 빠졌을 때 사람들은 두 가지 타입 중 하나로 나뉜다. 어떻게 해서든지 그 절망에서 벗어나 다시금 비상하길 꿈꾸는 사람과 좌절감을 이기지 못하고 그대로 추락하는 사람으로. 스트레스를 일으키는 외적 자극을 스트레스 인자(stressor)라고 하는데 성공적으로 스트레스를 관리하려면 생활 속에 나타나는 스트레스 인자를 찾아야 한다.매일 살아가면서 경험하는 사소한 일부터 큰 충격을 안겨주는 주요한 사건까지 스트레스 요인은 매우 다양하다. 그래서 스트레스에 적절하게 대처하려면 먼저 스트레스를 일으키는 원인을 알아야 한다. 스트레스 유발 요인은 다음과 같다. 배우자의 사망, 결혼 혹은 이혼, 실직 등은 삶에 큰 영향을 미친다. 이런 사건들을 경험한 사람들은 강한 스트레스를 받으며, 이로 인해 질병을 갖게 될 확률이 높은 것으로 나타났다. 일상의 골칫거리에 속하는 교통체증, 지각, 소지품 분실, 업무 마감, 친구나 가족과의 다툼 등에서도 우리는 스트레스를 경험한다.반면 일상에서 경험하는 작은 일들에서 기쁨과 즐거움, 만족스러움을 느낄 때도 있다. 기쁜 일은 부정적인 상태에서 벗어나게 해주며 삶을 더 활기 있게 살아갈 힘을 준다. 스트레스로 가득 차 도저히 견딜 수 없을 때는 가까운 사람에게 자기의 문제를 시원하게 털어놓으면 한결 마음이 가벼워질 수 있다.
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[일생경영학교 나다움] 人生一生 FAMILY: 가족 행복하기
프랑스 속담에 ‘가정은 국가의 심장’이라는 말이 있다. 심장이 건강해야 몸이 건강하듯, 가정이 건강해야 나라가 건강해진다는 뜻이다. 그런데 세계 최저의 출산율, 높은 이혼율과 결손가정의 증가, 가정폭력, 황혼이혼 급증 등 공고한 유대를 자랑하던 우리 가정이 병들고 있는 징후를 도처에서 발견할 수 있다. 가정이 살아나야 나라가 산다. 무엇보다 가족 구성원의 변화를 위한 노력이 요구된다. 부부 및 부모 자격증이 필요한 이유다.수년 전 여성가족부가 진행했던 설문조사에서 아버지의 50.8%가 ‘자녀가 고민이 생길 경우 가장 먼저 나와 의논한다’고 답했다. 하지만 자녀들의 답변은 전혀 달랐다. ‘아버지와 고민을 나눈다’는 자녀는 4%에 불과했다. 충격적인 사실이다. 가정이 살아나야 나라가 산다. 무엇보다도 당사자인 부모의 다음과 같은 노력이 선행돼야 한다.첫째, 일과 삶의 조화를 추구해야 한다. 지금까지 우리 아버지들은 ‘가족을 위해서’라는 사명감으로 불철주야 일에 매진하며 살았다. 그래서 가정은 늘 뒷전이었다. 그러나 이제는 일을 핑계로 가정을 소홀히 하는 사람은 더는 환영받지 못할 것이다. 가화만사성은 시대를 초월한 진리다. 가정이 행복하지 않으면 밖의 일도 잘될 리가 없다. 일만 열심히 해서 성공할 수 있는 시대는 지났다. 양보다는 질, 즉 진심으로 가정에 관심을 기울이면 최소한의 시간 투자로도 충분한 효과를 볼 수 있다.둘째, 부모가 되는 법, 아내와 남편이 되는 법을 배워야 한다. 많은 사람이 준비 없이 부부가 되고 부모가 된다. 말하자면 무면허 남편과 아내, 무면허 어머니와 아버지들이 양산되고 있다. 그러다 보니 여기저기서 사고가 일어나고 있다. 결혼해서 가정을 이루는 것이 전부가 아니다. 자식을 낳아 별탈없이 키워야 부모 노릇을 다하는 것이다. 준비된 남편과 아내, 자격을 갖춘 부모가 행복한 가정을 꾸려나갈 수 있는 시대다.셋째, 가정의 CEO가 되어 체계적으로 경영하자. 효율적인 조직으로 인정받고 있는 기업들의 다양한 경영기법을 가정경영에 도입한다면 기대 이상의 성과를 창출할 수 있다. 각자 오늘 가정이라는 회사의 사장으로 취임했다고 상상하며 다음과 같이 말해보자.“나는 가장 먼저 현재의 경영상황을 진단하고 회사의 비전과 사명, 핵심가치를 재정립할 것이다. 그리고 이러한 장기적 목표를 달성하기 위한 구체적인 전략을 수립하고 이를 실행에 옮길 것이다. 또한, 직원들을 변화와 혁신에 동참시키기 위해 워크숍과 간담회를 개최하며 소통하는 자리를 자주 만들 것이다.”가정경영도 다를 바가 없다. 예산수립과 목표관리, 고객만족, 코칭과 동기부여, 칭찬과 경청, 조직 내 갈등관리, 제안제도 등 응용분야는 얼마든지 많다. 회사는 매년 말에 내년도 사업계획 수립에 많은 시간을 투자한다. 그러나 가정의 신년계획 수립에는 거의 시간을 들이지 않는다. 만일 가정을 경영하듯 기업을 경영한다면 모든 기업이 망할지도 모른다. “우리는 한 가족이니까 상관없지.”라는 막연한 기대감으로 허술히 가정을 꾸려가면 곤란하다. 보다 화목하고 행복한 가정을 만들기 위해서는 체계적인 경영이 필요하다. 여기에 더해 매년 부부가 공동 CEO가 되어 회사에서처럼 가족 워크숍을 해보자. 가족의 비전과 핵심가치, 중장기 목표수립을 위해 온 가족이 머리를 맞대고 토론해보자. 가족사명서도 만들어보자. 가족회의를 신설하고 ‘패밀리 데이’를 정해보자. 사실 가정은 기업에 비해 투자수익률(ROI)이 매우 높다. 가정은 혈연공동체이자 운명공동체이기 때문이다. 회사생활에 들이는 시간과 노력의 10분의 1만 투자해도 가정은 지금보다 훨씬 더 화목하고 행복하게 변화될 수 있다.
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[창간 32주년 기념 엄준하 발행인 기념사] 전술적 교육에서 전략적 HRD 차원으로
『월간HRD』가 창간된 지 어느덧 32주년을 맞았습니다.『월간HRD』는 지난 1990년 7월에 인적자원개발 이론개발과 정보공유를 통한 인적자원개발의 저변 확대, 그리고 HRD 종사자의 위상 정립을 목적으로 창간하여 올해로 ‘창간 32주년’을 맞으며 총 383권째 매거진을 발행했습니다.오늘의 『월간HRD』가 있기까지 애독하고 성원해주신 인적자원개발 전문가, 교육담당자, 사내외 강사, 그리고 경영관리자 여러분께 큰 감사를 드립니다. 앞으로도 『월간HRD』는 국내 유일의 HRD 정론지로써 그 역할과 사명을 다해 나가겠습니다.최근 HRD 패러다임을 보면 직무수행능력의 향상에 초점을 둔 교육훈련 사고방식에서 미래의 경영인재, 핵심인재 육성이라는 목표 중심으로 진전되고 있으며, 경영과제의 원활한 수행이나 ‘경영성과 개선을 어떻게 할 것인지’로 옮겨지고 있습니다. HRD가 전술 수준으로부터 전략 수준으로 격상되었다고 할 수 있습니다."HRD는 경영과제의 원활한 수행과경영성과의 더 나은 방향으로의 개선으로무게중심이 옮겨지고 있습니다."HRD의 기본 철학은 조직경영에서 사람의 성과를 개선하는 활동 즉, Human Performance Improvement입니다. 경영은 사람에 의한, 사람을 위한 목적으로 인적자원(Human Resources)을 중심으로 물적자원(Physical Resources)과 재정적 자원(Financial Resources)을 결합한 삼각의 원리에 의한 어프로치 전략입니다.국내외 경영환경은 네트워크의 혁명적 발달과 디지털 대전환으로 인하여 산업과 경쟁의 경계가 불분명해지고, 기존의 비즈니스 사고와 비즈니스 모델들이 레드오션으로 전락하는 무한경쟁의 시대에 접어든 지 오래입니다. 더구나 코로나19 팬데믹으로 인한 비대면으로의 비즈니스 환경변화는 전통적 오프라인 기업들의 경영전략을 교란시키고 있습니다. 때문에, 조직의 경쟁력은 핵심인재의 확보와 보유 인력의 잠재능력 개발에 있다는 인식이 더욱 확산되면서 인적자원은 인적자본 또는 지적자산으로써 더욱 중요하게 재인식되고 있습니다.인적자원은 그 자체가 조직의 기능이고 조직을 이끄는 주체입니다. 인적자원개발 활동은 주체적 기능의 성과를 결정짓는 전략으로 인식되어야 합니다. 그러므로 산업화시대에 강조되었던 직무수행능력개발 중심의 교육이라는 패러다임에서 벗어나야 합니다."인적자원은 그 자체가 조직의 기능이고,조직을 이끄는 주체입니다."휴먼캐피탈 시대의 인적자원은 조직성과를 결정짓는 경영의 주체적 기능이라는 점을 인식하며 HRD 활동을 전략 차원으로 끌어올려야 합니다. 그러기 위해서는 HR 부문의 디지털 트랜스포메이션을 통한 빅데이터화와 애널리틱스가 우선입니다. 경영의 성과를 창출하는 인적자원의 채용과 선발, 보직과 이동, 평가와 보상, 관리와 퇴직에 이르는 HR 프로세스의 마디마다 HRD가 작동하도록 하여 인적자원의 성과를 개선하는 역할을 하여야 합니다.그동안 『월간HRD』에 대한 많은 관심과 따뜻한 격려에 감사드립니다. 앞으로도 『월간HRD』는 오소독스한 한국적 HRD를 발전시키는 방향타가 되겠습니다.엄준하 발행인본지를 창간한 엄준하 발행인은 국내 인적자원개발의 발전을 고민하고 연구하며 실천하는 HRD 선각자이다. HRD를 통한 사람중심경영과 사람 사는 세상을 실현하고자 한다. 인력개발학박사로서 한국HRD협회 회장, 일생경영학교 이사장을 맡고 있다.
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[손욱 명예회장] 다시 대한민국, 행복한 HRD의 나라
필자에게 던져진 이번 칼럼의 주제인 ‘더 나은, 가치 있는 일터’란 어떤 것인지 생각하다가 문득 매슬로의 욕구 5단계가 떠올랐다. 조직원들이 더 높은 단계의 욕구를 충족시켜 나갈 수 있는 일터가 ‘더 나은 일터’라고 할 수 있고, 다른 사람들이 더 높은 욕구를 충족할 수 있도록 도움을 주는 일. 즉, 더 나은 공동체를 만들어가는 의미 있는 일을 하면 그곳을 가치 있는 일터라고 할 수 있다. 기업은 물론 모든 조직과 단체는 ‘더 나은’과 ‘가치 있는’이라는 조건을 만족시킬 때 지속가능하게 된다. 이는 바로 ‘ESG 경영’의 본질이며 그 뿌리는 홍익인간이라는 우리의 정신과 일치한다."'더 나은'과 '가치 있는'이라는 조건의 충족은지속가능경영의 구현으로 이어진다.이는 ESG 경영의 본질이기도 하다."1990년에 매슬로우 추종자들은 욕구 8단계를 제시했다. 누구나 행복을 추구하는 시대로 변하고 있기 때문이었다. 모두가 자아실현이라는 욕구를 위해 몰입하면 다양한 욕구가 충돌해서 큰 갈등이 발생할 수 있으며, 그로 인해 불행한 사회가 될 우려가 있다. 그래서 자아실현을 7단계로 하고 그 위에 ‘다른 사람이 자아실현을 이루도록 돕는 것’이라는 영적인 욕구를 올려놓았다. 이것 역시 홍익인간의 정신이다.---우리는 위기에 강하고 신바람 나면 기적을 이루는 민족적 특성이 있다. 공동체의 행복에 보탬이 되고자 하는 홍익인간 정신 덕분이다. 조선의 창업을 주도한 제왕적 리더십의 태종을 세종이 생생지락(일이 즐거운 행복한 나라)을 비전으로 삼아 홍익리더십으로 수평적 문화를 이루었다. ‘15세기 전반에 노벨상이 있었다면 47%를 조선이 가져왔을 것’이라고 인정받는 행복한 창조왕국을 이룬 것은 바로 신바람이 만들어준 기적이다. 임진왜란을 승리로 이끌며 세계해전사에서도 기적이라고 평가를 받으며 많은 존경을 받는 이순신 장군의 위업은 위기에 강한 민족정신, 즉 홍익인간의 발현이다.‘행복의 특권’에 의하면 행복하면 창의성이 3배, 성공률이 37%, 생산성이 31% 증가한다고 한다. 인간은 행복하면 창의성이 높아지고 긍정 마인드로 융합, 창조, 상생의 문화를 만들 수 있기 때문이다.행복은 감사의 양에 비례한다. 감사하면 뇌의 구조가 바뀌고 긍정심리자본(희망, 자기효능감, 회복력, 낙관성)이 배양되어 의미 있는 삶, 행복한 삶을 살게 된다는 것이 뇌과학적으로 이미 증명된 사실이다.행복교육은 1일 5 감사 쓰기를 기본으로 감사의 습관화, 체질화, 문화화의 3333법칙으로 이루어진다. 작심3일이 되지 않도록 바로 시작하고 3주간 지속하면 습관화되며 3개월을 지속하면 체질이 변하여 쓰지 않을 수 없게 되고, 3년을 지속하면 문화가 된다."인간은 행복하면 창의성과 생산성이 높아진다.그야말로 행복은 역량개발의 본질을 관통하며,‘더 나은, 가치 있는 일터’의 시작점이자 종점이다."우리 민족의 피 속에는 홍익인간의 정신이 흐르고 있다. 잊었던 감사문화로 홍익인간 정신을 되살려 21세기 행복시대를 선도하는 행복한 나라를 만드는 것이 HRD의 소명이다. 때마침 대두되고 있는 ESG 개념에 홍익인간 정신을 접목하여 지구환경에 대한 감사문화, 공동체를 위한 나눔문화, 하늘의 도리에 따라 행복 공동체를 만들자는 K-ESG로 발전시키면 또 하나의 기적이 일어날 것이다.『월간HRD』 창간 32주년을 축하드리며 ‘다시 대한민국, 행복한 HRD의 나라’를 선도하는 멋진 꿈을 이뤄내기를 축원한다.손욱 회장행복나눔125 명예회장, 참행복나눔운동 공동대표, 한국형리더십개발원 이사장,융합상생포럼 공동위원장. 40년 삼성맨이며, 농심 회장도 역임했고, PI(프로세스혁신)와 6시그마의 국내 최초 도입에 성공해서 한국의 잭 웰치라는 별명을 얻었다. 현재 감사나눔, 행복, 홍익인간, 리더십 등을 바탕으로 사회에 선한 영향력을 미치고 있다.
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[이시형 원장] 행복도 배워야 합니다
짓궂은 우리 친구들이 “이 녀석아, 배울 것도 많은데 행복까지 배워야 하냐?”라고 히죽거립니다. 배우고 노력한다고 행복할까요? 그래서 행복해질 수 있다면 세상에 불행한 사람이 왜 있을까요? 생각해보니 그렇습니다. 우리는 누구나 행복하길 기원하고 있습니다. 그게 우리 인생의 목표이기도 합니다. 하지만 현실은 그렇지 않습니다. 요즘은 코로나19 영향인지 행복한 사람보다 불행한 사람이 더 많은 것 같습니다. 마스크를 쓴 탓인지 행복하게 활짝 웃는 사람을 보기가 쉽지 않습니다.지금 우리는 어려운 시대를 살고 있습니다. 코로나19 위협만으로도 만만치 않습니다. 하지만 아무리 힘들고 어려워도 ‘그 죽음의 포로수용소보다야 낫지 않겠나’하는 생각이 듭니다. 그런 눈으로 세상을 돌아보면 행복이 지천으로 널려있습니다. 그런데도 왜 불행한 사람이 이리 많을까요. 그걸 볼 줄 모르고 느낄 줄 몰라서입니다. 행복도 배워야 한다는 이야기가 나올 수밖에 없습니다. 우리 자신이 아파 누웠을 때, 병원에 입원이라도 했을 때를 생각해보세요. 낫기만 하면, 퇴원만 할 수 있다면 얼마나 행복할까. 우리는 누구나 그런 생각으로 간절했습니다. ---여러분, 지금 아픈가요? 지금 입원 중인가요? 그렇지 않다면 행복해야 하는 게 아닌가요? 어느 한순간 불행해야 할 이유가 없지 않습니까? 행복의 천사가 울면서 하늘나라로 돌아갔습니다. 하느님이 깜짝 놀라며 “너는 세상 사람들을 행복하게 하라고 내려보냈거늘!”이라고 말했습니다. 천사는 “저도 그러려고 노력했습니다. 그러나 누구도 내 말을 듣지 않습니다. 나를 쳐다보지도 않습니다. 아주 작당을 해서 저를 따돌리는걸요.”라고 답했습니다. 하느님은 “저런!”이라고 말하며 어떻게 해야 할지 큰 고민에 빠졌습니다. 여러분은 행복의 천사를 울려 돌려보낸 적은 없으신지요?우리는 흔히 행복은 마음으로 느끼는 감정이라고 생각합니다. 하지만 뇌과학적인 측면에서 볼 때 행복은 마음이 아니라 뇌의 호르몬에 의해 느끼는 감정입니다. 행복이라는 감정에 관여하는 호르몬은 여러 종류가 있습니다. 그중 제가 가장 강조하고 싶은 호르몬은 바로 세로토닌입니다. 몇몇 해 전에 전국적으로 엔도르핀 열풍이 분 적이 있습니다. 웃으면 분비되는 엔도르핀이 활성화되면 정신적으로, 육체적으로 건강해진다는 것입니다. 이 믿음은 지금까지도 우리 기억 속에 자리를 잡아 맹목적으로 엔도르핀 찬양으로 이어져 오고 있습니다. 하지만 엔도르핀은 중독성이 있어 자칫 잘못하면 위험할 수 있습니다. 엔도르핀은 뇌과학적으로 자제 능력이 없으므로 계속 더 큰 자극, 지속적인 자극을 원하게 됩니다. 자극과 쾌감을 느끼지 못하면 엔도르핀을 통해 얻은 기쁨은 다시 스트레스로 돌아옵니다. 엔도르핀은 굉장한 쾌감을 주지만 어느 선을 넘어가면 중독이 되는 것이죠. 또 지나친 엔도르핀은 사람을 공격적이고, 과격하게 만듭니다. 그래서 필요한 것이 세로토닌입니다. 점점 더 좋고 강한 것을 찾게 되는 엔도르핀과 달리, 세로토닌은 자기수용체라는 아주 독특한 성격을 갖고 있습니다. 세로토닌이 많아지면 신경전달물질에 내려오다 다시 원래의 신경세포로 흡수되어 버리는 것입니다. 그래서 세로토닌은 ‘조절 호르몬’으로도 불립니다. 이렇게 잔잔한 행복감을 주는 세로토닌의 중요성은 강조, 또 강조해도 지나침이 없습니다."명상을 다른 말로 표현하면세로토닌은 가장 확실하게 분비할 수 있는 테크닉입니다."세로토닌은 생존을 위해 본능적인 활동을 할 때 분비가 됩니다. 걷고, 심호흡하고, 그리고 명상을 할 때 가장 확실하게 분비가 됩니다. 명상을 다른 말로 하면 ‘세로토닌을 가장 확실하게 분비할 수 있는 테크닉’이라고 말할 수 있습니다. 본능적인 것, 씻고, 듣고, 걷고, 심호흡하고, 섹스하고 이런 것들이 다 세로토닌을 분비하는 활동입니다. 특히 자연의 향과 기운을 느끼면 우리 뇌 속에서 세로토닌이 펑펑 쏟아집니다. 도심에 살아 자연이 없다? 근처의 공원도 있고, 매미소리도 들을 수 있습니다. 환경이 중요한 것이 아닙니다. 문제는 똑같은 자극에도 어떤 사람에게는 기분이 좋은 일이고 어떤 사람에게는 짜증이 나는 일이 될 수 있다는 것입니다. 가령 코미디를 볼 때 어린이들은 무척 좋아하는데 어른들은 저질이라고 싫어하고 신경질을 냅니다. 이때 노르아드레날린이라는 공격적인 물질이 분비됩니다. 한 사람은 스트레스가 없어지고 또 다른 사람은 스트레스가 축적되는 것입니다. 마음의 여유를 갖고 느긋한 마음을 갖는 것이 중요합니다. 교통체증 짜증이 나지만 짜증을 내지 말고 창문을 열고 이렇게 시원한 강을 보며 참으로 행복하고 감사하다고 생각해보는 것은 어떨까요? 우리 손으로 만든 자동차, 그 비싼 기름을 넣고 달리는 자동차 안에서 그 먼 거리를 걷지 않고 편하게 앉아 가는데 차가 조금 막히는 게 무슨 대수랴. 모두 마음가짐이 문제입니다. 마음가짐을 어떻게 하느냐에 따라 달라집니다.내 발로 건강하게 걸을 수 있다는 것, 내가 살아있다는 것만으로도 얼마나 큰 축복이고 행복인가요? 이렇게 보면 세로토닌이란 마음, 그 자체입니다. 여유를 갖고 살아가면 모든 게 행복해집니다. 세로토닌을 분비하기 위한 요소들은 이미 우리가 잘 알고 있는 것들입니다. 걷기, 심호흡, 명상 등 손쉽게 할 수 있는 것들이고 그 방법 또한 어려운 것들이 아닙니다. 즉, 어떤 행동을 하는 것도 중요하지만 어떤 마음가짐을 갖고 하느냐가 더 중요하다는 것입니다. 전쟁터와 별반 다를 게 없는 우리 사회 속에서 여유를 찾고 느긋하게 명상을 한다는 것이 전혀 쉽지 않습니다. 하지만 급할수록 돌아가라는 말이 있습니다. 처음부터 펑펑 샘솟는 세로토닌을 기대할 수는 없습니다. 방구석에 앉아 생각한다면 엔도르핀도 세로토닌도 분비되지 않습니다. 대신 스트레스만 계속 쌓일 뿐입니다. 지금, 바로 박차고 나가서 가볍게 동네 한 바퀴 걷는 것으로 뇌 속의 세로토닌을 분비해 보세요.이시형 원장대한민국을 대표하는 정신과 의사이자 뇌과학자다. 현재 사단법인 세로토닌문화 원장, 한국의미치료학회 회장, 한국자연의학종합연구원 원장으로서 뇌과학과 정신의학을 활용한 자연치유력 증강법을 전파하고 있다. 화병을 세계적 정신의학용어로 만든 정신의학계의 권위자이기도 하다. 면역, 건강, 뇌 과학, 자녀 교육, 공부법 등 다양한 주제를 다루며 강연과 및 저술 활동에 임하고 있다. 최근 코로나19로 인해 대두된 면역력의 중요성에 대한 연구를 진행 중이다. 저서로는 『배짱으로 삽시다』, 『세로토닌하라』, 『둔하게 삽시다』, 『면역혁명』, 『행복도 배워야합니다』 등 100여권이 있다.
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[장동한 교수] 비즈니스 복원력이 포인트다
많이들 ‘지속가능경영’, ‘지속가능성장’이라고 말하는데 지속가능성이란 무엇인가? 개인이나 비즈니스나 사회나 결국 오랫동안 잘 먹고 잘 살자는 얘기 아닐까? 그런데 요즘 같이 불확실성이 크고 대내외적으로 리스크가 큰 세상에서 잘 먹고 잘 살기 위해서는 어떻게 해야 하는 걸까?필자에게 지속가능성장을 한마디로 정의해 보라고 하면 ‘안정 속의 성장’이라고 말하고 싶다. 불안정한 성장은 지속가능하지 않다. 그러면 어떻게 안정을 향상시킬 수 있을까? 우리 비즈니스의, 또 우리 사회의 안정을 훼손하는 여러 리스크를 제대로 관리할 때 안전과 안정을 제고할 수 있다. 결국 지속가능성장의 핵심 전략이 리스크 관리다. 나아가 유사시에 신속하고 효과적으로 사고에 대처하고 빠른 시일 내에 비즈니스 본연의 모습을 회복하는 복원력(resilience) 강화에 힘써야 지속경영이 가능할 것이다.코로나19 팬데믹과 같은 재난은 한 조직이나 비즈니스를 일거에 넘어뜨릴 수 있는 킬러(killer) 리스크다. 킬러 리스크의 경우, 사고 발생을 예측하기가 매우 힘들고 그에 따른 막대한 피해는 사실 통제 불능이다. 미국 드라마 ‘지정생존자(Designated Survivor)’는 정부가 무너질 수 있는 절체절명의 테러 위기 상황에서 어떻게 정부 연속성 프로그램이 준비되고 운영되는지를 잘 보여주고 있다. 여기에서 대통령 경호원의 말이 매우 인상적이다.“장관님, 지금부터 정부 연속성 프로그램이 가동됩니다(Mr. Secretary, we are enacting continuity of government).”---우리 비즈니스도 IMF 외환 위기나 코로나19 팬데믹과 같은 재난 위기 상황에 대비한 비즈니스 연속성 계획(Business Continuity Plan, BCP)을 준비해야 마땅하다. 대형 사고가 벌어지는 경우 위기관리 급의 리스크 관리를 통해 신속하고 효과적인 사고 대처가 필요하다. 이후 재난 복원 프로그램을 가동해서 피해를 최소화해야 한다. 궁극적으로는 비즈니스 원상에 복귀하는 BCP 운용이 목표다. 고속도로에서의 대형 추돌 사고 예를 들어 보자. 우선 신속하게 사상자를 구조하고 차량 화재를 진압해야 한다. 다음에는 또 다른 추돌 사고를 막기 위해 차량을 통제하고 현장을 빨리 정리해야 할 것이다. 결국은 고속도로 본연의 원상에 복귀할 수 있게끔 노력함으로써 비즈니스 연속성 계획이 마무리된다.체계적인 비즈니스 연속성 계획은 다음과 같은 과정으로 이해된다. 첫째로 조직의 주요 제반 활동에 대한 완벽한 이해, 둘째로 비즈니스 연속성 관리 전략 수립, 셋째로 비즈니스 연속성 관리 방안의 수립과 실행, 넷째로 조직 내에 비즈니스 연속성 관리 문화 형성과 커뮤니케이션이다.성공적인 BCP의 첫 번째 과정은 조직의 비즈니스를 완벽하게 이해하고 내외부적인 활동들의 상호관계를 파악하는 것인데, 조직의 목표와 그들의 관계성을 파악하는 것이 중요하다. 조직의 주요 리스크들을 파악하고 그것들이 어떤 결과를 가져올지 분석해야 한다.BCP를 수립하고 집행하는 과정에서는 주요 리스크에 대한 대책을 마련해야 하는데 소위 4T(Tolerate, Treat, Transfer, Terminate: 보유할지, 통제할지, 전가할지, 회피할지) 중에서 선택을 하게 된다. 조직 내에 BCP 문화를 조성하기 위해서는 구성원들 사이의 BCP 필요에 대한 공감대 형성과 커뮤니케이션이 무엇보다 중요하다. BCP를 수립하는 과정에서 중요한 것은 조직의 주요 활동들을 파악하는 것으로 그것들에 대한 임무와 책임소재를 확실하게 하는 것이다. 이를 명확하게 서술한 지침과 체크리스트가 필요하며, BCP 훈련과 점검, 정기적으로 또 필요에 따라 개선하는 노력이 절대적으로 필요하다. 또한, 실제로 사고가 발생한 뒤에는 시사점과 교훈을 필히 BCP에 반영하고 업데이트해야 한다."성공적인 비즈니스 연속성 계획(BCP) 수립을 위한제반 조치들의 기준은 포괄적, 효율적, 실제적이어야 하며꾸준히 유지되고, 적시에 적절하게 실행돼야 한다.안전과 안정 속에서 비로소 기업이 바라는 성장이 이뤄진다."위기관리와 BCP의 성공 사례로는 지난 2001년 발생했던 9·11 사태 당시 모건스탠리가 대표적이다. 금융회사 모건스탠리는 평소 위기 상황에 대처하는 훈련을 주기적으로 시행했다. 이 덕분에 월드트레이드센터(WTC) 건물이 무너지는 상황에서도 직원들이 침착하게 대피할 수 있었다. 당시 근무 중이던 2700여명의 직원 중 사망자는 13명에 불과했다. 또 맨해튼 넘어 스테이튼 아일랜드에서 운영 중이던 백업센터를 가동, 테러 발생 다음 날에 바로 은행 업무를 재개하는 기적을 연출하기도 했다. 지속성장을 추구하는 비즈니스에 BCP가 왜 필요한지 잘 보여주는 사례다.성공적인 BCP를 위한 제반 조치들의 기준은 포괄적·효율적·실제적이어야 하며, 꾸준히 유지돼야 하고, 실행돼야 한다. 이때 유념해야 할 점은 조직의 모든 활동과 자원이 BCP 속에 망라돼야 한다는 것이다. 이는 유사시에 비즈니스의 정상적인 재개가 도모돼야 하기 때문이다.
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[김주수 부사장] 스킬 중심 조직을 위한 Pay for Skill
“우리 업계에서 펼쳐질 5년을 내다보고 스킬 중심 조직을 만드는데 주력해주세요.”A사 HR 임원에게 CEO가 내린 특별 아젠다다. A사는 10년 넘게 업계 1위를 이어온 국내 대표 기업이다. 하지만 지금의 시장 지위에 마음 편히 있을 순 없다. 급변하는 환경 변화로 인해 회사의 미래가 어떻게 펼쳐질지 안개 속이다. 업계 1위를 계속 유지할 수 있을지, 미래 먹거리는 무엇으로 해야 할지, 미래사업을 이끌 역량은 충분한지, CEO의 고민은 끊임없다.CEO 아젠다의 핵심은 스킬에 있다. 미래 비즈니스와 조직 성장을 이끌 스킬이 무엇인지 파악하라는 것이다. 시장에서 떠오르는 ‘핫(Hot) 스킬’은 무엇인지, 이런 스킬을 지닌 인재는 회사에 얼마나 있는지 궁금해했다. 지시를 받은 HR 임원은 난감하다. 인사팀장을 거쳐 지금의 역할을 맡아 오는 동안 회사에 필요한 인재에 대해 무수히 고민했다. 사업과 조직별로 어떤 직무가 있고, 직무를 잘 수행하기 위해서는 어떤 역량이 필요한지 잘 정리해 두었다. 이런 자료를 토대로 우수한 인재를 선별하고 확보하기 위해 무던히 애썼다."선도기업들은 스킬렌즈(skills lens) 구축에 힘쓰고 있다.조직의 미래를 위해 필요한 스킬을 찾아보고,구성원들의 스킬 수준을 면밀하게 진단해보면서시장 수요에 맞춘 업스킬링과 리스킬링에 집중하고 있다."---그런데 갑자기 스킬이라니. 그것도 시장에서 뜨는 핫 스킬이다. HR 임원의 머릿속은 복잡하다. 최근 미디어에서 떠들어대는 AI나 머신러닝 같은 단어가 떠다닐 뿐 회사의 미래에 필요한 스킬이 무엇인지 선뜻 답하기 어렵다. 직원들이 가진 스킬이 무엇인지 떠올려봐도 사정은 마찬가지다. 구성원 개개인이 구체적으로 어떤 스킬을 가지고 있는지 고민하고 살펴보는 과정에서 정리되지 않은 단어만 머릿속을 맴돌 뿐이다.선도기업 중심으로 스킬렌즈(skills lens) 구축에 힘쓰는 모습이다. 조직의 미래를 내다보고 생존에 필요한 스킬이 무엇인지 예의 주시한다. 스킬 프레임을 통해 구성원의 스킬 수준을 가늠하는 한편, 조직이 갖추어야 할 스킬과 현재 수준 사이의 격차를 파악한다. 앞서가는 기업들은 한 걸음 더 나아가 조직 차원의 스킬 업그레이드에 노력한다. 시장의 수요에 맞춰 구성원의 스킬을 강화(업스킬링)하고 재편(리스킬링)하는 활동을 펼친다.많은 조직이 왜 스킬 중심으로 조직을 혁신하는 일에 힘을 쏟을까? 지금의 경영환경은 이전과 비교할 수 없을 만큼 빠르게 변한다. 변화 방향도 어디로 튈지 예측하기 어렵다. VUCA 시대는 기업들에게 보다 민첩한 적응과 변화를 강요한다. 기업들은 이전보다 빠른 속도로 전략을 수정하고 새로운 도전을 수시로 시도한다. 이에 다양한 스킬을 가진 직원들을 한데 모아 기민하게 대응하는 조직 운영이 부각되고 있다. 스킬과 이를 지난 인재를 레고 블럭처럼 조합/해체하며, 시시각각 변하는 환경을 발빠르게 헤쳐 나가고 있다.Pay for Skill을 위한 과제스킬 중심 조직을 구축하기 위해서는 채용, 육성, 이동/승진, 보상 등 전반적인 HR 프로그램을 스킬 중심으로 통합, 재편할 필요가 있다. 특히 스킬에 따른 보상 프로그램을 운영하는 Pay for Skill이 주목받고 있다.전 세계 400여 기업을 대상으로 한 머서의 조사를 살펴보면 Pay for Skill의 현재 모습을 엿볼 수 있다. 조사 대상 기업의 80%는 프리미엄 스킬 확보를 최우선 과제로 삼고 스킬과 보상을 연계하는 일에 주력한다고 밝혔다. Pay for Skill을 운영하는 기업들은 대체로 채용 시에 이를 적극적으로 활용하는 편이다(86%). 그러나 일단 구성원이 회사에 들어온 이후에는 스킬 개발과 향상을 독려하기 위한 보상 프로그램을 운영하지 않는 모습이다. 조사기업의 46%는 ‘스킬 향상과 연계된 보상 프로그램’이 없다고 답했다. 연봉 인상 시에 스킬 향상을 간접적으로 보상하는 기업이 있었지만 이마저도 전체의 3분의 1이 되지 않았다.이런 조사결과는 명확한 시사점을 준다. 조직에 필요한 스킬을 확보하는 것만이 능사는 아니다. 기업들은 프리미엄 스킬을 확보하기 위한 가장 효과적인 방법으로 외부 채용을 꼽았다(60%). 이에 반해 스킬을 갖춘 인재가 퇴사하는 문제가 스킬 중심 조직으로 가는데 가장 큰 장애물이라고 걱정한다(58%). 스킬 기반 조직으로 변화하고 이를 조직의 경쟁력으로 전환하기 위해서는 핵심 스킬을 지속적으로 유지하고 강화하는 선순환 체계가 필요하다. 그러려면 직원 생애주기 전반에 걸친 Pay for Skill 프로그램을 고민해야 한다.직원 생애주기 전반에 걸친 Pay for Skill을 적용하려면 무엇보다 조직의 보상철학이 스킬이 부상하는 경영환경에 적절한지 점검해야 한다. Pay for Skill은 직급이나 연차에 따른 보상을 강조하는 철학과 반대 입장에 서 있다. 직급이나 연차가 어떻든 우수한 스킬을 보유하고 있다면 높은 보상을 지급한다는 관점이다. 이러한 원칙이 녹아 있는 보상철학이 전제돼야 스킬 중심으로 인재를 확보, 육성, 유지하는 인력운영 방식과 연결될 수 있다.또 다른 중요한 이슈를 꼽자면 Pay for Skill 역시 다른 보상 방식에서 강조하고 있는 공정성과 투명성을 담보해야 한다는 점이다. 이를 위해서는 어떤 스킬이 핫(hot)하고 프리미엄 보상이 필요한지 파악하는 활동이 필요하다. 외부 시장에서 어떤 스킬이 어느 정도 보상을 받는지에 대한 제대로 된 조사가 이뤄지지 않는다면 Pay for Skill은 공정성 측면에서 취약할 수밖에 없다."오늘날처럼 급격하게 변화하는 비즈니스 환경에선적절한 인력 스킬을 갖추는 것이 필수적이다.그래서 직원 생애주기 전반에 걸친 Pay for Skill로조직에 핵심적인 스킬을 확보, 구축, 유지해야 한다."다음으로 생각해볼 문제는 Pay for Skill의 적용 대상이다. Pay for Skill을 도입할 때 반드시 전사적으로 적용할 필요는 없다. 스킬이 강조되는 영역은 조직 내 모든 구성원이 아니라 특정 조직, 사업, 직무 등에 한정적일 수 있다. 따라서 어떤 인재에게 Pay for Skill이 효과적인지 확인해보는 것이 필요하다.오늘날처럼 급격하게 변화하는 비즈니스 환경에서 적절한 인력 스킬을 갖추는 것은 시장에서 차별화 요인이 되고 있다. 떠오르는 스킬에 맞춰 비용을 지불하는 프랙티스가 피할 수 없는 인재전략으로 부상하는 이유다. 이제 Pay for Skill을 통해 핵심 스킬을 확보하고 구축, 유지하는 보상전략을 고민할 때다.김주수 부사장MERCER 코리아 컨설팅 서비스 리더이자 부사장. 20년 이상 국내 주요 그룹 및 기업들의 HR 전략, 인재관리, 조직운영을 성공적으로 컨설팅하고 있다.
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[최용범 교수] 교육담당자에서 퍼포먼스 컨설턴트로
조직 내 HRD 기능은 조직원들에 대한 교육에서 조직과 조직원의 성과 향상으로 그 중심이 옮겨가고 있다. 또한, 전통적인 교육의 제공이라는 역할에서 최고경영자의 전략적 파트너로서의 역할을 요구받고 있다. 최고경영자의 전략적 파트너로서 조직의 전략적 우위를 확보하고, 지속적인 성장에 필요한 조직과 구성원의 역량을 어떻게 확보할 것인가를 조언하고 이를 실천하는 역할은 HRD 실무자가 조직에서 인정을 받을 수 있는 확실한 기능임에 틀림이 없다. 교육담당자가 퍼포먼스 컨설턴트가 된다면 전문역량과 방법론을 활용해서 고객에게 구체적인 조언을 건네는 동시에 조직의 성과 향상을 꾀할 수 있게 된다. 따라서 여기에서는 퍼포먼스 컨설턴트가 되기 위해 기본적으로 알아야 하는 지식을 제시하고자 한다.조직에서 HRD 기능을 비용만 지출하는 생산적이지 않은 부서로 인식하고 있는 경영자가 있다면, 퍼포먼스 컨설턴트로서의 역할 전환을 통해 이를 불식시킬 필요가 있다. 조직의 생산성은 생산부서의 노동에 의해서만 만들어지는 것이 아니다. 조직이 목표로 하는 바람직한 상황을 설정하고 현재의 상황을 파악해 이 둘 간의 차이가 왜 발생하는지 그 원인을 찾아 해결하는 역할을 할 수만 있다면, HRD 기능 또한 생산적인 역할에 일조한다고 할 수 있다. 즉, 비용부서가 아닌 적극적인 지원과 투자의 대상이 될 수 있다는 것이다. 생산자의 역량을 강화해 생산성을 높이는 일, 조직개발을 통해 직원들의 생산성을 높이는 일, 조직 내 문제점을 찾아내어 이를 개선하는 일 모두 직접적인 생산 활동은 아니지만 결과적으로 조직의 생산성을 높이는 일이기 때문이다.---HRD 기능이 교육훈련 프로그램의 기획, 운영, 평가에 머물러 있다면 항상 위기에 취약할 수밖에 없다. 반면, 위기 상황에서 강력한 영향력을 발휘할 수 있는 퍼포먼스 컨설턴트 사고로 무장할 수 있다면 조직 내 위상은 더없이 높아질 수밖에 없다. 그러면 전통적인 교육담당자에서 퍼포먼스 컨설턴트로 역할 변화를 한다는 것은 무엇을 의미하는가? 우선 기존의 주문형 교육 운영에서 전략적 사업 파트너로서의 역할을 수행하는 것을 말한다. 이를 위해서는 각자 자신의 방식으로 학습 솔루션을 제공하는 다양한 조직에서 벗어나 일관되게 조율된 통합조직으로 만들어야 한다. 일관되지 않은 업무 품질을 넘어 균일한 품질의 서비스가 제공되게 해야 한다. 제공된 교육의 가치를 믿지 못하는 클라이언트에게는 학습기능에서 어떤 가치를 부여했는지 명확히 설명해야 한다. 중복적인 일은 중복이 없도록 효율적으로 운영해야 하며, 클라이언트가 부르면 ‘바로 교육이 필요하다’는 생각보다는 원인에 대한 솔루션을 미리 생각하지 않고 원점에서 생각하는 컨설팅적인 접근을 해야 한다.퍼포먼스 컨설팅이란 ‘경영목표 달성을 위해 필요한 업무 성과 최적화 등 전략적 결과를 성취하는 것으로 클라이언트와 컨설턴트 간의 파트너십을 바탕으로 하는 프로세스’이다. 현재까지 세계 최고의 퍼포먼스 컨설턴트로 인정받고 있는 다나 게인스 로빈슨과 제임스 로빈슨은 저서 『Performance Consulting: A Practical Guide for HR and Learning Professionals』에서 인사교육 담당자들이 어떻게 퍼포먼스 컨설턴트가 될 수 있는지에 대해 명확한 답을 제시하고 있다."퍼포먼스 컨설팅이란‘경영목표 달성을 위해 필요한 업무 성과 최적화 등전략적 결과를 성취하는 것이다."퍼포먼스 컨설팅을 위해서 알아야 할 기본 지식으로 무엇보다 퍼포먼스 컨설팅 모델과 프로세스가 중요하다. 퍼포먼스 컨설팅 모델 내에 쓰이는 다양한 용어나 도구를 알 필요가 있는데, 대표적인 것으로 요구 위계도(Need Hierarchy), 갭 재퍼(Gap Zapper), 갭스 로직(GAPS Logic)이 포함된다. 사람들은 문제 상황에 대한 해결안을 실행하는 것과 사업 결과를 달성하는 것을 너무나 자주 혼동한다. 이러한 혼동을 피하기 위해 알아야 할 도구가 요구 위계도(Need Hierarchy)이다. 요구 위계도는 결과와 해결안의 차이를 명확히 해준다. 요구 위계도에서는 컨설팅을 받고자 하는 요구를 명확히 구분해 준다. 가장 높은 수준의 요구는 사업요구이며 중간단계가 퍼포먼스 요구이고 낮은 수준의 요구가 직무환경 및 역량요구이다.퍼포먼스 컨설턴트로서 실제 사업과 퍼포먼스 사이의 차이가 왜 발생하는지 원인을 규명하는 일은 핵심적인 성공 요소이다. 갭 재퍼(Gap Zapper)는 현업에서 퍼포먼스에 영향을 미치는 범주들을 정의했다. 그 범주 안에는 조직에 영향을 미치는 내부 직무환경요인으로 역할과 기대치의 명료화, 코칭과 강화, 인센티브, 업무 시스템과 프로세스, 정보, 직원, 도구, 직무 보조물에 대한 접근성이 포함된다. 직원에게 영향을 미치는 내부 역량요인으로는 기술과 지식, 타고난 능력이 포함된다. 업무를 수행하는 과정에서 문제가 발생할 때 그 원인을 쉽게 파악하도록 알려주는 일종의 원인 유형 분류도라고 볼 수 있다.갭스 로직(GAPS Logic)과 갭스 맵(GAPS Map)은 퍼포먼스 로직과 요구 위계도를 합해 놓은 것이다. 퍼포먼스 컨설팅 모델의 완성이 갭스 맵이라고 할 수 있다. 갭스 로직은 4단계로 구성되어 있다. 목표를 확인(Go for the SHOULD)하는 것에서 시작해, 현재 상황을 분석(Analysis the IS)하고, 목표와 현상 간의 차이가 발생하는 원인을 파악(Pin down the CAUSES)하며, 적절한 해결안을 선택(Select the Right Solutions)한다. 필자가 소개한 이 4단계 프로세스를 아는 순간, 당신은 퍼포먼스 컨설턴트로서의 마인드를 확보했다고 할 수 있다. 이것이 도구를 포함했을 때 바로 갭스 맵이 된다.어쩌면 우리는 HRD의 역할과 필요 역량에 대한 일반적인 지식과 정보는 잘 알고 있을 수도 있다. 그러나 어떻게 이러한 역할을 수행하고 역량을 확보할 것인가에 대한 각론적인 지식과 정보가 필요하다. ‘고객이 목표를 달성하고 성과를 향상시킬 수 있도록 하기 위한 체계적인 실무 실행 방법’에 답할 수 있는 컨설턴트 역량이 퍼포먼스 컨설팅의 성공을 결정하는 핵심이 된다. 필자는 이러한 체계적인 실무 수행 방법을 계속해서 제시하고자 한다.최용범 교수연세대에서 인적자원개발 석사, 숭실대에서 평생교육/HRD 박사학위를 받았다. 삼성물산 상사부문 인력개발부서에서 HRD 업무를 시작했고, 현대인재개발원에서 기업의 인재양성을 위한 다양한 프로젝트를 수행했다. 기업 HRD 부서의 전략적 인적자원개발 활동과 최고경영자의 전략적 파트너 역할에 관심을 갖고 컨설팅 및 저술활동을 수행하고 있다.
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[일생경영학교 나다움] 人生一生 FAMILY: 가족 행복하기
조그마한 배려와 관심의 가치4만 건의 이혼소송을 취급했고 2천 쌍의 조정에 성공한 시카고의 조지프 사버드 판사는 다음과 같이 말하고 있다.“가정불화의 대부분은 지극히 사소한 원인에서 비롯된다. 남편이 출근할 때 아내가 손을 흔들고 다정하게 배웅해주기만 했어도 이혼이라는 말조차 나오지 않았을 경우도 많다.”영국의 시인 로버트 브라우닝과 엘리자베스 버레트 브라우닝의 결혼 생활에는 목가적인 아름다움이 깃들어 있었다고 전해진다. 남편은 병으로 고생하는 아내에게 끊임없이 아기자기한 찬사를 보내 사랑을 북돋았다. 엘리자베스는 자기 언니에게 보낸 편지에 이렇게 썼다.“요즈음 나는 그이의 말처럼 정말 천사가 된 것 같은 기분이야.”이 세상에는 아내에 대한 조그마한 배려와 관심의 가치를 과소평가하는 남성이 너무나 많다. 행복한 결혼 생활은 사소한 배려와 관심이 차곡차곡 쌓여서 만들어지는 것이다. 이 사실을 깨닫지 못하는 부부는 불행한 결혼 생활을 영위할 수밖에 없을 것이다.리노 시의 유명한 이혼법정은 1주일에 6일이나 개정되고 여기에서 이혼한 부부의 수는 전 미국의 1할에 달하고 있다. 그런데 그중에 정말로 이혼밖에 답이 없다고 판단되는 부부는 극소수였다. 사소한 사랑의 표현에 인색했다는 것이 주된 이혼 사유였다. 이러한 이유로 인해 가정이 깨지다니 그렇게 어리석은 일이 또 어디에 있을까?부부간의 소통이 중요하다서로를 사랑하면서도 소통이 원활하지 않아 되레 감정의 골이 깊어지면서 마음의 거리가 멀어져 가는 부부가 많다. 인간은 의식주나 안전과 같은 기본적인 욕구가 해소되면 타인으로부터 인정받고 싶은 원초적인 열망을 갖게 된다. 부부 사이에 이런 욕망이 충족되지 못하면 공허함과 답답함이 증폭되기 마련이다.“예전에는 이렇지 않았는데 아내(남편)가 변했다.”면서 초초해하고 상대방을 비난하거나, “내가 아내(남편) 때문에 이렇게 아프고 불행한데 상대방은 꿈쩍하지 않는다.”라며 탄식하고 분노한다면 평소 부부간의 의사소통 방식에 문제가 없었는지 겸허히 살펴보도록 하자. 갈등이 커지면 화병으로 터져 부부가 파국을 맞을 수도 있다. 부부관계에서는 무조건 “내 탓이오.”라는 순종형이 되어서도 안 되고, 배우자가 먼저 바뀌도록 강압만 해도 곤란하다.완벽하려고 애쓰거나 항상 매사를 절대 선善 아니면 절대 악惡으로 구분하는 흑백논리만 주장해도 문제가 생긴다. 남녀는 아무리 친해도 통역사가 필요할 정도로 사고의 패턴이 다르므로 타협점을 찾기 위해 애써야 한다. 과거와 달리 부부갈등으로 인한 화병을 견디며 황혼까지 사는 부부가 드물어져서 30대 전후 이혼이 늘고 있으며, 배우자와의 사이가 멀어지면 이를 대신해 반려동물과 사는 게 요즘의 세태다. 남녀의 다름을 있는 그대로 인정하고 가장 친한 친구 같은 부부관계를 유지하는 게 행복에 이르는 길이다.
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[인생경영학교 나다움] 人生一生 SELF: 자기자신 찾기
이번에는 자아를 넘어서 더 넓고 깊은 존재의 땅인 자기의 세상을 돌아보려고 한다. 존재의 근원인 자기란 무엇이며 자아의 세상과 자기의 세상은 어떻게 다른지 그리고 자기의 세상에는 어떤 것들이 있는지 살펴본다. 또한, 자기의 세상을 향해가는 데 있어서 문제가 되는 스트레스, 열등감, 좌절과 절망, 병적 자기애, 중독, 갖가지 부정적 생각들, 대인관계 등의 장애물에 대해서도 알아본다.바다에 살고 있는 물고기 중에 사람을 해치는 물고기로는 식인 상어가 있고 육지에는 아마존에 산다는 피라니아가 있다. 그런데 성격이 사납기로 유명한 피라니아들을 수조에 놓고 습성을 알아보는 실험이 있었다. 피라니아들은 육식을 좋아하기 때문에 고기를 수조 한쪽 끝에 매달면 이 고기를 먹기 위해 무섭게 싸우며 달려드는 모습을 볼 수 있었다. 해당 실험에서는 며칠이 지난 뒤 고기를 매달고 수조의 한가운데를 투명한 유리판으로 막았다. 종전과 같이 그쪽으로 헤엄쳐가려던 피라니아들은 투명한 유리판에 부딪혔다. 처음에는 피라니아들이 끊임없이 돌진했지만 번번이 고통만을 얻게 됐다. 시간이 흐르면서 그들은 차츰 환경에 적응하게 되어 유리판을 향해 돌진하기를 멈췄다. 또 며칠이 지난 뒤 유리판을 치워버린 후 고기를 한쪽 편에 매달아 놓아도 피라니아들은 예전처럼 그쪽까지 헤엄치려고 하지 않았다. 유리판 때문에 수없이 부딪혔던 수조 가운데쯤 가다가 자진해서 돌아오며 계속 반대편의 수조를 뱅뱅 돌기만 했다. 피라니아들은 투명한 유리판 앞에서 결국 ‘여기가 끝이야. 나는 여기서 더 갈 수 없어. 더는 못 가!’라며 세운 마음의 벽을 넘지 못한 것이다.사람들도 마찬가지다. 사람들은 대부분 스스로가 정한 습관이나 한계에 점점 익숙해져 간다. 익숙한 곳을 벗어나 새로운 것을 시도하는 일 자체를 두려워한다. 변화나 새로운 것을 시도하지 말라고 강요하는 사람은 없다. 그런데도 자신이 알아서 쳐놓은 ‘마음의 덫’에 걸리고 마는 것이다.유럽 각지에서 동기부여, 자기관리, 직업과 삶의 조화 등을 주제로 각종 강연회와 세미나를 개최하고 있는 트레이너 겸 작가인 마르코 폰 뮌히하우젠은 저서 『네 안의 적을 길들여라』에서 새로운 것을 향해 도전하는 일을 가로막는 자신 안의 존재를 ‘내면의 악마’라고 불렀다. 익숙한 안전지대에는 늘 위험이 도사리고 있기 마련이다. 현재라는 안일에 빠지거나 폐쇄적인 사고는 미래의 변화와 도전을 멈추게 만들 수 있다. 변화나 혁신이라는 미래로 가려면 현재라는 마음의 굴레에서 과감하게 벗어날 필요가 있다. 지금까지의 생각이 마이너스 시스템이었다면 이를 플러스 시스템으로 바꿔야 한다. 그러나 안전지대에서 발전지대로 나아가기 위해 경계선을 넘으려 할 때마다 마음 한편에서 귀에 익은 목소리가 ‘그만두자, 너무 힘들어, 나중에 해도 되겠지, 넌 안 돼, 오늘은 그냥 두자…….’라고 속삭인다. 어려움 앞에서 내면으로부터 들려오는 목소리다. 이런 속삭임은 도전을 가로막는 가장 무서운 장애물이다.그런가 하면 탈무드에는 우유통에 빠진 세 마리 개구리의 이야기가 나온다. 1번 개구리는 “이크, 난 죽었다! 의악!”, 2번 개구리는 “그래도 조금은 노력해봐야겠지! 아, 역시 난 안 돼! 꼴까닥!”, 3번 개구리는 “흥! 내가 고작해야 이깟 우유 때문에 죽을 것 같아? 포기하면 내가 아니지! 난 기필코 살아날 거야!”라고 반응했다. 3번 개구리는 두 팔을 위로 휘저었다. 결국 냉동실의 우유는 버터로 변했고 3번 개구리만 무사히 밖으로 살아나왔다. 그렇다. 우리는 하루에도 몇 번씩 작고 큰 우유통에 빠진다. 그럴 때마다 생각의 시스템이 어떻게 가동되는지에 따라 운명은 완전히 달라질 수 있다.
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[엄준하 발행인 메시지] Way, HRD인의 가장 큰 책무
어느 날 ‘토끼’ 한마리가 숲속 나무 밑에서 낮잠을 자고 있었습니다. 갑자기 잠결에 천둥이 치는 듯한 소리에 깜짝 놀란 ‘토끼’는 숲속에 난리가 난 줄 알고 벌떡 일어나 필사적으로 달아나기 시작했습니다. 곁에 있던 ‘사슴’이 급하게 뛰어가는 토끼를 보고 큰일이 난 줄 알고 덩달아 뛰었습니다. 또 그 광경을 본 ‘노루’도 난리가 난 줄 알고 뛰었습니다. 그래서 ‘멧돼지’, ‘늑대’, ‘호랑이’ 등 산중에 있는 모든 짐승이 토끼의 뒤를 따라 달리기 시작했습니다.한참을 가다가 ‘호랑이’가 이상하다고 생각해서 모두의 앞을 가로막고 “우리가 지금 왜 이렇게 달려가고 있지?”라고 물었습니다. 그때 모두가 “글쎄, 모르겠는데요.”라고 대답했습니다. 그러니 ‘호랑이’가 또 “그럼 어디를 향해 가고 있지?”라고 물었습니다. 모두는 다시 “글쎄, 모르겠는데요.”라고 대답했습니다.모두들 왜 그렇게 숨 가쁘게 달려가는지 이유를 몰랐습니다. 어디를 향해 가는 줄도 몰랐습니다. 남들이 뛰니까 덩달아 뛰어간 것입니다. 결국 맨 앞장을 섰던 ‘토끼’가 상황을 이야기하자 모두 나무 밑으로 가 보았습니다. 그곳에는 잘 익은 코코아 열매가 떨어져 있을 뿐이었습니다.위 예화는 목적도, 이유도 모르는 채 남들을 따라서, 주위를 모방하며 살아가는 현대인들의 모습과 같지 않습니까? 우리들의 부모님, 그 위의 부모님, 또 그 위의 대다수 부모님들께는 일제강점기, 광복, 6·25 전쟁을 겪어 오면서 오직 생존이 최고의 목표였을 것입니다. 그리고 산업화 시기에는 어떤 방법으로든 잘 살아보겠다는 일념과 자식들만큼은 고생시키지 않겠다는 것이 유일한 목표이자 신념이었을 것입니다. 언제나 남들처럼 지위를 누려보고, 권력을 가져보고, 명성을 얻고, 부를 쌓아 잘 살아보겠다는 것이 인생 최대의 목표였으며, 나 자신의 삶보다도 자식들의 인생이 우선이었습니다. 모든 것이 나보다 나은 사람들은 언제나 선망의 대상이었습니다.그래서, 속담인 ‘모로 가도 서울만 가면 된다’는 식의 가치관이 세상살이의 기준처럼 여겨졌습니다. 그것은 목적을 달성하기 위해서는 수단과 방법이 그다지 중요하지 않다는 가치의 기준입니다."HRD의 궁극적 목적은 인간의 행복 추구입니다.그러니 이제는 일과 삶에서 왜(Way)를 외쳐야 합니다."인간은 크게 두 가지 가치를 지향하며 살아간다고 합니다. 그 하나가 금전이나 지위, 권력, 명예 등의 외면적 가치로서 대부분의 사람은 이 외면적 가치를 우선적으로 선택합니다. 외면적 가치들은 상대적이며 양적 평가가 가능하고, 만족할 줄 모르고 늘 부족함을 느끼며 욕구불만으로 인한 스트레스를 일으키며 사는 삶입니다.그러나 인격이나 지식, 예술, 자유, 정의 등의 내면적 가치는 마음의 평온과 자신의 존재감과 사회적 소속감에 기반하기에 상대평가와 양적 비교가 불가능하며 추구하는 것 자체가 자기만족이며 행복한 삶이 됩니다.인적자원개발(HRD)의 목적은 개인과 조직의 성장에 있습니다. 그리고 궁극의 목적은 인간의 행복 추구에 있습니다. 이제는 일과 삶 속에서 왜(Way)를 가슴으로 크게 외쳐볼 때가 왔습니다.남이 하기 때문에, 지금껏 그래왔기 때문이 아니라, 오로지 나 자신만을 생각해보는 것입니다. 왜 여기에 있는지, 왜 이 일을 하는지, 어디로 가고 있는지, 무엇을 원하는지를 가슴으로 질문하고 가슴으로 느껴 보아야 합니다. 그리고 이를 통해 남들을 고무시켜야 합니다.그것이 HRD인의 가장 큰 책무입니다.엄준하 발행인본지를 창간한 엄준하 발행인은 국내 인적자원개발 발전을 고민하고 연구하며 실천하는 HRD 선각자이다. HRD를 통한 사람중심경영과 사람 사는 세상을 실현하고자 한다. 인력개발학박사로서 한국HRD협회 회장, 일생경영학교 이사장을 맡고 있다.
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[박화춘 부연구위원] 중요한 직업윤리 세 가지 구성 요소: 신뢰성, 진취성, 대인관계기술
폴 스티븐스(Paul Stevens)와 앨빈 웅(Alvin Ung)은 직장에 갈 때 가지고 가지 말아야 할 것으로 ‘자만심, 탐욕, 색욕, 식탐, 분노, 나태함, 질투, 방자함, 지루함’을 꼽았다. 대신에 직장에 갈 때 가지고 가야 할 것으로 ‘즐거움, 친철함, 배려, 자기 통제력, 상냥함, 신뢰, 선한 양심, 인내심, 평화, 동료애’를 추천한다. 우리는 직장에서 인생의 절반가량의 시간을 보낸다. 직장에 가지고 가야 하는 가장 좋은 것은 바로 영혼이다. 이번 글에서는 21세기 고용주들 사이에서 지속적으로 꼽히는 대표적인 직업윤리로서 ‘신뢰성, 진취성(자기 주도성, 창의성), 의사소통능력을 포함한 대인관계기술’에 초점을 두고 이야기하고자 한다.‘그는 일을 참 열심히 해 , 믿을만하지 ! (He is a hard worker and dependable!)’ 혹은 ‘그녀는 직업윤리가 강한 사람이야!(She has a strong work ethic!)’라는 표현은 미국이나 유럽에서 들을 수 있는 직업인에 대한 최고의 칭찬이다. 직업윤리에 대한 이러한 찬사는 직업윤리 수준이 높은 근로자가 일반적으로 협조적으로 일하고 상대적으로 성과도 뚜렷하기 때문이다. 미국에서 일자리와 관련하여 ‘취업의 성공 여부는 전문지식과 기술(학위와 자격증 등)이 좌우하지만, 일자리의 지속은 소프트 스킬(soft skills)이 결정한다’라는 말을 종종 한다. 소프트 스킬이 부족하여 많은 미국인이 직장에서 해고되고 있는 현실을 예리하게 지적하고 말한 것으로 보인다.소프트 스킬이란 정규 학교나 훈련을 통해서 얻은 전문적인 지식과 기술이 아닌 업무에 대한 태도와 행동을 가리킨다. 직업윤리(work ethic)는 대표적인 소프트 스킬인데, 직업윤리 구성요인으로 열심히 일하기, 꾸준함, 일에 대한 자부심, 윤리적 신념, 경제(소비)활동 태도 등이 있다. 이 글에서는 그 가운데 대표적인 직업윤리 요소인 신뢰성, 진취성, 대인관계기술을 좀 더 구체적으로 살펴보고자 한다.---신뢰성이란 일터나 직장에서 상관이나 감독자가 지켜보지 않는 상황에서도 주어진 직무를 규정과 규칙에 따라 수행하고, 자신이 행한 일의 결과에 대해 책임을 지는 등의 태도와 행동을 의미한다. 직무수행과정에서 이루어진 언행에 대해 책임을 지고 약속을 이행하는 것, 정직함, 실수를 줄이려는 노력, 시간을 엄수하는 등의 행위도 신뢰성에 포함된다.1912년 4월 10일 영국을 출항해 미국 뉴욕을 향해 처녀 항해를 하던 타이타닉호가 4월 14일 북대서양에서 침몰한 사건이 있었다. 우리나라도 2014년 4월 16일 인천을 출항해 제주로 향하던 세월호가 침몰하여 수학여행을 가던 고등학생을 포함한 수백명이 목숨을 잃은 아픔이 있다. 이런 사건들은 일부 직원들과 관계자들의 신뢰성이 결여된 결과로 나타난 대표적인 참사라고 할 수 있다. 신뢰성은 고용인과 피고용인 간, 동료 간, 팀원 간, 직원과 고객 간의 상호작용 속에서 나타나는 일관성 있는 태도와 행위로 완성된다. 직무수행결과를 평가할 때 최우수는 보통 ‘탁월(excellence)’로 표현하는데, 많은 유명한 사람들이 탁월을 집요한 노력과 반복적인 숙련의 결과로 얻어지는 것으로 표현하였다. 예를 들어, 1960년대 미국 미식축구계에서 매우 유명했던 빈스 롬바디(Vince Lombardi) 코치는 ‘완벽에 도달하기는 매우 어렵지만, 완벽을 추구하다 보면 탁월함을 얻을 수 있다(Perfection is not attainable, but if we chase perfection we can catch excellence!)’고 했다. 아리스토텔레스는 ‘우리는 반복적으로 수행하는 업무를 한다. 탁월함은 하나의 행위가 아니라 습관에서 온다(We are what repeatedly do. Excellence is then not an act but a habit!)’고 말했다. 이러한 사실은 탁월함이 수많은 반복의 집요함(persistence) 끝에 오는 것임을 시사한다. 탁월한 결과 또는 훌륭한 성과는 부단한 노력과 반복 그리고 포기하지 않음에 대한 결실로 그 바탕에는 신뢰성이 있다.진취성이란 직업현장에서 현실에 만족하지 않고 새로운 목표를 찾고 지속적으로 도전하는 행동을 의미한다. 여기에는 설정한 목표를 성공적으로 달성하기 위해 기존의 방식이나 도구에 만족하지 않고 최선을 다하는 태도가 포함된다. 진취성은 야망을 가지고 위로 향한 사다리를 계속 올라가는 모습으로 형상화할 수 있다. 진취성이 강한 사람은 직장과 사회의 동향을 파악하며, 당면한 문제를 해결하기 위해 부단히 노력하고, 상관이 기대하는 것 그 이상의 업무를 수행하며, 새로운 업무를 성공적으로 수행하고자 한다. 진취적인 사람은 일에 대하여 적극적이며, 성과를 내기 위해 열정적으로 업무에 임한다. 이런 점에서 진취성은 ‘자기 주도적’ 또는 ‘창의적’이라고 표현할 수 있다. 기업이나 조직이 꾸준히 성장하고 발전하기 위해서는 직장(또는 조직) 내에서 직원의 진취성을 수용하고 격려하는 분위기가 중요하다. 예를 들어 구글(Google)에서 사용한 천재의 시간(Genius Hour 또는 20% Time)이 대표적이다. 구글은 회사와 직원과 관계된 일이라면 근무시간 중 일주일의 20%의 시간을 본연의 직무 이외에 본인이 열정과 관심이 있는 것에 사용할 수 있게 하였다. 구글의 많은 앱이나 소프트웨어 아이디어들이 이 지니어스 타임에서 비롯되었다.대인관계기술이란 직장에서 예의 바른태도를 가지고 동료와 원만한 관계를 유지하고 직장 내 분위기를 밝게 형성하고 효과적인 의사소통방법과 협조를 얻어 직무를 효과적으로 수행할 수 있는 능력이다. 대인관계라고 해서 동료와 잦은 회식을 한다거나, 사생활을 공유하여 친밀감을 유지하는 것을 의미하지 않는다. 특히 상대와의 관계를 고려하여 좋은 것이 좋다는 식으로 일하는 태도는 바람직한 대인관계기술이라고 하기 어렵다. 아울러 회의 시간에 늦는 동료에게 주의를 주지 못하거나, 자신이 해야 하는 업무를 떠맡길 수 있는 사람을 많이 만드는 것은 여기에 해당되지 않는다. 이러한 업무처리나 업무대행 방식은 한 개인에게 단기간의 편안함을 가져올 수 있을지라도 장기적으로는 개인과 조직 전체 수준에서는 업무 효율성을 낮추는 등 부정적인 결과를 가져온다. 또한, 사적인 여건으로 인한 감정의 기복에도 불구하고 일에 있어서 개인의 감정을 드러내지 않고 잘 조절하는 능력도 필요하다. 업무는 자신의 감정과 별개로 맡겨진 것이므로 업무 수행자의 개인적인 감정 상태로부터 최대한 독립되어 수행되어야 왜곡되지 않은 결과를 가져올 수 있다."일자리의 지속은 소프트 스킬(soft skills)이 결정한다.직업윤리(work ethic)는 대표적인 소프트 스킬로써신뢰성, 진취성, 대인관계기술이라는 구성 요소가 있다."21세기 들어서 다양한 문화와 국적을 가진 동료와 기업 간에 협력이 요구되는 업무가 늘어나고 있다. 물리적인 거리에 제약을 받지 않고 사이버 공간에서의 업무처리가 늘어나기 때문이다. 이에 따라 효율적이고 효과적인 의사소통은 조직의 생산성뿐만 아니라 개인의 업무를 성공적으로 수행할 수 있는 필수적인 여건이 되고 있다.의사소통기술은 읽기, 듣기, 쓰기, 말하기의 네 가지 영역을 모두 포함한다. 읽기와 듣기는 상대방의 의견을 파악하는 기술이다. 보고서, 작업지시서, 규칙과 규정을 기본으로 이메일, 웹사이트 정보, 전화, 고객과의 응대, 회의시간에 동료의 의견 경청하기 등이 포함된다. 읽기 및 듣기능력과 함께 수반되는 기술은 객관적이고 비판적인 사고력과 경청하고 존중하는 태도이다. 정확한 정보를 분별해야 하며 자신의 의견과 다를지라도 존중하며 경청해야 한다. 한편 쓰기와 말하기는 자신의 의견을 명확하게 전달하는 것이 주 목적이다. 이 영역에는 보고서 작성과 근무일지 작성부터 업무에 관한 프리젠테이션, 발표, 회의시간의 의견 발표 등이 있다. 이때 중요한 것은 자신이 수행한 업무내용과 자신의 의견을 정확하고 명료하게 쓰고 말하는 기술이다. 의사소통을 직접 대면하여 진행할 경우에는 상황에 맞는 복장을 하고 예절 바른 태도를 취해야 하며 상대방의 문화를 이해하고 존중해야 한다. 그래서 대학에서 학생들에게 취업 강좌로 인터뷰 교육을 할 때, ‘어떤 옷을 입을지, 어떻게 행동해야 할지 잘 모를 때는 최대한 격식을 갖춘 정장을 입고 가장 예절 바르게 행동하라’고 조언한다. 그런 점에서 ‘예절이 사람을 완벽하게 한다(Manners make a man perfect!)’라는 말과 ‘대접받고 싶은 대로 남을 대접하라(Do to others as you would be done by)’는 대인관계기술의 황금규칙(Golden rule)이라고 할 수 있다.직업인은 직급에 관계없이, 직장에서 자신이 맡은 직무에 상관없이 누구나 강한 직업윤리를 갖춰야 한다. 그러나 직급과 직무에 따라 요구되는 직업윤리 하위 요인과 수준은 조금씩 다를 수 있다. 그런데 조직이나 국가 단위에서 더 많은 책임을 지는 지위에 있는 사람일수록 주변에 더 많은 영향력을 미치기 때문에 더 강한 직업윤리가 요구되는 것을 피할 수는 없다.박화춘 부연구위원한국직업능력연구원 부연구위원. 미국 조지아대학교에서 진로직업교육 박사학위 취득 후 현재 국가진로교육연구본부에서 직업능력 및 진로교육에 관한 연구를 수행하고 있다. 주된 연구 분야는 직업윤리, 고용능력기술, 진로 및 직업교육이다. 한국성인계속교육학회 이사를 비롯해 다수의 국제 및 국내 학술지 편집위원, 심사위원으로 봉사하고 있다. 30여편의 논문과 다수의 저서를 출판했다.
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[김상연 교수] 메타버스 클래스룸 교수-학습환경 설계
코로나19 팬데믹으로 인해 비대면과 온라인 추세가 확산되면서 현실과 가상의 경계를 넘나드는 3차원 가상세계를 일컫는 메타버스(Metaverse)를 향한 관심이 뜨겁다. 메타버스에서 아바타(Avatar)는 단순한 게임 캐릭터가 아니라 사용자의 분신처럼 인식되고, 권리와 의무를 행사하고 경험하며 활동한다.영향력이 커진 만큼 다양한 분야에서 메타버스 기반 가상환경의 가능성에 주목하고 있는데 교육훈련 분야 역시 예외는 아니다. 교수자와 학습자의 상호작용 부족 및 실험·실습의 어려움을 안고 있는 비대면 교육의 경우 메타버스 클래스룸은 좋은 대안이 될 수 있을 것이다.그동안의 교육훈련은 인프라, 교육운영, 학습자 측면에서 어려움이 있었다. 인프라에서는 과도한 행정업무, 전담인력과 교육장소의 부족을 꼽을 수 있다. 교육운영에서는 다양한 교육과정 부재, 교육훈련 과정 개발에 드는 많은 비용, 직무에 맞는 강사섭외의 어려움이 있었다. 학습자 차원에서는 학습능력 격차, 업무병행으로 인한 피곤함, 낮은 학습의욕이 있었다.이러한 어려움을 해소 혹은 개선하기 위해 이러닝이 활용됐다. 이러닝은 LMS를 통한 학습이력 관리, NCS 기반 다양한 콘텐츠, 분야별 전문가가 개발한 콘텐츠, 실습 및 동기유발이라는 강점이 있었지만 상호작용이 미비하고, 실습이 잘 이뤄지지 못한다는 단점이 있었다. 그에 따라 가상현실에 기반한 교육훈련이 출현하게 됐다. 이러한 프로세스에서 갑작스럽게 창궐한 코로나19 팬데믹으로 인해 비대면과 온라인 추세가 확산됐고, 메타버스(Metaverse)가 교육훈련에 활용되기 시작했다.---메타버스는 개인의 정체성을 표현해주는 아바타, 아바타의 자유로운 행동, 아바타와 여러 다양한 사물이 위치하는 공간, 아바타의 다양한 활동과 관련한 보상이나 거래가 이뤄지는 경제적 시스템이 특징이다. 일반적인 가상훈련이 학습자와 학습 콘텐츠 사이의 상호작용에 초점을 맞추고 있는 반면 메타버스 클래스룸은 학습자, 교수자, 가상환경, 학습 콘텐츠, 학습 인터페이스 등으로 상호작용의 범위를 확장한다. ‘학습자-학습자’, ‘학습자-교수-학습환경’, ‘학습자-교수-학습자-학습환경’ 사이의 상호작용까지 고려하여 교수학습 환경을 설계하기 때문에 학습 효율성을 높일 것으로 기대된다. 기본적인 이해를 바탕으로 효과적인 메타버스 클래스룸을 조성하기 위해서는 여섯 가지 요소를 필수적으로 살펴보아야 한다.첫째는 현실감(reality)이다. 교수-학습자가 가상현실을 실재하는 것처럼 느끼는 상태를 말한다. 사용자의 아바타는 현실 상황 및 개인의 특징을 반영해야 하며, 현실과 매우 유사한 환경을 가상세계에 구현하는 것이 중요하다. 두 번째는 몰입감(immersion)이다. 교수-학습자가 가상현실에 집중하는 정도를 말한다. 정서적 상호작용과 흥미를 유발할 수 있는 요소들이 고려되어야 한다. 세 번째는 조작 가능성(manipulability)이다. 교수-학습자가 증강현실 객체를 자유롭게 움직이고 조작할 수 있다고 느끼는 인지적 상태를 말한다. 실제와 일치하는 표준화된 상호작용 장비 및 기법을 갖출 필요가 있으며, 수업 참여자들은 장비의 조작법을 숙지해야 한다. 네 번째는 상호작용성(interaction)이다. 가상현실에서 사용자-시스템, 사용자-콘텐츠, 사용자-사용자, 사용자-인터페이스 사이에 일어나는 모든 행위를 포함한다. 다섯 번째는 행위 유발성(affordance)이다. 교수-학습자가 어떤 행동을 하도록 만들기 위해 정보나 단서를 제공하는 것을 말한다. 여섯 번째는 탐색 가능성(navigation)이다. 사용 편의성을 고려한 설계(UI)를 통해 교수-학습자의 가상현실 공간 탐험을 돕는 것을 말한다.메타버스 클래스룸에서는 수업 중에 전용 공간으로 이동해서 그룹 활동을 하거나 글로벌 네트워킹을 하는 것도 어렵지 않다. 현실에서는 긴장해서 발표를 꺼리던 학습자라도 아바타를 통해 자신의 의견을 여러 방식으로 표현할 수 있다. 또한, 메타버스 클래스룸에서는 일방적으로 탑재된 콘텐츠를 수동적으로 수행해야 한다는 압박으로부터 상대적으로 자유로울 수 있다. 누구나 콘텐츠의 소비자와 생산자가 될 수 있기 때문이다. 수업에 참여하는 모든 구성원이 다양한 상호작용을 통해 더 많이 배우고 더 많이 협력하여 시너지 효과를 낼 수 있다.마지막으로 개발사와 교수-학습자가 협업해서 만들 수 있는 메타버스 클래스룸 설계 가이드라인에 관해 예를 들어 제언하면 다음과 같다. 먼저 명확한 학습수행 목표를 제시할 수 있어야 한다. 학습수행 절차를 간결하게 시각화해서 명확하게 제시해야 하며, 주요 수행내용을 강조해야 하고, 전체 학습수행 구조 속에서 현재 수행 중인 작업내용을 키워드로 보여줘야 하며, 학습수행의 최종 산출물을 시각화해서 보여줘야 한다."실효성 높은 메타버스 클래스룸을 설계하려면현실감, 몰입감, 조작 가능성, 상호작용성,행동 유도성, 탐색 가능성을 고려해야 하며개발사와 HRD 담당자의 협업이 필수적이다."그리고 학습목표에 도달하기 위한 세부적인 수행목표들을 수행단계별로 학습자가 상시 인지할 수 있도록 지원해야 한다. 기술적 차원에서는 공간의 생생한 묘사, 사실감 있는 3D modeling 기술, 범용적이고 사용편의성이 좋은 상호작용 디바이스, 조작성을 극대화할 수 있는 UI 설계, 사용자와 아바타의 행동 일치, 심플하고 직관적인 UI가 요구된다. 그야말로 교수-학습에 대한 역량과 기술적 역량이 모두 요구되고 시간과 비용이 소요되는 만큼 장기적 관점에서 HRD 담당자들의 빠른 의사결정과 실행력 및 다른 분야 전문가들과의 원활한 소통능력이 요구된다.김상연 교수한국기술교육대학교 컴퓨터공학부 교수. 교육부 지정 중점연구소인 첨단기술연구소 연구소장직을 수행 중이다. 한국햅틱스연구회 회장 및 스마트가상훈련센터장을 역임했다. 가상현실, 햅틱스, 가상훈련/가상교육에 대한 연구를 수행하고 있다.
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[송한상 전무] Global Talent Trends 2022 Study
코로나19라는 재난을 겪으면서 세계 역사는 Before Corona와 After Corona로 구분될 정도로 우리 삶과 기업 활동에 많은 영향을 줬다. 또한, 2020년 다보스포럼(Davos; WEF World Economic Forum)은 기존의 주주 중심(stakeholders)이 아닌, 이해관계자 자본주의(Stakeholders Capital)를 새로운 시대정신(Davos Manifesto)으로 선언했다. 새로운 시대정신(Zeitgeist)에 부합하는 지속가능한 경영(Corporate Sustainability Management)은 이 시대 기업이 가야 할 방향이 됐고, HR에도 변화의 물결이 강하게 일고 있다. Mercer는 Global Talent Trends Report를 통해 변화의 방향을 독자들과 함께 고민해 보고자 한다.작년 말부터 기업들은 팬데믹 이후를 준비하며 가장 위험한 요인 중에 하나로 글로벌 인플레이션을 꼽았다. 영역별로 보면, Retail과 High Tech 기업의 비용 증가는 심각한 수준이다. 특히 비용 측면에서는 상시 급여 조정(Off-cycle activity)이 일어날 정도로 인건비(labor cost) 증가에 대한 압박이 심한 상황이다(Average wage increase 4.9%, 6.2% for high tech; Mercer US Compensation planning Surveys). 이러한 상황 속에서 ‘대 퇴사 시대(The Great Resignation)’라는 말이 들릴 정도로 코로나19 창궐 이후 직장을 떠났던 사람들이 다시 돌아오지 않거나, 기존에 일하던 사람들도 점점 높은 임금과 일과 삶의 균형을 찾을 수 있는 직업을 찾아서 떠나는 ‘구직자 우위의 시장’이 됐다. 이에 따라 과반 수 이상의 기업이 인플레이션에 부합하거나 초과하는 인건비 상승을 생각하고 있다."팬데믹 이후 노동시장은일과 삶의 균형을 찾을 수 있는 직업을 찾아서 떠나는‘구직자 우위의 시장’이 됐다."---하지만 현재 미국의 경제는 팬데믹 이후 회복 국면을 맞았고, 기본적으로 일정한 수준의 인플레이션은 상품및 서비스 가격의 증가로 인해 기업 경영에 호재다. 다만 회사를 떠나는 인력들의 이직 사유를 살펴보게 되면 가장 큰 이유는 급여 수준이겠지만, 중요한 이유로 대두된 것이 유연한 근무 체계(FlexibleWorking Policy)다.시대적 현안에 대응하는 기업들을 보며 2022년 Talent Trend를 ‘The Rise of the Relatable Organization’이라는 주제를 바탕으로 해서 5가지 영역으로 정리했다. 첫째로 Reset for Relevance, 둘째로 Work in Partnership, 셋째로 Deliver on Total Well-Being, 넷째로 Building Employability, 다섯째로 Harness Collective Energy다.Key Word 1: Reset for Relevance(관계의 재설정)과거 ESG가 투자기관 혹은 주주가 고려해야 할 요소로 주로 생각되어 왔다면 최근 지속가능한 기업경영을 강조하는 측면에서 ESG 이슈가 급부상함에 따라 구성원들의 일하는 방식이 크게 변화하게 되어 HR에도 변화가 예고되고 있다. 친환경 제품 개발, 직원의 안전 그리고 파트너사와의 공정한 경쟁 등의 변화가 그것이다. 경영 패러다임 변화는 임직원의 마인드셋뿐만 아니라 필요한 인재상 그리고 교육과 채용, 평가와 보상 등 인사관리에 있어서도 변화를 요구한다. 이는 단순히 윤리적인 기업을 넘어서 HR 측면에서 직원에게도 매력적인 기업이 되겠다는 선언이다.Key Word 2: Work in PartnershipHR은 이제 직원에게 파트너로의 역할을 부여하기 위해 3가지 영역을 중점으로 노력하고자 한다. 우선 스스로 일하는 방식을 선택할 수 있는 기회의 부여다(Flexible Work). 그리고 이를 구현할 수 있는 사무환경 및 협업할 수 있는 방식의 지원이다. 마지막으로 기업의 성과를 함께 공유할 수 있는 진정한 파트너로서의 보상 방식 변화다. 유관해서 장기 성과급 및 주식 관련 보상 등 다양한 보상 방법이 고민되고 있다.Key Word 3: Deliver on Total Well-Being팬데믹 이후 많은 기업이 직면하는 고민은 다수의 직원이 강한 정신적 스트레스를 받고 있다는 점이다. 이에 기업들은 과거 Health Care 중심의 Well-Being에서 일하는 방식까지도 건강한 방식으로 전환하고자 노력하고 있다.Key Word 4: Build for Employability기업들은 베이비붐 세대의 은퇴에 따라 이들의 기술을 전수하고, 또한 새로운 기술을 습득하고 개발하고자 한다. 이에 리스킬링(Reskilling)을 통해 지금까지와는 다른 직무와 역할을 수행할 수 있도록 새로운 기술을 배울 수 있게 지원하고, 업스킬링(Upskilling)을 통해 더 복잡한 역할을 수행할 수 있도록 유도하고 있다. 많은 기업이 미래에 대비하기 위한 인재를 준비하고자 외부에서 인력을 소싱하려고 했으나 인력 영입이 어려워지자, 직원의 리스킬링이나 업스킬링에 집중적으로 투자하고 있다.Key Word 5: Harness Collective Energy달라진 구성원의 기대 수준에 맞추어 직원경험(Employee Experience) 차원에서 많은 변화가 일어날 것으로 전망된다."올해 TALENT TREND를 보면기업은 구성원과의 관계를 재설정해서,그들과 파트너십을 맺으며 보상 방식을 바꾸고 있고,정신적 스트레스 해소와 리스킬링 & 업스킬링에 투자하고 있으며,일터에서 다채롭고 도움이 되는 경험을 제공하고 있다."HR은 과거부터 현재까지 최적화 중심의 가치(Today)를 바탕으로 의사결정을 해왔다. 그러나 지금은 달라진 미래에 부합해야 한다. 그런 만큼 HR는 미래(Tomorrow)를 중심으로 바뀌어야 할 것이다.송한상 전무MERCER 코리아 MCS(Multinational Client Service) Principal. MERCER 코리아의 M&A Service 소속으로 국내외 선도기업의 HR, 조직문화, 특히 PMI 프로젝트 영역의 프로젝트를 주로 수행하고 있다. 주요 고객은 High Tech 기업으로 스타트업부터 상장 기업에 이르기까지 성장 단계별로 직면하는 HR Issue를 함께 고민하고 있다.
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[장동한 교수] 리스크 매트릭스 평가 방법
리스크(risk)는 위험과 기회의 양면을 가진 개념으로서 리스크를 굳이 우리말로 번역하자면 ‘위험’보다는 ‘위기危機’가 낫다고 생각한다. 중국에선 오래전부터 부정적인 결과만 가져오는 위험危險과 더불어 풍험風險이라는 말을 쓰고 있다는데, 풍험이 리스크를 뜻한다. 즉 리스크는 부정적인 결과만 가져오는 것이 아니라 제대로 관리했을 때 긍정적인 결과도 기대할 수 있다. 물론 우리는 나쁜 결과를 초래할 위험에 더욱 신경 써야 마땅하며 리스크가 사고를 유발하고 손실이 생기는 게 문제인 것이다. 특정 리스크에 대한 관리 방안을 고민하기 전에 해당 리스크에 대한 평가와 분석이 선행돼야 하는데, 리스크 평가에 많이 쓰이는 방법이 매트릭스(matrix) 방법이다. 충분한 데이터가 확보된다면 ‘사고 발생 빈도(frequency) x 손실 크기(severity)’ 매트릭스로 각 리스크를 포지셔닝하고 그에 걸맞은 효과적이고 효율적인 관리 방안을 모색하는 게 좋다. 리스크 데이터 확보가 여의치 않을 때는 ‘사고 예측 가능성(predictability) x 사고 통제 가능성(controllability)’ 매트릭스 방법도 가능할 것이다.액추어리(actuary, 보험계리사)라는 전문인이 있는데, 액추어리는 무슨 일을 할까?액추어리는 적정한 보험료율을 산정(보험 비용인 보험료 원가 분석)하고, 장래에 지급할 보험금을 예상해 적정 준비금 규모를 산정하는 보험전문인이다. 보험 비즈니스의 성패를 좌우하는 만큼 자격을 취득하기 어렵다. 하지만 일단 자격증을 따고 실무 경력을 쌓으면 높은 대우를 받는다. 경기 상황과 무관하게 안정적인 수입을 벌 수 있는 데다 향후 그들에 대한 수요가 더욱 늘어날 것으로 전망되니 더없이 좋다. 물론 숫자를 사랑해야 한다. 필자도 한때 액추어리를 목표로 했지만 평생 숫자를 사랑하며 지낼 자신이 없어 일찌감치 포기했다.조직에 큰 영향을 미치는 주요 리스크를 파악했다면, 체계적 리스크 관리의 두 번째 단계는 그 리스크에 따른 예상 손실을 측정하는 것이다. 사고 발생 빈도와 손실 크기를 분석해 예상 손실을 가늠함으로써 미리 예산을 확보하는 등 리스크에 적절하게 대응할 수 있다. 이 과정에 각종 수학적, 통계학적 이론과 컴퓨터 시뮬레이션 기법이 활용된다.---예상 손실을 분석하는 과정에서 사용되는 사고 발생 빈도(frequency) 및 손실 크기(severity) 데이터는 리스크 매트릭스(matrix) 구축에 쓰이고 결국 최적의 리스크 관리 수단을 강구하는 데 유용하게 쓰인다. 예를 들어 상/중/하의 사고 발생 빈도와 상/중/하의 손실 크기 분류를 통해 3 x 3 매트릭스가 만들어지고 조직이 파악한 리스크들을 9개의 셀에 포지셔닝할 수 있다. 물론 고빈도-고심도의 리스크들이 경계 대상 우선이 될 것인데, 조직이 설정한 리스크 선호도의 기준에 따라 특정 리스크는 보유되고, 많은 리스크는 여러 방법을 통해 통제되며, 특정 리스크는 전가될 수 있다. 심지어 회피 대상이 되는 리스크 파악에도 리스크 매트릭스가 유용하다. 리스크 관리 수단의 선택은 효과성과 함께 효율성을 같이 고려해야 하는바 비용-편익 분석이 필요하다.1976년 사우디아라비아 주베일항만 공사는 말 그대로 ‘맨땅에 헤딩하는’ 격이었다. 주변에 인프라가 전혀 없고 뒤로는 사막, 앞으로는 바닷물이 넘실대는 어촌마을에 20세기 최대의 역사가 이뤄졌다. 플랜트 건설에 필요한 10층 건물 규모의 대형 철구조물을 대한민국 울산에서 만들어 사우디까지 편도 1만㎞의 바지선 수송을 19차례나 했다고 한다. 그런데 현대건설은 그런 전대미문의 위험한 사업을 하면서 운송 리스크에 대비해 보험에는 가입했을까?“그런 바보 같은 사업의 위험을 인수하겠다는 보험회사가 없었습니다. 설사 있다고 하더라도 보험료가 실로 엄청날 테니 우리가 그걸 감당할 입장도 아니어서 결국 위험을 안고 가기로 결정했어요.”이명박 당시 현대건설 사장이 한 언론매체 인터뷰에서 밝힌 내용이다. 과연 현대답다. 그 대신 이명박 전 사장은 다음과 같이 대단한 조치를 취했다.“한반도부터 아라비아반도까지의 해류 등 각종 수송 위험을 면밀히 분석했습니다. 필리핀 앞바다가 제일 위험하다는 결과가 나왔는데, 실제 그곳에서 풍랑을 만나 구조물이 사라졌지만 사전에 예상한 대로 대만 쪽으로 흘러간 구조물을 다시 회수해 무사히 수송을 마칠 수 있었어요.”"리스크(risk)는 위험과 기회의 양면을 가진 개념이다.따라서 효과성 및 효율성을 고려한체계적이고 전략적인 관리가 필요한 동시에의사결정권자의 과감한 판단력이 요구된다."이처럼 보험만이 유일한 리스크 관리 수단이 아니고, 보험이 항상 최고의 리스크 관리가 되는 것은 아니다. 무엇보다 리스크 전가 수단으로써 보험료라고 하는 상당한 비용이 발생한다. 대신에 안심하고 사업을 운영할 수 있다는 장점은 분명하다. 사고 발생을 원천 차단하는 리스크 회피는 항상 가능한 것도 아니고, 기회비용을 고려해볼 때 꼭 바람직하다고 할 수 없다. 리스크를 조직이 스스로 보유하면 리스크 관리 비용을 줄일 수 있는 반면, 사고에 따른 대형 손실이 발생할 경우 치명적이다. 이와 같이 각 리스크 관리 수단은 각자의 편익과 비용이 있기 때문에 모든 상황과 모든 리스크에 통용되는 최고의 리스크 관리 수단은 있을 수 없다. 효과성 및 효율성을 고려하는 체계적인 리스크 관리가 필요하다.
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[구정모 교수] HRD 시각에서 바라본 역할 중심 인사관리 확산
시작하며우리 기업 인사관리 영역에서의 눈에 띄는 움직임이라고 한다면, 단연 직급체계 단순화일 것이다. 일부 기업은 유연한 조직문화를 조성한다며 직급체계 단순화나 호칭 일원화 시행 사실을 기사화할 정도다. 이러한 변화는 2000년대 초부터 시작됐는데, 공기업 성과연봉제 도입 논의가 사실상 중단되고 고용노동부 발표 양대지침(공정인사지침과 취업규칙해석/운영지침)이 폐기된 2017년 이후 본격적으로 확산하고 있다. 이러한 추세는 대기업을 중심으로 임원 직급 축소로까지 이어지고 있다.변화의 초기에는 직원 호칭 일원화 사례가 다수였으나, 최근에는 복수 직급의 임금구간(pay-band)을 통합해 나가는 추세다. 역량 레벨링과 역할 수준의 재정립을 통한 신규직급 설정, 역할 기반 과업평가와 차등 보상 확대, 직원 개개인에 집중하는 HRD 실행이 확대되고 있다. 이는 일의 시장가치보다 직원의 조직 내 상대적 역할 수준에 집중한다는 점에서 아직도 강조되고 있는 직무 중심 인사관리와는 차이가 있다. 여기서는 최근 관심이 쏠리고 있는 역할 중심 인사관리를 HRD 시각에서 조망하고자 한다.---직급체계 변화우리 기업 직급체계 단순화는 미국 기업에서는 일반화된 브로드밴딩(broadbanding)과 유사해 보이기도 한다. 브로드밴딩은 특정 직무등급 수를 줄이고 각 등급의 페이밴드를 합쳐 직무 중심 인력운영의 유연성을 제고한다. 직급체계 단순화도 직급통합 대상의 모든 직원에게 같은 성과관리(평가·보상· 육성) 기준을 적용하므로 성과주의 강화에 유리함을 제공한다. 그러나 직무의 시장가치(market value)가 아닌 조직 내 역할의 상대적 크기에 집중한다는 점에서 브로드밴딩과는 차이가 있다. 107P 상단의 표는 직급체계 단순화를 시행하는 한 기업의 잡 슬로팅(job slotting) 과정과 결과물 예시다. 연공 기반 직급을 역할레벨(role level)에 따라 수석/책임/선임/사원 4개 직급으로 축소한 경우다. 새로 정의한 직급을 직원에게 부여하기 위해 최근 연도 개인 평가등급, 조직에의 기여도 수준(정량/정성평가), 직무평가 및 역량 모델링 결과를 종합하여 사용하게 된다. 직무 복잡도(job complexity)를 고려한 역할 기반 성과관리 실행이 가능해져서 임금체계 개편과 유사한 효과를 거둘 수도 있다.역할 중심 인사관리역할이라는 개념은 HRD 분야에서 꾸준하게 다뤄져 왔다. 그렇지만 개념의 모호성으로 인해 기업 현장에의 적용에 한계가 있었다. 이러한 상황에서 기업이 직급체계 단순화 시행을 통해 직무(일)와 연공(사람)의 요소를 포괄하는, 조직 내에 존재하는 역할 개념을 새롭게 정의해 인사제도에 적용하고 있는 점은 주목할 만하다. 단, 우리 기업에서의 역할이란 직무 개념과 단절적으로 다루기가 사실상 불가능하다는 점에서 직무 중심 인사제도 실행을 위한 최적화 과정으로 보는 것도 하나의 시각일 수 있을 것이다.직무 중심 인사관리 구현의 한계를 인정하고 이를 역할의 시각에서 해석해 적용하는 것으로도 이해가 가능하다. 특히, 개별 기업의 역할과 책임 수준을 자체 정의해 직급체계에 반영하고, 협력과 육성을 위한 문화적 요인까지 고려한다는 점에서 기존 인사제도 변경과 차별화된다. 성과관리 과정 전반의 변화가 수반된다는 점에서 중요성이 있다. 사실상 이질적으로 여겨진 HRM과 HRD 기능이 역할 개념 활용을 매개로 보완적으로 작동함을 보여주기도 한다.역할 중심 인사관리와 HRD역할 중심 인사관리 패러다임이라는 피할 수 없는 현실에서 기업의 HRD 기능은 육성이라는 본연의 범주를 뛰어넘어 성과관리를 실행하는 프로세스 중심으로 이동하고 있다. 정형화된(structured) HRD보다는 개별화된(personalized) HRD, 성과향상을 위한 성과관리 프로세스에의 직접적인 개입 등 직원 성과향상과 역량개선을 위한 HRD 실행이 강조되고 있는 것이다. 이러한 시각에서 역할 중심 인사관리라는 우리 기업 현장에서의 크나큰 변화는 HRD 기능 강화와 확보가 전제라고 할 수 있다. 역할을 강조하는 인사관리는 HRD 실행의 당위성과 합리성을 가속화한다. 동시에 HRD 기능이 이 변화 과정에서 얼마나 적극적으로 개입(Intervention)하고 어느 정도 주도성(Initiative)을 가질 것인가에 대한 답을 요구하는 것으로 볼 수 있다. 이러한 변화는 기존 HRM 관점 중심에서의 비용 통제적 사고의 재고를 강하게 요구하는 것으로, 기술적(technical) 접근보다는 본원적(original) 접근을 더욱 필요로 한다.노동력의 투입(input) 대비 산출(output)의 판단 기준 변화를 만드는 인사관리 실행은 간과할 수 없다. 많은 기업에서 실력과 성과에 따른 평가와 보상, 생산성 향상을 통한 인력 효율화, 성과주의 강화와 경쟁하는 문화 활성화는 이제 멈추기도 어려운 단계에 돌입했다. 변화의 중심에는 사실상의 신분으로 여겨진 직급이 아닌 역할이 그 자리를 차지하게 됐다. 경직적 노동환경에서도 인사관리의 토대, 즉 임금체계라는 틀은 유지하면서 유연성 확보를 위한 노력에 따른 산물로도 평가된다.역할 중심 인사관리는 기업 내의 직원이 가진 상대적 역할과 책임 수준을 새로 정의해서 직급체계를 조정하고 협력과 육성을 중시하는 문화적 요인까지 고려한다는 점에서 상당히 의미 있는 변화라 해도 부족하지 않다. 오래 지속된, 그러나 가시적 성과는 그리 보이지 않는 직무 중심 인사관리 실행의 현실적 한계를 인정한다는 점에서 기존 인사제도 개선과도 차별화된다. 우리 산업계에 『역할 중심 인사관리(Role-based HR』라는 패러다임이 자리를 잡을 수 있을 것인지에 관심이 모아지는 이유다.▶구정모 교수목원대 경영학과 인사조직 전공 교수이자 교무처장으로 근무하고 있다. University College Dublin, Michael Smurfit 경영대학원에서 MBA를, 중앙대 대학원에서 HRD 박사학위를 취득했으며, 중앙대 겸임교수와 SK플래닛 인사팀장을 역임했다. 성과관리/임금체계/인재육성/조직문화 분야의 연구와 기업자문을 수행하고 있다.
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[일생경영학교 나다움] 人生一生 FAMILY: 가족 행복하기
갈수록 이혼 상담을 신청하는 사람들의 비율이 증가하고 있다. 코로나19 팬데믹 장기화에 따라 가정 경제는 더 궁핍해지고 이는 고스란히 가정불화로 이어지고 있다는 분석도 있다. 그런가 하면 할리우드에서는 결혼이 도박으로 취급되기도 한다. 그러나 결혼을 해서 가정을 이뤘다면 그것은 현실이다. 사람은 어떤 노력을 기울인다고 해도 결국 익숙함의 세계인 현실에 도달하는 법이다. 익숙함을 지켜야 하는 이유다.가정법률상담소의 ‘2021년도 상담 통계’ 에 따르면 작년 총 4,616건의 이혼 상담이 있었다. 실제 이혼 상담을 신청하는 사람들이 갈수록 많아지고 있다. 2016년으로 돌아가 보면 이혼한 부부는 10만 7쌍이었다. 특히 60대 이상 여성과 20대 남성이 전체 이혼 상담자 가운데 차지하는 비중이 늘어났다. 한국가정법률상담소는 2016년에 이뤄진 이혼 상담 4,175건에서 여성 상담자 가운데 60대 이상의 비율은 7%(254건)로 2009년 5.5%(213건)에 비해 증가했다고 밝혔다. 또한, 2009년에 남성 이혼 상담자의 1.9%(12건)를 차지하는데 그쳤던 20대 비율은 4.8%(26건)로 두 배 이상 늘었다. 60대 이상 여성의 경우 경제적 갈등, 불신, 주벽 등 기타 사유가 32.9%(70건)로 가장 많았고 남편의 외도와 폭력이 뒤를 이었다. 참으로 안타까운 사실이다. 그동안 참아왔던 가정 내 부당한 현실을 뒤늦게 표출한 것이기 때문이다. 이어서 20대 남성의 이혼 사유는 아내의 부당한 대우와 경제적인 갈등, 불신 등의 기타 사유, 아내의 외도 순이었다. 특히 아내의 부당한 대우로 인해 이혼을 상담한 경우는 2010년의 16.7%(2건)에서 2016년의 46.2%(12건)로, 아내의 외도를 이유로 삼은 경우는 전년 대비 8.3%(1건)로 급증했다.이러한 결과에 관해 가정법률상담소는 “노년기 여성의 상당수가 남편의 경제권 통제와 음주, 폭력 등으로 고통받고 있다.”라고 말했으며 “젊은 남성은 맞벌이 아내와 육아 및 가사 분담 문제로 갈등을 겪는 경우가 많았고, 육아를 처가에 의존하는 경우 처가 식구들과 아내가 자신을 홀대해 이혼을 결심했다는 호소가 많았다.”라고 설명했다. 이외에 초혼 남성과 재혼 여성 커플의 이혼 상담 비율은 4.3%(179건)로 2010년의 3.3%(149건)에 비해 소폭 늘었다.그런가 하면 바다 건너 할리우드에서는 결혼이 도박으로 취급된다. 그 위험률에는 보험업자도 놀라움을 표할 정도다. 그러나 위너 백스터의 결혼은 크게 달랐다. 할리우드에서는 정말 보기 드문 대성공이었던 것이다. 그의 부인은 여배우 출신의 위니프레드 브라이슨이었다. 화려한 무대를 과감히 뿌리치고 결혼한 그녀의 희생은 보통 큰 게 아니었다. 그러나 그 희생은 충분이 보상됐다. 백스터는 이렇게 말하고 있다.“그녀는 무대에서 갈채를 받을 기회를 놓쳐버렸다. 그러나 그녀는 언제나 나에게 갈채를 받고 있다. 여자가 남편에게서 행복감을 받는 길은 남편의 칭찬과 사랑이다.”남녀가 한 공간에서 이뤄가는 생활, 즉 부부생활이란 학력이나 재력에 따라 크게 달라지는 것이 아니다. 더러는 그 일반적 속성을 ‘익숙함’으로 표현하기도 한다. 현실이란 익숙하기 마련이라는 측면에서 틀린 말은 아니다. 많은 사람이 그 익숙함으로부터 탈출하고자 곁눈질을 하고 결국에는 가정을 파멸시키기도 한다. 그렇지만 그들이 도달하는 지점은 늘 그 익숙함의 세계, 즉 현실이다.현실이 진부하게 느껴지더라도 가장 중요한 절대적 상황이라는 점을 잊지 말아야 한다. 아내를 향해 칭찬을 아끼지 말라는 것은 ‘이미 익숙해진 아내라는 현실’에 충실하라는 충고인 동시에 당장 할 수 있는 작은 일부터 실천하라는 충고다. 중요한 사명을 완수하느라 바쁜 것도 아니면서 현실을 충실히 살고 있지 못하는 것은 매우 안타까운 일이다.일생경영학교 ‘나다움’사람의 일생에는 5가지의 과제와 5가지의 도리가 있다. 서양에서는 Mind, Self, Family, Work, Relation을 일생의 과제(Life 5 Tasks)라 하였으며, 동양에서는 仁, 義, 禮, 智, 信을 사람의 도리五常, 즉 일생에서 지켜야 할 사람의 5가지 덕목이라고 했다. 일생경영학교 ‘나다움’은 이상의 5가지 과제 및 도리를 바탕으로 품격 있는 인생을 살아가도록 안내한다.