-
[차경진 교수] 구성원과 협업기술, 데이터 간의 상호작용
요즘 슬랙, 팀즈, 플로우, 스윗과 같은 기업 내 협업툴이 인기다. 협업툴은 코로나19 팬데믹을 겪으면서 원격 기반 효율적인 업무수행과 협업을 위해 스타트업부터 시작해서 수많은 기업에서 사용되어 왔다.협업툴은 스마트워크 플레이스 환경에서 구성원들이 프로젝트 또는 팀 단위 실시간 채팅과 파일공유 및 업무관리 등을 효율적으로 수행할 수 있도록 해주며, 구성원들 간의 원격 상호작용도 강화시켜 준다.국내외 수많은 협업툴 중 우리 기업의 조직문화와 업무 프로세스에 적합한 협업툴을 찾는 것이 중요하다.예를 들면 한국의 경우 상사와 부하 간의 조직구조와 업무의 분장/승인 등의 의사결정 프로세스와 같은 구성원들 간의 상호작용을 반영한 협업툴이 필요하다."협업툴은 스마트워크 플레이스 환경에서 프로젝트,팀 단위 실시간 채팅과 파일공유 및 업무관리 등을효율적으로 수행할 수 있도록 해주며,구성원들 간의 원격 상호작용 활성화도 지원한다."---특히 스마트워크 환경에서는 해당 기업의 구성원들 사이의 상호작용 관점에서 협업툴을 바라보는 것이 중요한데, 적합한 솔루션을 찾을 때 몇 가지를 염두에 둘 필요가 있다.먼저, 스마트워크 플레이스 환경에서는 상사와 부하 사이 그리고 구성원들 사이의 간격이 대면근무와 비교해서 더욱 커질 수 있는 만큼 이들 간의 소통을 원활하게 하는 기능들이 필수적이다.예를 들어 카카오워크에서는 부재중일 때 대신 응답하는 기능이 있다. 이 기능은 부재중인 구성원의 메시지에 대해 자동으로 답장하며 사내 소통을 원활하게 할 수 있다.또한, 스마트워크 환경에서는 협업과 동시에 업무가 진행되는 상황을 실시간으로 파악하고 공유하는 것이 중요하다. 관련해서 이미 협업툴에는 업무를 프로젝트 단위로 관리할 수 있는 기능이 있다. 대표적으로 Flow에서는 업무를 담당자와 마감일에 따라 관리할 수 있는 ‘할일’ 기능이 있다. 이처럼 우리나라 고유의 비즈니스 문화와 현실에 맞춰 스마트워크 환경에서 꼭 필요한 기능과 업무 프로세스를 지원하는 솔루션을 선택해야 할 필요가 있다.그런가 하면 협업툴을 도입할 때는 단순히 구성원들의 원격 상호작용을 효과적으로 지원하는데 그치지 않고, 여기에서 더 나아가 해당 협업툴에 쌓이는 ‘데이터’ 관점에서 이해할 필요성이 있다.그동안 기업들은 데이터 중심 효율적이고 효과적인 의사결정을 위해 빅데이터와 클라우드 등에 수많은 투자를 해왔다. 그 결과 고객을 위한 데이터는 매우 많아졌다. 하지만 정작 기업 내부의 직원경험(Employee Experience)을 위한 데이터는 매우 부족한 것이 현실이다. 협업툴에는 업무를 수행하는 과정에서 발생하는 다양한 데이터들이 쌓이게 되는데, 이것을 분석하면 업무 프로세스의 병목현상을 파악하고 개선하는 데 활용할 수 있다.첫째로 업무가 처리되는 속도를 늦추는 원인이 무엇인지 파악하거나, 자동화된 업무 프로세스를 도입해야 할 영역을 찾고, 특정 업무가 처리되는 속도를 높이는 등의 방식으로 데이터를 활용할 수 있을 것이다.둘째로 협업툴에 꾸준히 쌓이고 있는 다양한 데이터를 시각화하고 그것을 구성원들이 공유하며 양질의 의사결정을 내릴 수도 있다. 예를 들면 협업툴에서 구성원들 간의 상호작용 데이터를 활용해서 SNA(Social Network Analaysis) 작업을 해볼 수도 있으며, 이를 통해 구성원들의 직원경험을 극대화할 수 있는 조직구조 혹은 관계 빌딩을 위한 조직문화도 구축해볼 수 있을 것이다.셋째로 구성원들의 업무수행 과정에서 발생하는 다양한 데이터들은 업무추적 및 성과평가를 수행하는 데도 활용될 수 있을 것이다. 예를 들면, 업무가 처리되는 시간을 측정하여 개선점을 파악하거나, 프로젝트가 진행되는 상황을 모니터링해서 해당 프로젝트의 성과를 평가하는 데 있어서 중요한 데이터 지표로 활용할 수 있다.협업툴의 데이터를 효과적으로 쌓아놓으면 기업 내 HR, 프로젝트 등의 예측분석에도 활용할 수 있다. 예를 들어 과거의 데이터를 이용해서 향후 해당 프로젝트가 완료될 때까지 드는 시간과 투입해야 할 자원 등을 예측하거나, 인력의 부족으로 발생할 문제들을 예측하여 대응하는 등의 방식으로 데이터를 잘 활용할 수 있다."협업툴에 쌓이는 데이터를 꾸준히, 잘 분석하면업무 프로세스 병목현상의 원인 파악과 개선,정확한 성과평가, 적정인력 산정 등이 가능하다.여러모로 일터 혁신을 위한 파트너/솔루션이 될 수 있다."요즘 많은 기업이 직원의 잦은 이탈로 고민하고 있는데, 협업툴에 쌓이는 로그데이터는 직원의 이탈예측모형을 개발하는데 매우 중요하다고 할 수 있다. 이렇게 협업툴을 구성원들 간의 상호작용과 데이터 간의 상호작용 관점에서 폭넓게 바라보면 의사소통을 위한 도구로써만 활용되는 것을 넘어 우리 기업의 업무혁신, 직원경험혁신, 데이터혁신을 가져올 수 있는 중요한 시발점이 될 수 있을 것이다.다만, 협업툴에 쌓이는 데이터는 중요한 비즈니스 정보를 포함하고 있기 때문에 이를 적절히 보호하는 일도 잊지 말아야 한다. 따라서 데이터 보호를 위한 데이터암호, 접근제어, 로그 모니터링 등의 다양한 조치가 뒤따라야 한다. 예를 들어 업무를 처리하는 데 필요한 데이터와 프로젝트는 접근 권한을 가진 구성원들만 접근할 수 있도록 하는 것은 물론이고, 불법적이거나 일상적이지 않은 데이터 접근을 철저하게 방지하는 등의 보안정책이 필요하다. 이를 통해 협업툴은 스마트워크 플레이스 환경을 정확하고 빠르면서도 안전하게 지원해줄 것이며 그로써 스마트워크 플레이스의 지속가능성도 크게 높여줄 것이다.
-
[홍성욱 교수] AMOS Model은 교육의 본질이다
최근 기술의 발달에 따라 사회 변화의 지표로 나타나는 트렌드는 대부분 첨단 기술에 관련한 내용이다. 그러다 보니 생소한 기술 개념을 이해하는 것도 힘들고, 빠른 속도로 등장하고 있는 애플리케이션을 현장에 적용하는 것 또한 어려운 일이다. 교육 분야의 많은 교수자는 에듀테크에 관심이 있지만 새로운 기술을 활용하는 데 어려움을 겪고 있다. 이러한 어려움을 극복하고 새로운 기술을 교육에 적용하기 위한 교수자들의 적극적인 태도는 높이 평가할 수 있는 일이지만, 교육의 본질은 뒷전으로 하고 새로운 기술을 능숙하게 활용하는 데만 초점을 두고 있는 것은 위험한 일이 될 수 있다. 수술은 성공했는데 환자가 죽으면 안 되듯, 교육은 성공했는데 학습자는 변하지 않는 꼴이 되어서는 안 된다."새로운 기술을 교육에 적용하는 태도는 바람직하지만,기술에만 집중하며 교육의 본질을 뒷전에 두면 위험하다.수술은 성공했는데 환자가 사망하면 안 되듯,교육은 성공했지만 학습자가 변하지 않으면 무의미하다."---교육의 본질과 AMOS 모형본질은 그것의 핵심 요소이고, 존재 이유다. 그러므로 어떤 문제든 본질의 이해를 바탕으로 해결해야 한다. 본질을 모르면 언제든 엉뚱한 방향이 될 수 있다. 고인이 된 이건희 삼성그룹 회장은 “본질을 모르면 절대로 의사결정 하지 않는다.”라고 언급했다는 일화도 있다. 백 가지 지식으로 한 가지 문제를 해결하지 못할 수 있는 것처럼 제대로 알지 못하는 지식은 아무리 많아도 무용하다. 반면에 한 가지 원리로 백 가지 문제를 해결할 수 있는 것처럼 본질은 문제해결의 근원적 힘이라고 할 수 있다.현대 경영학의 그루로 평가받는 피터 드러커(Peter Drucker)는 “지식사회에서 일의 본질은 올바른 목표를 세우고, 그 목표를 올바르게 달성하는 것이다.”라고 말했다. 사회를 구성하고 있는 많은 조직과 사람은 고객이 원하는 가치를 제공하기 위해 올바른 목표를 세우고, 그 목표를 달성하기 위해 일하고 있다. 그러므로 삶의 본질 또한 각자의 가치관에 따른 올바른 목표를 세우고 그 목표를 달성하는 과정으로 이해할 수 있을 것이다.‘사람을 변화시키는 것’을 목표로 하는 교육은 일의 한 부분이다. 그러므로 교육의 본질은 일의 본질과 그 속성이 같아야 한다. 즉, 교육의 본질은 올바른 학습 목표를 세우고, 학습 목표를 올바르게 달성하는 것이다. 학습 목표에 초점을 맞춘 AMOS 모형은 교육의 본질에 충실하다. AMOS 모형은 실제 세계에서 잘해야 할 행동, 즉 수행 목표 달성을 위한 학습 목표를 설정하고 수업을 통해 학습 목표를 달성하기 위한 체계적 전략이다. 따라서 AMOS 모형은 교육의 본질을 실천하는 수단이다.역량 중심 교육과 AMOS 모형빠르게 변하고 복잡한 세상을 살아가는 현대인들은 단순히 지식을 제공하는 교육에 만족하지 않고 있다. 사람들이 원하는 교육은 자기 삶을 효과적으로 만들기 위해 도움이 되는 학습 활동이며, 그들의 교육 목적은 학습한 지식을 활용하여 문제를 해결하는 능력 개발이다.조직 또한 지식이 많은 사람이 아니라 성과를 통해 조직에 공헌하는 능력이 있는 사람을 요구한다. 이러한 요구의 흐름 속에서 등장한 ‘역량 중심 교육(Competency based Education)’은 지식을 습득하는 것을 넘어서 지식을 활용하여 실제 문제를 해결하고 성과를 올릴 수 있는 능력을 개발하는 것을 의미한다. 이제 역량 중심 교육은 학교교육을 포함한 전체 교육을 지배하는 패러다임이 되었고, 거스를 수 없는 대세라고 할 수 있다.물론 역량 중심 교육에 대해 회의적인 시각을 갖고 있는 사람도 있다. 그들의 주장은 역량 중심 교육이 형식에 그치고 있으며, 효과는 떠들썩한 기대에 못 미치고 있다는 것이다. 실제로 많은 교육조직은 역량 중심 교육의 형식은 갖추고 있지만, 그 안을 들여다보면 내용이 부실한 경우가 많다.첫째, 많은 경우 교육의 최종 목표로 제시하는 역량의 근거가 충분하지 않아 목표 역량의 타당성이 충분하지 않다. 둘째, 목표 역량, 하위 역량, 행동 지표, 수업 목표의 연계성이 분명하지 않은 경우가 있다. 위아래 역량의 연계성이 명확하지 않으면 역량 중심 교육은 의미가 없을 수 있다. 특히, 역량을 드러내는 행동 지표와 수업에서 달성해야 할 학습 목표가 연계되어 있지 않아 용두사미로 끝나는 경우가 있다. 셋째, 행동 지표와 수업의 목표가 구체적이고 관찰이 가능한 목표로 진술되고 있지 않아 목표 달성 전략과 평가의 기준이 되는 ‘목표’로서 기능하지 못하고 있다."AMOS 모형은 목표 역량에 연계된 행동 지표(수행 목표)를수업 목표로 전환하고, 수업의 학습 목표를 달성하기 위한전략을 설계하는 활동이다. 즉 거스를 수 없는 대세인‘역량 중심 교육’은 역량과 연계된 수업 목표 달성을 통해 완성된다.AMOS 모형이 교육의 본질을 실천하는 수단인 이유다."성공적인 역량 중심 교육을 구현하기 위해서는 앞서 제기한 문제를 해결해야 한다.첫째, 종합적이고 면밀한 요구조사를 통해 근거가 분명하고, 타당한 역량을 정의해야 한다. 둘째, 타당성을 확보한 목표 역량은 연계성을 가지고 하위 역량으로, 다시 행동 지표로 구체화 돼야 한다. 상위에 제시하는 목표 역량은 올바른 방향을 나타내기 때문에 추상적인 표현일 수 있다. 반면에 역량 목표가 달성된 상태를 드러내는 행동 지표는 상위 역량의 본질을 바탕으로 구체적인 행동 목표로 설정돼야 한다. 또한, 행동 지표는 수업을 통해 달성해야 할 학습 목표로 연계하여 수업의 내용과 방법을 이끌어야 한다. 셋째, 역량이 드러나는 행동 지표와 수업 목표는 구체적이고 측정이 가능한 목표로 진술하여야 하며, 목표 달성 전략이 되고 평가 기준이 되어야 한다. 그래야 역량 목표는 디지털화될 수 있고, 역량 중심 교육은 체계적인 목표 달성 시스템으로 작동할 수 있다.AMOS 모형은 목표 역량에 연계된 행동 지표(수행 목표)를 수업 목표로 전환하고, 수업의 학습 목표를 달성하기 위한 전략을 설계하는 활동이다. 역량 중심 교육은 역량과 연계된 수업 목표 달성을 통해 완성된다.▶홍성욱 교수
-
[엄준하 발행인 메시지] 인공지능·챗GPT 시대 ‘삶을 질문하라!’
인공지능과 챗봇의 발전으로 인해 우리는 새로운 시대에 들어서고 있습니다. 특히, 챗GPT가 등장함으로써 우리는 이전보다 높은 수준의 인공지능과 대화를 나눌 수 있게 됐습니다. 그러나 뛰어난 성능의 인공지능은 새로운 문제와 고민을 갖게 합니다. 그중 하나는 ‘사람다움’입니다. 우리는 인공지능과 대화를 나누면서도, 인간적인 경험을 잃지 말아야 합니다. 깊이 있는 질문을 던지며 자신의 삶을 고민해봐야 합니다.‘삶을 질문하라’라는 말은 우리에게 아주 중요한 메시지를 전달합니다. 우리는 자신만의 삶을 살아가면서 다양한 고민을 합니다. ‘왜 내가 존재하는 것일까?’, ‘나는 어떤 일을 하고 싶은 것일까?’, ‘나는 어떤 사람들과 함께 살아가고 싶은 것일까?’ 등의 질문은 우리에게 새로운 인사이트와 인생의 전환점을 제시해 줄 수 있습니다. 하지만 우리는 너무나도 바쁜 일상에 휩쓸리면서 어느 순간 이런 질문을 던지지 않게 됐습니다. 그러나 이제는 인공지능에게 이런 질문을 쉽고 빠르게 던지며 성찰할 수 있는 아주 좋은 환경이 만들어졌습니다.인공지능과 대화하는 과정에서, 우리는 더 깊이 있는 질문을 던질 수도 있습니다. 왜냐하면 인공지능은 우리의 답변에 자동적으로 반응해서 답변하는 한편 더 깊이 있는 질문을 유도하기도 하기 때문이죠. 이를 통해 우리는 자신의 삶을 정리하는 동시에 더 나은 삶을 살아갈 방법과 방향을 찾아갈 수 있습니다.그뿐 아니라 우리는 인공지능과 대화를 나누는 과정에서 그간의 경험을 다각도로 다듬을 수 있습니다. 인공지능은 우리의 질문이나 답변에 반문하고 비판하기도 하기 때문입니다. 따라서 우리는 다양한 관점에서 생각과 논리를 더욱 깊게, 더욱 정확하게 발전시킬 수 있습니다.인공지능과 챗GPT의 발전으로 인해 우리가 일상에서 정보를 얻는 방식도 크게 변화하고 있습니다. 예전에는 책이나 인터넷을 검색하면서 필요한 정보를 찾았지만, 이제는 챗GPT에 질문하면 쉽게 답을 얻을 수 있습니다.우리가 챗GPT에서 얻을 수 있는 정보는 매우 다양합니다. 우리는 언제든지 마음 내킬 때마다 어떤 질문이든 던질 수 있으며, 챗GPT는 답변을 즉시, 빠르게 제공합니다. 이렇게 챗GPT는 우리의 삶을 훨씬 더 편리하게 만들어주지만, 한편으로 우리가 살아가며 직면하는 문제들을 인식하고 지혜롭게 대처하는 능력을 떨어뜨리고 있습니다."우리는 삶에서 발생하는 문제들을 직접 고민하고 해결하면서지금보다 뛰어난 역량을 가진 사람으로 성장·발전할 수 있습니다.그러니 편의성 높은 인공지능·챗GPT를 활용하는 가운데서도계속해서 삶을 질문하며 사람다움을 잃지 말아야 합니다."그렇기에 우리는 수시로 ‘삶을 질문하라’라는 메시지를 상기해야 합니다. 인공지능과 챗GPT는 우리에게 정보를 제공할 수 있지만, 삶에서 직면하는 복잡하고 다양한 문제들을 해결할 답을 제공하지는 못합니다. 이러한 문제들은 우리 스스로가 직접 생각하고, 고민하며, 찾아내야 합니다.우리는 자주 ‘왜?’, ‘어떻게?’, ‘무엇을?’과 같은 질문을 던져야 합니다. 이런 질문들을 던질 때 우리는 자연스럽게 자신의 삶을 더 깊이 생각하게 되고, 어떤 방식으로든 주변에서 발생하는 문제들을 해결할 아이디어나 솔루션을 찾게 됩니다.우리는 삶에서 발생하는 문제들을 직접 고민하고 대처해 나가면서 더욱 뛰어난 사람으로 성장할 수 있습니다. 인공지능과 챗GPT가 우리에게 제공할 수 없는 것들은 바로 우리 자신의 성장과 발전입니다.따라서, 우리는 계속해서 삶을 질문해야 합니다.
-
[홍성욱 교수] 온라인 수업도 AMOS Model로 설계할 수 있다
코로나19 팬데믹은 다양한 면에서 비대면 사회의 크기를 규모 있게 만들었다. 비대면 시스템의 효율성과 편리함을 맛본 사람들은 비대면 시스템의 장점을 살리는 방향으로 미래 사회를 이끌어 갈 태세다. 여기에서 교육 분야도 예외는 아니다. 코로나19 팬데믹의 영향으로 시작된 전면적 온라인 교육 실행에 두려움이 컸던 교수자와 학습자는 어느새 온라인 교육에 익숙해졌고, 지금은 오히려 온라인 교육의 장점인 편리성과 효과성을 적절하게 살리는 방향으로의 교육을 희망하고 있다. 또한, 최고의 교육은 오프라인 교육의 장점과 온라인 교육의 장점을 활용하여 최적화하는 것이라는 해답을 찾아냈다. 기술은 이미 교수자가 상상하는 것을 모두 실현할 수 있는 수준으로 발전했다. 따라서 모든 것은 교수자와 수업 설계자의 의지와 실천 행동에 달려 있다고 할 수 있다.---온라인 수업 전략은 오프라인 수업 전략과 크게 다르다는 선입견이 있다. 하지만 온라인 수업 역시 올바른 수업 목표를 진술해야 하고, 수업 목표를 올바르게 달성해야 한다는 교육의 본질에서 벗어나지 않는다. 그러므로 학습 목표 달성을 중심으로 하는 AMOS 모형은 온·오프라인 수업과 관계없이 적용할 수 있다. 물론 유념해야 하는 부분은 있다. 온라인 수업 설계 활동은 수업의 맥락, 수업이 운영되는 플랫폼, 수업에서 활용하는 애플리케이션 등의 특성을 잘 반영해서 효과적인 수업이 될 수 있도록 수행해야 한다.AMOS 모형을 활용한 비실시간 온라인 수업 설계비실시간 온라인 수업은 수업 설계 및 개발 과정을 통해 만들어진 수업 영상 파일을 조직의 LMS(Learning Management System)나 유튜브 등에서 돌리며 실시하는 수업 방식이다. 여기에서 학습자는 정해져 있는 조건 안에서 자신이 원하는 시간과 장소를 선택하여 수업에 참여할 수 있다. 비실시간 온라인 수업을 효과적으로 실시하기 위해서는 AMOS 모형을 활용한 수업 설계의 적용이 필요하다.AMOS 모형을 활용한 실시간 온라인 수업 설계실시간 화상 교육을 준비할 때도 AMOS 수업 설계 모형을 적용할 수 있다. 영상 중심의 비실시간 온라인 수업은 교수자가 일방적으로 설명하는 수업이지만, 실시간 온라인 수업에서는 최근 빠르게 발달한 기술을 기반으로 하는 상호작용 도구와 협력 도구를 활용하여 교수·학습 활동을 전개하고, 피드백을 제공하는 활동이 가능하다. 이러한 도구의 활용은 때때로 오프라인 수업보다 더 효과적이고 매력적인 수업을 만들어 준다. 다만 강의실과 같은 통제된 환경이 아닌 곳에서 학습자가 집중하며, 주도적으로 수업에 참여할 수 있게 하는 교수자의 역할이 매우 중요하다.실시간 온라인 수업 설계에서는 AMOS 모형에 따라 주의 집중 단계(Attention), 학습 동기 부여 단계(Motivation), 학습 목표 달성 단계(Objective), 만족감 제공단계(Satisfaction)를 전개하면서, 단계별 교수·학습 활동에 적합한 상호작용 도구와 협력 도구를 활용하여 수업을 전개하는 것이 필요하다."온라인 수업 전략과 오프라인 수업 전략은 다르다는 선입견이 있지만모두 올바른 수업 목표의 진술, 수업 목표의 올바른 달성이라는교육의 본질에서 벗어나지 않는다. 따라서 학습 목표 달성이 중심인AMOS 모형은 온·오프라인 수업과 관계없이 적용할 수 있다."빠르게 등장하고 발전하는 새로운 기술을 적시에 적절하게 습득하는 일은 누구에게나 어려운 일이다. 그러나 수업 설계자는 기술 기반 학습 도구를 남보다 앞서 활용하는 ‘얼리 어답터(Early adopter)’가 돼야 한다. 다만 학습자가 새로운 도구 활용에 과중한 부담을 느끼지 않도록 적절한 수업 도구를 선택해야 한다. 그런 측면에서 상단의 표는 실시간 화상 수업을 설계하기 위한 AMOS 모형이다.▶홍성욱 교수동서울대학교 자유전공학과 교수. 동대학 교수학습지원센터 책임교수와 교육혁신지원센터장을 지냈다. 한국생산성본부 선임연구원, 열린교육공학센터 대표, 워크스마트센터 소장, 홍강사닷컴 대표를 역임했다. 주 관심 사항은 효과적이고 매력적인 수업 설계 모형 연구와 강의다. 최근 『온·오프라인 수업 설계 퀵 모형, AMOS Model』을 출간했다.
-
[전종호 연구위원] 효과적인 메타버스 콘텐츠 선정하기
메타버스를 직접 대면하는 것은 바로 콘텐츠이다. 플랫폼에서 걸어 다니는 아바타부터 이미지, 동영상 등 콘텐츠의 요소들이 어떤 목적으로, 어떤 기능의 제공을 위해 개발되었는지에 따라 좋은 콘텐츠가 될 수도 그렇지 않을 수도 있다. 기존에 활용하고 있는 이러닝 콘텐츠와 차별되는 메타버스 콘텐츠만의 특징과 장점은 무엇일까? 이번 호에서는 효과적인 메타버스 콘텐츠의 선정 기준에 대해 살펴보고, 연재의 마지막으로 메타버스 콘텐츠 활용 절차도 간략히 제시하고자 한다.---"시간이 지날수록 메타버스 콘텐츠는 지루해지고,다시 이용할 필요성이 느껴지지 않을 때가 있다.이럴수록 메타버스 교육훈련의 가치와 효용성을 높여이용자 입장에서 흥미와 학습효과가 유지되도록 해야 한다."메타버스 콘텐츠를 경험해보기 위해 많은 곳을 방문해서 체험해보고, 온라인으로도 여러 콘텐츠를 직접 이용해보았다. 실제와 유사하게 만들어진 캠퍼스와 강의실을 둘러보기도 하고, 실제와 유사한 가상의 작업공간에서 실험이나 조립 등 가상의 경험을 체험해보았다. 처음에는 대부분의 메타버스 콘텐츠에 대해 호기심과 설렘이 있었는데, 시간이 지나면서 어떤 콘텐츠는 지루해지고, 다시 이용할 필요성이 안 느껴졌다. 왜 이런 마음이 드는 걸까?이번 글에서는 메타버스 교육훈련 콘텐츠의 가치를 높여, 이용자의 흥미와 학습 효과를 유지할 수 있는 방법이 무엇일까에 대해 생각해보고자 한다.효과적인 메타버스 교육훈련 콘텐츠는 무엇인지에 대해 이미 많은 선행연구에서 제시하고 있다. 실제 메타버스 교육훈련 콘텐츠를 개발하여 운영하고 있는 관계자와의 면담을 통해서 선행연구에서 말하고 있는 효과적인 콘텐츠에 대한 내용들이 적절함을 확인할 수 있었다. 필자는 문헌분석 및 여러 관계자와의 면담을 통해 파악한 내용을 종합하여 효과적인 메타버스 교육훈련 콘텐츠 선정 기준을 네 가지로 정리해보았다. 메타버스 콘텐츠가 이 중 한 가지 이상만 충족한다면 그래도 메타버스의 특성과 장점을 적절히 반영한 효과적인 콘텐츠라고 말할 수 있을 것이다.첫째, ‘메타버스 콘텐츠 선정 기준 ①: 임장감과 반복학습이 가능한 콘텐츠’.임장감이란 실제와 같은 느낌을 말한다. 즉, 현실세계와 같은 공간감 또는 입체감 등을 통해 실제 보고, 듣고, 만지는 듯한 느낌을 주는 콘텐츠를 말한다. 그리고, 반복학습이란 동일한 또는 변화(학습결과가 누적 반영되는 또는 시뮬레이터)하는 학습내용을 반영한 콘텐츠를 여러 차례 학습하는 것을 말한다. 메타버스가 혼합현실 등으로 확장되면서 임장감의 중요성은 더욱 커지고 있고, 반복학습은 콘텐츠의 효용성 측면에서 고려되어야 할 부분으로 콘텐츠 설계 시 점차 중요성이 커질 것으로 예상된다. 첫 번째 선정 기준은 이후에 제시할 세 가지 선정 기준과 함께 공통적인 기준으로 고려할 수 있다.둘째, ‘메타버스 콘텐츠 선정 기준 ②: 현실세계에서 경험이 불가능한 콘텐츠’.현실세계에 존재하지만 실제로 경험하기 어려운 또는 불가능한 내용을 메타버스 콘텐츠로 개발한다면 그 자체만으로도 가치가 있다. 즉, 우주나 심해저와 같이 공간적으로 접근이 어려운 장소에 대한 경험이나 나노세계 혹은 기계의 내부구조 등 실제 눈으로 확인하기 어려운 것을 쉽게 눈으로 확인한다면 교육훈련의 성과는 높아질 것이다. 공학 분야와 같이 이론적인 내용을 눈으로 보거나 직접 실험할 수 있는 콘텐츠도 이러한 선정 기준에 해당한다고 할 수 있다.셋째, ‘메타버스 콘텐츠 선정 기준 ③: 현실세계에서 위험성이 높은 콘텐츠’.현실세계에서 발생할 가능성은 있으나 직접 체험이 불가능한 내용을 담고 있는 콘텐츠이다. 즉, 감염병, 자연재해, 사고 등이 포함된다. 특히, 사고와 자연재해에 대비한 교육훈련 콘텐츠는 이미 많은 사례가 있다. 항공기 사고에 대비한 훈련, 안전공단에서 실시하는 다양한 안전사고 예방 교육훈련, 보안요원의 위험상황에 대비한 훈련 등 현재 가장 많은 교육훈련기관에서 활용하고 있는 메타버스 콘텐츠 유형이라고 볼 수 있다. 현실감 있는 메타버스의 특성을 고려하여 시나리오 기반 대응, 대비 목적의 교육훈련 콘텐츠를 다양한 분야에서 개발하여 활용할 수 있을 것이다.넷째, ‘메타버스 콘텐츠 선정 기준 ④: 현실세계에서 고비용이 필요한 콘텐츠’.현실세계에서 고가의 공간, 장비, 기자재 등이 필요한 경우 메타버스를 활용하여 간접적으로 교육훈련을 실시할 수 있다. 즉, 항공기, 선박, 우주 발사체, 원자로, 자동차, 크레인 등 고가의 장비를 직접 실습하기 어려운 환경에서는 최대한 임장감을 주면서 실습할 수 있는 콘텐츠를 개발하여 활용할 수 있다. 특히, 원격지에서 특정 장소에 있는 실제 기자재를 움직이는 방식도 적용할 수 있어 공간적으로 분리된 여러 곳에서 고가의 장비를 활용한 실습이 가능한 콘텐츠도 개발할 수 있다.2023년 1월부터 4월까지 총 4회차에 걸쳐 메타버스를 교육훈련에 활용하는 것과 관련된 환경 변화, 활용 원칙, 콘텐츠 선정 기준 등을 살펴보았다. 지금까지 다룬 내용에 대한 이해를 바탕으로 실제 메타버스를 교육훈련에 활용하기 위한 5단계 절차를 그림과 같이 제시했다. 메타버스 콘텐츠의 수요자 분석부터 설계, 개발, 운영 및 환류의 과정에서 지금까지 제시한 내용이 참고가 되길 바라며 연재를 마무리하고자 한다.
-
[나석규 대표] 팀 적합도 분석 기반의 조직역량관리
팀 적합도 분석은 인공지능 기술을 활용하여 팀 구성원들의 성격, 행동양식, 의사소통 패턴 등을 분석해서 팀 내 적합도를 평가하는 기술이다. 주로 다음의 단계로 이뤄진다. 첫째로 역량 분석은 팀원들의 역량을 평가하는 것으로 기술적 역량, 인성 및 인격적 특성, 학력 및 경력 등을 종합적으로 평가한다. 둘째로 성향 분석은 팀원들의 성향을 분석하는 것으로 인격 검사나 심리학적 테스트 등을 이용하여 팀원의 성향을 파악한다. 셋째로 역할 분석은 업무에 필요한 역할을 분석하여 팀 내 각 구성원의 역할을 명확히 정의한다. 마지막으로 팀 적합도 분석은 위의 분석 결과를 종합하여 누가 어떤 역할을 맡아서 수행해야 하는지, 어떤 팀원과 함께 일하는 것이 가장 효율적인지 분석한다. 팀내 적합도 분석은 팀의 성과를 높이기 위한 중요한 분석 기법 중 하나다. 이를 통해 최적의 팀 구성원을 선택하고, 각 구성원이 역할에 적합한 역량과 성향을 가지고 일하도록 조정함으로써, 팀이 협업과 업무 수행 능력을 최대한 발휘할 수 있게 된다.---"팀 적합도 분석은 팀 구성원들의역량, 성향, 역할을 세밀하게 분석하고그 결과물을 바탕으로 팀 적합도를 분석해서최적의 팀을 만들기 위한 인사이트를 제공한다."‘백짓장도 맞들면 낫다’라는 속담이 있다. 아무리 어려운 일도 여럿이 힘을 합하면 쉽게 해낼 수 있다는 뜻이다. 또한, 타인과의 협력이 인간사회의 기본임을 의미한다. 협력은 초연결 사회가 펼쳐지면서 더욱 중요해졌다.일터에서도 협업은 매우 중요하다. 기업에는 다양하고 많은 직무가 존재하기에 협업이 필수적이다. 하나의 팀이라도 각기 다른 구성원이 모여 있으며, 경영환경과 전략에 따라 팀에도 다양한 임무가 주어진다. 따라서 팀워크가 없으면 팀의 성과는 발생하지 않는다. 그렇다면 성공적인 팀을 구축하기 위해 무엇을 해야 하는가. 이때 주목해야 하는 개념이 바로 팀 내 적합도 분석이다.팀 내 적합도 분석은 조직 전체 역량관리에서 아주 중요한 역할을 한다. 팀원간의 적절한 매칭을 통해 각자의 역량을 최대한 발휘할 수 있게 되면, 팀 전체의 역량이 향상될 뿐만 아니라, 팀원들의 업무 만족도가 증가하게 된다. 팀은 구성원이라는 사람으로 이어진다. 사람에 따라 맞는 팀도 있고 그렇지 않은 팀도 있다. 따라서 팀 내 적합도 분석은 매우 중요하며 조직이 바라는 생산성 향상에도 긍정적인 영향을 미친다. 실제 탁월한 성과를 내는 팀들을 살펴보면 대개 구성원들의 역할이 체계적으로, 명확하게 분담되어 있다.예를 들어 살펴보자. 어느 기업에서는 팀 내 적합도 분석을 통해 각 직원의 역량과 성향에 맞게 팀을 구성하고, 그들이 역할을 분담해서 업무를 수행하도록 했다고 하자. 이를 통해 각 팀원은 자신의 역량을 최대한 발휘할 수 있게 되어 업무에 대한 열의, 몰입, 책임감이 증가했고, 결과적으로 생산성과 성과도 크게 향상됐다.또 다른 예시를 들어보면 공공기관에서는 팀 내 적합도 분석을 통해 새로운 프로젝트를 진행할 때, 각 직원의 역량과 성향을 고려하여 팀을 구성한다. 이를 통해 프로젝트의 성과가 크게 향상됐으며, 직원들의 업무 만족도와 참여도도 높아지는 것으로 나타났다.따라서 팀 내 적합도 분석은 조직의 전체 역량관리에 큰 영향을 미치며, 조직의 생산성과 성과 향상을 위해 필수적인 분석 기법 중 하나라고 볼 수 있다.만약 개인의 역량은 매우 높지만 팀과 적합도가 맞지 않는 팀원이 있다면 다음과 같은 어려움이 발생할 수 있다.첫째로 팀원들 간의 업무분담이 원활하지 않고, 협업이 어려워진다. 이는 팀 전체의 생산성 저하로 이어질 수 있다.둘째로 의사소통이 매우 어려워진다. 팀원들 사이의 의사소통이 원활하지 않으면 큰 갈등과 다툼이 발생할 가능성이 높아진다. 이는 팀 내 분위기를 매우 악화시키며, 성과에도 부정적인 영향을 미칠 수 있다.셋째로 팀원이 자신의 역량을 충분히 발휘하지 못하고, 업무에 대한 만족도가 낮아지는 경우가 생길 수 있다. 이는 직원들이 업무를 바라보고 수행하는 태도에도 악영향을 미칠 수 있다.넷째로 적합하지 않은 팀 내 환경으로 인해 팀원이 이직을 결정하는 경우가 발생할 수 있다. 이는 인력 유출에 따른 인력 손실로 이어질 수 있다. 따라서, 팀 적합도 분석은 개인의 역량뿐만 아니라 팀과의 조화도 깊이 고려해야 하며, 조직의 전반적인 생산성과 팀원의 업무 만족도를 향상시키는 데 큰 역할을 한다는 점을 이해해야 한다."기업에서 팀 내 적합도 분석은 팀 구성 최적화,역량의 개발과 보완, 팀 협업 기반 성과 향상,조직 전략 수립과 인사관리에 활용됨으로써생산성, 성과, 팀원 만족도 등을 향상시킬 수 있다."마지막으로 기업에서 팀 내 적합도 분석은 다음과 같이 다섯 가지 방향으로 활용할 수 있다.첫째, 팀 구성 최적화다. 팀을 만들 때 팀원들의 역량, 경력, 성격 등을 종합적으로 고려하여 적합한 팀원들로 구성하고, 팀 내에서 각자의 역할에 대한 분담과 책임을 적절히 조정하여 생산성 향상을 도모한다.둘째, 역량 개발 및 보완이다. 팀원들의 역량을 파악하여 개인별 역량개발계획을 수립하도록 하고, 부족한 부분을 파악하여 보완 계획을 수립한다.셋째, 팀 협업 성과 향상이다. 팀원들의 행동양식과 의사소통 패턴 등을 분석하여 팀 내 갈등 예방 및 효과적인 협업을 위한 커뮤니케이션 전략을 수립하고, 팀 내 교류도 촉진한다.넷째, 조직 전략 수립이다. 팀 내 적합도 분석을 기반으로 팀 구성원들의 성격, 역량, 경험 등을 고려하여 조직 전체 역량 강화 및 비즈니스 성과 향상을 위한 전략 수립을 도모한다.다섯째, 인사관리다. 적합도 분석을 통해 팀원의 성격, 역량, 경력 등을 파악하여 인사관리 결정에 활용할 수 있다. 예를 들어 인사 이동, 인센티브 제도, 승진 등을 결정하는 데 핵심적인 데이터로서 적용될 수 있다.이상과 같이 팀 적합도 분석은 기업 내부에서 다양한 방식으로 활용할 수 있으며, 이를 통해 생산성, 성과, 팀원 만족도 등을 향상시킬 수 있다.나석규 대표한양대학교에서 기술경영학 박사를 수료했고, 2019년 과학의날에 에듀테크 부문에서 과학기술 정보통신부장관 표창을 받았다. 2022년에는 에듀테크 기반의 메타버스를 개발하여 카이스트, 성균관대학교, 방위사업청 등에 각각 콘텐츠관리시스템, LMS 기반 메타버스 교육플랫폼, 교육콘텐츠를 제공했다.
-
[김봉준 소장] 조직에 fit한 인재를 채용하기
인공지능, 빅데이터, 머신러닝 등 기술의 발전과 코로나19 팬데믹으로 인해 조직 구성원의 일하는 방식과 근무환경이 급격하게 변화하고 있다. 이에 조직들은 구성원의 몰입과 팀워크를 유지하기 위한 조직문화 변화에 관심이 많다.하지만 만약 수평적 조직문화를 구축했지만 자발적 업무환경에 적응하지 못하는 직원이 채용되었다면 어떤 일이 발생할까? 아마도 자발적 업무환경에 대한 회의감이 생겨날 것이며, 억지스럽게 직원들을 감시하는 조직문화가 부활하게 될 것이다.때문에 조직문화를 바꾸고 인재경영의 질적 수준을 높이기 위해서 반드시 채용을 점검해야 한다. 수평적 조직문화와 협업, 실행력을 강조하는 실리콘밸리의 기업들은 이미 HR 업무의 대부분을 인재 채용에 쏟고 있다고 한다. 구글은 HR 업무의 90%는 채용이라고 강조하며 직원 한 명을 채용하는데 150시간-500시간을 사용한다.우리 회사에 진짜 적합한 인재는 누구인가?하지만 여기에서 중요한 과제가 있다. ‘적합한 인재가 누구인가?’에 대한 정의다. 핏(Fit)한 인재가 누구인지 정의되지 않으면 애초에 채용은 실패할 수밖에 없다. 아무리 많은 시간을 쓰고 높은 연봉으로 S급 인재를 모집한다고 하더라도, 우리 조직에 맞는 핏한 인재를 채용하지 않으면 조직은 지속적으로 성장할 수 없다. 좋은 인재가 채용되어도 빠르게 이탈할 수 있다.---아쉽게도 많은 조직이 핏한 인재에 대한 정의를 가지고 있지 않다. 암묵적으로 경영진이 원하는 인재상이 어떤 사람인지 이해하고 있다고 말하겠지만 이러한 암묵적 상상으로는 조직에 핏한 인재를 채용할 수 없다. 조직에 핏한 인재를 채용하기 위해서는 다음 두 가지의 정의가 반드시 필요하다.첫째, ‘우리 회사의 미션을 달성하기 위한 조직문화를 반영한 핵심가치 - 조직문화 Fit’, 둘째, ‘채용하는 포지션에서 가시적인 성과를 낼 수 있는 직무역량 - 직무역량 Fit’이다.하지만 많은 조직이 직무역량에 대해서는 고민하지만, 핵심가치에 대해서는 고민하지 않는 경우가 많다. 채용하기 전에 실무적으로 핏한지는 고민하지만, 조직에서 지속적으로 성과를 낼 수 있는지에 대한 문화적 핏함은 고려하지 못하고 있다는 뜻이다. 심지어 조직의 일하는 방식과 긴밀하게 연결되어 있는 핵심가치(Core Value)의 경우 홈페이지용으로만 존재하는 가짜인 경우가 많다.핵심가치는 조직 구성원이 서로에게 기대하는 모습이자 일하는 방식이다. 핵심가치가 고려되지 않는 채용은 신규입사자가 조직에 적응할 확률을 매우 떨어뜨린다. 이는 신규입사자의 턴오버를 높일뿐만 아니라 기존 구성원의 사기를 저하시킨다.핏한 인재를 채용하기 위한 노력그렇다면 핏한 인재를 채용하기 위해서는 어떤 노력이 필요할까? 먼저 우리 조직에서 사용하는 선발 도구에 대한 점검이 필요하다. 보통 조직에서 쉽게 활용하고 있는 선발도구는 채용공고, 지원서, 인적성 검사, 직무능력 평가, 구조화 면접 등이 있다. 다만 아쉬운 것은 이러한 선발 도구들이 무엇을 검증하기 위함인지 인지하지 못한 채 채용 과정에서 활용되는 경우가 많다는 점이다.특히 조직에서 가장 활용하지 못하고 있는 도구는 인적성 검사다. 보통은 인적성 검사를 실시하지 않거나, 단순한 성격유형 검사인 MBTI나 DISC 같은 검사를 활용한다. 물론 지원자에 대한 이해를 높이는 데는 일부 도움이 되지만, 단편적인 검사로는 조직문화 Fit을 볼 수 없다. 무엇보다 인재 선발에서는 한 번에 완벽한 도구가 만들어지는 것이 아니기 때문에, 지속적인 데이터를 쌓아가면서 우리 조직에 맞는 핏함을 측정할 수 있어야 한다.구글은 채용 오류를 줄이고 이러한 핏한 인재 채용을 위해 내부에서 개발한 도구인 인공지능 보조면접관 ‘큐드로이드(QDROID)’를 통해 구글에 맞는 인재 예측을 시도하고 있다. 국내에 Dove라는 상품으로 많이 알려진 다국적 기업 유니레버는 링크드인에서 프로필을 추출하여 지원자를 선별하거나 뇌과학 솔루션을 도입한 게임 방식의 적성검사를 실시하며 핏한 인재 예측을 시도하고 있다. 엄청난 빅데이터가 아니더라도 우리 조직의 문화에 맞는 인재는 어떤 재능과 강점, 태도적 요소를 가지고 있는지 지속적으로 관리되고 분석되어야 한다.예를 들어, ‘협력적 의사소통’이 중요한 핵심가치라고 가정해보자. 태니지먼트 검사로 지원자를 분석했을 때 재능 키워드에서 ‘공감’, ‘표현’이 나타나거나, 태도 키워드에서 ‘배려’, ‘관용’ 수치가 높게 나타난 경우 이 조직에서 우수한 인재로 성장하거나 몰입도가 높을 것으로 확률적으로 예측할 수 있다. 물론 이 조직에서 ‘협력적 의사소통’이 실제 문화적으로 어떻게 나타나는지에 따라 다른 요소가 더 중요하거나 상관관계가 달라질 수 있다. 또는 다른 핵심가치와의 조합에 따라 다른 키워드가 더 유의미하게 작용할 수 있다. 중요한 점은 이러한 선발 도구들을 활용해서 우리 조직에 맞는 인재에 대해 끊임없이 연구해야 한다는 것이다. 그리고 지원서나 구조화 면접 같은 선발도구와 연결하여 충분히 검토하는 작업이 필요하다. 단순히 데이터에 의존하는 것도 위험하고, 채용 담당자와 면접관의 직관에 의존하는 것도 위험하다. 사람에 대한 깊은 관심을 가지고 지원자들의 데이터를 분석하면서 채용의 질을 높여가야 한다."조직이 직원들에게 줄 수 있는 최고의 복지는보고 배울 게 많은 최고의 동료를 채용하는 것이다.조직에 Fit한 인재 채용이 중요하고 필요한 이유다."핏한 인재를 채용하는 것은 매우 어렵고 많은 노력이 필요하다. 그러나 채용 실패는 조직의 막대한 손해비용을 만든다는 것을 고려하면 반드시 필요한 노력이라고 볼 수 있다. 아무리 좋은 육성 프로그램을 도입하고 조직문화를 구축하더라도 채용에서 틀어지면 조직의 인재경영은 시작할 수 없기 때문이다. 무엇보다 지속적으로 성장하는 조직에서 직원들에게 줄 수 있는 최고의 복지는 최고의 동료를 채용해주는 것이다. 만약 성장하는 회사, 영속하는 기업을 만들고 싶다면 조직에 Fit한 인재 채용에 관심과 노력을 아끼지 않았으면 좋겠다.▶김봉준 소장퓨처플레이 미래인재연구소 소장. 『강점발견』의 저자이며, 태니지먼트라는 강점 심리 검사를 개발했다. 개인과 조직의 강점을 진단·활용하는 인재경영 솔루션을 연구하고 있다. 미래인재의 육성과 조직문화, 강점 기반의 인재경영을 돕기 위한 콘텐츠와 솔루션 연구, 강연, 컨설팅 등을 진행 중이다.
-
[김주수 부사장] 보상 치킨게임 극복하기
요즘 젊은 세대는 일자리를 선택할 때 무엇을 중요하게 여길까? 대학내일20대연구소가 대학생들을 대상으로 시행한 조사의 결과를 보면, 기업 선택 시 가장 중요하게 생각하는 요소로 연봉이 손꼽혔다. 2018년에는 응답자의 26%가 연봉이 가장 중요하다고 답했는데 2021년 조사에서는 이 수치가 34%까지 올랐다. 이런 결과만 놓고 보면 인재를 확보해야 하는 기업 입장에서 가장 신경 써야 할 사항은 보상으로 보인다. 그러나 과연 이것만이 진실일까?"일을 성과 기반 생계유지 수단으로 보던 과거와 달리일 속에서 나름의 가치와 의미를 찾는 경향이 짙어지고 있다.그로 인해 고용관계의 중심도 회사에서 구성원으로 바뀌고 있다."고용관계의 변화 흐름회사와 직원은 ‘고용’이라는 거래적 관계로 연결된다. 중요한 부분은 ‘구성원이 고용관계를 어떤 심리상태로 받아들이냐’이다. 고용관계를 받아들이는 구성원의 심리상태에 따라 인재관리는 물론이고 인재를 확보·유지하는 전략이 달라진다.과거에는 상당히 오랜 기간 동안 ‘충성심’이 고용관계에 깔린 지배적인 가정이었다. 직원들은 어딘가에 소속된 그 자체로 만족감을 느꼈다. 조직에 충성하고 헌신적으로 일하면 회사는 이에 대한 대가로 급여를 지급하는 게 충성심에 기반한 고용관계의 모습이다.---그런데 2000년대로 들어서면서 충성심에 기반한 고용관계가 변화를 보인다. 바로 ‘몰입’을 중시하는 고용관계의 등장이다. 몰입은 조직에 대해 구성원이 갖는 일체감, 애착 등과 같은 사고방식으로, 조직의 목표를 수용하고 조직에 헌신하려는 마음가짐 또는 좋지 못한 조건임에도 불구하고 조직 구성원으로 남아 있으려는 의지 등을 의미한다. 몰입에 기반한 고용관계에서는 본질적으로 구성원의 자발적인 동기부여와 일을 통한 심리적 성취감을 강조한다.충성심이든 조직몰입이든 이러한 가정하에 맺어진 고용관계에 대한 비판의 시선도 존재한다. 바로 회사 중심으로 고용관계를 바라본다는 점이다. 이러한 이유로 최근에는 구성원 입장에서 고용관계를 바라보는 접근이 부상하고 있다. 바로 직원의 ‘라이프스타일’에 기반한 고용관계다. 최근 우리는 자발적으로 회사를 떠나거나 이직하는 직장인들을 자주 목격한다. 세대 변화, 정보에의 접근성 향상 등 이런 현상을 설명하는 여러 이유가 있으나, 그중에서도 조직과 개인의 관계를 바라보는 심리적 가정이 변한 부분이 상당한 영향을 미친다.미국에서는 코로나19 발병 이후 ‘대퇴사 시대’라고 말할 정도로 많은 직원이 회사를 떠났다. 퇴사하는 이유로는 ‘하루의 대부분을 직장에서 보내는데 그 시간이 행복하지 않아서’라는 의견이 다수였다. 일을 단순히 생계유지의 수단으로 여기던 과거와 달리, 일 속에서 나름의 의미를 찾는 경향이 짙어진 모습이다. 자아실현만이 아니라 일과 삶의 균형, 사회적 가치 실현 등 개인의 성향과 라이프스타일에 따라 직장을 선택하는 우선순위가 달라진 것이다.라이프스타일 존중과 우대이제 사람들은 회사 안은 물론이고 회사 밖에서도 자신의 총체적 라이프스타일 니즈를 충족시켜주는 일자리를 선호한다. 자신이 원하는 라이프스타일이 위협을 받는다고 느낄 때는 가차 없이 회사를 떠나려고 한다. 머서(MERCER)가 발표한 2022년 Global Talent Trend 조사를 보면 라이프스타일을 강조하는 일자리를 사람들이 선호하는 양상을 뚜렷이 엿볼 수 있다. 조사결과에서 직원들은 단순히 보다 높은 보상을 주는 기업으로 이직하겠다고 말하지 않는다. 보상을 중요한 요소에서 배제한 것은 아니지만, 이보다는 자신의 라이프스타일을 지켜주는 기업을 더욱 선호하는 것으로 나타났다. 특히 상당수의 응답자는 급여가 상승하지 않더라도 자신의 라이프스타일을 우대해주는 기업을 선택할 것이라도 답했다.이들이 원하는 것은 어느 곳에서도 자신의 라이프스타일에 맞춰 원하는 시간에 일하는 업무방식, 더 높은 품질의 의료서비스와 보상, 가족을 위한 추가적인 웰빙 혜택, 업무시간에 새로운 지식 습득이나 자격증 취득을 위한 시간 제공 등 그 니즈도 개인마다 매우 다양하다. 이제 사람들은 보다 포용적이고 공감적인 업무경험을 제공하는 일자리를 찾고 있다. 따라서 조직을 운영하는 고차원적 목적과 구성원의 가치를 연결하는 것이 무엇보다 필요하다. 이를 통해 직원들은 소속감을 느끼고 포용적 활동을 통해 자신의 모든 역량을 발휘할 수 있다. 경쟁력 있는 보상 외에 차별화된 업무경험을 제공해서 구성원에게 그들의 일이 조직의 궁극적 목적과 연결된다는 의미를 줄 때 매력적인 채용가치를 창출할 수 있다.코로나19 발병 초기를 떠올려보면 유연근무는 대부분의 조직에서 일시적인 조치로 여겨졌다. 이제 유연근무는 회사와 직원 모두에게 가치를 제공하는 항시적인 일하는 방식으로 전환된 모습이다. 유연근무는 더 이상 특정 직원들에 국한된 특권이 아니며 관리자의 승인에 달려 있지 않다. 많은 구직자가 회사를 선택하는 데 있어 유연근무는 핵심을 넘어서 기본 요건으로 자리매김했다. 유연근무는 단순한 재택근무 외에도 다양한 형태를 취할 수 있다. 원격근무와 하이브리드 근무는 이제 자연스러운 모습이다. 다양한 근무공간을 선택하는 옵션을 제공하거나 근무시간을 자신의 라이프스타일에 맞춰 선택·조합하게 하는 방식도 고민해 볼 수 있다.초과근무나 번아웃 등이 사회적 이슈가 되면서 기업들은 업무경험을 개선하기 위해 노력하고 있다. 회의 수를 줄이거나 단축하는 것은 가장 흔히 떠오르는 방법이다. 특정 과업을 자동화하고, 직원들이 더욱 가치 있는 업무에 집중할 수 있도록 일을 근본적으로 재설계하기도 한다. 휴가와 휴직 혜택 역시 라이프스타일을 강조하는 계약관계에서 주목할 부분이다. 직장을 선택하는 이유에 관한 2018년의 Global Talent Trend 조사에서 휴가 및 휴직 혜택은 19위로 꼽혔으나, 2022년 조사에서는 그 순위가 5위로 치솟았다. 이제 직원들이 직장에 머무르는 가장 큰 이유를 생각할 때 휴가 및 휴직 정책은 무시할 수 없는 요소가 됐다. 직원들은 가족과 함께 보내는 시간, 취미를 즐길 수 있는 시간, 건강한 몸과 마음을 만들기 위한 시간, 학습을 위한 시간을 위해 기꺼이 자신의 휴가와 휴직을 사용하려 한다.직원들은 회사와 자신의 라이프스타일이 잘 맞는지 생각하는 시간을 많이 가지고 있다. 이제 구성원 한명 한명의 라이프스타일을 고려하는 것은 인재전쟁에서 승리하는 데 중요한 전략이 됐다. 따라서 직원들의 페르소나를 세분화하고 그들의 라이프스타일 단계에 맞춘 가치를 제공해야 한다.많은 기업이 비즈니스를 혁신하는 데 애쓰고 있다. 또한, 자신들의 전략을 성공적으로 펼치기 위해 우수한 인재를 확보하고자 열을 올리고 있다. 하지만 대퇴사 시대와 인재 쟁탈전의 도래로 인해 기업들이 떠안은 인재문제는 보다 심각해졌다. 이러한 문제에 대응하는 기업들을 보면 대체로 과거보다 높은 급여를 제공하는 모습이다. 이런 식의 대응이 지속가능하리라는 확신이 서지 않는다. 보상만으로는 지금의 인재 쟁탈전에서 승리할 수 없다. 인재전략을 펼치는 데 있어 구성원의 라이프스타일에 집중하는 접근이 필요한 시기다.
-
[엄준하 발행인 메시지] 챗GPT의 출현과 HRD의 역할
미래의 기술, 미래의 교육으로만 여겨왔던 것들이 최근 ‘챗GPT(ChatGPT)’ 출현을 통해 현실로 나타났습니다. OpenAI에서 개발한 챗GPT라는 인공지능은 인간의 물음에 답하고, 글도 쓰고, 논문을 작성할뿐더러 법학전문대학원 시험에도 통과하고, 미국 의사면허시험(USMLE)에도 합격했습니다.평생 인적자원개발과 기업교육으로 본지를 발행해온 HRD전문가의 입장에서 생각해 보았습니다. 챗GPT 같은 인공지능의 출현이라는 변화에 우려가 앞서기도 합니다만, 한편으로는 HRD의 새로운 발견에 단초가 될 수 있다는 희망적인 생각도 들었습니다.컴퓨터에서 챗GPT에게 ‘ChatGPT 출현으로 인한 HRD의 역할변화 3가지를 중요한 순서로 나열해 보세요?’라고 질문해 보았습니다. 단 7초 만에 이렇게 답변이 왔습니다. “HRD 역할의 첫 번째 변화는 인사의 디지털화와 데이터 기반의 의사결정입니다. 인공지능, 빅데이터, 클라우드 컴퓨팅 등의 디지털 기술은 HRD 전반에 걸쳐 직원 관리와 학습, 개발 등의 프로세스를 자동화하고 최적화하는 데 도움을 줍니다. HRD는 이러한 기술을 활용하여 학습, 개발, 관리 등의 프로세스를 보다 효율적이고 정확하게 처리할 수 있습니다.두 번째 변화는 학습 경험의 개인화 및 다양화입니다. HRD는 기존에는 일괄적으로 제공되었던 교육과정을 직원 개개인의 필요와 수준에 맞게 제공하는 방향으로 변화하고 있습니다. 이에 맞춰 HRD는 각 직원의 역량평가, 직무분석 등을 통해 개인의 역량 수준과 발전 방향을 파악하고 이에 맞는 맞춤형 교육과정을 제공해야 합니다.세 번째 변화는 전략적 파트너십 및 리더십 개발입니다. HRD는 조직의 전략적 목표를 달성하기 위해 조직 내 각 부서 및 직원들과 협력하여 리더십 개발, 조직문화 개선 등에서 다양한 프로그램을 실행해야 합니다. 또한, 외부 리더십 개발 프로그램 및 컨설팅 등을 활용하여 전략적 파트너십을 구축해야 하며, 조직 전체의 역량 개발 및 성장을 이끌어내는 리더십 개발이 필요합니다.”"챗GPT가 진단한 HRD 역할변화는인사의 디지털화와 데이터 기반의 의사결정,학습 경험의 개인화 및 다양화,전략적 파트너십 및 리더십 개발입니다."이번에는 ‘인간의 능력은 어떤 부분에서 ChatGPT보다 우월한가?’라고 당돌하게 질문해 보았습니다. 이번에는 7초도 되기 전에 아래와 같은 답을 줬습니다.“첫째, 인간은 창의성과 상상력이 뛰어나며, 미래를 예측하고, 예술, 음악, 문학 등에서 작품을 창작하는 능력이 있습니다. 반면 ChatGPT와 같은 인공지능은 이런 창작적인 작업에서 아직까지 인간보다 뒤떨어지는 면이 있습니다.둘째, 인간은 다른 인간과의 감성적인 상호작용과 소통, 이해, 공감 등 인간적인 요소를 가지고 있습니다. ChatGPT와 같은 인공지능은 언어처리 기술이 발달하면서 자연어 대화를 할 수 있지만, 감성적인 면에서는 아직 인간과 비교할 수 없습니다.셋째, 인간은 윤리의식과 도덕적인 판단력이 있습니다. 어떤 행동이 올바른지, 그리고 그 행동으로부터 어떤 영향이 일어날지 등을 판단할 수 있습니다. 반면 ChatGPT와 같은 인공지능은 사전에 프로그래밍된 규칙에 따라 행동하며, 자율적인 도덕적 판단력을 갖고 있지 않습니다.넷째, 인간은 다양한 경험과 상황에 적응하고 대처할 수 있는 능력이 있습니다. ChatGPT와 같은 인공지능은 특정한 분야에서의 작업을 수행하는 데는 뛰어나지만, 새로운 상황에 대처하는 능력은 인간보다 떨어집니다.”"챗GPT가 진단한 인간의 경쟁력은미래를 보는 시야와 창의성과 상상력,다른 인간과의 감성적인 상호작용과 소통, 이해, 공감,윤리의식과 도덕적인 판단력,다양한 경험을 활용한 상황대처능력입니다."HRD전문가 수준의 통찰력입니다.몇 해 전, 제4차 산업혁명이 화두가 되면서 애플의 팀 쿡 CEO가 “인간처럼 사고하는 컴퓨터보다, 컴퓨터처럼 가치나 감정 없이 사고하고, 결과를 고려하지 않고 생각하고 행동하는 인간이 더 염려스럽다.”라고 말한 기억이 새롭습니다.인공지능은 계속해서 진화할 것입니다. 따라서 인공지능의 진화에 대한 우려보다 새로운 HRD 변화를 고민할 때입니다. 그러기 위해서는 챗GPT 같은 인공지능을 이해하고 활용할 수 있는 능력을 개발시켜야 합니다. 또한, 인간으로서의 보편적 가치와 감정을 가진 인재를 육성하는 것이 이 시대, 우리 HRD인의 역할이자 책무입니다.
-
[홍성욱 교수] AMOS Model은 통합적 수업 설계 모형이다
AMOS 모형은 기존 수업 설계 이론의 가능성을 살리고, 한계를 극복하는 방식으로 접근했고, 수업의 맥락에 따라 교수자가 적절한 선택을 할 수 있는 현실적 방식으로 통합했다. AMOS 모형은 실제 세계의 목표 행동을 교육의 목표로 전환했고, Keller의 학습 동기 흐름(ARCS)을 축으로 했다. 다만 Keller의 ARCS 모형이 학습 동기 전략이라면, AMOS 모형은 단계별 성공을 목표로 한다. AMOS 모형의 단계별 수업 활동은 Gagné의 아홉 가지 교수 사태를 연계했다. 그중 구체성이 미흡한 학습 목표 달성 단계는 Merrill의 1차 제시형(법칙-예시-연습-회상)을 적용했다. Merrill의 1차 제시형은 학습 목표에 따라 협동 학습과 반성적 성찰을 포함하는 구성주의 방식으로 활용할 수 있다. 결과적으로 AMOS 모형은 실제 세계의 요구인 수행 목표에 연계된 수업 목표를 달성하는 체계다."AMOS 모형은 당장 수업을 준비해야 하는 교수자들이쉽고 빠르게 이해해서 적용할 수 있는현장 지향형 통합적인 수업 설계 모형이다."---AMOS 모형 요소AMOS 모형은 ‘주의 집중(Attention)’, ‘학습 동기 부여(Motivation)’, ‘학습목표 달성(Objective)’, ‘만족감 제공(Satisfaction)’의 네 단계로 구성된다. 이상의 네 단계는 단계별로 평가의 기준이 되는 목표를 가지고 있다. 세부적인 수업 활동은 단계별 목표를 달성하기 위한 수단이다. 예를 들어 주의 집중 단계의 수업 활동을 빠짐없이 전개했다고 하더라도 학습자의 주의를 집중시키는 데 성공하지 못했다면, 주의 집중을 위한 수업 활동의 내용과 방법을 바꿔야 한다. 필요에 따라서는 정해진 수업 활동을 생략하거나 새로운 수업 활동을 포함시킬 수 있다.AMOS 모형을 활용한 수업 설계 절차AMOS 모형을 활용해서 교육 모듈 또는 수업을 설계할 때 전체적인 절차는 수업 주제를 중심으로 상단의 그림과 같이 ① 수행 목표 설정 ② 학습 내용 도출 ③ 학습 목표 진술 ④ 교수 전략 수립 ⑤ AMOS map 그리기 ⑥ AMOS 수업 설계의 6단계로 구분할 수 있다.AMOS 모형을 활용한 수업 설계 절차의 첫 번째 단계는 교육의 궁극적인 목표인 실제 세계에서 요구되는 행동 또는 결과 목표, 즉 수행 목표(Performance Objective)를 설정하는 것이다. 수행 목표는 교육을 마친 학습자가 일터와 삶의 현장에서 해야 할 행동을 의미한다. 두 번째 단계는 수행 목표 달성을 위해 반드시 알고 있어야 할 내용이 무엇인지를 파악하는 것이다. 내용은 주제 전문가에게 최종적으로 검토받아 그 타당성을 확보해야 한다. 세 번째 단계에서는 도출된 학습 내용을 기반으로 학습 목표를 설정한다. 학습 목표는 수업 시간 안에 달성해야 할 목표이며, 관찰이 가능한 행동 동사를 활용하여 진술해야 한다.네 번째 단계는 학습 목표 단위로 말하기(Explain), 보여주기(Example), 해 보기(Exercise), 표현하기(Expression)에 필요한 내용과 방법을 고민하여 개요를 작성한다. 다섯 번째 단계는 전체 수업을 한 눈에 볼 수 있는 AMOS map 그리기이다. AMOS map은 단위 수업에서 달성하고자 하는 학습 목표의 수만큼 ‘O’를 표기한다. AMOS map은 단위 수업의 흐름을 한눈에 볼 수 있게 해주고, 학습 목표를 중심으로 일관성, 전체성, 통일성을 유지할 수 있게 해준다. 여섯 번째 단계에서는 AMOS의 단계별 수업 활동 계획을 세운다. 일반적으로 단위 수업, 또는 단위 모듈의 시간에 맞춰 AMOS 단계를 적용한다. AMOS 세부 단계의 적용은 사전에 도출해낸 결과물, 즉 수행 목표, 학습 내용, 학습 목표, 학습 목표 달성 전략을 활용하는 방식으로 한다.위의 그림은 재료 준비 단계로 구분되는 1단계에서 5단계까지의 요소와 요리하기 단계인 6단계 AMOS 수업 설계의 세부 요소 사이의 연계성을 보여준다.AMOS 모형은 당장 수업을 준비해야 하는 교수자들이 쉽고 빠르게 적용할 수 있는 현장 지향형 통합적 수업 설계 모형이다. 여기에서는 예시를 포함하지 못하는 것이 아쉽다. 독자들은 다양한 예시를 포함하고 있는 단행본을 참고하길 권한다.▶홍성욱 교수동서울대학교 자유전공학과 교수. 동대학 교수학습지원센터 책임교수와 교육혁신지원센터장을 지냈다. 한국생산성본부 선임연구원, 열린교육공학센터 대표, 워크스마트센터 소장, 홍강사닷컴 대표를 역임했다. 주 관심 사항은 효과적이고 매력적인 수업 설계 모형 연구와 강의다. 최근 『온·오프라인 수업 설계 퀵 모형, AMOS Model』을 출간했다.
-
[차경진 교수] 구성원과 시/공간의 상호작용 관점에서 살펴본 스마트워크 플레이스 성공전략
지난 칼럼에서는 스마트워크 플레이스 성공전략을 조직문화와 구성원들 간의 상호작용 관점에서 살펴봤다. 이번에는 구성원과 시/공간의 상호작용 관점에서 스마트워크 플레이스 성공전략을 살펴보고자 한다. 스마트워크 플레이스는 시간적, 공간적 이점을 갖는다. 우리 구성원들이 출퇴근으로 인한 육체적 피로감을 덜 느끼게 할 수 있고, 회사에 출근해서 구성원 간의 상호작용에서 얻는 불필요한 스트레스도 사라져 만족도를 높이기도 한다. 필자가 인터뷰한 어느 기업 구성원은 스마트워크 플레이스는 시간보다는 공간에 대한 장점이 많다고 이야기했는데, 출퇴근의 피로를 덜고 불필요한 스트레스 요인도 사라져서 연봉과 같은 금전적인 보상보다 더 큰 가치가 있다고 말하기도 했다."시간과 공간 제약에서 벗어난 스마트워크 플레이스는출퇴근과 각종 상호작용으로 인한 피로감을 줄여준다.그러나 업무와 비업무 사이의 경계가 모호해지면서기존과는 성격이 다른 새로운 피로감을 줄 수 있다."---반면, 스마트워크 플레이스는 정보기술을 활용해서 시간과 공간의 제약을 벗어나 업무를 수행하게 되면서 과거 정해진 시공간에서 업무를 수행하는 환경과는 또 다른 새로운 문제에 부딪힐 수 있다. 업무와 비업무의 경계가 모호해지면서 스마트워크 플레이스에서의 비업무적인 일이 업무시간을 침범하게 되는 일이 쉬워질 수 있게 된다. 이런 경계 차원의 문제를 학문적으로 해결하고자 하는 노력이 경계이론(Boundary)이라고 할 수 있다. 경계이론에서 경계는 역할이나 업무나 개인과 같은 개체를 다른 개체와 분리되도록 한정하기 위해 설정되는데, 단순히 물리적, 공간적, 시간적으로만 구분되는 것이 아니라 심리적으로도 결정된다고 정의하고 있다. 따라서 경계는 정신적 보호막이라고 할 수 있는데, 개개인은 경계형성 과정을 거쳐 업무영역과 비업무영역의 구분을 창조하게 된다. 협업 툴, 메신저, 화상채팅과 같은 정보기술을 많이 활용하는 업무환경일수록 업무와 비업무 간 서로의 영역에 영향을 더 미칠 수 있고, 영역 간의 영향이 양방향적 특성을 가질 수 있다. 즉 정보기술도구를 업무에 활용하면서 기존보다 시간과 공간의 제약을 잘 극복하게 하고 이는 업무시간과 공간에서 비업무적인 일을 수행하거나, 업무시간과 공간에서 벗어났음에도 불구하고 업무를 수행할 수 있는 가능성을 높히고 있는 것이다. 특히, 스마트워크 플레이스에서는 시간과 장소의 규범에 제약을 받지 않고 업무를 수행할 수 있는 환경이 만들어지는데 이는 곧 업무영역이 비업무영역에, 반대로 비업무영역이 업무영역에 영향을 줄 수 있다는 의미이기도 하다.스마트워크 플레이스는 기존의 계층별 공간배분을 크게 줄이게 되는데, 특히 물리적 사무실 레이아웃은 업무 프로세스에 맞게 조정되면서 오히려 협업, 원격회의 및 직원들 간의 커뮤니케이션과 휴게를 위한 공간을 늘리는 방향으로 설계된다. 이때 집중할 수 있는 공간을 작게 하거나, 커뮤니케이션 공간과 집중공간의 세분화와 구분이 낮을수록 구성원의 스트레스와 긴장이 높아지는 모습도 관찰할 수 있었다. 필자가 인터뷰한 어느 기업 구성원은 스마트워크 플레이스 환경에서 동료의 방해를 받지 않고 집중하는 공간을 찾기 어렵다고 말하기도 했고, 방해가 되지 않거나 아이디어 창출이 필요하지 않은 모든 작업을 커뮤니티 공간에서 하고, 연구하고 생각해야 할 일은 예약해 놓은 집중공간에서 하거나 재택근무를 통해 하는 방식으로 시간, 공간, 업무의 경계에서 효과적으로 일할 수 있는 방법을 고민하고 있었다. 어쩌면 우리 구성원이 심리적인 일의 경계를 관리하게 하기 위해서는 스마트워크 플레이스의 세부 공간구성도 중요할 수 있는 것이다.또한, 팀원과 상사가 떨어져서 일하는 스마트워크 플레이스 환경은 시간의 경계와도 상호작용한다. 필자가 인터뷰한 구성원은 여전히 직장에 물리적으로 눈에 보이는 것이 중요한 조직문화가 있기 때문에 스마트워크 플레이스에 출근해서도 마치 기존 사무실에 물리적으로 출근한 것처럼 보이도록 하기 위해 메신저에는 언제든 항시 접속하고 연결되어서 빠르게 메시지에 응답하고, 상사의 이메일에도 매우 빠르게 답장하게 된다고 말했다.대부분의 회사에 유연근무제가 있더라도 기존 업무환경과 마찬가지로 9시부터 6시까지 정해진 근무시간을 지키려고 노력하는 모습을 볼 수 있었다. 이는 대부분의 상사와 관리자가 구성원들을 효율적으로 관리하기 위해 협업 툴과 메신저 등을 더 많이 활용하기 시작했고, 정기적인 주간회의는 물론 아침정검이나 일과종료정검 같은 일들이 오히려 더 많아진 이유이기도 하다. 즉 업무의 강도와 긴장도가 더 높아지고 있으며, 예상과 달리 스마트워크 플레이스 환경에서 업무시간과 업무 외 시간 사이의 시간적 경계를 더 명확히 하는 방식으로 경계를 관리하고 있는 것이다.개인이 심리적으로 형성한 경계의 강도가 스마트워크 환경의 물리적 경계의 강도와 차이를 보이게 되면 개인은 갈등을 겪을 수밖에 없다. 이는 결국 스마트워크를 포기하게 만드는데, 이것을 막으려면 개인이 심리적인 경계 강도를 물리적인 강도에 맞추려고 태도를 변화시키도록 하는 제도와 조직문화를 구축할 필요성이 있다. 예를 들면 업무방식 변화를 끌어내기 위해 직무의 자율성을 높이는 등의 적극적인 변화관리가 필요하다. 개인 스스로 업무의 내용, 과정, 일정을 결정할 수 있도록 함으로써 업무와 비업무 간의 전환을 용이하게 해서 경계 간 발생할 수 있는 심리적 간섭을 축소할 수도 있을 것이다. 필자가 인터뷰한 어느 참여자는 새로운 스마트워크 플레이스 업무방식 덕분에 미리 계획하는 법을 배웠고, 이전보다 업무가 더 잘 정리되어 스마트워크 플레이스에서 근무할 때 자료누락이나 필요한 정보부족 문제가 줄어들었다고 말하기도 했다.스마트워크 플레이스는 업무와 비업무의 경계를 약하게 만들기도 하지만 우리 구성원이 시간과 공간의 변화를 자율적으로 다시 재설계하면서 스트레스를 최소화하고 유연성을 높일 수 있도록 지원하는, 강점을 강화하는 방향으로 설계될 필요가 있다. 그렇게 될 때 업무와 비업무의 경계가 우리 구성원에게 스트레스로 작용하지 않고, 서로 상충하는 업무와 비업무의 영역을 효과적으로 관리할 수 있도록 하면서 좋은 직원 경험으로 이어질 수 있을 것이다.
-
[허정필 교수] 인공지능을 활용한 개인역량관리
최근 AI 기술이 발전함에 따라 개인역량관리 분야를 포함한 일상생활에서 AI가 점점 더 많이 적용되고 있다. AI는 개인의 역량을 평가하고 개선하는 방법에 대한 지침을 제공함으로써 개인역량관리가 보다 더 효과적으로 이뤄지도록 도울 수 있다. 이번 글에서는 AI를 활용한 개인 역량관리의 다양한 분야 중에서도 최근 주목받고 있는 자연어 처리 분야의 초대규모 인공지능 모델을 이용한 챗봇인 ‘chatGPT’에 대해서 알아보고, 어떤 강점과 문제점이 있으며, 교육적 활용방안은 무엇인지 자세히 살펴보고자 한다."자연어 처리 분야의 초대규모 AI 모델을 이용한 챗봇 ‘chatGPT’는최근 주목받고 있는 기술이자 교육계의 뜨거운 감자다."---인공지능을 교육에 적용하는 방법은 계속해서 발전 중이다. 특히 이 분야에서 주목받고 있는 사례는 GPT(Generative Pre-trained Transformer)와 같은 언어모델로 구동되는 챗봇을 교육 목적으로 사용하는 것이다. 챗봇은 학습자들에게 개인화된 학습 경험과 함께 즉각적인 피드백을 제공하는 등의 기능으로 교육적 활용가치가 아주 높다. 여기에서 더욱 발전된 기술이자 최근 교육계의 뜨거운 감자는 ‘chatGPT’다. 관련해서 chatGPT라는 기술의 의미와 교육적 활용방안, 발생할 수 있는 문제점에 대해서 순서대로 알아보도록 하겠다.chatGPT 기술이란?chatGPT 기술은 자연어 처리(NLP)를 이용해 사람과 대화하는 방식으로 소통하는 AI 기술의 일종이다. 이 기술은 인터넷에 존재하는 모든 정보를 습득한 후 알고리즘을 사용해서 인간의 언어를 분석하고 이해한 다음 대화를 이어 나갈 단어와 문장을 확률적으로 계산해서 모방하는 방식으로 응답을 생성한다. 최근 발표된 GPT3.5 모델은 기존의 모델에 더 정교한 습득훈련과 사람의 교정 및 피드백이 추가되면서 복잡한 문장의 지시문 처리와 고급 글쓰기가 가능해지는 등 더 높은 성능을 갖추게 됐다.chatGPT 기술의 교육적 활용chatGPT 기술은 교육 분야에서 잠재적으로 응용할 수 있는 수많은 분야가 있다. 교수자는 학습자들의 고유한 학습 요구에 따라 개인화된 피드백과 반복학습 자료를 체계적으로 제공할 수 있다.또 chatGPT 기술은 상호작용할 수 있는 챗봇을 통해 학습자들이 새로운 개념에 대한 설명을 듣고, 질문에 대한 답을 얻기도 하며, 다양한 문제 해결에 대한 안내를 받는 등 학습에 유용하게 사용할 수 있다. 이러한 장점들을 항목별로 살펴보면 다음과 같다.첫째, 개인화된 학습경험이다. chatGPT 기술을 통해 학습자들의 데이터를 분석하여 그들 각각의 학습 니즈를 이해하고 고유한 요구 사항에 맞게 대응할 수 있다. 예를 들어 학습자가 특정 개념 이해에 어려움을 겪고 있는 경우 챗봇은 학습자가 그 개념을 잘 이해할 수 있도록 추가 정보자료 또는 연습용 예문 등을 제공할 수 있다.둘째, 즉각적인 피드백이다. 교육에서 퀴즈나 테스트 같은 기존의 평가 형식은 채점에 많은 시간이 걸릴 수 있으며 피드백이 지연되는 경우가 많다. 그러나 GPT로 구동되는 챗봇은 학습자들에게 즉각적인 피드백을 제공하여 실수로부터 배우고 자료에 대한 이해도를 높일 수 있게 해준다.셋째, 언제든 이용 가능하다. GPT로 구동되는 챗봇은 365일 24시간 항상 이용가능하므로 학습자들은 자신의 속도와 일정에 따라 학습할 수 있다. 바쁜 일정을 소화해야 하거나 오프라인 수업에 참석할 수 없는 학습자들에게 특히 유용하다. 챗봇은 항상 도움과 지원을 제공하기 때문에 학습자들이 필요할 때마다 다양한 교육 정보를 활용한 학습을 할 수 있도록 해준다.넷째, 적응형 학습이다. chatGPT 기술은 학습자들이 완전하게 이해한 부분과 도움이 더 필요한 부분을 파악할 수 있게 해준다. 이를 통해 개별 학습자의 부족한 부분에 맞는 학습자료 및 정보를 제공해서 맞춤형, 나아가 적응형 학습경험을 제공할 수 있다.다섯째, 대화식 학습이다. GPT로 구동되는 챗봇은 학습자들에게 대화형 학습경험을 제공할 수도 있다. 단순히 정보를 제시하는 것이 아니라 챗봇은 학습자들과 소통하고 그들이 자료에 대해 비판적으로 생각하도록 하며 상호작용을 강화할 수 있다. 이는 의사소통 능력뿐 아니라 학습효과를 증가시키는 데에도 도움이 될 수 있다.여섯째, 교수자 지원이다. chatGPT 기술은 학습자 데이터를 분석하여 학습자가 어려움을 겪고 있는 영역을 식별하고 교수자에게 이러한 문제를 해결하는 데 도움이 되는 정보나 제안을 제공해 줄 수 있다. 이를 통해 교수자는 학습자의 요구에 즉각 효과적으로 대응할 수 있는 통찰력을 얻을 수 있다. 물론 시간도 절약할 수 있다.일곱째, 언어 학습이다. 예를 들어 GPT로 구동되는 챗봇은 영어로 학습자들과의 대화에 참여하여 보다 몰입적인 학습경험을 제공할 수 있다. 챗봇과의 대화에 참여함으로써 학습자들은 부담이 적은 환경에서 영어회화를 연습할 수 있고, 시간이 지남에 따라 영어회화에 대한 자신감과 유창한 영어 표현력도 키울 수 있다.chatGPT 사용의 문제점chatGPT 기술은 많은 장점이 있지만 해결해야 할 몇 가지 문제도 있다.첫째, 정확도다. chatGPT 기술은 2021년 6월까지의 정보만 습득시킨 모델이기 때문에 최근의 내용에 대해서는 정확한 답을 제공하지 못한다. 또한, 사람들의 대화에 대한 데이터로 구동되므로 특정한 편견도 있을 수 있으며, 확률에 의거하여 단어를 선정하기 때문에 정확하지 않은 정보를 제공할 수도 있다. 둘째, 프라이버시다. chatGPT 기술은 잠재적으로 프라이버시 문제를 제기할 수 있는 사용자들의 데이터도 자동으로 수집한다. 따라서 사용자의 개인정보를 보호하기 위해서는 챗봇과 대화를 할 때 중요한 개인정보가 유출되지 않도록 적절한 보호 장치를 마련하는 것이 중요하다.셋째, 과제해결 남용이다. 많은 학습자가 과제를 해결함에 있어 깊이 있는 학습을 하지 않고 chatGPT 기술을 활용하여 쉽게 이해하지 못한 내용의 과제들을 제출하는 문제점이 발생할 수 있다. 유용한 기술을 적극적으로 활용하는 것은 장려해야 하겠지만 결과물에 대한 발표 및 질의응답을 하는 등의 대안들을 통해 깊이 있고 올바른 학습이 이루어졌는지 면밀하게 평가하는 방식도 반드시 병행돼야 할 것이다.결론적으로 chatGPT 기술은 학습자들에게 개인화되고 상호작용적이며 적응형 학습 경험을 제공함으로써 교육을 혁신할 수 있는 잠재력을 갖고 있다. 즉각적인 피드백을 제공하고 연중무휴 24시간 지원하는 기능을 갖춘 GPT 기반 챗봇은 학습자들의 참여와 자료에 대한 이해도 향상에 도움이 될 수 있다. 또한, 교수자에게는 학습자들의 요구를 즉각적으로 제공하여 학습을 더 잘 지원할 수 있도록 한다. 이 기술이 계속 발전함에 따라 교실에서 chatGPT를 통한 더욱 혁신적이고 효과적인 교육을 기대할 수 있다. 그러나 정확성, 프라이버시, 과제해결 남용과 같이 해결해야 할 잠재적 문제도 있다. 따라서 chatGPT 기술의 장점이 잘 활용되도록 수업을 설계하고, 미래역량 강화에도 도움이 될 수 있도록 효과적으로 운영하며, 여러 문제점을 지속적으로 개선해 나가야 한다.허정필 교수성균관대학교에서 수학교육학 박사 학위, 경희대학교에서 교육공학 박사 학위를 취득했고 현재 울산대학교 교수학습개발센터 연구교수다. 메타버스를 활용한 혁신교수법인 메타혁신교수법을 개발 및 적용하는 연구로 2022년에만 교육부 주관 공모전에서 각각 교육부장관상과 KERIS원장상을 수상하는 등 활발한 연구 활동을 수행하고 있다.
-
[김주수 부사장] 일의 미래와 HR
미래는 언제나 관심이 큰 주제다. HR 분야 역시 일의 미래(Future of Work)에 대한 관심이 뜨겁다. 높은 관심만큼 예측과 우려도 매우 다양하다. 혹자는 기계가 일하는 세상이 도래해서 사람의 일자리가 사라질 것이라고 경고하는가 하면, 누군가는 지금과는 전혀 다른 일이 등장하기에 빨리 대비해야 한다고 충고한다. 정규직이 점차 줄어들어 이를 플랫폼 노동자가 대체하리라는 예측도 있고, 사무실 없는 일터를 예측하는 사람들도 있다."코로나19 팬데믹은 ‘기존에 하던 일을,기존에 하던 사람이, 어떻게 효율적으로 할 것인가?’라는최적화 관점에서 일과 사람, 그리고 일하는 방식을원점에서 다시 돌아보는 귀중한 계기가 됐다."---한편 일의 미래에 대비하는 기업들의 움직임을 보면 높은 관심도에 비해 소극적인 모습이다. 일의 미래 분야 석학 제프 슈월츠(Jeff Schwartz)는 기업들이 미래에 대비하는 방식을 연구했었는데, 일 자체를 새롭게 검토하거나 일하는 방식을 재설계하는 기업은 29%뿐이었다. 64%의 기업은 기존 업무를 그대로 두고 비용 절감이나 업무 속도 향상에 집중하고 있었다. 즉 기존의 일을 어떻게 효율적으로 할지에 초점을 두고 자잘하게 개선하는 것이 대부분이었다.하지만 코로나19 팬데믹으로 인해 미래를 준비하는 기업들의 모습은 진일보했다. ‘기존에 하던 일을, 기존에 하던 사람이, 어떻게 효율적으로 할 것인가’라는 최적화 관점에서 일과 사람, 그리고 일하는 방식을 원점에서 다시 돌아보는 계기가 됐다.미래의 일과 고용, 일하는 방식앞으로 마주할 일과 일하는 주체, 일하는 방식은 어떤 모습일까? 인공지능, 빅데이터, 머신러닝, 가상현실 등으로 대변되는 디지털화는 우리가 사는 세상을 완전히 뒤바꾸고 있다. 특히 기업에서 일어나는 일의 상당 부분은 기계가 대체하거나, 전혀 다른 스킬이 필요한 일로 바뀔 것으로 예상된다. 2021년 다보스포럼에서 발표한 ‘일의 미래 연구(Future of Jobs Survey)’에 따르면 제조업 업무의 14%는 기계가 대체할 것으로 예상한다. ICT산업은 이 수치가 18%에 이른다. 큰 폭의 스킬 변화가 예상되는 일도 44%에 달할 것으로 전망된다.사람을 채용하고 업무를 부여하는 방식에도 큰 변화가 예상된다. 지금까지 우리는 직무(Job)와 직무담당자(Jobholder)라는 기본 전제하에 직원을 채용하고 업무를 부여했다. 디지털화와 탈중계화는 이런 형태에 변화를 일으킬 것으로 보인다. 많은 연구에서 공통으로 예상하는 변화는 일이 직무의 세부 단위인 과업으로 ‘파편화’되고, 과업 단위로 고용이 이뤄질 것이라는 점이다. 다른 직무에 속해 있는 과업들이 결합하는 일의 ‘융합화’도 가속되리라 예상한다.일에 대한 구성원의 가치관에도 큰 변화가 예상된다. 계기는 백세시대 도래, 평생직장 붕괴 등이다. 2020년 리멤버 커리어가 국내 직장인의 이직 의도를 조사한 결과를 보면 10명 중 7명은 좋은 이직 기회가 있다면 언제든 잡겠다고 답했다. 좋은 이직 기회는 곧 자신의 경쟁력을 높이는 경력개발을 위한 기회라는 인식이다. 직장생활에서 추구하는 가치를 질문한 잡코리아의 설문조사에 대한 국내 직장인의 답변을 보면 ‘나 자신이 성장하는’이라는 키워드가 가장 많이 도출됐다. 이제는 ‘회사에 다니는 나’가 아닌 ‘전문가로서의 나’를 추구하는 모습이다. 회사에 대한 몰입이 아닌 경력에 대한 몰입을 중시하며, 회사를 고용주가 아닌 성장의 파트너로 바라보고 있는 것이다.일은 ‘지시받는 것’이 아닌, ‘요구하는 것’이라는 인식이 확산됨에 따라 자신의 업무를 본인이 직접 모색하는 사례도 늘고 있다. 그 범위 역시 사내·외 경계가 없는 모습이다. 전통적 관점의 경력개발은 잡포스팅(Job Posting), 조직에서 특정 직무나 프로젝트에 사람이 필요하면 사내에서 공모하는 방식이 중심이었다. 잡포스팅은 내부 인력에게 새로운 업무에 도전할 기회를 준다는 점에서 긍정적이다. 반면 개인이 아닌 조직 주도의 경력개발이 이뤄진다는 한계가 있다. 언급한 한계를 극복하기 위해 디지털 테크놀로지를 이용해 부서별 인력 공석과 그 직무를 수행할 구성원이 갖춰야 할 요건을 실시간으로 공유하는 기업이 늘고 있다. 이를 통해 본인이 경력목표를 직접 탐색하고 찾아가도록 지원한다. 부서의 이동이라는 목적을 떠나서 다양한 프로젝트에 참여하거나, 애자일 조직을 경험하며 경력을 쌓길 선호하는 구성원이 늘면서 이런 현상은 가속되는 모습이다.코로나19 팬데믹을 거치며 이제 일하는 장소는 문제가 되지 않는 모습이다. 일과 삶 스타일에 맞게 재택근무와 사무실 근무를 조합하는 하이브리드 방식은 이제 자연스럽다. 2022년 초 퀄트릭스(Qualtrics)가 실시한 연구에 의하면, 국내 직장인의 약 18%는 ‘회사가 재택근무를 없애고 사무실로의 전면 복귀를 요구하면 이직을 고려한다’고 한다. 하이브리드근무나 원격근무가 늘다 보니 업무수행에 있어서 리더의 지시에 의존하지 않고 자기주도적으로 일을 처리하는 상황도 늘고 있다. 여기에 데이터와 테크놀로지의 활용이 손쉬워지면서 일하는 방식 전반에 걸쳐 구성원의 자기결정권이 확대된 모습이다.미래 HR의 방향일의 미래에 효과적으로 대응하기 위해 HR 혁신은 불가피하다. 회사와 구성원 사이의 관계, HR 전략 및 우선순위에 있어 관점의 전환이 필수적이다. 우선 정규직과 비정규직이라는 전통적 고용구조 탈피를 고민해야 한다. 일의 파편화와 융합화에 효과적으로 대처하려면 기존 고용의 틀로는 한계가 있다. 조직 내·외 경계를 넘어 그때그때 필요한 인재를 최적으로 조합하는 온디맨드(on-demand) 인력소싱 전략이 필요하다. 지금까지 대다수 기업이 초점을 둔 고용대상은 대학졸업자나 경력자 등이었다. 앞으로는 여기에 퇴직자, 긱워커, 기계 등을 넣어 고용대상을 다변화할 필요가 있다.인력운영 방식 다변화도 주요 고려사항이다. 특정 부서에 소속되지 않고 사내 풀로서 인력 공유하기, 하나의 직무를 담당하지만 근무 시간 중 일부는 다른 포지션 겸직하기, 포스팅을 통해 타 부서 프로젝트 병행하기, 정규직과 같지만 업무의 시/공간을 특정해서 일하기 등이 사례다. 이런 다양한 근무형태에 대비해서 고용 기간과 처우를 맞춤화하는 노력이 필요하다.마지막으로 구성원 맞춤형 인사제도를 염두에 둬야 한다. 앞으로 직장인들에게는 회사보다 자신의 경력이 우선이다. 본인만의 차별화된 경력목표와 일하는 이유가 있기 때문이다. 구성원의 다양한 니즈를 충족시키기 위해서는 원 사이즈 핏 올(One size fits all) 접근으로는 한계가 있다. 구성원들은 공통의 틀에 나를 맞추는 방식을 불공정하다고 인식한다. 이런 이유로 인해 업무시간과 공간, 업무환경에 대한 선호가 제각각이다. 세대, 하는 일, 성격 등에 따라 구성원들의 동기부여 요소와 고충이 다양할 수 있기에, 개인화된 직원의 니즈를 살펴야 하며 이를 바탕으로 직원 개개인 관점에서 HR 제도를 설계해야 한다.일의 미래를 예측하는 것은 언제나 어려운 문제다. 하지만 어렵다고 현재에 머무를 순 없다. 기존에 해오던 일과 일하는 방식을 고수하다 보면 어느 순간 경쟁에서 뒤처질 수밖에 없다. 그러니 여러 연구에서 제시하는 방향성을 살펴보고 새로운 일과 일하는 방식에 효과적으로 대응하기 위한 HR 혁신을 고민할 때다.
-
[엄준하 발행인 메시지] 창의력이 좌우하는 시대
미래학자 다니엘 핑크는 앞으로의 시대는 하이콘셉트(Hi-concept)와 하이터치(Hitouch) 시대가 될 것이라고 말한 바 있습니다. 과거 수렵시대, 농경시대, 정보화시대까지는 모두 좌뇌적 사고가 중심이 되는 사회였습니다. 대량으로 상품을 생산하고, 정보를 잘 체계화하면 성공하는 시대였습니다. 그러나 이제는 정보를 많이 가지고 있어봤자 소용없게 되었습니다.왜냐하면 이제는 IT기술의 발달로 인해 펼쳐진 빅데이터 시대이기 때문에 기존의 정보는 정보로서의 가치가 떨어졌기 때문입니다. 오히려 이제는 미래에 대한 정보를 바라보는 눈을 키워야 합니다. 즉 통찰력을 바탕으로 한 창의력이 가장 큰 가치를 발휘하는 시대인 것입니다. 창의력이란 것은 인간이라면 누구나 갖고 있는 아주 기본적인 능력입니다."사람은 누구나 타고난 창의성을 갖고 있습니다.이러한 사실을 확인시켜주고 일깨워주는 것이교육의 역할이고 HRD의 방법입니다."창의력이야말로 인간을 만물의 영장 자리에 올려놓은 매개체입니다. 우리들이 어린 시절에 친구들과 놀이를 하면서 새로운 놀이를 만들어냈던 것도 빛나는 창조력의 소산입니다. 그러나 이제 우리 주변에는 아쉽게도 창조적인 사람들이 드문 편입니다.제가 어렸을 때는 무지개를 자주 볼 수 있었습니다. 그때 우리들은 머리를 가랑이 속에 넣어 거꾸로 쳐다보곤 했습니다. 무지개는 바로 보나 거꾸로 보나 똑같습니다. 그러나 그 거꾸로 쳐다보던 무지개의 아름다움은 아직도 머릿속에 선합니다.1+1의 답은 분명 우리 모두의 약속에 의해 2라고 대답해야 합니다. 그러나 때로는 1이 되기도 하고 3도 될 수 있다는 생각을 가져야 합니다. 2라는 답은 바로 쳐다 본 무지개이고 1이나 3은 거꾸로 본 무지개라고 할 수 있습니다.조지 새포드 파커(George Safford Parker)는 남다른 창의력으로 자신의 인생을 성공적으로 만든 사람입니다. 만년필 가게의 점원이었던 파커는 다른 직원들과는 달리 언제나 ‘좀 더 보기 좋고 편리한 만년필을 만들 수는 없을까?’라는 질문을 던지며 궁리했습니다.그러던 어느 날, 그는 작은 가게를 하나 차려서 만년필 개량에 몰두하기 시작했습니다. 마침 그 무렵 자동차의 속도가 점점 증가함에 따라 그 모양도 사각형에서 유선형으로 바뀌어갔습니다. 순간 파커에게는 어떤 생각이 번쩍 떠올랐습니다. 그는 만년필의 모양을 막대기형에서 유선형으로 바꾸기로 했습니다. 주위에 있는 모두가 그의 제안에 반대했습니다. 그러나 파커는 반대를 무릅쓰고 만년필의 모양을 보기 좋은 유선형으로 바꿨습니다. 이 아이디어가 결국 대중의 관심을 끌어 만년필이 불티나게 팔려나갔습니다. 그 결과 파커는 만년필 업계의 왕자로 부상하게 됐고 큰돈을 벌 수 있었습니다.이후에도 파커는 연구를 계속했습니다. 지금까지 나사식으로 돌려서 쓰던 종래의 뚜껑을 한번 눌러서 끼우거나 뺄 수 있는 매우 편리한 것으로 바꿨습니다. 이 역시 대중의 선풍적인 반응을 불러일으켰습니다. 지금 파커는 전 세계인들의 사랑을 받는 만년필의 창시자로 우뚝 서게 되었습니다.이처럼 창조는 모험을 수반하게 마련인데 그때의 결단이 파커에게 중요한 사업수단이 되었던 것입니다. 그러면 왜 사람들이 창조적이지 못할까요? 그것은 대부분이 막연하게 자기는 창의력이 없다고 여기며 체념해 버리기 때문입니다. 그러나 사람은 어느 누구나 타고난 창의성을 갖고 있습니다. 이러한 사실을 확인시켜주고 일깨워주는 것이 교육의 역할이고 HRD의 방법입니다.
-
[홍성욱 교수] 현장에는 통합적 수업 설계 모형이 필요하다
수업 설계 이론의 지속적 발전에도 불구하고, 현장에서는 일관성과 신뢰성 있는 수업 설계 모형을 갖고 있다고 답할 수 있는 교수자의 수가 많지 않은 게 현실이다. 대부분 교수자가 수업 설계 활동을 제대로 실천하지 못하고 있다는 연구 결과도 있다. 이런 현상은 교수자의 수업 설계 이론에 대한 이해 부족으로 발생할 수도 있고, 수업 설계 활동의 역동성을 기존 수업 설계 이론이 제대로 설명해 내지 못했기 때문일 수도 있다. 이유가 무엇이든 교수자가 1가지 수업 설계 이론이나 모형만으로 다양한 맥락에서 전개되는 수업을 설계하는 것은 현실적이지 않다. 교육 현장의 교수자에게 필요한 것은 다양한 수업 요구를 담을 수 있는 통합된 하나의 수업 설계 모형이다.지금까지의 수업 설계 이론수업 설계 이론으로 제일 먼저 그리고 가장 많이 소개하는 이론은 Gagné의 수업 설계 원리다. 그의 이론은 인간의 사고 과정을 컴퓨터 정보처리프로세스 관점으로 유추한 정보처리이론을 기반으로 한다. 정보처리이론에서 학습이란 새로운 정보가 감각 등록기를 거쳐 선택적 지각을 통해 단기 기억에 머물고, 다시 장기 기억에 들어가 의미 있게 조직화되는 과정을 의미한다. Gagné는 인간이 학습하는 과정, 즉 학습자의 내적 인지 과정을 9단계로 설명하고, 단계별로 학습의 내적 과정을 돕는 외적 자극으로써 9가지 수업 사태(①주의 획득 ②학습자에게 목표 제시 ③선행 학습 능력의 재생 자극 ④자극 자료 제시 ⑤학습 지침 제공 ⑥수행 행동 유도 ⑦수행 결과에 대한 피드백 ⑧수행 행동의 평가 ⑨기억과 전이 높이기)를 제시했다.---Gagné의 제자인 Merrill은 스승의 이론을 보완하기 위해 학습 목표의 구조를 학습 내용(①사실 ②개념 ③절차 ④원리)과 학습 행동(①기억 ②활용 ③발견)의 이차원으로 구분했다. 그리고 Merrill은 이 두 가지를 ‘내용x수행 매트릭스’로 표현하는 학습 목표 분류 체계(taxonomy)를 제시했다. Merrill은 각각의 학습 목표를 달성하기 위한 수업 전략으로 1차 제시형(①법칙 ②예시 ③연습 ④회상)과 2차 제시형(①맥락 ②선수학습 ③암기 ④도움말 ⑤표현 ⑥피드백)을 제시했다. 1차 제시형은 학습 목표 달성을 위한 기본적인 교수 전략이며, 2차 제시형은 1차 제시형을 정교하게 만드는 보조적 수단이다.Reigeluth가 제시한 정교화 수업 이론은 소위 줌렌즈 방식이다. 수업에서 전체로서 일반적인 아이디어를 제시한 후 내용을 심화하거나 세분화시킨 다음 다시 전체를 보여 주는 것을 반복하는 방식이다. 수업의 효과성을 높여주는 정교화 수업 이론은 개념적 내용, 절차, 원리의 유형에 따라 7가지 전략(①정교화된 계열 ②선수학습능력 계열화 ③요약자 사용 ④종합자 사용 ⑤비유 활용 ⑥인지 전략 활성화 ⑦학습통제)을 포함한다.Keller의 ARCS 이론은 동기에 관한 기존 이론 및 연구를 종합한 학습동기이론으로 수업 과정에서 학습 동기를 유발하고 유지하기 위한 동기 설계 전략을 제공한다. 그는 학습 동기를 유발하고 유지하기 위해 가장 중요한 변인을 주의 집중(Attention), 관련성(Relevance), 자신감(Confidence), 만족감(Satisfaction)의 4가지로 정리했다. Keller의 ARCS 이론의 요소는 기본적으로 수업 설계 과정에서 적절한 선택을 할 수 있는 메뉴판식 전략이지만, 전체적으로는 인간의 학습 과정을 컴퓨터 정보처리프로세스에 비유한 정보처리이론의 흐름에 따르고 있다.구성주의는 인간이 경험으로부터 스스로 지식을 구성한다는 심리학 및 철학적 관점이다. 1970년대에 등장한 구성주의 관점은 보편적 진리가 존재한다는 객관주의에 기반한 수업 설계, 즉 내용 설계 이론이 실제 세계를 충분히 반영하지 못한다는 문제의식에 따라 대안적 이론의 필요성을 제기한다. 객관주의가 인간의 주관적 판단을 철저하게 배제하는 데 주력했다면, 반대로 구성주의는 인간의 주관적 경험에 의한 해석 과정을 거친 지식을 참된 지식으로 인정한다. 따라서 구성주의 기반 수업 설계 이론에서는 인식의 주체로서 학습자의 주관적 판단을 위한 자기-주도적 학습과 다른 학습자와의 소통을 위한 협력 학습을 촉진할 수 있는 학습 환경 설계에 주안점을 둔다.통합적 수업 설계 모형의 필요성앞서 소개한 Gagné, Merrill, Reigeluth, Keller의 수업 설계 이론은 각각 가능성과 한계점이 있다. Gagné의 9가지 수업 사태(9 events)는 정보처리이론에 근거하여 인간의 학습 과정을 촉진하는 절차적 교수 활동 처방의 원형을 제시했다. 반면 교수자의 활동에만 초점을 두어 교수자와 학습자의 역동적 상호 과정에 대한 고려가 미흡한 것이 한계라 할 수 있다. Merrill의 내용 요소 전시 이론(CDT)은 Gagné의 학습 목표 영역 중, 지적 영역의 목표를 내용(사실, 개념, 절차, 원리)과 수행(기억, 활용, 발견)의 관계로 세분화하여 목표를 설정하고, 학습 목표 달성 전략으로 정교한 수업 설계 전략을 제시했다. 이것은 일반적인 수준에 머물렀던 Gagné의 학습 목표 범주를 발전시킨 것이다.반면 내용을 너무 작은 단위까지 쪼개어 수업을 설계한다는 것은 현실적으로 불가능한 일이 될 수 있다고 비판받고 있다. Reigeluth의 정교화 수업 이론은 학습 내용을 전체와 부분의 관계로 이해하여 학습의 효과성을 높였지만, 실제 수업 설계에 적용하는 구체적 방법이 제시되지 않은 점은 한계로 지적된다. Keller는 수업 설계가 내용 설계 전략만 강조하고 있다는 문제의식으로 내용 설계 전략과 동기 설계 전략을 통합하는 관점을 제시했다. 반면 기존 내용 설계 전략과 동기 설계 전략이 어떻게 통합돼야 하는지에 대한 구체적 방법론을 제시하지 못하고 있다.이러한 인지·행동주의에 기반을 둔 수업 설계 이론은 사전에 명료한 학습 목표의 설정을 전제로 하고 있다는 점에서 학습자의 능동적 지식 구성을 강조하는 구성주의 기반 학습 전략에 의해 비판받고 있다. 그러나 구성주의에 기반한 수업 설계 이론 역시 학습자 스스로 지식을 구성할 수 있는 환경 설계에만 집중함으로써 현실 세계에서 엄연히 존재하고 있는 객관적 지식의 습득에 관한 필요성을 도외시하고 있다고 볼 수 있다."교육 현장의 많은 교수자에게 필요한 것은학습 패러다임에 대한 논쟁이 아니다.수업의 맥락에 따라 여러 학습 방법을 적용할 수 있는유연하고 현장성 높은 통합적 수업 설계 모형이다."인지·행동주의에 기반한 내용 중심적이고, 분석 지향의 수업 설계 이론과 구성주의에 기반한 종합 지향의 수업 설계 이론은 서로 다른 인간관과 지식관, 그리고 학습관을 전제하기 때문에 어느 쪽의 수업 설계 이론이 더 바람직하다는 주장은 특정한 인간관, 지식관, 학습관을 부당하게 배제할 뿐이다. 현실 세계의 문제를 해결하려면 종합적 문제해결능력을 개발하고, 문제해결에 필요한 객관적 지식을 체계적으로 습득해야 하는 두 가지 활동 모두 필요하다. 현장의 교수자에게 필요한 것은 학습 패러다임 논쟁이 아닌 수업의 맥락에 따라 여러 학습 방법을 적용할 수 있는 유연하고, 현장성 높은 수업 설계 모형이다. 현장에는 기존 수업 설계 이론의 한계점을 극복하고 가능성을 살려 실제적 수업 활동을 도울 수 있는 현장 지향적인 통합적 수업 설계 모형이 필요하다.▶홍성욱 교수동서울대학에서 교양 교과를 강의하며 동대학 교수학습지원센터 책임교수와 교육혁신지원센터장을 지냈다. 한국생산성본부 선임연구원, 열린교육공학센터 대표, 워크스마트센터 소장, 홍강사닷컴 대표를 역임했다. 주 관심 사항은 효과적이고 매력적인 수업 설계 모형 연구와 강의다. 최근 『온·오프라인 수업 설계 퀵 모형, AMOS Model』을 출간했다.
-
[차경진 교수] 스마트워크 플레이스에서의 상호작용
영국의 대표적인 통신사 BT는 1990년대 초부터 스마트워크 플레이스를 성공적으로 도입하여 운영하는 대표적인 기업으로 손꼽힌다. 10만 명에 달하는 직원 중 약 88%가 스마트워크 프로그램에 참여하고 있고, 그 이후 매년 1조가 넘는 규모의 비용절감을 거뒀다고 한다. 단순한 비용절감을 넘어 직원의 만족도, 업무의 효율성 등에서도 부가적인 효과들을 많이 거뒀다. 이러한 BT의 사례를 벤치마킹해서 우리나라 기업들도 스마트오피스, 홈오피스, 모바일오피스, 스마트워크센터 등 다양한 이름으로 여러 시도를 해왔다. 그러나 대대적인 투자에 비해 영국의 BT만큼 큰 효과를 거두지 못했다. 이번 칼럼에서는 그 이유를 기술이나 투자비용과 같은 제도적인 면보다는 조직문화와 구성원들 간의 상호작용 관점에서 살펴보고자 한다.조직문화란 일반적으로 구성원들이 공유하는 의미의 체계를 말한다. 구체적으로는 구성원들에게 조직의 의미를 부여하고 그에 따라 구성원 간 공유된 신념(beliefs), 가치(values) 그리고 규범 (norms)이라고 할 수 있다. "스마트워크 플레이스 도입과 운영은단순히 일하는 방식과 공간을 바꾸는 것이 아니라조직 내 신념과 가치와 규범을 바꾸는 일이다.따라서 조직문화 관점에서의 노력이 필요하다."스마트워크 플레이스 도입 때는 조직 구성원들이 지금까지 전통적인 업무환경에서 중요하게 여겨왔던 신념과 가치, 규범을 새로운 것으로 대체하는 일도 수반되어야 한다. 필자가 스마트워크 플레이스 도입에 관한 연구를 하면서 관련 기업의 구성원들을 인터뷰했을 때도 이들이 가장 혼란스러워했던 부분이 ‘어떤 새로운 원칙을 세워야 할 것이냐’의 문제였다. 과거의 신념과 가치, 일의 규범이 새로운 환경과 잘 맞지 않아 구성원들 사이에서 과거 조직문화와 새로운 환경의 불일치에 따라 형성된 위기감도 관찰했다. ---무엇보다 리더들에게 ‘조직문화 변화관리’ 관련 기술의 활용에 대한 인식과 교육이 필요해 보였는데, 스마트워크 플레이스 환경에서 상호신뢰, 권한부여, 성과와 만족도 측정, 조직 내 구성원으로서의 역할을 어떻게 규정할 것인가에 대한 리더들의 고민을 느낄 수 있었다. 즉, 스마트워크 플레이스를 성공적으로 정착시키는 일은 조직 내에 적절한 신념과 가치, 규범을 새롭게 재정의하는 일인 것이다.먼저, 전통적인 업무환경과 다른 조직 내 ‘신념(belief)’ 변화부터 이야기해보자. 과거에는 라이프에 전념하는 시간은 일과 커리어에 부정적인 결과를 가져올 수 있다고 믿었고, 야근과 같이 직장에서 물리적으로 보내는 시간이 업무평가에 긍정적인 결과를 가져온다고 믿었다. 이후 워라밸을 중시하는 디지털 세대의 출현, 협업기술의 진보, 워라밸을 지원하는 복지가 중요시되면서 비대면 업무환경이 조직 내에서 자리를 잡게 됐고 구성원들 간에 필요한 신념은 조직 구성원 간의 상호신뢰로 변화했다. 과거에는 상사/동료와의 대면 대화 중심 상호작용, 즉 비공식적으로 입수되는 정보들의 조합으로 조직 내에서 지켜야 할 규범을 이해하고 정의해왔는데, 비대면 환경에서는 공유된 규범과 정보의 부족으로 다양한 갈등 상황이 생기게 된다. 특히, 필자는 스마트워크 플레이스 도입으로 인해 조직 구성원들이 자신의 직무에 대한 이해도를 높여서 대면 상호작용 없이도 일을 수행할 수 있도록 노력하는 경향을 확인할 수 있었다. 이렇게 되면서 본인 업무의 성과에 대한 투명성, 그리고 평가와 보상 프로세스의 민감도가 높아지는 경향도 확인할 수 있었다. 스마트워크 플레이스에서 공정한 성과측정은 구성원들의 사기 진작이나 성과에 대한 객관적인 인정 및 수용과 매우 직접적인 관련성이 있는데, 실제 그동안의 기업들은 스마트워크 플레이스 도입 이후 인사관리의 공정성을 위한 특별한 노력이 없었다. 그로 인해 구성원들 사이에서 조직 내 성과평가와 보상제도가 어떻게 바뀌는지에 대한 소통이 어려워지면서 갈등을 겪게 될 수밖에 없었다. 신념의 변화 없이 그리고 전통적인 평가제도라는 틀 안에서는 우리 구성원들이 오히려 비대면 스마트워크 업무환경이 성과에 도움이 되지 않는다고 느끼게 될 것이다. 두 번째는 조직 내 가치(values) 변화다. 가치는 특정한 행동 또는 결과에 대한 선호도와 큰 연관성이 있는데, 과거 전통적인 업무환경에서 중요한 가치는 면대면, 구두 커뮤니케이션, 그리고 가족보다는 일을 우선시하는 가치였다. 그러다 보니 과거에는 더 엄격하고 경직된 시간과 공간의 규율을 따르는 행동이 조직 내에서 높게 평가됐다. 반면, 스마트워크 플레이스 환경에서는 일과 가정의 통합, 그리고 시간, 작업 및 작업공간 구성의 자율성이 중요한 가치로 변화되어 왔다. 최근 메타버스, 협업도구들의 발달로 팀 구성원들을 더 깊게 연결하는 버츄얼 팀 환경이 등장하면서 구성원들을 대면에서보다 더 효과적으로 연결하는 구조적 환경이 효과적인 방법으로 떠오르고 있다. 즉 디지털 세계에서 디지털 도구로 인해 더 효율적으로, 빠르게 일 관련 상호작용을 보장하게 된 것이다. 하지만, 이러한 일과 삶의 통합은 일에 대한 간섭(interference)을 증대시키고 반대로 가정의 삶에 대한 간섭(interference)을 증대시키는 부정적인 결과도 함께 가져오게 됐다. 이 같은 일과 삶 침해 현상은 가족과 직장의 경계를 명확히 하는 가치가 중요해지게 만들었는데, 시공간의 경계와 디지털 디바이스의 개별 아이디(개인/직장)를 구분하는 등의 형태로 나타나고 있다.마지막은 조직 내 규범(norms) 변화다. 공유된 규범은 조직 내 다른 구성원이 기대하는 행동이라고 할 수 있는데, 전통적으로 가장 대표적인 규범은 직장에 가장 일찍 출근해서 가장 늦게 퇴근하는 문화라고 할 수 있다. 스마트워크 플레이스 환경에서 새로운 규범은 과대한 근태관리 형태로 나타나고 있다. 예를 들면 구성원들이 컴퓨터 앞에서 일하고 있다는 것을 확인하기 위해 상사가 메신저/이메일로 연락하면 즉각적인 답변을 기대하는 행동이나, 대면에서 하지 않았던 불필요한 보고체계가 추가되는 등의 규범이 등장하고 있는 것이다. 이렇게 과도한 근태관리 관련 규범들은 구성원들의 업무량과 업무에 대한 긴장도를 높이고, 비대면 환경에서 업무를 잘 해냈다는 것을 증명해야 하기에 보고서 작성과 자료준비에 불필요한 시간을 더 쓰게 만들기도 한다. 메신저/이메일을 통한 답변과 통화 등의 업무로 인해 대면보다 더 많은 시간이 소비되는 부정적인 결과를 초래하지 않으려면 스마트워크 환경에서 합리적인 커뮤니케이션 프로세스, 보고체계, 의사결정 과정 등과 관련된 규범의 정의가 필요한 것이다.스마트워크 플레이스 도입은 단순히 일하는 방식과 공간을 바꾸는 것이 아니라 조직 내 신념과 가치와 규범을 바꾸는 일이다. 스마트워크 플레이스가 근본적인 조직혁신의 기폭제로 조직에 뿌리내리도록 하기 위해서는 조직 내에 새로운 신념을 심어주고, 새로운 가치와 규범을 공유하는 지속적인 조직문화 관점의 노력이 필요할 것이다. 새롭게 재정비된 조직문화는 스마트워크 플레이스의 성공적인 정착뿐만 아니라 업무의 효율성 향상과 양질의 직원경험까지 끌어낼 수 있을 것이다.
-
[엄준하 발행인 메시지] 새해 HRD경영을 제안합니다
새로운 해가 밝았습니다. 이때 새해 HRD경영을 제안합니다.HRD(인적자원개발)경영은 저성장과 고물가 시대에 생산성을 향상할 수 있는 전략경영이며 대안경영입니다.인적자원은 조직의 능력이며 성과의 요건이기 때문입니다. 인적자원은 물적자본과 함께 경제의 잠재산출량을 결정짓는 요소이기 때문에 인적자원을 개발하거나 향상시키는 것은 물적자원을 늘리는 것 이상의 효과가 있습니다. 즉 HRD경영은 경제의 잠재산출량을 크게 하는 요건으로서 조직의 생산성을 향상시키는 경영전략입니다.대한민국은 인적자원개발을 통해 10위권 경제대국에 진입한 세계에서 유일한 국가입니다. 우리나라는 근대화에 뒤처지고, 일제강점기와 6·25전쟁을 겪으며 천연자원과 인적자원까지 고갈된 상태에서 정부 주도의 체계적인 인적자원개발을 기반으로 한 경제개발을 추진해서 짧은 기간에 경공업과 중공업 산업을 성공시켰습니다. 그리고, 그러한 저력을 바탕으로 정보화사회에도 빠르게 진입하며 오늘의 경제대국 반열에 오르게 되었습니다.그동안 부족한 부존자원이 경제발전을 저해하는 요인이었다고 말해왔습니다만 글로벌 시대, 디지털 경제의 시대에는 인적자원이 핵심 경쟁력입니다. 이제는 부존자원의 많고 적음보다 인적자원의 질이 경쟁력의 원천이 된 시대입니다. 그러므로 대한민국 경쟁력의 원천은 인적자원에 있습니다. 그 인적자원이 경제성장의 동력이 된 것은 바로 R&D와 HRD가 양대 축으로서 큰 역할을 했기 때문입니다.2023년 새해 HRD의 최대 과제는 그동안 코로나19 팬데믹과 에너지와 경제 위기로 움츠렸던 사람들의 기를 펴주고, 기업이 활력을 되찾게 해주는 것입니다. 그러기 위해서는 인적자원개발을 경영전략 차원에서 최우선 과제로 어프로치해야 합니다. 기업, 사회, 국가를 막론하고 조직에서 필요로 하는 인적자원을 제대로 개발하고 또한, 개발된 인적자원이 조직의 과제해결과 성과창출에 기여할 수 있도록 조직 내 시스템과 문화도 함께 개선해야 합니다.HRD경영은 사람중심경영입니다. 지식 기반 디지털 사회에서의 사람중심경영은 물적자원, 재정자원, 인적자원으로 이뤄진 3대 경영자원 중에서 인적자원개발이 경영의 핵심가치라는 인식하에 사람의 능력 향상과 창의적 아이디어 개발을 통한 성과경영을 말합니다. 또한, 사람중심경영은 지식과 기술보다 사람의 인성을 중시하는 가치경영을 말합니다.새해 HRD경영을 위해 시스템, 조직문화, 역량개발 측면에서 3가지 핵심전략을 제안합니다. 첫째는 조직의 미션과 비전에 기반한 개인과 조직의 성과관리 통합시스템의 얼라인먼트 전략입니다. 부서의 목표관리와 구성원 개개인의 R&R을 중심으로 한 시스템적 매니지먼트를 통해 사람 관리와 일 관리가 이뤄져야 합니다.둘째는 일 그리고 성과 중심의 조직문화와 풍토를 개선하는 전략입니다. 조직원들이 보유하고 있는 인적자원 즉, 능력과 아이디어를 마음껏 쏟아놓을 수 있는 사무환경과 관리태도의 개선이 필요합니다.셋째는 조직원 역량개발을 사내경험 공유와 전수학습 형태로 전환하는 전략입니다. 지식 전달 중심 집합교육에서 탈피해 사내경험을 공유하는 플랫폼, 관리자 및 직무전문가를 통한 전수학습 중심 역량개발과 자사형 인재육성 방식으로 전환해야 합니다.HRD경영은 사람 중심의 일하는 시스템과 조직풍토, 역량개발의 통합적 어프로치입니다. 조직이 HRD경영을 하려면 먼저 HRD스텝은 HRM파트의 협조를 통해 직무계획을 기반으로 직무 자격요건을 정의하고, 성과에 필요한 인적자원을 평가해야 합니다.그리고 실무자들에게는 직무 중심의 일하는 방법에 대한 교육과 훈련을 실시해야 하며, 관리자들에게는 사람과 일을 관리하기 위한 매니지먼트 방법을 교육하고 훈련시켜야 합니다.새해를 맞이하여 대한민국 HRD산업이 더욱 발전되기를 기원합니다. 『월간HRD』는 새해에도 창간 당시의 초심을 잃지 않고 오소독스(Orthodox)한 HRD 정론을 펼치겠습니다. 애독자 여러분께 건강과 행운이 함께 하기를 소원합니다.엄준하 발행인본지를 창간한 엄준하 발행인은 국내 인적자원개발의 발전을 고민하고 연구하며 실천하는 HRD 선각자이다. HRD를 통한 사람중심경영과 사람 사는 세상을 실현하고자 한다. 인력개발학박사로서 한국HRD협회 회장, 일생경영학교 이사장을 맡고 있다.0
-
[차경진 교수] 스마트워크 플레이스와 HR 전략
코로나19 발병으로 인해 전 세계적으로 급격한 변화가 많이 일어나고 있다. 특히 사회적 거리두기라는 세계적인 방역 대책이 시행되며 사람들은 대면 모임을 자제해야 했고, 이에 따라 기업들은 지속가능한 비즈니스를 위해 다양한 대체 근무방식을 시도하기 시작했다.한국경제연구원(2020) 조사에 따르면 국내 500대 기업 중 26.7%가 코로나19에 대응해 재택근무와 같은 원격근무를 시행하고 있다고 답하기도 했다. 긴 2년 동안의 팬데믹을 겪으면서 재택근무, 모바일오피스 등으로 원격 업무처리를 효과적으로 하는 프로세스와 기술 그리고 조직문화 등이 자리를 잡게 되었고 기업 구성원들에게도 익숙해졌다. 그러나 지금은 어떻게 보면 갑작스럽게 구성원들이 다시 회사로 대면출근을 하게 됐다.기업과 구성원 모두 빠르게 예전의 대면 기반 조직문화로 돌아가고 있다. 그러나 한편으로는 다시 시간과 공간에 갇힌 경직된 업무환경이 구성원들에게는 힘들게 느껴지고 있다. 특히, 디지털 환경에서의 업무가 더 쉽고 효율적이라고 느끼는 디지털 세대들은 더더욱 ‘틀에 갇혀 있는’ 답답함을 느낀다. 이들은 주거 전 분야를 아우르는 종합 프롭테크 기업인 ‘직방’과 같이 아예 본사 사무실은 전부 없애고 자체 개발한 메타버스 환경에 만들어진 가상오피스로 출근해서 일하는 회사로의 이직을 고민할 정도다. 그렇다고 전면 재택근무로 다시 돌아갈 수도 없기 때문에, 이에 대한 대안으로 많은 기업이 ‘스마트워크 플레이스’를 구축 중이거나 운영 중에 있다. ---기업에 따라 스마트오피스, 거점오피스라 부르기도 하는데 자택 내 업무환경 조성이 어렵거나 장거리 출근이 힘든 구성원들을 위해 공간을 만들고 그곳에서 직원들은 좌석 예약시스템에 접속해서 원하는 좌석을 예약하고, 층별 사물함을 제공해서 시간대별 좌석 설정을 하도록 하는 방식의 운영을 하고 있다. 즉 이동 부담 없이 누구나 그날의 업무 성격에 따라 편한 구조의 업무환경을 선택해서 근무할 수 있게 한 것이다. 이는 도심에 있는 사무실에 출근하는 시간을 줄이고, 근로자가 주거지 인근에서 일할 수 있도록 원격업무 시스템을 갖춘 시설공간이다. 업무에 필요한 모든 사무환경을 제공하는 복합공간이자 실제 사무실과 동일한 근무환경을 제공하기 때문에 업무 몰입도 및 근태관리 등이 재택근무에 비해 상대적으로 용이하다는 특징을 가지고 있다.스마트워크 플레이스는 일반적으로 이용자와 지리적 특성에 따라 3가지 유형으로 구분될 수 있다. 첫째로 근로자의 거주지 중심 스마트워크 플레이스는 출퇴근 거리가 길고 교통도 혼잡한 대도시 지역에 적용되는 모델이다. 다양한 기관과 기업이 함께 활용하는 공간이 될 수 있으며 비교적 사회나 경제 측면에서 효과를 거둘 수 있는 모델로 알려져 있다. 이러한 형태는 신도시에 정부나 공공기관 주도로 설치돼야 하는데 아직까지 거주지역에 대규모 투자가 이뤄지지는 못하고 있다. 둘째로 사업 밀집 지역에 위치한 스마트워크 플레이스가 있다. 비즈니스를 위한 근로자 유동이 비교적 많은 지역에서 영업직원들이 임시적으로 활용할 수 있는 거점 역할을 하기도 하고, 소규모 벤처기업의 사무실 본부로 활용되기도 한다. 그래서 이 유형의 경우에는 업무를 위한 공간은 작고 오히려 회의 공간 위주로 운영될 가능성이 비교적 높다. 이러한 형태의 스마트워크 플레이스 운영 주체는 패스트파이브(fastfive), 위워크(wework) 또는 대기업이 될 가능성이 높다고 할 수 있다. 마지막으로 교통 중심의 스마트워크 플레이스가 있을 수 있다. 철도역사, 공항, 버스터미널 등에서 공공기관의 대민 서비스 차원에서 운영되거나 민간기관이 공동으로 활용할 수 있겠지만 기업의 보안 기준에 미치지 못할 가능성이 높다는 단점을 가지고 있다.사실 스마트워크 플레이스는 꽤 오래 전인 2010년부터 정부 주도로 스마트워크센터를 장려했고, KT, 삼성, 유한킴벌리, 한국IBM 등 많은 국내 기업이 그때 당시 스마트워크 환경을 구현했거나 적극적으로 도입했다. 그런데 그 이후 많은 기업의 대규모 스마트워크 플레이스에 대한 여러 예측이 나왔지만 그 확산은 생각만큼 넓지 않았다. 왜 그럴까? 어떤 사람들은 대면 커뮤니케이션을 강조하는 한국의 기업문화를 탓하기도 했고, 또 어떤 사람들은 그 이유를 유연한 업무 방식을 지원하는 사업 구조의 부족이라고도 했다. 필자는 본 칼럼의 연재를 통해 스마트워크 플레이스가 다시 실패하지 않고, 이를 좋은 인재를 끌어당기는 좋은 구성원의 경험으로 정착시킬 수 있는 전략을 함께 고민해보고자 한다. 스마트워크 플레이스를 단순히 직원들에게 제공하는 편리하고 멋진 오피스 공간으로써의 의미가 아니라 사람과 조직, 기술, 제도, 환경 간의 상호작용 관점에서 살펴보고 스마트워크 플레이스에서의 성공적인 구성원 경험설계를 이야기해보고자 한다.필자는 유영만 한양대학교 교육공학과 교수님의 ‘관계가 존재를 결정한다’라는 칼럼을 읽은 적이 있다. HR을 단순히 인적자원(human resource)으로 해석하는 관점에는 우리 구성원을 천연자원과 같은 독립적 자원으로 간주하고, 해당 자원을 효과적으로 적재적소에 잘 활용하겠다는 의도가 숨어있는데, 이런 개체론적 HR에서 벗어나 HR을 관계론적인 ‘human relationship’으로 해석함으로써 HR 전략에 새로운 인사이트를 주는 접근이었다. "기존의 개체론적 HR(Human Resource)에서 벗어나상호작용 중심 HR(Human Relationship)을 추구한다면구성원에게 긍정적이고 성공적인 경험을 선사하는스마트워크 플레이스에의 인사이트를 얻을 수 있을 것이다."구성원을 개체론적인 존재가 아니라 다른 사람이나 환경과 상호작용하는 가운데 비로소 존재 가치를 지니는 사회-문화적 관점으로 살펴보고, 구성원들이 일하게 되는 스마트워크 플레이스 관련 전략도 이러한 상호작용 관점에서 설계할 때 비로소 스마트워크 플레이스는 효과적인 공간으로서의 가치를 갖게 될 것이다. 직원을 단순히 관리해야 하는 대상인 자원으로 보지 말고, 관계성의 관점에서 구성원끼리의 상호작용, 구성원과 시/공간설계의 상호작용, 구성원과 협업기술 그리고 데이터와의 상호작용 등 다양한 환경적 요소와의 상호작용 측면에서 바라보게 되면 스마트워크 플레이스의 성공적인 정착을 위해 HRD가 나아가야 할 방향성 또한 다시 보게 될 것이다.
-
[홍성욱 교수] 학습 목표 달성 전략과 수업 설계는 같은 말이다
목표란 이루고자 하는 바를 말한다. 따지고 보면 세상의 모든 일은 이루고자 하는 목표를 정하고, 그 목표를 달성하는 과정이라 할 수 있다. 즉, 일의 본질은 올바른 목표를 세우고, 목표를 달성하는 과정이다. 혹자는 ‘목표란 단어의 느낌이 너무 딱딱하여 괜한 거부감을 준다’라고 말한다. 그렇다고 해도 목표를 정하고 달성하는 일의 본질은 변하지 않는다. 흔히 성공은 거창한 의미로 쓰이지만, 본질은 정한 목표를 달성하는 것이다. 일에서 목표를 달성하면 성공한 결과(성과)이고, 삶에서 자신의 목표를 달성하면 성공한 인생이다. 일의 하위 요소인 교육의 본질은 올바른 교육 목표를 세우고, 그 목표를 달성하는 과정이 된다.---‘교육의 결과는 어떤 상태여야 하는 것인가?’에 대한 연구가 지속됐다. 전통적으로는 교육의 결과를 지식, 기능, 태도로 구분했다. 미국의 교육학자로 교육과정과 평가를 연구한 Benjamin S. Bloom(1956)은 교육 목표 분류 체계(taxonomy)와 완전 학습 이론을 주장했으며, 인지적 교육의 결과를 지식(knowledge), 이해(comprehension), 적용(application), 분석(analysis), 종합(synthesis), 평가(evaluation)의 위계로 정리했다. 즉, 지식을 기억하는 단계, 지식을 설명할 수 있는 단계, 지식을 활용할 수 있는 단계, 지식을 분석하는 단계, 지식 전체를 제시하는 단계, 지식의 의미를 평가하는 단계로 구분했다. 또한, Bloom은 정의적 교육 목표 분류학과 운동 기능적 교육 목표 분류학을 완성했다. Bloom의 교육 목표 분류학은 최근 후배 학자들에 의해 수정되어 디지털 교육 목표 분류학으로 진화되어 기억하기, 이해하기, 응용하기, 분석하기, 평가하기, 창조하기로 제시된다.Bloom의 교육 목표 분류학은 현장의 교육 활동을 구체적으로 이끄는 데 큰 영향을 미쳤다. 그러나 교육 목표 분류학의 6단계는 다소 복잡한 느낌을 주어 활용에 한계를 보인 면도 있다. 미국의 교육학자 Merrill은 6단계를 3단계로 줄여 기억, 활용, 발견으로 단순화했고, 교육 목표의 활용성을 높였다. 사실 전통적 교육은 지식을 기억하고, 이해하는 수준의 목표를 달성하기 위한 체계였다고 할 수 있다. 최근에 강조되는 역량 중심 교육은 지식의 활용 수준의 목표 달성을 지향하는 교육이다.한편, Merrill의 스승인 Gagné는 교육의 수준을 Lesson(단위 수업), Lesson이 모인 Course(교육과정), Course가 모인 Curriculum(교육체계)으로 구분했고, 교육의 수준에 따른 학습 목표가 존재한다는 것을 강조했다. 수업 설계는 단위 수업의 학습 목표 달성을 위한 전략이다. 다만 단위 수업의 학습 목표가 모여 교육과정의 학습 목표가 되고, 교육과정의 학습 목표가 모여 교육체계의 학습 목표가 되기 때문에 단위 수업의 목표 달성 원리는 교육과정 수준의 목표 달성과 교육체계 수준의 목표 달성 원리가 될 수 있다.결론적으로 단위 수업의 결과, 즉 수업 목표는 수업의 방향을 이끄는 기준이라고 할 수 있다. 만일 수업의 학습 목표가 없다면, 수업은 방향 없이 흘러가게 되고, 평가할 수 없는 활동이 될 것이다. 그러므로 수업의 성공은 올바른 학습 목표를 정하고, 올바르게 진술하는 것에서 출발해야 한다.학습 목표 달성 전략교수자와 수업 설계자는 수업의 학습 목표를 진술한 후에 학습 목표를 달성하기 위한 책임 있는 노력을 해야 한다. 학습 목표를 달성하기 위한 전략은 다양하지만, Merrill의 내용요소전시이론의 1차 제시형은 수업의 학습 목표 달성 전략이 될 수 있다.Merrill은 내용(사실, 개념, 절차, 원리)을 바탕으로 행동(기억, 활용, 발견)하는 학습 목표를 진술하고, 학습 목표 달성 전략으로 내용의 일반성을 설명하는 법칙(rule), 내용의 구체적 예를 보여주는 예시(example), 내용을 적용하는 기회를 주는 연습(exercise), 자신의 지식이 된 내용을 표현하는 회상(recall)을 포함하는 1차 제시형을 주장했다. 이 내용은 추상적 느낌을 주는 내용 설명, 간접적 느낌을 주는 예시, 직접 느끼게 하는 적용, 내용을 내면화하는 표현으로 바꿀 수 있다. 더 간략하게 줄이면, 말하기(Expression), 보여주기(Example), 해 보기(Exercise), 표현하기(Expression)로 4 EX 전략이 된다. 학습 목표를 달성하기 위한 전략으로 말하기와 보여주기는 교수자의 활동(teaching)이고, 해 보기와 표현하기는 학습자의 활동으로 교수자 입장으로 보면, 코칭 활동(coaching)이 된다. 118P 상단의 그림은 Merrill의 1차 제시형을 바탕으로 하는 4 EX 전략, 즉 학습 목표 달성 전략이다."교수자와 수업 설계자는 학습 목표를 정하고,목표 달성을 위해 책임 있는 노력을 해야 한다.목표 없는 수업은 방향성이 없고 평가도 불가능하다.당연히 기업이 바라는 성과와도 멀어지게 된다."세상에는 수없이 많은 교수 방법이 있다. 하지만 범주를 크게 나누면 예외 없이 4가지 범주에 포함된다. 설명을 중심으로 하는 교수법은 말하기(explain)에, 예시, 시범, 시연, 견본 등은 보여주기(example)에, 연습, 실습, 시뮬레이션, 게임 등은 해 보기(exercise)에, 회상하기, 자기 말로 표현하기, 느낀 점 말하기, 가르치기 등은 표현하기(expression)에 포함된다. PBL (Problem Based Learning)과 같은 복합적인 교수 방법을 포함하고 있는 교수 방법도 있지만, 그 안에 있는 교수법 요소로 보면 4가지로 구분할 수 있다. 그러므로 4가지 요소를 선택하고 배분하는 것이 학습 목표 달성 전략, 즉 교수 전략이 된다. 이상과 같이 수업의 학습 목표를 정하고, 학습 목표를 달성하고자 하는 성공 전략은 수업 설계와 같은 말이다.▶홍성욱 교수동서울대학에서 교양 교과를 강의하며 동대학 교수학습지원센터 책임교수와 교육혁신지원센터장을 지냈다. 한국생산성본부 선임연구원, 열린교육공학센터 대표, 워크스마트센터 소장, 홍강사닷컴 대표를 역임했다. 주 관심 사항은 효과적이고 매력적인 수업 설계 모형 연구와 강의다. 최근 『온·오프라인 수업 설계 퀵 모형, AMOS Model』을 출간했다.
-
[엄준하 발행인 메시지] 자기반성의 시간
"성공에 필요한 조건 세 가지는재능, 기회, 그리고 행동에 대한 반성입니다."하버드대학교의 학자들이 오랜 세월에 걸쳐 성공한 사람들을 연구하고 분석한 결과에 따르면 성공에는 세 가지 조건이 꼭 필요하다고 합니다. 첫째는 재능이고, 다른 하나는 기회이며, 마지막 하나는 자신의 행동에 대한 반성이라고 합니다.하버드대학교에 재학하던 시절에 성적이 그리 뛰어난 편이 아니었던 케네디 전 미국 대통령은 시험 중 부정행위를 저질러서 처벌을 받은 적이 있었습니다. 이는 케네디 인생의 오점이자 수치였습니다. 훗날, 케네디는 정계에 진출해 대통령 후보자로 대선을 치르게 되었습니다.당시 케네디의 경쟁 상대는 그를 물리치기 위해 그의 이미지에 흠집을 내기 시작했고 이 과정에서 케네디의 부끄러운 과거가 만천하에 공개되었습니다. 정계를 떠들썩하게 만든 이 사건으로 인해 케네디의 앞날에는 그림자가 드리워졌습니다. 어쩌면 그의 정치인생이 그대로 끝났을지도 모를 일이었습니다.하지만 케네디는 하버드대학교를 욕보이지 않았습니다. 그는 매우 솔직하게 당시의 잘못을 인정하고 진심으로 뉘우친다며 이렇게 말했습니다.“지난날 제가 저지른 잘못으로 인해 여러분을 실망시켜 드린 점, 진심으로 죄송하게 생각합니다. 그 일은 확실히 저의 잘못이었습니다. 다만, 그 일을 통해 저는 무슨 일을 하든지 부정을 저질러서는 안 된다는 교훈을 얻었고 성실하게 살아야 한다는 사실을 뼈저리게 느꼈습니다. 그때 그런 잘못을 저지르지 않았다면 어쩌면 저는 이 자리에 설 수 있는 사람이 되지 못했을지도 모릅니다.”"케네디 전 미국 대통령은 과거의 오점이자 수치를솔직하게 인정하고 뉘우치며 대선에서 직면한 위기를 극복하며 대통령에 당선되었습니다."그 결과 케네디는 이미지에 타격을 입기는커녕 오히려 판세를 뒤엎어 순조롭게 대통령에 당선되었습니다. 자신의 잘못을 용감하게 인정하는 행동에는 기본적으로 두 가지 전제가 깔려 있습니다. 첫째로 당사자가 자신의 잘못을 인지하고 있고, 이를 숨기려고 하지 않는다는 것입니다. 둘째로 지난날의 잘못은 그 사람의 치욕이 아니라는 것입니다. 오히려 귀중한 경험이며 다른 사람과 자신의 경험을 공유하길 원하고 있다는 해석입니다. 그러니 이미 자신의 잘못을 인정한 사람에게 무슨 공격을 할 수 있었겠습니까?인생 전반에 걸쳐서 가장 중요하고도 지속되어야 하는 일이 하나 있다면 바로 자기반성입니다. 자기반성은 자신에 대해 성찰하는 작업입니다. 그날그날 자신이 행한 행동들에 대해 계속 분석해보는 일입니다. 우리는 끊임없는 자기반성의 시간을 가져야 합니다. 반성이라고 해서 무엇을 꼭 잘못했을 때만 갖는 시간이 아닙니다.반성의 사전적 의미를 보면 돌이킬 반反, 살필 성省자로 ‘자기가 한 일이나 행동에 잘못이 없는지 돌이켜 생각하는 것’입니다. 반성이라고 하는 것은 보다 더 나은 삶을 살아가기 위해 자신의 허물을 스스로 찾아서 그것을 끊임없이 고쳐 나가고 자기가 바라는 것을 다시 새롭게 세워서 지켜 나가려고 노력하는 것을 의미합니다."더 나은 삶을 살아가기 위해 스스로 자신의 허물을 찾아서그것을 고치고 진정 바라는 것을 새로 세워서 지켜가는 태도,이것이 희망찬 새해를 설계하기 위해 필요한 자기반성입니다."한해를 마무리하는 시점에 서있는 우리는 희망찬 새해를 설계하기 위해서도 지난 1년을 돌아보며 반성하고 감사하는 성찰의 시간을 가져야 합니다. 이러한 시간은 어느 누가 대신할 수 없는 것입니다. 살면서 적어도 하루에 20분 정도는 자기 자신을 숨김없이 적나라하게 들여다보고 자기가 무엇이 잘못되었는지를 찾아보는 시간이 필요합니다. 특히 잠자기 전이나 또는 아침에 일어나서 명상이나 또는 가벼운 산책을 하면서 자기반성을 통한 성찰의 시간을 갖는 것은 자신의 인생을 올바르게 이끌어 가는 매우 훌륭한 인생 태도입니다.엄준하 발행인본지를 창간한 엄준하 발행인은 국내 인적자원개발의 발전을 고민하고 연구하며 실천하는 HRD 선각자이다. HRD를 통한 사람중심경영과 사람 사는 세상을 실현하고자 한다. 인력개발학박사로서 한국HRD협회 회장, 일생경영학교 이사장을 맡고 있다.