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[엄준하 발행인 메시지] AI 시대, HRD스탭의 새로운 역할
AI 시대, HRD스탭의 새로운 역할:전략적 파트너로서 도약매우 중요한 변곡점에 서 있는 HRDAI 기술의 급속한 발전은 새로운 도전과 기회HRD스탭 여러분,우리는 지금 매우 중요한 변곡점에 서 있습니다. 인공지능(AI) 기술의 급속한 발전은 우리 모두에게 새로운 도전과 기회를 제공하고 있습니다. 이러한 변화 속에서 HRD스탭의 역할은 더욱 중요해지고 있으며, 우리는 전략적 파트너로서 도약해야 합니다.AI 시대는 HRD의 패러다임을 바꾸고 있습니다. AI는 학습과 개발 프로그램의 효율성을 극대화하고, 데이터 기반의 맞춤형 교육을 제공하며, 개인화된 학습 경험을 가능하게 합니다. 이는 HRD스탭이 아래의 도전과제를 해냈을 때 단순한 교육 제공자를 넘어 조직의 전략적 파트너로서의 역할을 수행할 수 있는 기회를 열어줍니다.첫째, 데이터 분석 능력의 강화가 필요합니다. AI는 방대한 데이터를 처리하고 분석하여 인사이트를 도출합니다. HRD스탭은 이러한 데이터를 활용하여 조직의 학습 및 개발 니즈를 정확히 파악하고, 이를 기반으로 효과적인 교육 프로그램을 설계해야 합니다. 데이터에 기반한 의사결정은 교육의 질을 높이고, 학습자의 만족도를 극대화할 수 있습니다.둘째, AI 기술을 활용한 맞춤형 학습 경험 제공이 중요합니다. AI는 학습자의 학습 패턴과 선호도를 분석하여 개인 맞춤형 학습 경로를 제시할 수 있습니다. 이를 통해 학습자는 자신의 속도와 수준에 맞춰 학습할 수 있으며, 이는 학습 효과를 극대화하는 데 크게 기여합니다. HRD스탭은 이러한 AI 기반 학습 도구를 적극 활용하여 학습자의 성장을 지원해야 합니다.셋째, 변화 관리 역량의 강화가 필요합니다. AI 도입은 조직 내 다양한 변화를 수반합니다. HRD스탭은 이러한 변화 과정에서 직원들이 새로운 기술에 적응하고, 긍정적인 변화를 경험할 수 있도록 지원해야 합니다. 변화 관리 전략을 수립하고 실행하는 능력은 HRD스탭이 전략적 파트너로서의 역할을 성공적으로 수행하는 데 필수적입니다.마지막으로, 지속적인 학습과 자기개발이 중요합니다. AI 시대는 빠르게 변화하고 있으며, HRD스탭도 이러한 변화에 발맞춰 지속적으로 학습하고 성장해야 합니다. 최신 AI 기술 동향을 파악하고, 이를 HRD에 어떻게 적용할 수 있을지 연구하는 노력도 필요합니다. 또한, HRD스탭 간의 네트워킹을 통해 서로의 경험과 지식을 공유하고 협력하는 것이 중요합니다.HRD스탭 여러분,AI 시대의 도래는 우리에게 큰 도전과 기회를 동시에 제공합니다. 우리는 이 기회를 최대한 활용하여 조직의 성장을 지원하고, 직원들의 역량을 극대화할 수 있는 전략적 파트너로서의 역할을 다해야 합니다. 여러분의 열정과 노력에 깊이 감사드리며, 앞으로도 함께 나아가길 기대합니다.감사합니다.엄준하 박사 / 본지 창간발행인 / 한국HRD협회 이사장 / 인생경영학교 교장
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[유길상 총장] 디지털·AI 세상을 돌파할 인재육성 방향
코로나19 팬데믹이 앞당긴 디지털 전환, 생성형 인공지능(AI) 기술의 발전이 촉발하고 있는 AI 전환은 인류가 한 번도 경험해 본 적이 없는 디지털·AI 세상을 열어가고 있다. 디지털·AI 세상에서는 디지털·AI 활용 역량이 없으면 직장에서 업무 성과를 내기 어렵고 일상생활에서도 불편을 겪게 된다. 따라서 디지털·AI 세상에서 누구나 역량을 발휘하며 AI에 밀리지 않도록 하기 위한 인재육성 방향은 다음 다섯 가지에 역점을 둘 필요가 있다.---첫째, 모든 교육훈련 과정에서 디지털·AI 문해력을 함양해줘야 한다. 세계경제포럼의 ‘글로벌 위험보고서 2024’는 AI 기술의 발전이 44%의 노동자에게 파괴적인 영향을 미칠 것이라고 분석했다. 이런 위험에 대응하려면 모든 노동력에 디지털과 AI 기술을 활용하는 역량을 길러주는 교육훈련이 시급하다. 디지털 플랫폼이나 생성형 AI 도구를 활용하여 적합한 질문을 하며 필요한 정보를 찾고, 찾은 정보가 과연 올바른지를 비판적으로 평가하여 업무수행에 제대로 활용하는, ‘AI와 더불어 일할 수 있는 역량’을 키워주는 인재육성이 필요하다.둘째, 교육훈련에서 융합 교육을 활성화해야 한다. 이제 우리는 수많은 정보와 지식을 손쉽게 획득할 수 있다. 따라서 다양한 요소기술을 융합할 줄 알고 공학 기술에 인문·사회과학적 상상력을 가미하여 새로운 것을 창조해 낼 수 있는 창의·융합형 인재, 스스로 학습하여 새로운 지식과 기술을 습득할 줄 아는 자기주도적 평생학습 역량을 갖춘 인재가 디지털·AI 시대의 인재상이다. 이런 인재를 양성하기 위해서는 대학의 경우 학과 간 벽을 허물어 학부·과와 전공 간의 융합 교육과정을 활성화해야 한다. 아울러 대학뿐만 아니라 각계에선 팀 프로젝트, 프로젝트 기반 학습(PBL) 등 문제해결 중심, 사례 중심 학습을 통해 AI와 더불어 일하고 생활할 수 있는 역량을 키워줘야 하며, 디지털·AI 시대에 필수적인 창의력, 비판적 사고력, 협업·소통 능력이 자연스럽게 배양될 수 있게 해주어야 한다.셋째, 교육훈련 방식을 티칭(teaching)에서 코칭(coaching) 중심으로 전환해 나가야 한다. 생성형 AI는 교수와 교·강사가 강의 시간에 전달할 지식의 대부분을 학습자 스스로 언제 어디서나 신속하게 검색해서 습득할 수 있게 해주고 있다. 이는 지식 전달 위주의 주입식 강의방식이 더 이상 존재하기 어렵게 만들고 있다. 따라서 생성형 AI와 같은 도구로 지식을 검색하여 학습한 이후 수업 시간에는 이를 비판적으로 검증하고 문제해결에 활용하는 창의적인 토론식 수업과 문제해결 중심 수업을 활성화해야 한다.넷째, 학습자의 특성에 맞는 맞춤형 교육훈련을 강화해야 한다. 같은 수업을 듣는 수강생들도 개인별로 선행학습 수준과 역량, 흥미 등이 다양하다. 관련해서 생성형 AI는 학생들의 학습데이터를 토대로 개별 학생의 학습 내용과 수준, 학습에서 어려워하는 부분 등을 분석하여 이를 기반으로 개인 맞춤형 교육을 가능하게 하고 있다.다섯째, 산업계와 교육계의 긴밀한 협력을 통해 산업 수요에 맞는 인재가 육성되도록 해야 한다. 디지털·AI 전환이 ‘스킬 미스매치(skill mismatch)’로 이어지지 않도록 산업계는 산업현장의 인력수요 변화를 교육계에 적극 전달해야 하며, 교육과정 개발과 개선, 국가기술자격제도 혁신, 그리고 교육훈련생에 대한 현장실습 기회의 제공 등에서 산업계와 교육계 간의 파트너십은 더욱 긴밀해져야 한다."인류가 한 번도 경험한 적 없는 디지털·AI 세상에선테크놀로지와 더불어 일하며 업무에서 성과를 발휘하고,일상에서 불편을 겪지 않도록 돕는 인재육성이 필요하다."정리하면 디지털·AI 세상을 돌파할 힘은 기술과 교육의 융합, 산업계와 교육계의 협업에서 찾아야 한다.유길상 총장한국기술교육대학교 제10대 총장. 고려대 경제학과를 졸업했고, 23회 행정고시에 합격하여 경제기획원에서 일하던 중 미국 하와이주립대에서 경제학 박사학위를 취득했다. 한국노동연구원에선 우리나라 고용보험제도 도입과 설계를 주도하여 ‘고용보험의 아버지’라 불린다. 고용보험연구센터 소장, 한국노동연구원 부원장, 한국기술교육대학교 교수, 제4대 한국고용정보원 원장 등을 역임했다.
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[박해룡 부문장] HRD부서의 역할, 성장의 리플 달기
직장생활 30년을 돌아본다. 눈에 보이는 모습은 크게 변했다. 하지만 사람의 본성이나 사물의 본질은 크게 변하지 않았다고 느낄 때가 있다. 결국 본질을 이해하고, 환경과 기술의 변화에 대응해야 함을 깨닫는다.급변하는 일터에서 HRD담당자들은 잘 대응하고 있을까? ---이 질문을 자신에게 해서는 의미를 찾기 어렵고 늘 비슷한 결론만 내릴 수 있다. 그러니 HRDer 자신에게 묻기 전에 고객에게 물어봐야 한다. 그럼 고객이 누구인가? 과정 참가자, 수강생이 아니다. 진짜 고객은 인재육성에 투자하는 사람 즉, 대표이사나 임원이다. 늘 하던 교육생 만족도 조사는 기본이다. 앞으로는 교육투자를 하는 의사결정자의 니즈에 잘 대응하고 있는가를 먼저 생각하고, 조직의 경영에 도움이 되도록 역할을 해야 한다. 이어 ‘조직 구성원이 HRD부서를 찾고 있는가?’라고 질문해 보자. 가령, 특정 팀 구성원이 ‘다른 부서에 업무 협조 요청을 어떻게 해야 할지 궁금하고 어려운데 HRD부서에 도움을 청하자. 그럼 도와줄 거야’라고 기대하고 실제 문의하는 수준인지 성찰해야 한다. 이 수준에 도달하려면 과정을 기획하고, 개발하고, 전달하는 전 과정에 ‘진짜 고객의 진짜 니즈’를 더 반영해야 한다.진짜 니즈를 발견하기 위해 사람의 본질에 대해 늘 고민해 보기 바란다. 필자가 생각하는 것은 ‘사람은 자기보호본능이 강하다’이다. 그래서 신체적 안전, 심리적 안정, 직업의 안전(job security)을 중시하고, 안전하기 위해 새로운 변화를 두려워하며, 다른 사람의 의견을 따르기보다 자기중심적으로 행동한다. 개인차는 물론 있다. 조직생활도 더 안전한 개인적 삶을 위한 노력이며, 인정받고 싶은 마음도 유사할 수 있다.최근 가장 화두는 성장(growth) 욕구다. 성장 과정 자체가 주는 만족, 행복감도 물론 크다. 하지만 성장 욕구를 확인해 보면 연봉을 많이 받고 싶고, 경력관리를 잘 해서 더 나은 처우를 받는 회사로 옮기고 싶고, 장기적으로 안정적인 소득을 확보하고 싶다는 속내를 담고 있다. 이에 HRD부서의 역할을 ‘구성원의 성장을 돕는 리플 달기’로 표현하고 싶다. 리플은 댓글(reply)을 의미하지만 여기서는 ‘REEFL’로 제시한다.HRD는 사람이 어떻게 성장하는가를 알고, 성장을 돕는 역할을 해야 하니 필자는 ‘REEFL’을 성장 동인(enabler) 관점에서 5가지로 구분했다.먼저 구성원에 대한 인정(Recognition)이다. 사람에 대한 배려와 존중을 바탕으로 칭찬하고 격려하는 것이다. 리더가 이 역할을 하도록 교육하거나 조직개발 활동을 통해 끊임없이 강점을 찾아 인정하는 것이 출발이다. 일대일 코칭, 원온원을 통한 인정이 중요한 이유다.그리고 경험(Experience)관리도 확대해야 한다. 직무 경험, 역할 경험, 협업 경험, 프로젝트 경험, 성공 경험이라는 표현에서 강조하는 경험을 관리해야 한다. 직접 경험을 관리하는 데 한계가 있다면 가상의 조건에서 경험하는 시뮬레이션(simulation), 역할 수행(role play), 시연(test)을 더 적극적으로 도입해야 한다.다음은 권한위임(Empowerment)이다. 성장기회를 부여하는 것이다. ‘당신이라면 어떻게 하시겠습니까?’라고 물으며 의사결정에 직접 참여시키고, 결정권을 주는 것이다.그리고 피드백(Feedback)은 사람을 성장시킨다. 특히, 개선이 필요한 부분에 대한 비평적 피드백이 필요하다. 이때 조직이나 리더가 기대(expectation)하는 수준을 명확하게 전달하는 문화를 만드는 것이 핵심이다.마지막은 학습(Learning)이다. 내용은 그동안 HRD부서가 제공한 모든 교육을 포함해 구성원이 공부하는 모든 것이다.위 ‘리플(REEFL)’을 구성원의 조직생활 중에 달아주기 위해 전통적인 인사(HRM), 교육(HRD)으로 구분하던 것을 TOD 관점으로 통합하기를 제안한다. 결국 인재(Talent)와 조직(Organization)의 성장(growth)을 위한 개발(Development) 기능을 수행해야 하기 때문이다. 그러니 ‘리플(REEFL)’을 잘 달아주는 ‘TODer’가 되기 위해 사람의 본질을 이해하고, 통합적 관점에서 HRD의 기능을 확대하고, 다양한 도구(tool)를 먼저 배우기 바란다.박해룡 부문장LG에서 직장생활을 시작했고 딜로이트컨설팅 상무, LS Electric 상무(CHO), 한국액션러닝협회 회장, 인하대 경영학과 초빙교수, TheHR컨설팅 대표, 한국바른채용인증원 부원장 등을 역임했다. 사람과 조직의 성장을 돕는 일을 즐기며 현재 스탠다드에너지 인재부문장(CHO)으로 재직 중이다.
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[김남주 교수] 에듀테크의 미래를 모색하며
4차 산업혁명으로 인해 AI, AR/VR, IoT 등 첨단 기술이 교육 분야에 도입되면서 큰 변화가 일어나고 있다. 하지만 이러한 변화가 반드시 긍정적인 결과를 가져올지는 불확실하며, 학습자의 개인정보 보호와 에듀테크 접근의 형평성 문제 등 아직 해결해야 할 중요한 과제들이 남아있다. 이에 기술적 혁신과 함께 교육의 본질적 가치인 평등과 공평을 구현하는 것이 매우 중요하다. 그 예로서 첨단 에듀테크의 집약체인 클라우드 기반 학습관리시스템(LMS)은 각 학생에게 최적화된 학습 경로와 내용, 개별화된 학습도움을 제공하고, 맞춤형 평가를 가능케 하여 교육의 공평성을 향상시키고 있으며, VR과 AR 기술을 접목하여 실제와 같은 학습 환경을 제공함으로써 앞으로 미래의 에듀테크가 나아가야 할 방향과 역할을 잘 보여주고 있다. 이러한 에듀테크의 발전은 교육의 본질적 가치를 지키면서 미래 사회가 요구하는 창의적이고 혁신적인 인재를 양성하는 데 기여할 것으로 기대된다.글 싣는 순서1. 에듀테크의 깊은 이해: 교육과 기술의 접점에서2. AI와 VR의 융합으로 나아가는 디지털 교육혁신: 에듀테크 개발과 활용 전략3. 학습자 중심 교육설계: 에듀테크의 주도적 역할4. 에듀테크의 미래를 모색하며: 차세대 기술 통합의 현실과 도전---4차 산업혁명으로 인해 AI, AR/VR, IoT 등 첨단 기술이 등장하면서 교육 분야에도 큰 영향을 미치고 있다. 이러한 기술들을 체계적으로 분석하고 교육적으로 재탄생시키려는 시도가 이어지면서, 이전에 경험하지 못한 새로운 형태의 에듀테크가 발전하고 있는 것이다. 특히 AI 기반 디지털 교과서가 공교육에 도입되면서, 앞으로 우리 다음 세대 학습자들은 아날로그 교육 방식에서 접하기 어려웠던 개별화 및 맞춤형 교육을 받는 것이 충분히 가능해졌다.그럼에도 불구하고 이러한 변화가 반드시 긍정적인 결과를 가져올지는 불확실하며, 학습자의 개인정보와 학습 데이터 보안, 그리고 에듀테크 접근의 평등성 등 해결해야 할 과제들이 여전히 존재한다. 교육공학 연구자 입장에서도 이렇게 빠르게 발전하는 에듀테크를 완전히 이해하고 소화하는 것은 쉽지 않을 정도다. 우리 사회가 ‘이러한 급격한 변화를 어떻게 받아들여야 할지’에 관해 깊이 고민해야 하는 이유다.이 시점에서 가장 주요하게 고려해야 할 문제는 에듀테크의 미래 역할이다. 변화가 매우 빠르게 진행되고 있어, 내일 우리가 예상치 못한 새로운 형태의 에듀테크가 등장해도 놀랍지 않을 정도다. 이러한 빠른 변화 속에서 앞으로 에듀테크가 어떤 역할을 하게 될지 구체적으로 예측하기는 매우 어렵기 때문에 우리는 미래의 에듀테크 개발과 도입에 신중해야 한다. 특히, 에듀테크가 단순한 기술 혁신을 넘어 교육의 본질적인 가치를 지켜야 함을 잊지 말아야 하며 이는 교육의 궁극적인 목적과 핵심 가치인 평등(Equality)과 공평(Equity)을 반드시 고려해야 한다는 것을 의미한다.평등은 교육의 접근성과 기회를 누구나 동등하게 제공하는 것을 목표로 하며, 공평은 모든 학생이 일정 수준 이상의 성취를 이룰 수 있도록 학습자의 다양성과 필요에 맞게 교육적 지원을 제공하는 것을 의미한다.우리 사회는 지금까지 정부와 민간의 주로 교육 불평등을 해소하는 데 큰 역할을 해왔으며, 어느 정도 성과를 창출해왔다. 또한, 이러닝은 언제 어디서나 동일한 양질의 교육을 제공하는 데 큰 역할을 했다. 하지만 이제는 평등을 넘어 공평을 위한 교육을 고려해야 할 시기가 왔다. 지금까지는 에듀테크가 교육의 평등을 위해 상당한 역할을 해왔다면, 이제는 공평한 교육을 위해 중추적인 역할을 해야 하는 것이다.그 대표적인 예가 클라우드 기반 학습관리시스템(Learning Management System, LMS)이다. 전통적으로 LMS는 교육과정과 학습에 필요한 프로그램을 제공하고, 학습자의 진도와 성과를 기록하며, 학습자, 교수자, 관리자 등을 관리하는 역할을 해왔다. 특히 코로나19 팬데믹으로 인해 비대면 교육이 확산되면서 이제 LMS는 교육기관에 필수적인 요소가 되었다. 이전에는 교육기관이 내부적으로 필요에 따라 LMS를 구축해서 모든 교육 콘텐츠를 개발, 관리했지만, 이는 초기 구축 비용이 많이 들었고, 시스템 관리와 보안 측면에서 문제가 발생할 수밖에 없었다. 또한, 시스템 업데이트에도 많은 비용이 소요되었다.하지만 최근 ‘클라우드 기반’ LMS가 도입되면서 기존의 많은 문제점이 개선되고, 최첨단 에듀테크 도구들이 LMS에 속속 도입되고 있다. ‘클라우드 기반’이란 마이크로소프트 365처럼 컴퓨터에 소프트웨어를 직접 설치하는 것이 아니라 인터넷을 통해 원하는 서비스에 접근할 수 있게 하는 것을 의미한다. 다시 말해, 클라우드 기반 LMS는 학습관리시스템을 인터넷을 통해 제공하는 것이다. 이러한 시스템의 가장 큰 장점은 바로 학습자의 필요에 따라 원하는 기능을 제공받을 수 있다는 점이다. 클라우드 제공업체는 학습과 관리에 필요한 다양한 기능을 중앙에서 개발하고, 안정된 시스템과 전문 기술진의 지원을 제공한다. 교육기관은 서비스 이용에 따른 일정 비용만 지불하면 되므로 LMS 인프라 구축에 드는 예산과 노력 측면에서 큰 이점을 얻을 수 있다.또한, 클라우드 기반 LMS는 최첨단 에듀테크 도입을 더욱 가속하기 때문에 교육의 공평성에도 크게 기여할 수 있을 것으로 예상된다. 예를 들어, AI 기술을 활용한 LMS는 개별 학생들의 학습 스타일과 성취도를 분석해 개개인에게 최적화된 학습 경로, 내용, 평가 방법 등을 제시할 수 있다. 이는 학생들이 자신에게 적절한 속도로 학습하고, 개별적으로 필요한 학습 지원을 받을 수 있도록 하는 것을 돕기 때문에 모든 학습자가 주어진 과제를 자신의 수준에 맞게 완수할 수 있도록 하여 교육의 공평성을 높이는 효과를 얻을 수 있다. 그리고 기존의 온라인 학습 환경은 학습자가 실제 경험을 통해 문제 해결 과정을 체험하는 데 제한이 있었지만, 클라우드 기반 LMS는 다르다. VR과 AR 기술을 접목하여 실제와 같은 학습 환경을 제공할 수 있기에 학생들은 가상 공간에서 학습과 관련된 실습과 실험을 안전하게 수행할 수 있다. 실제로, 해외의 클라우드 기반 LMS인 캔버스와 블랙보드는 이러한 가상현실 기능을 LMS에 접목하여 큰 반향을 일으키고 있다.또 하나의 특징은 시스템의 유연성과 확장성이다. 클라우드 기반 LMS는 변화하는 시대의 요구 사항을 충족시키기 위해 비교적 빠르게 확장할 수 있으며, 학습자의 수나 교수학습 방법의 다양성에도 쉽게 대응할 수 있다는 장점이 있다. 아울러 새로운 에듀테크를 쉽게 적용할 수 있어 교육기관이 미래의 성장과 변화에 유연하게 대처할 수 있는 토대를 마련할 수 있다. 이러한 유연성과 확장성은 교육기관이 지속적으로 발전하고 변화하는 환경에서 효과적으로 교육을 제공할 수 있도록 돕는다."교육 관계자들은 에듀테크가 단순한 기술 혁신을 넘어교육의 본질을 지켜야 함을 잊지 말아야 한다.이는 교육의 궁극적인 목적과 핵심 가치인평등과 공평을 반드시 고려해야 한다는 것을 의미한다."에듀테크의 발전은 단순히 기술 도입을 넘어, 교육의 본질적인 가치인 평등과 공평을 실현하는 데 중요한 역할을 하고 있다. AI, AR/VR, IoT 등의 첨단 기술은 교육의 개인화와 맞춤형 학습을 가능하게 하여 모든 학생이 자신에게 적절한 교육을 받을 수 있도록 돕는다. 그러나 이러한 변화를 성공적으로 구현하려면 에듀테크의 기술적 혁신뿐만 아니라 교육의 본질적 가치를 잊지 않고 다양한 융합적 인재를 양성하려는 교수자, 학습자, 사회 구성원 모두의 지속적인 노력이 필요하다. 이를 통해 현재와 미래 사회가 요구하는 창의적이고 혁신적인 인재를 육성할 수 있기를 기대한다.김남주 교수미국 마이애미대학교 교육학과 교수와 응용학습과학 대학원 디렉터를 역임했다. 미 교육부 산하 Institute of Education Sciences의 Digital Learning Platform 분야 패널리스트로 활동하고 있으며 교육 분야의 다양한 학술지에서 편집장, 부편집장, 편집위원 역할을 수행하고 있다. 연구 분야는 에듀테크 개발, AI의 교육적 활용, 학습자 중심 교육모델 개발 등이다.
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[강승훈 연구위원] 목적을 조직 운영의 기준으로
목적 중심 경영을 추구하는 기업들은 목적을 단순히 대외 홍보나 이미지 개선 수단으로 생각하지 않는다. 전략은 물론 제품 개발, 조달, 생산, 유통, 마케팅 등 사업 운영 전반에 목적을 일관되게 반영한다. 이번 호에선 목적을 중심으로 변화를 추구하고 있는 유니레버, 창립 때부터 환경에 천착한 경영을 일관되게 추진하고 있는 파타고니아, 그리고 위기를 극복하기 위해 본래의 목적으로 돌아간 레고의 사례를 살펴본다.글 싣는 순서1. 기업의 올바른 목적과 그 중요성2. 목적을 조직 운영의 기준으로3. 조직 목적과 개인 목적의 연결---유니레버: 생활용품 공룡 기업의 변신 노력1930년에 설립되어 100년 가까운 역사를 바라보는 생활용품 기업 유니레버는 2009년 새로운 CEO로 폴 폴먼(Paul Polman)이 취임한 후 환경 문제에 대응하고 조직의 장기 성장을 도모하기 위해 전사 방향성 수립 작업을 시작했다. 그 결과로 회사의 목적을 기존의 ‘위생의 일상화’에서 ‘지속 가능한 삶의 일상(Our purpose is to make sustainable living commonplace)’으로 업그레이드한 후, 이와 연계한 경영을 추진하고 있다. 브랜드 및 제품 포트폴리오를 목적 관점에서 재정리한 것이 그 예시다. 2019년에 CEO 앨런 조프(Alan Jope)는 “단지 머리를 빛나게, 피부를 부드럽게, 옷을 하얗게, 음식을 맛있게 하는 것에만 머무는 브랜드는 정리하겠다.”라는 원칙을 공개적으로 선언하기도 했다. 이에 따라 유니레버의 각 브랜드는 사업의 특성을 반영한 자체 목적을 수립하고 있다. 예를 들어 도브(Dove)는 ‘아름다움을 불안이 아닌 자신감의 원천으로’를 목적으로, 식품 브랜드인 크노르(Knorr)는 ‘자신과 지구 모두에게 도움이 되는 식생활’을 목적으로 삼고 있다. 그 결과 과거 900여개에 달하던 브랜드는 현재 400여 개로 정리되었고, 전체 매출의 70% 이상을 목적 중심 브랜드에서 창출하고 있다.마케팅 역시 목적 실천의 연장선에서 이뤄진다. 대표 브랜드 도브는 모든 여성이 자신만의 고유한 아름다움과 자신감을 찾도록 돕겠다는 브랜드 목적을 실천하기 위해 광고에 전문 모델이 아닌 다양한 연령 및 인종의 일반인을 기용하며, 날씬한 몸매를 강조하기 위한 이미지 보정도 하지 않는다. 생산에서도 2039년까지 온실가스 배출량 제로 계획을 발표했고, 현재 플라스틱 제품의 10% 이상을 재생 플라스틱으로 활용하고 있으며, 이를 2025년까지 25%로 높일 계획을 가지고 있다. 또한, 2030년까지 청소 및 세탁용품에서 화석 연료 재료를 사용하지 않겠다고 선언하는 한편, 종이를 활용한 액체 세제 용기를 개발해 적용하고 있다."목적 중심 경영을 추구하는 기업들은목적을 대외 홍보나 이미지 개선 수단으로 삼지 않는다.전략은 물론 제품 개발, 조달, 생산, 유통, 마케팅 등사업 운영 전반에 목적을 일관되게 반영한다."파타고니아: 사업은 목적을 위한 수단사업을 통한 환경 문제 개선을 목적으로 내세운 파타고니아는 1957년 창업 시점부터 지금까지 지구를 위한다는 목적에 충실하며 조직을 운영하고 있다. 또한, 그 목적을 사업 전반에 철저히 반영하기 위해 노력한다. 먼저 제품 디자인 단계에서 이 회사는 오래 쓸 수 있는 제품을 만드는 것이 자원 낭비와 환경 오염을 줄이는 길이라 보고, 제품 개발 시 내구성과 다기능성, 수선 용이성에 철저히 초점을 맞춘다. 반면 유행에 부응하기 위한 제품이나 사치품, 용도가 불분명한 제품은 개발하지 않는다. 이처럼 까다로운 조건을 만족시키는 과정에서 제품의 설계에만 평균 18개월이 걸린다고 한다. 제품을 생산할 때도 농약이나 화학 비료를 사용하지 않은 유기농 목화만을 사용하는 등 환경에 미치는 나쁜 영향을 최소화하기 위해 철두철미하게 노력한다. 2010년, 오렌지색 친환경 염료를 찾지 못하자 오렌지색 제품의 생산을 중단한 것 역시 이런 노력의 일환이었다. 유통에서도 운송으로 인한 환경 오염 최소화를 위해 가능한 현지 생산을 지향하며, 매장이나 사무실도 가능한 새 건물을 짓지 않고 기존 건물을 매입해 고쳐 쓰는 ‘재생 건축’ 원칙을 고수하고 있다. 샌프란시스코 매장은 1920년대 지어진 건물에 위치하고 있고, 가구나 집기도 최대한 중고 물품을 활용하고 있다.목적에 집요하게 매달리는 이 회사는 여기서 멈추지 않는다. 그야말로 대목이라고 할 수 있는 2011년 블랙 프라이데이 광고에서는 지구를 위해 적게 소비하고 고쳐 쓰자는 메시지를 전달하기 위해 ‘자사 제품을 사지 말라(Don’t buy this jacket)’는 캠페인을 했고, 매년 매출액의 1%를 ‘지구를 위한 세금’으로 규정하고 환경 활동에 기부하고 있다. 목적을 위해 다른 회사가 따라 하기 힘든 조치까지 서슴지 않으며 실천에 집중하고 있는 이 회사는 견고한 성장세를 이어가고 있다. 그뿐 아니라 일하기 좋은 회사 최상위 수준을 유지하고 브랜드 평판 조사에서도 상위권에 자리 잡는 등 구성원과 고객으로부터 지지를 얻어내고 있다.레고: 목적으로 돌아가 위기를 넘어서다레고는 1990년대 들어 출산율이 감소하고 게임기와 같이 새로운 장난감이 등장하면서 사업이 침체에 빠졌다. 이때 레고는 블록 사업을 탈피해 의류, 게임, 레저 등 사업 정체성을 벗어난 무분별한 다각화를 추구했다. 그러나 시장과 고객은 이러한 움직임을 ‘경쟁사를 따라 하는 아류’로 평가하며 외면했고, 결과적으로 부도 위기에 몰리게 되었다.위기 속에서 부임한 CEO 외르겐 쿠느스토르프(Jørgen Knudstorp)는 ‘미래의 창조자들에게 영감을 주고 성장을 돕는다’라는 본래 목적으로 돌아가는 것이 위기 극복의 열쇠라 판단하고, 핵심 고객인 ‘블록 놀이를 좋아하는 아이들과 성인 팬’에게 집중하는 ‘Back to Brick’ 전략을 방향으로 삼았다. 이후 레고는 고객을 다시 이해하기 위한 노력의 일환으로 제품 디자이너가 인류학자와 함께 ‘레고 인류학팀’을 꾸려 아이들의 일상과 생각을 관찰하게 했고, 그 결과를 제품 개발에 반영했다. 또한, 기존 내부 중심 제품 개발 절차를 모든 개발 과정에 고객이 참여하는 방식으로 개선했다. 나아가 고객이 직접 제품을 디자인하는 Co-Creation 플랫폼 ‘레고 IDEAS’도 개설했다. 고객이 디자인한 제품을 올리고, 1만 개 이상의 ‘좋아요’를 받으면 출시를 검토하는 방식인데 2022년까지 총 45개 제품을 정식 출시했다. 이렇게 레고는 본래 목적에 충실한 경영으로 고객의 사랑과 지지를 되찾아 위기를 극복했고, 탄탄한 성장세를 이어가고 있다.지금까지 유니레버, 파타고니아, 레고의 사례를 통해 살펴본 바와 같이 목적을 중심으로 삼는 경영은 단지 그럴듯한 목적을 제시하는 것에서 그치지 않는다. 목적은 실제의 경영활동과 조직 속에서 살아 숨 쉬며 실천으로 이어져야만 하는 것이다. 하지만 각종 제도와 프로세스 등 시스템을 갖추는 것만으로 충분한 것은 아니다. 고차원적인 조직의 목적은 그것을 진심으로 추구하고자 하는 구성원들이 있을 때만 실행으로 옮겨질 수 있다. 결국 실천은 조직 속 사람이 하는 일이기 때문이다. 좋은 목적이 있어도 구성원들이 그에 관심을 가지지 않거나 혹은 냉소적인 태도를 취한다면 아무런 의미가 없다. 그래서 조직은 조직의 목적과 개인의 목적이 서로 연결될 수 있도록, 그리고 구성원이 올바른 목적을 추구할 만큼 성숙해질 수 있도록 도와야 한다. 다음 연재에선 이를 위한 조직의 노력을 살펴본다.강승훈 수석연구위원LG경영연구원 인재경영부문 수석연구위원으로 인사 및 조직 분야, 특히 조직문화와 일하는 방식과 관련된 다양한 컨설팅과 연구를 수행하고 있다. 한국인사관리학회 산학협동부회장으로도 활동하고 있으며, 공군사관학교 경제경영학과 교수를 역임했다. 저서로는 『이제부터 일하는 방식이 달라집니다(위즈덤하우스)』가 있다.
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[최재원 박사] AI는 교육과 학습 환경도 변화시킬까?
AI 기술이 사회 전반에 큰 영향을 미치고 있는 현재, 교육과 학습 환경에서도 AI 기술의 도입과 이로 인한 큰 변화를 앞두고 있다. 교육에서의 AI 활용은 기대와 우려가 공존하고 있는데 많은 경우, AI 기술에 대한 과장된 광고나 과도한 기대에서 비롯된다. 현재의 AI 기술은 학습자의 지식 상태와 인지적 역량에 대한 진단, 맞춤형 학습 콘텐츠 전달과 추천에 특화되어 있다. 반면, 학습자의 학습동기 고취나 정서적인 관리 등 인간 교수자의 전통적인 역할을 수행하기에는 무리가 있다. 그런데 이렇게 여러 논란이 있음에도 불구하고 AI 기술은 교수자와 학습자 모두에게 효과적인 교수학습이 가능하도록 편의성을 제공하고, 궁극적으로는 개인 맞춤형 학습이라는 목표를 달성하는 방향으로 진화 발전할 것으로 예상된다.글 싣는 순서1. AI는 교육과 학습 환경도 변화시킬까?2. 개인 맞춤형 학습을 위한 AI 학습시스템의 발전 과정3. 교육 환경과 학습자를 이해하기 위한 다양한 학습분석 방법4. 생성형 AI의 부상과 맞춤형 학습시스템5. AI 맞춤형 학습시스템을 이용한 기업교육과 평생교육---새로운 기술이 등장하면 대중은 열광하고, 자본은 모여든다. 그러나 때때로 기술에 대한 기대는 풍선처럼 실체에 비해 한없이 과장되고 포장되며 그러다가 시간이 지나면 허망하게 거품이 터지고 만다. 물론 그런 기술 중 일부는 고난의 시기를 거치고 살아남아 사회 전반에 보급되고, 한 시대를 이끌어 간다. 가트너의 신기술 하이프 사이클(Gartner Hype Cycle)이 보여주는 전형적인 스토리다. AI는 이런 극적인 스토리를 벌써 세 번째 반복하고 있는 유별난 존재다. 물론 시즌이 진행될수록 기술의 실체는 탄탄해지고, 현실적인 쓰임새도 늘어가고 있어, 이번에야말로 해피엔딩으로 끝날 가능성이 커 보이긴 하지만, 어떤 반전이 기다리고 있을지는 알 수 없다.미국의 인공지능 연구소 오픈AI가 개발한 챗GPT의 등장 이후 AI 기술에 대해서는 더 이상 의심하지 않는 분위기가 자리 잡은 것 같다. AI 기술이 이전 시대에 비해 분명히 진보되었고, 많은 분야에서 문제를 해결하는 능력을 보여주고는 있다. 그렇다고 여전히 만능의 도구가 아닌 것도 분명하다. 별로 주목하고 싶지 않은 사실이지만, AI가 전혀 힘을 쓸 여지가 없는 분야도 아직은 많다."해결하거나 개선할 문제에 관한 데이터가 있으면 AI가 개입할 수 있다.이런 기준을 적용하면 자연스럽게 교육에서AI가 할 수 있는 일과 할 수 없는 일이 구분된다."기술적 원리에서 보자면 현재의 AI는 정량화가 가능한 문제에서만 잘 동작한다. 정량화라는 의미는 ‘숫자로 표현되는 데이터가 있는가’의 문제로 바꿔서 생각할 수 있다. 예를 들어 AI가 고양이 사진을 입력받고 그 사진 속 동물을 고양이라고 정확하게 판단할 수 있는 것은 고양이의 이미지가 완벽하게 숫자 데이터로 변환될 수 있기 때문이다.그렇다면 현재의 AI 기술은 교육 분야에 잘 맞을까? 다르게 말하면, AI가 학습자의 학습동기를 고취시키는지, 학습 진도를 잘 따라가고 있는지, 특정 개념을 잘 이해하고 있는지, 학습자에게 딱 맞는 코칭을 할 수 있는지 등에 대한 질문이다. 이에 대한 답변은 앞에서 이미 말했다. 해결하거나 개선할 문제에 관한 데이터가 있으면 AI가 개입할 수 있다. 이런 기준을 적용하면 자연스럽게 교육에서 AI가 할 수 있는 일과 할 수 없는 일이 구분된다.예를 들어 AI가 학습자의 동기와 정서적인 영역을 인지하고 이에 맞춰 적절한 교육적 처방을 내릴 수 있을까? 대답하려면 먼저 따져 보아야 한다. 학습자의 동기와 정서를 측정할 수 있는 데이터가 있는가? 단정할 수는 없지만 이런 데이터는 없거나 수집하기 어렵다. 따라서 AI가 인간 교수자처럼 학생의 정서적인 측면을 보살피거나 학습 의욕을 관리할 수는 없다. 교육에서의 AI 활용(AIED: Artificial Intelligence in Education) 시대가 와도 교수자의 역할이 여전히 중요한 이유다. 반면, AI가 학습자의 학습 진행상황을 진단하고 현재 수준에 맞게 적절한 학습 콘텐츠와 학습 순서를 추천하는 일은 어떨까? 이런 학습자의 인지적인 역량과 상태에 관한 데이터 수집도 쉽지는 않지만 그렇다고 불가능하지는 않다. 학습이 온라인 플랫폼에서 진행된다면, 학습자의 지식수준과 학습 행동에 대한 데이터를 쉽게 수집하고 분석할 수 있다. AI는 이런 일에서 인간 교수자보다 더 많은 업무를 더 빠르게, 효율적으로 처리할 수 있다.처음 질문으로 되돌아가 보자. “AI를 교육 분야에 적용할 수 있을까? 또는 AI가 교육 분야에도 잘 활용될 수 있을까?”라는 질문에 대한 대답은 반은 그렇고 반은 그렇지 않다는 것이다."현재의 AI는 교수자의 역할 중 일부만을 수행할 수 있지만이것만으로도 충분히 의미가 있고,교수자와 학습자 모두에게 큰 실익을 안겨 준다."교육기관에서 교수자가 일반적으로 수행하는 역할에 비추어 보면, 현재의 AI는 교수자의 역할 중 일부만을 수행할 수 있다. 하지만 이런 현실에 대해 실망하거나 과소평가할 이유가 없다. AI가 교수자의 일부 역할이라도 대체 가능하다면 그것만으로 충분히 의미가 있고, 교수자와 학습자 모두에게 큰 실익을 안겨 주기 때문이다.AI를 활용한 맞춤형 학습 시스템에 대한 글을 연재하기 전에 먼저 AI가 교육 분야에도 적절한 기술인가에 대한 질문부터 시작한 것은 기술에 대한 과장된 광고나 과도한 기대가 불필요한 논쟁과 오해를 불러일으키기 때문이다. AI가 진화를 거듭하다가 결국 인간을 지배할 것이라는 디스토피아적인 관점에서 교사의 존재 가치가 부정된다거나 AI에게 교육과 학습을 맡기는 것이 윤리적으로 정당한가에 대한 논쟁은 충분히 고민해 볼 가치가 있는 물음이지만 적어도 현시점에서는 다소 불필요한 걱정이다. 현재의 AI가 그 정도 수준에 도달하지 못했고 앞으로도 시간이 오래 걸릴 것으로 예상되기 때문이다.역사적으로 보면 공교육이 시작된 이래 교육과 학습 환경에 큰 변화를 불러온 몇 번의 기술 발전이 있었다. 오디오/비디오 매체의 등장, 개인용 컴퓨터(PC)의 등장, 인터넷의 보급, 모바일 기기의 보급, 그리고 지금의 AI 기술이 그것이다. 모든 기술은 초기의 짧은 혼란을 극복하고 교육 현장에 무리 없이 안착했고, 아마 AI 기술도 앞선 사례들과 비슷한 과정을 거칠 것이다.그러나 AI를 활용한 교육은 초기의 혼란이 조금 더 오래 지속될 수는 있다. 엄밀하게 말하면 AI 이전의 기술은 학습 콘텐츠를 학습자에게 전달하는 방식에 대한 혁신이었다. 즉, 학습 콘텐츠를 전달하는 과정에 있어 시간과 공간의 제약에서 더욱 자유롭게 벗어나는 방향으로 계속 진화, 발전해 왔다. 기술이 교수자와 학습자가 이용하는 단순한 도구일 뿐이라는 본질이 변하지는 않았다. 그런데 AI를 이용하면 인간의 고유한 영역으로 인식되는 ‘판단’과 ‘추론’의 기능을 기술에 맡긴다는 부담이 발생한다. 학습자의 인지적 영역에 대한 판단을 AI에게 일부 위임한다는 이 지점이 바로 불편한 감정과 논쟁을 불러일으키는 원인이다. 이런 우려에 대해 ‘판단’과 그에 따라 실제 교수학습 전략을 ‘결정’하는 일은 다르고, 교수자는 여전히 결정권자로서의 역할을 수행할 것이라는 반론이 있다. 또한, 그렇다면 AI 기술을 이용하지 않았을 때는 교수자가 학습자의 인지적 영역을 잘 판단해 왔냐는 반문도 가능하다. 대부분의 교수자들은 관리해야 할 학습자 수가 많고 행정적인 업무로 인해 개별 학습자에 대해 충분히 숙고해서 맞춤형 학습 전략을 제시할 여유가 없는 것도 부정할 수 없는 현실이다.이렇듯 AI의 교육적 활용에 대해 다양한 의견과 현실적 우려점이 있음에도 불구하고 교육현장에서 AI의 활용은 점점 확산될 것으로 예상된다. 기술도 마치 생명체처럼 시장에서 생존하기 위해 계속 발전을 거듭한다. 기술이 발전한다는 것은 단지 더 빠르고 더 많은 기능이 추가된다기보다는 대중과 현실적 환경이 원하는 방향으로 적응해 간다는 의미가 더 크기 때문이다.최재원 박사학습분석과 AIED(Artificial Intelligence in Education) 분야를 연구한다. 한국교육학술정보원 AI디지털교과서 개발 참여, 한국검인정교과서협회 AI디지털교과서 공동플랫폼 구축, AI 코스웨어 템플릿 개발 참여, HTHT 자격증 연수 프로그램 강사 참여, 제3회 HTHT 마스터클래스 한국디지털교육협회장상 수상 경력이 있다. VR(메타버스), 데이터 과학, 인공지능에 관한 여러 책을 저술하고 번역했다.
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[이동현 교수] HR 분야에서의 게이미피케이션
급변하는 경영환경 속에서 기업들은 각자의 비즈니스 수행에 있어 항상 새롭고 혁신적인 역량을 요구받고 있다. 이를 위해서는 구성원들의 역량개발이 필수적이다. 관련해서 게이미피케이션은 일반적으로 동기부여와 재미를 비롯해 다양한 요소를 포함하고 있으며, 역량개발에 큰 영향력을 발휘하는 것으로 알려져 있다. 그러나 역량개발 측면에서 게이미피케이션을 살펴보려면 구성원이 입사하고 퇴사하기까지의 전체적인 과정을 보고, 그 안에서 게이미피케이션이 어떻게 적용되고 있는지를 알아야 한다. 그런데 아직 우리나라에서는 게이미피케이션과 게임에 대한 혼동, 게임을 바라보는 이중적 모순성, 경직적인 HR 관행 등으로 인해 많은 선진국과 달리 HR 분야에서의 게이미피케이션이 성공적으로 정착되지 못하고 있는 모습이다.글 싣는 순서1. HR 분야에서의 게이미피케이션: 게이미피케이션과 비즈니스에서의 적용2. 채용과 게이미피케이션: 게임으로 인재를 선발3. 온보딩과 게이미피케이션: 조직에의 성공적인 안착4. 교육훈련과 게이미피케이션: 게이미피케이션을 통한 역량개발5. 조직과 게이미피케이션: 조직 활성화 관점6. HR 분야에서의 기업의 도전: L&D를 중심으로---이제 게이미피케이션(gamification)을 검색해보면 예전보다 많은 내용이 나온다. 게이미피케이션의 정의는 역사적으로 여러 변형을 겪어왔는데 일반적으로는 게임의 요소들과 메커니즘들을 게임이 아닌 분야에 융합 적용하는 것이라 할 수 있다. 이렇다 보니 게임 분야에선, 게이미피케이션을 당연히 게임의 확장으로 생각하고 있지만 정작 게임이 아닌 분야에 대한 이해도는 부족한 것이 현실이다. 반대로 일반 기업과 같이 게임이 아닌 분야에선 게임이라는 단어가 들어가면 무언가 직장의 진지함을 깨뜨리는 놀이라고 터부시하기 마련이다. 특히 현재 우리나라는 게임산업이 세계 4위이며 콘텐츠 분야에서 가장 큰 규모를 자랑하고 있음에도, 게임에 대한 부정적 인식과 이중성이 무엇보다 강하다. 이는 ‘게이미피케이션과 게임은 다르다’라는 명제에 대한 인식의 부족으로 보인다.유럽과 미국을 포함한 선진국들에선 게이미피케이션과 게임에 대한 인식의 간극을 좁히고, 비즈니스에 게이미피케이션을 융합하려는 움직임이 활발했었다. 이런 개방적인 문화로 인해 해외의 게이미피케이션 전문가들을 보면 게임 분야에서 활동해온 사람들 이상으로, 비즈니스와 같이 게임이 아닌 분야에 있으면서도 게임에 흥미를 느끼며 게이미피케이션을 적용하여 활용해 온 전문가들이 더 많아 보인다.게이미피케이션이 적용되는 주요 HR 분야들은 채용, 온보딩, 교육훈련, 조직관리, 성과평가 등으로 매우 다양하다. 언급한 영역들에 대한 임직원들의 동기부여와 참여를 게임화한다면 재미를 더하면서도 혁신적인 방식으로 팀에 동기를 부여할 수 있다. HR 업무에 게임적인 요소들을 도입하려면 전략적 관점에서의 접근이 필요하다. 즉 게임적인 창의성도 있어야 하지만 먼저 게임화하려는 비즈니스 컨텍스트에 대한 분석이 선행되어야 한다. "HR에서의 게이미피케이션은 게임적 요소 적용 전후 변화가조직의 전략적 HR 목표에 어떻게 부합하는지 정의하는 것이 우선이다.게이미피케이션을 위한 게이미피케이션이 아닌조직 경영을 위한 게이미피케이션이 필요한 것이다."그리고 게이미피케이션을 HR 분야에 적용하기 위해서는 우선 게이미피케이션 전략을 수립하는 것이 중요하다. 적용하고자 하는 게이미피케이션 메커니즘 요소들과 적용 후에 예상되는 모습들이 전략적인 HR 목표에 어떻게 부합하는지 정의하는 것이 필요하다. 게이미피케이션을 위한 게이미피케이션에 집중하는 것이 아니라 게이미피케이션이 명확한 HR 목표 아래 일관성을 유지하도록 하는 것이 중요하다.다음으로는 전략적 목표를 전술적, 운영적 관점에서 실행 가능한 작업들로 나눠야 한다. 일상적인 HR 프로세스에 게이미피케이션을 적용할 수 있는지, 예를 들면 프로세스에서 어떤 부분들에 동기부여와 재미 등을 접목할 수 있는지 확인해야 한다. 여기에서 게이미피케이션에는 동기부여나 재미 외에 수많은 게임 메커니즘 요소들이 있다는 점을 짚고 넘어가고 싶다. 그중 올바른 게이미피케이션 메커니즘을 선택하는 것은 계획 단계에서 중요한 역할을 하는데 동시에 생각해봐야 할 점이 있다. 예를 들면, 게이미피케이션 요소들로 자주 언급되는 포인트, 리더보드(순위표의 일종), 보상 등은 일상적인 조직 내 활동들을 직원들 간의 건전한 경쟁과 기회로 바꿀 수 있는 일부 게이미피케이션 예시들에 불과하다. 결국 HR은 비즈니스에서 사람을 다루는 기능이기 때문에, 조직적 관점에서의 공감을 불러일으키는 동시에 궁극적으로 KPI 등으로 대변되는 생산성을 높이는 경험을 만드는 것이 중요하다.따라서 회사의 요구와 문화에 적합하면서도, 게이미피케이션 적용과 관련된 구체적이고 명확한 목표를 설정할 필요가 있다. 즉 게이미피케이션 프레임워크 내에서 목표 설정에 집중할 필요가 있는데, 회사의 문화 및 비즈니스 성과에 부합하는 명확하고 측정 가능한 목표를 설정해야 한다. 이는 직원 참여율 증가 또는 HR 프로세스 개선 측면에서 회사가 장려하고 싶은 행동을 결정하고 성공을 정의하는 것을 의미한다. 왜냐하면 HR 프로세스상에서 존재하는 작업들에 재미를 더하고 강조하는 것만으로는 충분하지 않기 때문이다. 일례로 리더보드나 보상과 같은 요소들을 통합하여 직원들에게 동기를 부여하는 목표를 만든다고 하면, 그 목표가 의도한 결과와 직접적으로 연결되어 있는지 확인하는 것이 중요하다. 그러고 나서 그 목표를 달성 가능하면서도 도전적인 상태로 유지하면, HR 프로세스 및 요소들에 대한 구성원들의 관심을 유지하면서도 그들의 지속적 변화와 개선을 이끌 수 있다."트렌드가 급변하는 이유는 여러 가지가 있겠지만그중 하나는 기술과 키워드에 지나치게 집착하고본질적 컨텍스트와 사람다움을 경시하는 경향성이다."디지털 전환 이슈는 전 산업에 걸쳐 영향을 미치고 있다고 해도 과언이 아니다. 그런데 불과 얼마 전까진 메타버스 열풍이 불었고 이제는 생성형 AI를 중심으로 인공지능 바람이 불고 있다. 이렇게 트렌드가 빨리 변화하는 이유는 무엇일까. 여러 이유가 있겠지만 그중 하나를 꼽아보자면 기술과 키워드에만 집착하고 그 안에 있는 본질적인 컨텍스트와 인간적 요소들을 경시하기 때문에 지속성이 낮아지는 것으로 볼 수 있다.게이미피케이션은 메타버스와 인공지능처럼 고급 IT 기술들을 활용하는 게임 분야의 장점을 유지하면서도, 사용자(플레이어) 관점에서 게임 메커니즘들을 융합한다는 차별점을 가지고 있다. 그러니 디지털 전환 관점에서 HR 프로세스에 적합하고, 사용자 친화적인 게이미피케이션 개발 플랫폼을 선택할 필요가 있다. 그 플랫폼은 회사의 문화와 목표를 반영하여 경험을 맞춤화할 수 있는 기능이 있어야 하며, 게이미피케이션 진행 상황을 추적할 수 있어야 하고, 직원들이 게이미피케이션 요소들에 얼마나 잘 반응하는지 측정할 수 있어야 한다.또한, 직원들이 게이미피케이션을 부담이 아니라 변화와 개선, 성장과 인정의 기회처럼 느끼는지, 동기부여와 참여도 수준을 높이는 데 게이미피케이션이 도움이 되는지 확인할 수 있어야 한다. 즉 HR담당자들은 포인트처럼 단순한 게이미피케이션 요소 기반 시스템부터 가상현실과 같은 복합적인 경험을 제공하는 복잡한 플랫폼까지, 다양한 옵션을 통해 직원들의 참여도 향상을 위한 전략적 목표를 달성하는 동시에 그들의 관심을 끌만한 여러 요소를 고려해야 한다.정리하자면 HR에서의 게이미피케이션은 HR 프로세스에서 게임 디자인 요소를 사용하는 것이다. 이때 게임이 아닌 HR 컨텍스트에 포인트, 레벨, 도전, 순위, 보상과 같은 게임 메커니즘을 적용하는 작업이 포함돼야 하며, 직원들의 참여, 동기부여, 생산성, 즐거움 수준을 높이는 것을 목표로 해야 한다. 직원들에게 달성해야 할 명확한 목표가 주어지면, 집중력과 의욕 유지에 도움이 될 뿐만 아니라 업무를 자율적으로 숙달하려는 내적 동기와 인정받고 싶은 외적 동기(지위, 성취, 자기표현 등)에 호소하게 하는 게이미피케이션 환경이 만들어진다. 이때 게이미피케이션을 통해 구성원들의 창의성을 장려하고, 커뮤니케이션 과정도 개선하면서 변화, 개선, 혁신 측면에서의 역량개발을 촉진하면 결과적으로 ‘게이미피케이션을 적극적으로 활용하는 앞서가는 회사’라는 브랜드 발전으로 이어지게 된다.이동현 겸임교수한성대 지식서비스&컨설팅대학원 겸임교수이자 한국게임화연구원 해외 게이미피케이션 연구부문장이다. 서적 『비즈니스 게이미피케이션 I & II』 저자, 이러닝 강의 ‘메타버스로 일하는 세상, 게임 DNA를 이식하라’의 교수자이며 『게이미피케이션 – 변화를 위한 최고의 엔진』과 『인피니트 게이미피케이션』을 번역했다. 금융경제, 경영 분야에서도 활동 중이다.
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[오용석 파트너] Future of Work
코로나19 팬데믹 이후, 기업들은 생존을 위해 일하는 방식과 문화를 혁신하고 있다. 이제 신입사원부터 경력자까지 연봉, 직무, 조직문화, 성장 가능성, 워라밸 등 다양한 요소를 중심으로 직장을 선택하고, 기업들은 이런 요구를 반영하여 경쟁력을 유지하려고 한다. 내부 직원의 만족도를 높여 리텐션 관리와 채용 브랜딩을 강화하는 것도 중요하지만, 이는 직원들이 실제로 느끼는 조직문화를 관리하는 것에서 시작된다. 최근 몇 년간 하이브리드 근무와 같은 유연한 근무 형태가 시도되는 것도 조직문화 관리의 일부로 볼 수 있고, 조직문화 혁신은 기업 생존과 장기적 성장에 핵심적인 요소로 자리 잡고 있다. 이젠 새로운 Working Culture를 끊임없이 고민하는 기업만이 미래의 불확실성 속에서 경쟁력을 유지할 수 있을 것이다.글 싣는 순서1. Future of Work: 기업 생존을 위해 변화하는 Working Culture2. 성과와 성장: 기업들이 조직문화 개선에 집중하는 이유3. 조직은 정말 바뀔 수 있을까?: 조직문화 개선을 위한 직원경험 진단4. 기업문화의 확장: 성과창출을 위한 조직몰입과 심리적 안전감5. 하이브리드 워크: 글로벌 트렌드와 업무 환경의 변화---코로나19 팬데믹 이후, 기업들의 생존 방식에는 전례 없는 변화가 일어났다. 평생직장이라는 말은 사라진지 오래되었지만, 글로벌 기업의 판도마저 순식간에 바뀌면서 새로운 세대는 Growth Mindset의 가치를 찾아 이직과 경력개 발을 통해 자연스럽게 이동하고 있다. 신입사원부터 경력자에 이르기까지 연봉, 직무, 조직문화, 성장 가능성, 워라밸 등 다양한 요소를 중심으로 직장을 선택하기 시작했고, 기업들엔 Working Culture의 혁신을 통해 마켓 경쟁력을 유지하고 성장하는 것이 핵심 요소로 자리 잡았다.또한, 많은 채용플랫폼을 통해 이직 시장에 관한 정보 접근이 쉬워졌으며, 많은 직장인이 버스정류장에서 원하는 방향의 버스를 골라 타듯 조용한 사직을 하면서 대퇴사 시대를 끌어내기도 했다. 그러나 시장의 투자금이 줄어들면서 개발자의 몸값 상승은 순간 멈췄고, 기업들은 얼마를 보상할 것인지의 관점에서, ‘무엇을 보상하고, 어떻게 보상할 것인지’가 중요하게 생각되는 문화적 측면의 고민을 시작하게 되었다. 그러다 보니 기업이 좋은 이미지를 유지하기 위해 직원들이 실제로 느끼는 조직문화를 관리하는 것은 인사 전반에 걸쳐 매우 중요한 일이 되었다. 내부 직원의 만족도가 높아짐에 따라 리텐션 관리뿐 아니라, 채용 브랜딩이 가능해지고, 결국 좋은 지원자를 받을 수 있는 선순환 구조가 형성된 것이다.최근 SAP Korea는 블라인드 설문 10만 개 기업 중 4위, 잡플래닛 5만 개 기업 중 종합 6위라는 의미 있는 결과를 받았다. 또한, 기업추천율에선 1위를 차지했다. 직원들이 이직을 고민하면서도 자신의 직장을 추천하겠다고 답한 비율이 100%라는 놀라운 수치를 보여줬다. 그럼에도 불구하고, 이직은 꾸준하게 발생하고 있다. 직원들은 좋은 플랫폼 안에서 잘 성장했고, 더 성장하기 위한 커리어 플랜을 따를 뿐이다. 이런 상황에선 퇴사자 발생이 반드시 나쁜 것도 아니다. 물이 흐르면 자연정화가 되듯, 기업은 살아있는 생명체처럼 신규 유입으로 인해 변화의 기회를 얻는다. 신규인원은 업무를 향한 관심만큼 조직문화에 대한 흥미를 가지고 있기 때문에 기존의 문화를 서서히 바꾸는 데 중요한 매개체로서 핵심적인 역할을 한다. 예를 들어 온보딩 교육에서 우리 회사는 호칭을 ‘님’으로 한다는 구체적 사실을 설명하는 것만으로도 변화는 시작된다. 매년 5%의 인원이 유실과 유입을 반복한다면 5년 후에는 그 비율이 25%에 달할 것이며 그들은 그때 회사의 중심에 있을 확률이 매우 크기 때문이다. 그렇기 때문에 문화적 변화는 생각보다 오래 걸리지 않을 수도 있다.그렇다면 사람들이 평가하는 소위 좋은 기업은 어떤 노력을 하고 있을까?간단하게 대답하면, 조직의 목표와 개인의 목표를 얼라인하고 성장과 피드백에 초점을 맞추고 있다. 그렇기 때문에 원활한 소통과 협업을 유도하기 위해서 수평적 조직문화를 필두로 직급폐지 및 단순화, 절대평가, 내부 레벨제, 호칭파괴, 자율좌석제, 유연근무, 거점오피스, 워케이션 등 다양한 제도를 시도하고 있다. 이러한 제도들은 미래의 업무 환경을 고민하는 중요한 아이템이기는 하지만, 후발 기업에서는 가끔 문제의 본질을 놓친 실패사례가 나타나기도 한다. 복지와 문화를 혼동하기도 하고, 수평적 조직을 하나의 이상으로 여기는 상황도 발생한다. 산업별로, 지역별로 경영환경에 맞는 변화를 만드는 일이라면, 우리 회사에 맞는 리디자인이 필수다. 충분한 현상황 분석이 필요함에도 단순히 여러 선도기업 사례만을 그대로 적용하는 것은 실패를 확정하는 것이나 다름없다.최근 몇 년간, HR 제도의 변화뿐 아니라, 근무 형태에 대한 고민도 많이 이루어지고 있다. 글로벌 탑 티어 기업들은 확신에 찬 모습으로 하이브리드 근무를 시도하고 있다. 소통과 협업이 원활한 오프라인과, 비즈니스 연속성이 가능한 온라인을 최적화하는 작업을 발 빠르게 진행 중이다. 우리나라는 팬데믹을 맞이하며 코로나19 확산 예방을 위한 솔루션으로 재택근무(Working from home)를 시도했지만, 유럽 정부나 글로벌 기업들은 미래의 업무 환경(Future of Work) 관점에서 접근했고, 원격근무(Remote Work)는 유럽 정부를 중심으로 2015년 전후에 이미 완성된 근무 형태로 자리잡았기에 충분한 가능성을 확인했다.SAP도 지난 3년간 ‘전 세계 10만 명의 직원을 동시에 만족시킬 수 있는 단 하나의 근무 형태는 없다’라는 기조 아래 국가별 하이브리드 계획을 수립하게 했으며, 올해 5월부터 Flex Hybrid work model을 본격적으로 시작하고 있다. Flex Time, Flex Location, Flex Workplace를 중심축으로 일주일 중 3일의 오피스 근무가 최적이라는 데이터를 직원들에게 공유했으며, 한국에선 코로나19 팬데믹 때 줄어든 개인 좌석을 보완하기 위해 거점오피스 운영을 시작했다. 보다 특징적인 점은 자율성에 대한 약속(Pedge to Flex)과 구성원을 중심에 두는 기업문화를 전제로 파트너라는 수평적인 옷, 디자인 씽킹이라는 툴, 하이브리드 워크라는 환경의 3박자 밸런스를 갖춘 상태로 Culture Transformation을 진행하고 있다는 것이다. 리더십, 전략, 프로세스, 조직구조, 직원까지 모두가 느리지만 다 함께 변화를 추진해야 의미가 있고, 그래야 학습도 가능하다는 것이다. 그리고 변화에 성공하기 위해 가장 중요한 핵심 요소는 바로 ‘연속성’을 갖는 것이다. 실패를 두려워하지 않고 도전과 사소한 시도를 끊임없이 할 수 있어야 한다. 우리는 계속 변화해가고 있다는 인식을 직원들에게 심어줘야 하기 때문이다.어느 기업이나 구성원들을 완벽하게 만족시키는 절대적인 정답은 존재하지 않는다. 그렇기 때문에 최고의 기업과 최악의 기업이 그렇게 큰 차이를 가지고 있지도 않다. 지나치게 경영환경의 트렌드를 좇고자 하는 경향성보다 우리 회사에 맞는 적합성을 찾아내는 것이 우선이다. 직원들의 목소리를 더 듣고, 리더가 조직문화를 고민하기 시작하면 변화는 즉시 시작된다.시장 상황은 그 어느 때보다 빠르게 변화하고 있다. 조직문화라는 키워드는 기업 생존을 위한 핵심 요소이며, 직원의 성장을 돕고 기업의 성과를 만드는 목표에 중요한 영향을 미치고 있기 때문에 기업의 장기적인 성장과 생존에 필수적이라는 것을 인식해야 한다. 이제는 새로운 Working Culture를 끊임없이 고민하는 기업만이 미래의 불확실성 속에서 경쟁력을 유지할 수 있을 것이다.지금 당신이 원하는 이상적인 회사의 Working Culture는 무엇인가.오용석 파트너SAP Korea 최고문화전문가/대한민국 정부 인사혁신처 정책자문위원. 급변하는 시장을 읽고 공공기관과 기업들에 Insight를 제공하는 HR 전문가이자, 희소성 있는 조직문화 전문가다. 삼성에서 글로벌-리더십 HRD를 수행했고, 글로벌 IT 대기업에서 단시간에 조직문화 지수를 최상위권으로 안착시킨 경험이 있다. 대한민국 정부 46개 全 부처 근무혁신 평가위원이기도 하다.
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[배종빈 원장] 생각의 배신
생각은 인간의 본질적인 행위 중 하나로, 많은 사람은 생각하는 행위를 긍정적으로 바라본다. 하지만, 상식과 달리 생각은 우리를 불행하게 만들기도 하며, 때로는 우울감과 불안감을 유발해 정신장애를 일으키기도 한다. 생각을 반복할 때 사람은 불행해짐에도 불구하고 뇌가 생각을 반복하는 것은 다름아닌 위험한 환경에서 생존 가능성을 높이기 위해서이다. 그러니 상상과 현실을 구분하지 못하는 뇌는 생각을 반복하는 방식으로 척박한 환경에서 생존 확률을 높일 수 있었으나, 현대사회에서는 오히려 우울과 불안을 일으킬 수 있음을 기억하자.글 싣는 순서1. 생각의 배신: 생각이 많을수록 불행해진다.2. 생각과 뇌: 생각은 어떻게 우리를 우울하고 불안하게 만드는가?3. 우울과 불안을 가져오는 생각들: 걱정은 문제를 해결해 주지 않는다.4. 생각에서 벗어나는 기술: 메타자각과 몸을 움직이기---사람은 많은 시간을 생각하며 보낸다. 한 연구에 따르면, 사람들은 깨어 있는 시간 중에 무려 47%를 무언가를 생각하며 보낸다고 한다. 그런데, 아픈 환자들을 보면 보통의 사람들보다 더 많은 시간을 생각에 빠져 지낸다. 프랑스의 철학자 데카르트는 “나는 생각한다. 고로 나는 존재한다.”라고 말하며, 이를 의심할 수 없는 철학의 제1 원리로 이야기했다. 이처럼 생각은 인류의 본질적인 행동이라 할 수 있다. 많은 사람이 생각하는 행위를 긍정적으로 바라본다. 이러한 관점은 우리가 사용하는 다양한 표현들에서도 찾아볼 수 있다. 배려심이 많은 사람을 가리켜 “그 사람은 생각이 깊어.”라고 이야기하는 반면, 충동적인 사람을 가리켜 “그 사람은 생각이 없어.”라고 말한다. ‘많이 생각하고 적게 말하고 더 적게 써라’라는 속담은 생각의 중요성을 강조한다. 우리는 자라면서 생각하는 법을 끊임없이 배운다. 생각하는 것은 문제를 분석하고 해결할 때, 다른 사람과의 관계를 유지할 때, 그리고 사회인으로서 삶을 살아가는 데 꼭 필요하다."우리는 자라면서 생각하는 법을 끊임없이 배운다.생각은 문제 분석과 해결, 다른 사람과의 관계 유지,그리고 사회인으로서 삶을 살아가는 데 꼭 필요하다."그런데 한편으로 생각은 우리를 우울하고, 불안하게 만들기도 한다. 마치 믿는 도끼에 발등 찍히는 것처럼, 우리를 도와줄 것이라고 믿었던 생각은 우리를 오히려 힘들게 만든다. ‘생각의 배신’인 것이다. 병원을 찾는 많은 환자가 생각의 배신으로 인하여 오랫동안 고통 받은 상태로 병원을 방문한다. 네덜란드 레이던 대학교 연구팀은 생각을 반복하는 것과 우울감, 불안감과의 관계를 2,000여 명의 사람을 대상으로 연구했다. 사람들이 얼마나 생각을 많이 하는지를 설문지를 통해 평가하고, 동시에 그 사람들이 우울증이나 불안장애를 가지고 있는지를 연구자들이 평가했다. 그 결과 생각이 많은 사람들은 우울증, 불안장애를 가지고 있을 확률이 높았다. 이 연구에서는 생각이 많지만, 우울증과 불안장애가 없었던 이들이 나중에는 어떻게 되는지도 장기적으로 관찰하였다. 3년 뒤에 재평가한 결과, 생각이 많았던 사람들이, 생각이 없던 사람보다 우울증과 불안장애가 더 많이 생겼다. 우리에게 도움만 줄 것으로 여겼던 생각이 우울증, 불안장애와 같은 정신질환이 일어날 가능성을 높인 것이다.하버드대학교 연구진은 5,000여 명을 대상으로 스마트폰 앱을 활용하여 어떤 행동을 할 때 얼마나 행복한지 혹은 불행한지를 확인하였다. 애플리케이션을 깔아 놓은 대상자들은 특별히 정해지지 않은 시간에 애플리케이션 알람이 울리면, ‘지금 뭘 하고 있나요?’, ‘지금 하는 일이 아닌 다른 생각을 하고 계신가요?’, ‘얼마나 행복한가요?’와 같은 질문에 답하였다. 축적된 자료를 분석해 보니, 사람들은 사랑을 나눌 때, 운동할 때, 누군가와 대화할 때, 놀 때, 음악을 들을 때 순으로 행복했다.그럼 사람은 언제 가장 불행할까? 사람들이 가장 불행할 때는, ‘부정적인 생각 속에서 헤매고 있을 때’였다. 힘들고 하기 싫은 일을 할 때보다, 해야 할 일에 몰두하지 못하고 안 좋은 생각에 빠져있을 때 우리는 가장 불행하였다.왜 사람은 부정적인 생각을 반복하고 결과적으로 이로 인해 우울하고 불안해하는 것일까? 그 이유는 우리 뇌가 행복보다 생존을 중요하게 여기기 때문이다. 우리의 뇌는 척박한 환경에서 생존하기에 적합하게 만들어졌다. 현생 인류의 조상인 호모사피엔스는 15만 년-25만 년 전에 처음 나타났는데, 당시는 신생대 제4기의 전반으로 플라이스토세라고 부른다. 이 시기에는 4회-6회의 빙기와 간빙기가 있어서 빙기에는 해수면이 내려가고 간빙기에는 해수면이 올라가는 변화가 반복되고 화산 활동이 활발하게 일어났다. 척박한 환경 속에서 인류는 살아남아야만 했는데, 육식동물, 독이 있는 곤충과 식물, 위험한 지형 등 인류의 생존을 위협하는 것들이 항상 도사리고 있었다. 이런 환경에서 살아남기 위해서는 생존을 위협하는 상황을 잘 학습하고 기억하는 것이 무척 중요했고, 생존을 우선하는 뇌는 생각을 반복하는 방식으로 인류의 생존 능력을 극대화했다. 예를 들면, 열매를 따러 갔다가 호랑이를 마주쳐서 급히 도망쳤다면, 우리 뇌는 그 일을 반복해서 떠올리게 된다. 아마도 그 원시인은 그날 저녁에 호랑이를 마주친 일을 여러 번 생각하며 가슴이 두근거리고, 무섭고, 긴장되어 잠을 이루지 못했을 것이다. 그리고 며칠 동안은 호랑이 생각에 긴장되고 예민한 상태로 있었을 것이다. 다음에 열매를 따러 갈 때는 혹시라도 호랑이가 나타나지 않을까 긴장하고 주변 환경을 좀 더 예의주시했을 것이다. 우리 뇌는 생각과 현실을 잘 구분하지 못한다. 비록 한 번의 경험이지만, 반복해서 생각하는 것은 경험을 여러 번 반복하는 것과 같은 변화를 우리에게 일으킨다. 그리고 이런 변화 덕분에 다음번에는 더 예민하고 민첩하게 위험에 반응할 수 있다. 생각의 반복은 원시시대뿐 아니라 현대사회에서도 위험으로부터 우리를 지켜준다. 이전에 험하게 운전을 하던 분들도 한 번 자동차 사고를 경험하고 나면 사고에 대한 생각이 반복되어 조심해서 운전하는 경향이 생긴다."뇌가 생각을 반복하는 것은 생존을 위한 전략이다.그러나 생각의 반복은 때로는 우리를 우울하게,불안하게 만들 수 있다는 것을 기억해야 한다."생각을 반복하는 것은 생존 가능성을 높이기 위한 뇌의 전략이라는 것을 이해하여야 한다. 생각을 반복하는 것이 우리를 위험에서 벗어나게 해줄 수 있지만, 우리를 우울하고, 불안하게 만들 수 있다는 것도 기억해야 한다. 뇌가 생각을 반복하는 것은 본능에 가깝다. 뇌가 생각을 반복하도록 놔두면 우리는 안전할지는 몰라도, 우울이나 불안 등 또 다른 문제가 생길 수 있다.배종빈 원장서울대학교 의과대학을 졸업했고, 동대학교 의과대학원 석박사 통합과정을 수료했다. 분당서울대학교병원에서 진료 조교수, 중앙치매센터에서 부센터장을 역임했다. 현재는 서울더나은정신건강의학의원 원장으로 환자들을 만나고 있으며, 『생각의 배신 - 머릿속 생각을 끄고 일상을 회복하는 뇌과학 처방전』을 저술했다.
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[엄준하 발행인 메시지] 미래를 향한 도약: 인적자원개발 리더십
경제개발 5개년 계획과 함께 한 인력개발 5개년 계획대한민국은 인적자원개발의 세계적인 성공 사례HRD담당자가 조직 내 혁신과 역량개발 주도해야함께 미래를 대비하며 국가 발전에 기여하길···.대한민국은 1962년부터 실행한 경제개발 5개년 계획과 동시에 인력개발 5개년 계획을 수립하고 추진하면서 인적자원개발에서 세계적인 성공 사례로 자리매김하였습니다.이러한 노력은 국가의 경제 성장뿐만 아니라, 국민 개개인의 삶의 질 향상에도 크게 기여하였습니다.현재 디지털 및 AI 시대라는 전환점에 서 있는 우리는,지속적인 인적자원개발을 통해 다시 한번 글로벌 리더십을 확보해야 합니다.이때 기업 HRD담당자 여러분의 역할이 중요합니다.여러분은 조직 내 혁신을 주도해야 하고, 직원들이 새로운 기술을 효과적으로 습득하여업무에 통합할 수 있도록 지원해야 합니다.여러분이 수립한 교육 프로그램과 전략이조직과 대한민국의 지속 가능한 발전에 결정적인 역할을 할 것입니다.그러니 함께 미래를 대비하며,우리나라가 다시 한번 세계 무대에서 선도적인 역할을 수행하도록 노력합시다.엄준하 박사 /본지 창간발행인 /한국HRD협회 이사장 /인생경영학교 교장
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[이배용 위원장] 일생을 통해서 배울 수 있다는 기쁨과 힘을 키워주자
최근 음악과 영상을 만드는 데 생성형 인공지능(generative artificial intelligence)을 활용하는 등 획기적인 기술변화가 나타나고 있고, 교육현장에서도 이러한 기술에 힘입은 콘텐츠가 제작되고 있다.2016년 3월 9일부터 3월 15일까지 펼쳐졌던 바둑기사 이세돌 九단과 구글 딥마인드사의 바둑 인공지능 프로그램인 알파고의 대결 이후 인간과 기술의 대결구도에 대한 놀라움은 OpenAI에서 개발한 챗GPT의 등장으로 인해 더욱 가속화되고 있으며 이에 대응한 교육현장의 변화가 요구되는 상황이다.---또한, 산업계에서 인재들에게 요구하는 역량과 일하는 방식이 매우 빠른 속도로 바뀌고 있어 ‘미래 일자리를 얻기 위해 어떤 능력이 필요한가’에 대해서 정말 다양한 의견이 제기되고 있다.이렇듯 구체적인 업무역량과 전문지식을 습득하기 위해 요구되는 교육내용이 새로운 기술의 출현에 따라 달라지면서 정규학교 교육과정을 넘어서 평생에 걸쳐 배우는 자세를 갖추는 것이 개개인에게 더욱 중요해지고 있다.기술변화에 대응하기 위해서는 끊임없이 배우려는 자세로 삶을 존중하고 희망을 가꾸는 인재를 키워야 한다. 기술이 고도로 발달할수록 인문학적 사유를 바탕으로 자기성찰에 기초한 인간됨을 만들어주는 교육이 반드시 필요한 이유이다. 배움을 통해서 생각하는 힘을 길러주고 분석하는 능력, 창의력과 상상력 그리고 배움에 대한 호기심, 문제를 해결하는 능력을 함양해 주는 것이다.답을 찾거나 정보를 제공하는 데 있어서 생성형 인공지능의 역할이 점점 더 커지는 상황에서는 인간만의 고유한 가치가 더욱 중시되어야 한다."획기적인 기술변화에 대응하기 위해서는끊임없이 배우려는 자세로 삶을 존중하고희망을 가꾸는 인재를 키워야 한다.인간됨을 만들어주는 교육이 필요한 이유다."인간적 가치를 높이기 위해서는 문학, 역사, 철학, 정치, 사회, 경제, 과학 등 다양한 관점에서 세상을 바라볼 줄 아는 능력을 갖춰야 하며, 자기뿐만 아니라 타인과 협력하고 자연과 조화하는 지혜를 어릴 때부터 키울 수 있는 인성교육이 평생학습의 기초로 이루어져야 한다.이런 기초 위에 생애주기에 따라 유치원, 초등학교, 중학교, 고등학교 정규 교육과정의 내실화와 중·장년층 대상 직업교육프로그램, 노년층 대상 디지털 문해교육이 진정성 있게 널리 확산되어야 한다.그리고 에듀테크(EduTech)를 통해 누구나 어디에서든 접속할 수 있는 온라인 강좌 등과 같이 전 생애를 걸쳐 일생동안 배우기를 원하는 사람이 배움의 기회를 보장받는 평생학습 사회를 만들어야 할 것이다.국가교육위원회는 지난 2022년 9월 27일 대통령 소속으로 중장기 교육제도와 국가교육발전 계획을 수립하고, 교육정책에 대한 국민의 의견을 수렴하고 조정하는 역할을 담당하고자 출범했다. 이런 배경과 미션을 인지하며 국가교육위원회는 일관성, 전문성, 자주성, 중립성을 기반으로 예측하기 어려운 급격한 사회변화 속에서도 지속가능한 평생교육의 정책 방안을 마련하고자 한다.이배용 위원장대통령 소속 국가교육위원회 초대 위원장. 역사학자이며 이화여자대학교 13대 총장, 한국학중앙연구원 16대 원장, 한국대학교육협의회 15대 회장, 대통령 직속 국가브랜드위원회 2대 위원장을 역임했다. 특히, 2010년 국가브랜드위원회 2기 위원장 시절에는 ‘한국의 서원’이 세계문화유산으로 등재되는 데 가장 큰 공을 세웠다.
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[장원섭 교수] ‘장인성(匠人性)’으로 되돌아가야 한다
김광규 시인은 라는 시에서 “... 앞으로만 달려가면서 / 뒤돌아볼 줄 모른다면 / 구태여 인간일 필요가 없습니다 / 먹이를 향하여 시속 110km로 내닫는 / 표범이 훨씬 더 빠릅니다 ...”라고 노래했다.인공지능, 로봇 등과 함께 일하며 살아가는 시대가 왔다. 인간을 닮은 기계가 인간의 일을 대체하기도 하고 보완하기도 한다. 첨단 기술은 일을 편재遍在적이고 유동적으로 만들어 인간에게 편리함을 주지만 더 속박할 수도 있다. 기계의 알고리즘에 종속되어 일할 위협에 처하기까지 한 지금 우리는 인간의 일하는 삶에 대한 근본적인 질문을 해야 한다. 그동안 이뤄져 왔던 ‘무슨 기술을 어떻게 준비할 것인가’라는 성급한 담론 대신 ‘인간답게 일하는 삶이란 어떤 것인가’라는 더 깊은 성찰이 필요하다.---인간은 어쩔 수 없이라도 첨단기계들과 함께 일하며 살아가야 한다. 그렇다면, 인간답게 일하기 힘들지도 모르는 시대에 어떻게 일의 인간화를 구현할 수 있을까? 일의 퇴락의 위기 속에서 어떻게 ‘일다운 일’ 또는 ‘의미 있는 일’을 이루어 나갈 수 있을까? 그에 대한 한 가지 답을 ‘장인성(匠人性, masterity)’에서 찾을 수 있다.‘장인성’은 일하는 사람의 전범典範인 현대적 장인이 가진 특성으로부터 도출한 개념이다. 일하는 삶에서 본보기가 되는 장인은 일을 통하여 자신의 존재의의를 실현한다. 일은 본래 누구에게나 힘겹지만, 커피 애호가가 에스프레소의 쓴맛을 음미하듯이, 장인은 일에서 기쁨과 보람, 그리고 행복을 누린다. 일에서 벗어나려 애쓰기보다는 자신의 일에 더 깊게 몰두하는 삶을 즐긴다. 그 결과로 최고의 제품을 만들거나 서비스를 제공할 수 있다.‘장인성’은 성장에의 의지를 갖고 지독하게 스스로 단련하며, 주체적으로 일할 수 있을 만큼 전문적이면서 새롭고 창조적으로 일하며, 계속 배움을 넓힐 뿐만 아니라 공동체와 후속세대를 위해 아낌없이 나누고 베풀며, 일에서 최고의 희열을 느끼고 주변으로부터 인정받는 정상을 경험하지만, 편안하고 쉬운 삶이 아니라 자기 자신과 경쟁하며 더 높이 오르려 고원에서의 척박한 삶을 선택하는 등과 같은 요소들로 이뤄져 있다. 이런 특징들을 관통하는 핵심은 자기 일에 진심을 다하며 지속적으로 스스로를 갱신하고 성장시키는 것이다."일하는 삶을 통해 ‘장인성’을 차곡차곡 쌓아가면일에서 성장의 기쁨, 즐거움, 행복을 누릴 수 있고,일의 의미와 일하는 삶의 가치를 올바로 세워나갈 수 있다."‘장인성’은 업무에서 큰 성과를 내거나 사회적으로 성공하는 것보다는 일을 통해 끊임없이 성장하고 마침내 성숙해가는 것을 강조한다. 높은 지위에 오른 장인이 되고 말고는 그리 큰 문제가 아닐 수도 있다. 오히려 일하는 삶을 통해 장인성을 차곡차곡 쌓아가는 것이 더욱 중요하다. 그래야만 일에서 성장의 기쁨을 누릴 수 있다. 그래야만 일이 즐겁고 행복해질 수 있다. 그러면서 일의 의미와 일하는 삶의 가치를 올바로 세워나갈 수 있게 된다.오래전에 인간의 육체적 힘을 초월한 기계가 이제는 인간의 지력마저 넘어서고 있다. 이제 일의 미래는 인간다운 진정성을 담아내는 것에서부터 찾아야 한다. 우리는 그것을 ‘오래된 미래’인 ‘장인성’으로부터 배울 수 있다. 다시, 김광규 시인의 노래처럼, ‘... 서먹서먹하게 다가가 / 경어로 말을 걸었던 때로 / 처음 만나던 때로 우리는 / 가끔씩 되돌아가야 합니다.’ 인간을 흉내 낸 기계에 지배당할지도 모르는 지금, 우리는 인간답게 설레며 일하기 위해 가끔씩이라도 ‘장인성’으로 되돌아갈 필요가 있다.장원섭 교수연세대학교 교육학부 교수. 2020년부터 CJ나눔재단 이사로도 봉사하고 있다. 한국직업능력개발원 책임연구원, 대통령자문 새교육공동체위원회 전문위원, 한국산업교육학회 회장, 한국성인교육학회 회장을 역임했다. 일의 교육학, 일터학습 분야를 폭넓게 연구하며 현대적 장인의 일과 배움에 기반한 장인성(匠人性) 개념을 제안하고 이론화하고 있다.
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[유기웅 교수 & 남상은 교수] 커리어코칭 확산을 위한 포인트
과거 국내 조직에서 커리어코칭은 조직의 니즈는 배제한 채 개인의 성장과 개발에 관한 니즈에만 초점을 맞춘 경향이 있었다. 그래서인지 조직에서 커리어코칭을 받은 구성원이 자신의 역량을 높인 다음 조직을 이탈하는 경우가 많았다. 현재 기업들의 커리어코칭에 대한 관심이 높아지고 있고, 커리어코칭의 효과도 입증되고 있지만 전사적으로 운영하는 사례는 많지 않다. 이런 상황에 긍정적인 변화를 일으키려면 핵심 포인트에 집중해야 한다. 그것은 커리어코칭 담당자의 역량 기반, 구성원의 커리어 니즈와 조직의 전략 니즈의 매칭이다.---경력개발(Career Development)은 일과 삶에서의 목표를 달성하기 위해 체계적인 계획을 세우고 행동하는 과정이다. ‘경력’은 어떤 일이든 개인이 평생에 걸쳐 수행하는 활동이라고 할 수 있다. 그리고 성장, 기술과 지식의 습득 및 활용은 ‘개발’을 의미한다. 그런 차원에서 봤을 때 조직 내에서의 경력개발은 개인의 경력계획과 조직의 지원이 함께 이루어낸 결과물이다. 따라서 개인과 조직 모두에 초점을 맞춘 협업 프로세스가 이루어지는 것이 이상적인 경력개발 모습이라고 볼 수 있다.Greenhaus(2002) 등은 개인의 경력관리와 조직의 인적자원시스템은 개인과 조직의 니즈를 충족시키기 위해 서로 도움이 되는 정도에 따라 통합될 수 있다고 했다. Schein(1978)은 조직과 개인의 니즈를 통합한 경력개발 모형을 제시했다. 조직 내 커리어코칭 차원에서 볼 때, Schein의 모형에서 주목할만한 점은 조직의 전략 방향과 인적자원시스템, 개인의 성장과 개발 니즈를 ‘인적자원개발’ 차원에서 연결하려는 의도다.Schein의 제안에도 불구하고 초기 국내의 커리어코칭을 보면 조직의 다양한 니즈는 배제한 채 개인의 성장과 개발에 관한 니즈에만 초점을 맞춘 경향이 있었다. 그래서인지 조직에서 커리어코칭을 받은 구성원이 자신의 역량을 높인 다음 정작 조직을 이탈하는 경우가 많았다. 그러니 조직 입장에서 보면 커리어코칭이 반가울 리 없었을 것이다. 구성원의 역량개발을 돕기 위해 행했던 노력이 결과적으로 무위에 그쳤기 때문이다. 필자들 역시 Schein의 제안을 처음 봤을 때 ‘조직의 니즈와 개인의 니즈가 함께 가는 것이 과연 현실적인가’, ‘너무 이상적인 것은 아닌가’ 싶을 정도였으니, 현장에서 조직과 개인의 니즈를 함께 다룬다는 것이 쉽지 않았을 것이라 생각된다.최근 HR시장에서 경력개발을 비롯해 커리어코칭에 대한 관심이 높아지고 있다. 그 덕분에 필자들은 기업의 인사담당자 몇 명과 만나 커리어코칭에 대한 기업의 인식은 어느 정도 수준인지, 수요는 얼마나 되는지 여러 각도에서 이야기를 나눌 일이 있었다. 대부분의 기업에서는 ‘커리어코칭에 관심은 있으나, 아직 전사 차원에서 커리어코칭을 운영하는 사례는 없다’라고 말했다.그리고 핵심인재를 대상으로 하는 경력개발 계획의 경우 기업 차원에서 이루어지고는 있으나, 대부분의 구성원에 대해서는 부서장에게 경력개발에 대한 책임이 있으며, HR부서에서 전달받은 자료를 활용하여 면담을 실시하고 있다고 했다. 마치 초창기 커리어코칭에 대한 부정적인 인상이 여전히 남아있기라도 한듯, 기업 외부에서 활동하는 코치에 대해서는 불신하는 분위기도 여전하다고 했다. 그럼에도 불구하고 조직문화의 수평화, 일의 의미가 중요한 MZ세대 구성원들의 조직 진입 증가 등의 이유로 인해 커리어코칭에 대한 요구는 더욱 거세질 것이라고 전망하기도 했다. 위계적이지 않은 문화와 시스템 속에서 자유롭게 소통할 수 있는 조직과 개인의 성장에 직접적인 도움이 되는 일은 MZ세대의 핵심 관심사다.Schein의 제안처럼 조직 구성원의 커리어 니즈와 조직의 전략 니즈를 연결하는 것이 커리어코칭을 통해 이루어진다면 어떨까? 조직과 개인의 현재 역량과 미래의 잠재력 탐색, 조직의 인적자원 계획과 조직의 니즈 평가, 개인의 업무와 경력 닻 평가, 조직의 인적자원 계획과 개인의 경력개발 계획의 연결, 조직과 개인이 상호 동의하는 직무개발 계획 등의 모듈이 커리어코칭을 통해 이루어질 수 있을 것이다.최근의 커리어코칭 현장을 보면 조직에 대한 불만족으로 인해 커리어코칭을 받은 구성원이 그 결과로 조직을 이탈하는 경우는 거의 없다. 코칭 과정에서 조직과 개인의 비전, 가치관, 핵심전략 등을 새롭게 혹은 상세하게 탐색하고 이를 매끄럽게 연결하는 작업이 이루어진다. 또한, 개인적 특성과 조직 내 직무를 통합해보기도 한다. 이를 통해 자신이 그동안 알지 못했던 조직과 자신의 이면을 발견하게 되면 조직에 대한 몰입도가 높아질 뿐만 아니라 직무에 대한 만족도 역시 향상된다.커리어코칭은 신입사원으로 하여금 문화, 업무, 관계 등의 측면에서 조직에 어려움 없이 무난하게 적응할 수 있도록 도울 수 있다. 중간관리자 및 핵심인재에게는 리더에게 요구되는 리더십 역량을 강화하고 직무역량을 더욱 향상시키는 방안을 탐구하는 데 도움이 된다. 업무 특성상 역량개발의 니즈가 각각 다른 임원들에게는 개별로 맞춤화된 서비스를 제공할 수 있다. 따라서 신입사원의 경우에는 집단 워크숍 형태로, 중간관리자 및 핵심인재는 소그룹 코칭 형태로, 임원 등의 리더십 그룹은 일대일 코칭의 형태로 디자인할 수 있을 것이다.언급한 내용을 구현하기 위해 조직 내 커리어코칭 담당자는 인간에 대한 이해 및 존중과 같은 ‘태도적 역량’, 공감, 경청, 질문, 친밀성 등의 ‘관계 역량’, 목표 및 시간관리, 변화관리, 시스템적 사고, 정보활용능력 등의 역량은 물론 조직문화와 조직의 전략/계획 등에 관한 높은 이해도를 갖춰야 한다.유기웅 교수숭실대학교 평생교육학과 교수. 동대학 교육대학원 커리어·학습코칭 전공 주임교수, 교무처장 및 대학교육혁신원장이며 한국커리어·학습코칭연구소장, 한국인력개발학회 수석부회장, 한국교육학회 학술지 편집위원장 등으로도 활동 중이다. 강의 분야는 HRD 연구동향, 글로벌 인재개발의 트렌드, 역량모델링, 근거이론방법 등이다.남상은 교수숭실대학교 교육대학원 커리어·학습코칭 전공 겸임교수이며 한국커리어·학습코칭연구소 부소장 및 대표다. 대학에서 다양한 코칭 프로그램을 운영했고, 대학생들의 커리어와 학습에 관한 연구를 지속하고 있으며, 커리어코칭, 학습코칭, 코칭심리학, 커리어학습코칭프로그램개발의 이론과 실제, 현장코칭사례 등을 강의하고 있다.
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[김남주 교수] 에듀테크의 주도적 역할
4차 산업혁명 시대에는 기술 간 경계가 허물어지고, 다양한 지식과 기술이 융합하는 폴리매스적 접근이 더욱 강조되고 있으며, 이를 통해 복잡한 문제를 해결할 수 있는 융합형 인재 양성이 더욱 중요해지고 있다. 이런 시대적 변화에 부응하려면 전통적인 교수자 중심 학습 방식에서 벗어나 학습자 중심 교육으로의 전환이 요구된다. 이는 학습자가 스스로 학습 목표를 정하고, 학습 과정을 선택해서 학습을 주도하고 평가하는 방식이다. 이 과정에서 에듀테크와 AI 기술이 중요한 역할을 하며, 이들 기술은 학습자의 선호와 필요에 따라 학습경로를 조정하고 적합한 학습자료를 제공하여 학습의 효율을 높인다. 동시에 학습관리시스템은 학습 진행을 추적 및 분석하여 교수자와 학습자 모두에게 유용한 정보를 제공한다. 이런 접근은 학습자 중심 교육이 효과적으로 수행되기 위해 필요한 감성적, 인지적 측면을 포괄하며 미래 사회에 필요한 창의적 융합인재를 양성하는 데 중요한 기반을 마련한다.---기술 간의 경계를 허물고 새로운 혁신을 창조하는 4차 산업혁명 시대에서는 특정 전문 분야에 국한되기보다는, 다양한 지식과 기술을 융합하여 넓은 관점에서 문제를 해결할 수 있는 ‘폴리매스(polymath)’를 강조한다. 그러나 융합형 인재를 양성하기 위해서는 기존의 학습 방식에서 벗어난 새로운 차원의 접근이 요구된다. 과거의 학습이 정보의 효과적 전달과 이해에 초점을 맞췄다면, 현대 학습은 훨씬 복잡하고 역동적인 역량의 습득을 목표로 하기 때문이다. 예컨대 복잡한 문제를 다양한 관점에서 해결할 수 있는 창의력과 논리력, 그리고 문제 해결 과정에서 성찰을 통해 자신이 현재 알고 있는, 알아야 하는, 알고 싶은 지식의 수준을 판단하는 반성적 사고가 강조되고 있다. 상대방의 의견에 대해 심도 있게 토론하고 이를 수용할 수 있는 관계적 사고력과 포용력 또한 새로운 시대를 살아갈 인재의 역량으로 자리 잡고 있다.시대적 요구에 부응하기 위해 학습자는 스스로 학습의 방향을 결정하고, 자기주도적으로 학습을 이끌어낼 수 있어야 한다. 이는 곧 전통적인 교육 방식에서 탈피하여 학습자 중심 교육으로 변화하고 있음을 의미한다. 학습자 중심 교육에서 학습자는 주어진 정보를 일방적으로 습득하는 수동적인 위치에서 벗어나 학습과정의 주체적이고 능동적인 설계자로서 스스로 학습 목표를 설정하고, 자신에게 적합한 학습과정을 선택하며, 자신의 학습을 조절하고 평가한다. 이러한 학습이 효과적으로 수행되기 위해선 학습의 결과가 ‘Inert Knowledge’가 되어서는 안 된다. 즉, 학습내용이 단순히 기억되고 시간이 지나면 사장되어버리는 지식을 목표로 하는 것이 아니라, 실제 상황으로 전이가 가능하고 이미 습득된 사전지식과 결합해 활용될 수 있는 유용한 지식으로 전환돼야 한다는 것이다. 이런 이유로 학습자 중심 교육을 목표로 한 교육 프로그램을 설계할 때는 학습자의 개별적인 요구와 흥미, 역량을 충분히 반영해야 하며, 지식의 전이를 위해 실제적(authentic)이고 비구조화된(ill-structured) 학습과제가 제시돼야 한다."학습자 중심 교육을 목표로 교육 프로그램을 설계하려면학습자의 개별적 요구, 흥미, 역량을 충분히 반영해야 하며,실제적이고 비구조화된 과제로 지식 전이를 촉진해야 하고,고차원적, 인지적, 감성적 역량을 평가할 수 있어야 한다."또한, 교수자의 역할도 지식 전달자를 넘어서 학습자가 자기주도학습을 잘 이행할 수 있도록 동기부여, 적절한 자료 및 학습 가이드라인 제시, 학습 과정에서 발생하는 어려움에 대한 지원 등을 제공하는 학습촉진자가 되어야 한다. 더 나아가 학습의 목표가 단순한 지식의 이해를 넘어서는 만큼 학습의 평가 내용도 고차원적인 문제해결력, 논리력 등을 평가할 수 있는 범주로 확대돼야 한다. 이러한 이면은 학습자의 인지적인 측면 외에도 이들의 감성적인 측면까지 충분히 평가하는 작업이 이뤄져야 한다는 점을 내포한다.언급한 교육 원칙을 기반으로 현재 다양한 학습자 중심의 학습모델들이 개발되어 교육 현장에서 널리 사용되고 있다. 이러한 모델들은 학습 목표, 대상과 연령, 그리고 학습 결과물을 고려하여 다양한 방식으로 설계될 수 있다. 대표적인 것들로 문제중심학습(Problem-based Learning), 프로젝트기반학습(Project-Based Learning), 탐구기반학습(Inquiry-based Learning), 사례기반학습(Case-Based Learning) 등을 들 수 있으며 해당 모델들은 학습자가 적극적으로 지식을 탐색하고 문제를 해결할 수 있는 능력을 개발하는 데 중점을 둔다.이런 학습모델들은 학습자의 자기주도적 참여를 장려하지만, 이를 현실의 교육 체제에 통합하는 과정은 여러 도전을 포함한다. 특히 K-12, 대학교육, 기업교육 등 다양한 교육 체제에서 이러한 모델을 적용할 때에는 다음과 같은 여러 어려움이 발생한다. 첫째, 기존의 교육 시스템과 학습 과정은 주로 교수자 중심의 방식에 맞춰져 있다. 따라서 새로운 방식의 학습모델을 도입하기 위해서는 상당한 시간과 노력이 필요하며, 이러한 변화를 받아들이기가 쉽지 않다. 둘째, 교수자들이 학습 촉진자로서의 새로운 역할에 익숙해지는 데 어려움을 겪을 수 있다. 이를 위해 새로운 교수법과 역할에 대한 재교육이 필수적이며, 이 과정은 기존의 교육자들 사이에서 반발을 일으킬 수도 있다. 셋째, 학습자 중심 교육은 시간이 많이 소요된다는 어려움이 있다. 학습자가 지식의 중요성을 이해하고 활용하며 평가하는 일련의 과정을 스스로 해결해야 하기 때문에, 기존 교육 방식에 비해 더 많은 시간이 필요하다. 우리 교육 현실에서 교육의 효율성을 중시함을 고려할 때, 이는 해결하기 쉬운 문제가 아닐 것이다. 핵심적인 네 번째 이유는 이미 교수자 중심의 학습에 친숙해져 버린 학습자들이 새로운 학습 방식에 적응하는 데 어려움을 겪는다는 것이다. 이러한 문제들 때문에 학습자 중심 교육의 필요성에 대해서는 대체로 공감대가 형성되어 있지만, 실제 적용에 있어서는 소극적일 수밖에 없는 현실이다.하지만 최근 에듀테크와 AI 기술의 교육적 활용이 이러한 도전들을 극복하는 데 큰 도움을 제공하고 있다. 상단에 있는 그림처럼 온라인(Online-based) 학습자 중심 학습모델 구현은, 그동안의 학습과정과는 다른 낯선 학습과정에 대한 시각적 이해, 시간과 장소에 구애받지 않고 학습을 진행할 수 있는 유연성을 제공한다. 또한, 최근 AI는 맞춤형 학습촉진자로서의 역할을 하며 개별 학습자의 필요와 선호에 맞춰 학습경로를 조정하고, 적절한 학습자료와 과제를 제공함으로써 학습의 효율을 높인다. 이는 학습자가 자신만의 속도로 학습하고, 학습 목표를 달성할 수 있도록 도움으로써 기존의 교수자의 부담 또한 줄일 수 있다는 장점이 있다. 그리고 기술집약형 학습관리시스템(LMS)은 학습의 진행 상황을 추적할 뿐만 아니라 성과 또한 분석하여 만들어낸 정보를 교수자에게 실시간으로 제공한다. 이러한 정보를 제공받음으로써 교수자는 학습자의 학습 경험을 개선하는 데 큰 도움을 줄 수 있다. 이러한 혁신적인 기술과 효과적인 교수학습모델의 결합은 미래사회의 복잡한 문제들을 다각도로 분석하고 해결할 수 있는 창의적 융합인재를 성장시키는 데 중요한 발판을 마련할 것이다.김남주 교수미국 마이애미대학교 교육학과 교수와 응용학습과학 대학원 디렉터를 역임했다. 미 교육부 산하 Institute of Education Sciences의 Digital Learning Platform 분야 패널리스트로 활동하고 있으며 교육 분야의 다양한 학술지에서 편집장, 부편집장, 편집위원 역할을 수행하고 있다. 연구 분야는 에듀테크 개발, AI의 교육적 활용, 학습자 중심 교육모델 개발 등이다.
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[최유현 교수] HRD 실천을 위한 디자인 씽킹
디자인 씽킹의 핵심은 ‘사람, 사용자를 제대로 공감할 수 있는가?’다. 공감은 자신의 가설을 증명하는 것이 아니라 고객의 숨겨진 동기를 찾는 것이다. 디자인 씽킹을 활용하는 조직의 궁극적 목표는 프로젝트가 아닌 조직문화 자체의 고객 중심적/창의적 혁신에 있다. 결국 전략보다 중요한 것은 조직문화다. 조직문화 혁신은 기업/기관의 체질, DNA를 바꾸는 작업인데, 이는 외부의 도움보다는 내부의 자발적 노력과 참여로 가능할 것이다.---공감은 영감을 얻기 위한 과정이다디자인 씽킹 대중화에 크게 공헌한 『IDEO 인간중심 디자인 툴킷(2011)』의 후속편 『The Field Guide to Human–Centered Design(2015)』을 눈여겨보면, ‘Hear-Create-Deliver’가 ‘Inspiration-Ideation-Implementation’으로 수정됐다. 듣는 행위를 통한 영감 획득, 이해관계자와의 공동작업을 통한 아이디어 창조, 일차적 문제해결을 위한 전달을 넘은 지속가능한 실행을 강조한 것이다. 그리고 마인드셋(창조적 자신감, 만들어보기, 실패로부터 배우기, 공감하기, 모호성 즐기기, 낙관론, 반복적 개선)을 제시했고, 방법론(57개)도 추가했으며, 비즈니스 모델 캔버스를 등장시켜 프로젝트의 지속가능성을 중요하게 다뤘다. 나아가 IDEO는 최근 개설한 온라인 과정 ‘Hello Design Thinking’ 프리 코스 안내에선 ‘Gather Inspiration(함께 영감 얻기)’, ‘Generate Ideas(아이디어 창출해내기)’, ‘Make Ideas Tangible(실현 가능한 아이디어로 발전시키기)’, ‘Share the Story(아이디어 스토리 공유하기)’를 제시했다. 계속해서 온라인 과정의 기대효과를 보면 다음과 같다. 첫째, 많은 가능성을 열기 위해 다양한 관점으로 문제를 바라본다. 둘째, 실행 가능하고 혁신적인 솔루션으로 당신의 본능을 일깨운다. 셋째, 회복탄력적 전략을 구축하기 위해 위험을 완화하는 방법을 배운다. 넷째, 획기적인 아이디어와 지속가능한 솔루션을 얻기 위해 창의적 사고와 경직의 균형을 유지하게 된다.디자인 씽킹의 핵심은 고객의 숨겨진 동기를 찾는 ‘공감’이다. 공감을 잘하려면 ‘색안경을 벗어 던져라, 새로운 눈으로 세상을 바라보라, 당신의 편견을 인정하라, 뇌를 잠시 멈추라, 눈과 귀를 열라, 알고 있다고 가정하지 말라, 세상은 내가 아니고 그를 중심으로 돌아간다, 수정하지 말고 묵묵히 들어라, 생각을 전환해서 기발하게 질문하라’는 권고를 눈여겨봐야 할 것이다. 공감은 90% 이상이 경청이다. 관련해서 미국 서부 원주민 문화에서 비롯된 ‘토킹스틱(talking stick, 토킹스틱을 가진 사람만이 말하고 나머지 사람은 절대 경청하게 함)’ 사용도 고려해볼 만하다. 와우디 랩의 최송일 대표는 고객에게 가치 있는 문제를 발견하는 방법으로 3가지 기준(Real, Valuable, Inspiring)을 제안한다. Real은 ‘고객이 실제 겪고 느끼는 고충인가?’가 핵심인데 ‘키오스크 사용이 어렵다’는 일반적인 시니어의 객관적 고충이며, ‘키오스크 앞에 서기가 두렵다’는 고객의 감정까지 표현한 실제 고충이다. Valuable은 ‘고객에게 어떤 가치가 있는가?’를 통찰하는데 ‘키오스크를 쉽게 사용하고 싶다’는 일반적이고 모호하지만 ‘손자를 위한 간식을 내 손으로 사서 챙겨주기 어렵다’는 왜 중요한지가 적절하게 표현됐다. Inspiring은 ‘당신은 왜 이 문제를 해결하고 싶은가?’를 묻는데 ‘키오스크로 직접 주문하고 싶다’는 내가 왜 이 문제를 해결하고 싶은지 표현되지 않았고, ‘일상의 소소한 즐거움을 되찾아 드리고 싶다’는 할머니를 돕는 것이 나에게 왜 중요한지 잘 발견된다.디자인 씽킹은 혁신을 이끄는 팀 기반 문제해결과정이다대부분의 사람은 창의성을 지니고 태어났으나 그것이 봉인된 채로 살아왔다고 해도 과언은 아니다. 이때 디자인 씽킹 경험은 창조적 자신감을 갖게 한다. 일반적으로 아이디어를 내기 위해 가장 손쉬운 접근은 브레인스토밍이나 브레인라이팅인데, 이것들은 자유연상의 확산사고기법이다. 그러나 보다 혁신적이고, 고정관념을 넘어서는 아이디어를 내게 하는 것은 강제연결의 확산사고기법이다. SCAMPER, 기회의 원, 제품 개선 리스트 등은 강제로 사물을 합치거나 빼고, 용도를 바꾸는 등의 아이디어를 생각하게 한다. 또한, 특정 단어를 선택한 다음 그 단어의 특성을 생각하여 아이디어를 내게 하기도 한다. 예를 들어 ‘투명하다’라는 단어가 선택됐다면 ‘투명한 그 무엇’을 강제로 생각하여 새로운 아이디어를 발상하게 한다. 그리고 디자인 씽킹은 팀에 대한 올바른 이해와 팀십(ship)이 없으면 혁신적인 솔루션을 만들기 어렵다. 유관해서 팀 이론가들은 모든 팀은 형성기(forming), 혼란기(storming), 규범기(norming), 수행기(performing)를 거치며 정상적인 모습을 갖춘다고 본다.디자인 씽킹은 전략을 넘어선 문화다『하버드 비즈니스 리뷰』에서 ‘디자인 씽킹의 3대 난제: 경험 디자인, 협업, 시행착오’라는 글을 보면 일반적으로 한국의 경우 조직 구조가 위계적이고, 부서 간 의사소통이 자유롭지 않으며, 특정 팀에 자원을 집중하기 힘들기에 디자인 씽킹을 국내 기업과 정부 조직에 전사적으로 적용하기가 어렵다고 한다. IT 마소코딩 저널의 ‘디자인 씽킹은 일시적 유행일까, 혁신의 새이름인가’라는 글은 부정적 시선을 담았다. 많은 기업이 디자인 씽킹을 혁신과 창의력 발현을 위한 도구로 활용하고 있지만, 정의나 개념이 명확하지 않아 모호하다는 지적이다. 또 디자인 씽킹은 단순한 마케팅 용어에 불과하다는 지적도 있다. 과거에 일시적으로 유행했다가 사라진 수많은 경영전략 용어의 전철을 답습할 것이라는 주장이다. 디자인 씽킹이 반짝 이벤트로 끝나는 사례들 중 대부분은 단시간에 효과를 보려는 안일함 때문이다. 로저 마틴 교수는 『The Design of Business』라는 책에서 다음과 같이 주장한다.“디자인을 조직의 DNA로 만들어야 한다. 디자인 씽킹은 단순한 생각(thinking)이 아니라, 액팅(Acting)이어야 하며, 기법(Art)이 아니라 문화(Culture)가 되어야 한다. 단순한 맛보기로는 큰 효용을 기대하기 어렵다. 조급한 교육 프로그램으로는 인사이트를 얻는 데 한계가 있고 디자인 DNA가 뿌리내리기에도 시간이 충분하지 않다. 더구나 외부 전문가에게만 의존하면 프로젝트 종료 후 제대로 된 구현과 관리를 해나가기도 쉽지 않다.”디자인 씽킹을 활용하는 조직의 궁극적 목표는 조직문화 자체를 고객 중심적, 창의적으로 혁신하는 데 있다. 결국 전략보다 중요한 것은 조직문화다.디자인 씽킹은 현재진행형이다Kristann Orton(2019)은 ‘디자인 씽킹의 함정을 피하기 위한 5가지(5 Tips for Avoiding the Pitfalls of Design Thinking)’를 제시했다. 첫째, 조직의 핵심 파트에 디자인 씽킹 프로세스를 적용한다. 둘째, 문제해결에 있어 디자인 씽킹의 다양한 관점이 포함돼야 하지만, 해당 문제에서 전문지식 적용이 배제되어서는 안 된다. 셋째, 고객의 목소리 하나에만 의존해서 문제해결 방법을 찾으면 안 된다. 넷째, 고객의 이야기를 더 정확하게 해석하기 위해서는 많은 기초조사와 이슈 확인 작업이 이뤄져야 한다. 다섯째, 디자인 씽킹이 잘 적용되기 위해서는 모든 구성원이 그것을 깊게 이해하고, 실천해야 한다.디자인 씽킹을 배우고 적용하는 방법은 많지만 핵심은 맥락을 이해하면서 디자인적 사고를 실천하는 것이다. 단지 따라야 하는 단계로 인식되는 것이 아니라 조직의 한 문화로 통합돼야 할 것이다. 무엇보다 디자인 씽킹은 현재진행형이다. IDEO 디자인 씽킹 웹사이트를 봐도 내용이 계속해서 업데이트된다. 보다 현실적이고 최근의 정보를 찾는다면 다음 기관들(Berkeley Haas Innovation Lab, Designmatters at Art Center College of Design, MIT D-Lab, Northwestern’s Segal Design Institute, School of Design and Creative Technologies at the University of Texas at Austin, Stanford d.school)을 참조할 필요가 있다.HRD에서의 디자인 씽킹 적용을 위한 실제적 제안디자인 씽킹을 HRD에 적용하려면 다음의 실천적 제안을 숙고해봐야 한다. 첫째, 디자인 씽킹의 배경, 철학, 맥락을 체험적으로 이해할 필요가 있다. 둘째, 각각의 단계에서 디자인 씽킹의 진정한 의미를 파악해야 한다. 왜 공감해야 하는지, 왜 공감을 잘하지 못하는지 질문을 던져보는 것이 중요하다. 대부분 공감을 하나의 절차로 접근하지만, 공감은 머리의 이성보다 가슴의 감성으로 영감을 얻는 과정이다. 편견과 색안경을 버리고 진지하게 경청하고 심오하게 관찰하는 노력이 필요하다. 확산적 사고 기반 많은 아이디어 생성, 수렴적 사고 기반 최적의 평가, 바른 실패를 위한 프로토타입, 공감 과정에서 만난 사용자에 의한 테스트 등의 절차를 반복적으로 수행하는 것이 디자인 씽킹이다. 셋째, 디자인 씽킹은 일종의 마음가짐이고 생활태도다. 방법론적 절차와 기법도 중요하지만 디자인 씽킹에 담긴 마인드셋을 염두에 둔다면 혁신적인 솔루션 개발을 넘어 조직문화 개선과 혁신에 공헌할 수 있을 것이다.정리하면 디자인 씽킹의 이해나 전략을 넘어 성공적 실천을 목표로 한다면 외부적 도움을 내부적/개인적 전략과 문화로 체득시키는 일이 무엇보다 중요하다는 것을 명심해야 한다.
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[이재진 교수] HR 애널리스트, 어떤 일을 하는가? (활용 역량 키우기)
HR 애널리틱스 시리즈 마지막은 개인 분석가의 관점에서 HR 애널리스트들이 어떤 일을 하고 어떻게 HR 데이터를 활용할 수 있는 역량을 키우는지에 대한 내용으로 구성했다. 특히 HR 애널리틱스의 리더로 평가받는 사람들의 커리어와 학업 배경을 되돌아봄으로써, HR 애널리스트가 되고자 한다면 어떤 분야에서 어떻게 준비해야 하는지를 역으로 살펴보고자 한다. HR 애널리틱스는 여러 가지 역량이 뒷받침돼야 수행할 수 있는 영역인 만큼, 그것들 하나하나를 신중하게 살펴보는 것도 중요하다.---HR 애널리스트는 무엇을 하는가?HR 애널리스트(analyst, 분석가)는 ‘People Analyst’, ‘HR Insight Analyst’, ‘People Analytics Specialist’, ‘Reward Analyst’, ‘HR Investigation Analyst’ 등으로 불린다. 세부적으로 조금씩 차이는 있지만 대부분 직원들과 관련된 데이터를 수집하고 분석하여 회사에 도움이 되는 정보를 제공하거나 비즈니스 문제 해결에 인사이트를 제시한다. HR 분석 실무자로 일하는 한 직원의 일상 업무 생활을 들여다보면, 주변의 팀/이해관계자로부터 다양한 분석 요청을 받는다. 대부분은 이런 요청에 대응하여 분석을 수행하고 그 결과를 보고 및 공유한다. 어떤 경우는 현시점의 조직 상태를 진단하는 HR 보고서를 작성하기도 하고, 전략적 관점에서 직원 이직률이나 휴가 일수 등에 관한 몇 년 치 누적 데이터를 분석하여 인사이트 패턴을 찾기도 한다. 팀장 레벨은 조금 다른데, HR 분석 프로젝트 셋업과 향후 분석 결과를 조직의 전략 실행으로 구체화하는 것에 가장 많은 시간을 쏟는다. 그렇다 보니 분석 역량 외에도 컨설팅 및 커뮤니케이션 역량이 중요하다. 실제 데이터 수집과 전처리, 그리고 분석은 팀원들이 하는 경우가 많긴 하지만, 그렇다고 리더 역할을 하는 애널리스트가 분석을 전혀 수행하지 않는 것은 아니다. 분석 과정에서의 중간 결과를 계속 내부적으로 토의하며 분석 방향을 바꾸기도 하고, 결과 해석에 대한 서로 다른 관점의 논의를 하기도 하고, 구체적인 HR 정책 수립을 위한 계획을 주도하기도 한다.HR 애널리틱스 리더들의 발자취를 돌아보니HR 애널리스트들이 무엇을 하느냐는 곧, 이들의 과거와 연결된다. 이런 관점에서 HR 애널리틱스 리더들의 커리어와 학업 배경을 살펴보는 것은 상당히 흥미롭다. 상단의 그림과 하단의 그림은 필자가 링크드인에서 HR/피플 애널리틱스 분야에서 글로벌 리더로 꼽히는 279명의 프로필 데이터를 분석하여 이들이 어떤 커리어와 학업 경험을 쌓아왔는지 살펴본 것이다. 커리어의 경우 HR, 컨설팅, HR 시스템 등의 분야에서 업무 경험을 쌓아온 것을 알 수 있다. 학업의 경우 HR 배경이 압도적으로 높지 않다. 다만 경제학, 공학, 컴퓨터 사이언스, 조직심리 등 계량 학문 분야 출신들이 많다. 시기에 따라 HR 애널리틱스 글로벌 리더로 꼽히는 사람들의 명단이 달라지다 보니, 시간의 격차를 두고 분석한 것도 있는데, 하단의 그림을 보면 HR과 컴퓨터 사이언스, 엔지니어링 학업 경험이 있는 사람들이 HR 애널리틱스에서 더욱 두각을 드러내는 것으로 보인다. 이유로는 상대적으로 최근에 등장한 HR 애널리틱스 분야가 구체적으로 형성되어 가면서, 초기에는 인근 학문 분야 전문가들이 그 역할을 수행하다가 점차 ‘HR’과 ‘애널리틱스’에 집중하는 분야 출신들이 더 강세를 보이는 것으로 해석할 수 있겠다.HR 애널리틱스 역량 개발을 위하여HR 애널리스트로 일하는 사람들은 어떤 역량을 키워서 현재 분석가로 일하고 있을까? HR 애널리스트로 일하기 위해서는 다음 4가지 영역에 대한 능력이 중요하다. HR 애널리스트는 분석을 직접 수행하는 경우가 많다 보니 어떤 분석방법을 채택하고, 어떻게 분석하고, 그 결과를 어떻게 해석하는지 이해하는 능력이 우선적으로 필요하다. 그리고 방대한 인적 데이터를 다루는 경우가 많아, 데이터베이스에 대한 이해도 중요하다. 더불어 HR 애널리스트로서 어떤 HR 애널리틱스 프로젝트를 시작하든, 초기에 이를 구체화할 수 있는 비즈니스 통찰력, 즉 컨설팅 스킬도 필요하며, 전통적인 HR 각 영역의 특성과 맥락에 대한 이해도 간과할 수 없다. 이렇게 놓고 보면 1가지 영역만 해도 상당한 수준으로 깊게 가기 힘든데, 어떻게 4가지 영역의 역량 개발을 다 할 수 있을까 싶다. 그래서 4부에서 살펴봤다시피 HR 애널리틱스팀의 일은 개인이 혼자 다 할 수 없고, 그렇기에 다수의 이해관계자가 서로 협력하며 일한다. 애널리스트 개인이 위 4가지 역량 중 2가지-3가지만 갖추고 있어도 이미 업계에서 상당한 전문가라고 볼 수 있을 것 같다.지금까지 HR 애널리틱스를 주제로 다양한 내용을 다루었다. 여전히 HR 애널리틱스는 시장과 기업의 수요보다, 공급이 부족한 현실이다. 그러니 이 분야에 관심이 있는 많은 이들이 함께 함으로써 데이터 기반 HR 분야를 함께 더 성장/성숙시킬 수 있기를 기대한다.
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[장영철 교수] 피터 드러커의 목표관리 PartⅡ
피터 드러커 이전에도 많은 경영자가 뚜렷한 명칭을 쓰진 않았더라도 MBO와 유사한 방식을 시도했었다. 그러나 드러커는 여러 아이디어를 취합해서 이전 방법들의 결점을 파악했고, 새로운 것을 창조했다. 즉 드러커가 주창한 ‘자기통제에 입각한 목표에 의한 관리(MBO)’는 과거와는 차별화된 개념이며, 성공한 기업들을 보면 드러커의 철학을 이해해서 실천했다는 것을 확인할 수 있다. MBO는 기업의 모든 기능을 뚜렷한 목표에 기반해서 전체적으로, 유연하게, 온전하게 통합하는 것이며, 그렇기에 미래를 ‘개척’하는 도구다. 이는 시스템과 방향성을 강조하는 시대에서 MBO, 그리고 드러커가 여전한 울림을 주는 이유다.---지난 4월호에서 필자는 피터 드러커가 저서 『경영의 실제』(1954)에서 처음 소개한 다음 제시했던 ‘자기통제에 입각한 목표에 의한 관리(MBO)’의 배경과 철학, 정의 및 목표설정 프레임워크를 살펴봤다. 되새겨보면 MBO는 세 가지 부분으로 구성된다. 첫째로 목표설정과 지속적 모니터링이다. 둘째로 기업의 개별 구성원들과 함께 그리고 그들을 위해 구체적인 목표들을 합의 및 조정해야 하고, 결과에 대한 빈번한 피드백을 통해 모든 목표가 중요성/관련성을 갖도록 해야 한다. 셋째로 비즈니스의 모든 기능과 활동이 전체적으로 통합돼야 한다. 이런 통합이야말로 드러커가 MBO를 ‘경영철학’으로 간주해야 한다고 주장한 이유다. 목표설정과 지속적 모니터링은 다뤘던 만큼 이번 글에선 MBO를 활성화시키는 나머지 두 번째와 세 번째 요소를 함께 살펴보고자 한다."피터 드러커는 일을 계획할 수 있고, 실행할 수도 있는‘한 사람’이 그 일을 총괄하게 하도록 하자고 주장했다.그래야 업무의 완성도가 높아질 뿐만 아니라구성원에게 뚜렷한 동기를 부여할 수 있기 때문이다."드러커는 기업은 기본적으로 사회적 조직이며, 경영에는 분명 기계적인 요소가 존재하지만 이것이 인간의 성과와 통합돼야 비로소 성과를 창출할 수 있다는 관점을 갖고 있었다. 그렇기에 그는 일의 계획과 실행을 분리하는 테일러의 과학적 관리법에서 벗어나 새로운 작업 방식을 만들고자 고심했다.테일러는 과학적 선발 및 교육, 시간 및 동작 연구, 공정한 보상을 통해 업무 프로세스를 표준화하면 기업의 생산성을 높일 수 있고 구성원의 삶도 개선할 수 있다고 믿었다. 이에 반해 드러커는 일을 계획할 수 있고, 일을 실행할 수도 있는 ‘한 사람’이 그 일을 총괄하게 하도록 하자고 주장했는데 그래야 업무의 완성도가 높아질 뿐만 아니라, 노동자들은 각자 뚜렷하게 조직의 성과에 공헌하도록 동기를 부여받을 수 있기 때문이었다. 실제 다양한 직무와 직업을 살펴보면 그것을 부분이나 동작으로 분해하는 것이 아니라 통합된 전체로 재구성해야 정확한 이해를 통한 수행이 가능하다. 아울러 일을 하는 사람이 그 일을 통제할 수 있어야 몰입도가 크게 높아진다. 그러나 당시에는 이런 관점이 새로운 과제이자 도전이었다.드러커는 무엇이 ‘통합’되어야 하는지에 대해 몇 가지 설명을 제시했다. 여기에서 주목할 점은 그가 1950년대에 GE의 컨설턴트로 일하며 눈여겨봤던 것들이다. 드러커는 다른 산업부문들에서는 아직 적용되지 않고 있거나 미처 발견하지 못한 것들이 있다고 보고 한참 재구조화와 분권화를 추진하던 GE의 사례를 중심으로 통합 메커니즘을 저서 『경영의 실제』에서 소개했다. 그것이 바로 MBO였다. 후에 많은 기업인과 연구자가 드러커가 제안했던 MBO를 다양한 각도에서 연구했는데 MBO는 목표를 중심에 두고 있으며 이미 많은 사람이 해온 일들을 보다 논리적이고, 효과적인 패턴으로 통합하는 ‘시스템’이라는 해석을 내놓았다. 드러커와의 공감대가 형성된 것이다. 이 시스템은 현대 경영에서 갈수록 중요해지고 있다.드러커는 목표는 장기적 관점에서 이뤄지는 여러 예측에 입각해서 설정되는 만큼 목표설정은 쉽지 않은 일이라는 것을 인정한다. 실제로 5년 뒤, 15년 뒤에 펼쳐질 미래를 예측한다는 것은 추측으로 끝날 가능성이 매우 크다. 그러나 기업이 필요로 하는 것은 사업예측이 아니라, ‘예측할 수 없는 경기변동주기가 우리의 생각을 무모한 것으로 만들지 않을까’라는 두려움 없이 계속해서 사업을 추진할 수 있도록 돕는 도구들이다. 그런 측면에서 드러커는 MBO가 미래를 예측하는 것이 아니라 개척해 나가는 도구가 될 것이라고 봤다.드러커는 경영진이 사업의 목표를 결정하고 나면 이를 모든 핵심 기능들에 연쇄적으로 적용하여 하위 목표들을 설정할 수 있다고 봤다. 여기에서 중요한 것은 향후 5년-15년 동안 사업에서 기대되는 결과를 얻을 수 있도록 결정을 내리는 방식이다. 드러커는 주요 의사결정을 내리기 위해 ‘활동 분석’, ‘의사결정 분석’, ‘관계 분석’이라는 세 가지 방법을 추가적으로 제안했다. 그의 방법을 활용하면 사업을 분석하며 ‘우리의 비즈니스는 무엇인가?’, ‘무엇이 되어야 하는가?’라는 질문에 실용적인 방식으로 답할 수 있다. 이렇게 실용성이 갖춰져야만 조직의 구조가 결정될 수 있으며, 구조가 사업을 따라가는 것이 아니라 사업이 구조를 따라갈 수 있다는 것이 드러커의 생각이었다."MBO는 기업의 모든 기능을 뚜렷한 목표에 기반해서전체적으로, 유연하게, 온전하게 통합하는 것이다.그렇기에 MBO는 사업이 조직의 구조를 따라오게 하며,미래를 예측하는 것을 넘어 개척하게 해주는 도구다."드러커 이전에도 많은 사람이 MBO와 유사한 방식을 실천하긴 했다. 그러나 드러커는 여러 아이디어를 취합해서 이전 목표설정 방법들의 결함이 무엇인지 파악했으며, 동시에 새로운 것을 창조할 수 있었다. 그로 인해 MBO는 하나의 탐구 및 실행 분야로 인정받을 수 있었고 기업경영에 활발하게 적용될 수 있었다. 즉 드러커는 단순히 MBO라는 명칭만 만든 것이 아니라 MBO가 창발하는데 상당한 역할을 했다.결론적으로 드러커는 경영기능의 ‘전체적 통합’을 주창했으며, 그런 측면에서 MBO라는 아이디어를 과거의 것들과 차별화할 수 있었다. 사례를 봐도 성공한 기업들을 보면 남다른 점이 있는데 그것은 바로 ‘온전한 통합의 실천’이다. 이걸 해내지 못한 기업들은 생존에 있어 큰 위협을 받았으며 또는 큰 실패를 면치 못했다. 아울러 드러커가 강조한 메시지는, 어느 조직이든 시간이 흘러가면 질서와 주안점이 변화하기 때문에 어떤 고정적인 패턴으로 설정되어 있지 않은 기능들을 완전한 통합에 이르게 하는 유연한 접근이 필요하다는 것이다. 이걸 가능케 하는 것이 바로 ‘MBO’다.
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[강승훈 연구위원] 기업의 올바른 목적과 그 중요성
이제 세상은 기업에게 이윤과 양적 성장 이상의 목적, 즉 회사의 존재 이유를 묻고 있다. 이러한 흐름 속에서 이미 많은 기업이 이해관계자들에게 영감을 줄 수 있는 높은 가치를 조직의 목적으로 내세우고 있다. 그러나 목적 자체보다 중요한 것은 그것의 실천이다. 그렇다면 목적이 사업과 구성원에게 스며들어 자연스럽게 실천으로 이어지도록 하기 위해 무엇을 해야 할까? 필자는 3회의 연재물에서, 진화하고 있는 기업 목적의 중요성과 목적을 구심점으로 성과를 거두고 있는 기업들의 사례를 통해 목적 중심 조직으로 거듭나기 위한 단초를 찾아보고자 한다."세상은 이제 기업에게 이윤과 양적 성장 이상의 목적,즉 ‘당신 회사가 존재해야 하는 이유’를 묻고 있다.그로 인해 존재 이유를 인정받지 못하는 기업,재무 성과만을 좇는 기업의 입지는 점점 좁아지고 있다."---‘기업은 주주 가치를 넘어, 이해관계자와 사회 전반을 향한 책임을 다해야만 한다.’ 기업의 전횡을 견제하는 시민 단체의 주장처럼 보이는 이 말은 사실 경영자들의 목소리다. 이는 미국의 200대 기업 CEO 모임인 ‘Business Roundtable’이 2019년에 발표한 ‘기업 목적 선언(Statement on the Purpose of a Corporation)’의 핵심 내용으로, 이 선언에는 아마존의 제프 베조스, 애플의 팀 쿡 등 181명의 CEO가 서명했다.이 선언은 더 이상 외면할 수 없는 시대 변화의 산물이다. 세상은 이제 기업에게 이윤과 양적 성장 이상의 목적, 즉 ‘당신 회사가 존재해야 하는 이유’를 엄중하게 묻고 있다. 그 선두에는 바로 고객이 있다. 기업 조사 기관인 Edelman의 2023년 조사에 따르면 ‘가격과 품질을 넘어, 올바른 가치관과 신념을 추구하는 기업과 브랜드를 선택한다’라고 말한 소비자가 64%에 달한다는 결과가 이를 보여준다. 기업의 미래를 책임질 젊은 구성원들도 마찬가지다. LinkedIn의 2016년 조사에서 이미 M세대의 75%가 ‘기업은 사회를 더 나은 곳으로 만들기 위해 노력해야 한다’라고 응답했으며, 60% 이상이 ‘사회와 환경에 미치는 영향을 고려해 직장을 선택한다’라고 응답했다. 이런 흐름에 따라 1994년에서 2014년까지의 20년간 ‘조직 목적’에 대한 다양한 논의가 500% 이상 증가했다는 결과도 나왔다. 올바른 조직 목적에 대한 관심은 나날이 높아지고 있는 중이다. 존재 이유를 인정받지 못하는 기업, 단순히 재무 성과만을 좇는 기업이 설 자리는 점점 좁아지고 있는 것이다.세상과 고객에 대한 기여를 목적으로 삼는 기업들시대적 변화에 발맞춰 이미 많은 기업이 세상과 고객에게 전하고자 하는 가치와 기여를 목적으로 설정하고, 이를 경영의 중심으로 삼고 있다. ‘지속 가능한 삶의 일상화(Make Sustainable Living Commonplace)’로 회사 목적을 업그레이드한 유니레버, 창업 시점부터 ‘우리의 별 지구를 지킨다(Save Our Home Planet)’를 사업의 이유로 삼은 파타고니아, ‘미래의 창조자들에게 영감을 주고 성장을 돕는다(Inspire and Develop the Builders of Tomorrow)’는 목적을 근간으로 위기를 극복한 레고까지, 많은 기업이 이윤 극대화 이상의 높은 목적을 세우고 이에 집중하고 있다.이들 기업이 목적을 중시하는 경영을 통해 기대하는 효과는 크게 네 가지로 정리할 수 있다. 첫째, 사업을 통해 세상에 전하고자 하는 가치와 기여를 명확히 표현해 구성원과 고객은 물론, 사회 전반에 걸친 다양한 이해관계자의 공감과 지지를 이끌어낼 수 있다. 둘째, 목적을 구심점이자 의사결정의 기준으로 삼아 사업과 조직 운영에서 일관성을 확보할 수 있다. 셋째, 세상에 기여하는 의미 있는 일에 동참한다는 인식을 통해 구성원의 자긍심을 높여 내적으로 동기부여할 수 있다. 넷째, 본원적 목적에 집중해 단기성과주의를 극복하고 일상적 접근을 뛰어넘은 도전과 한차원 높은 혁신을 촉진할 수 있다.실제로 목적에 집중하는 노력이 기업에 도움이 될 수 있음을 보이는 연구 결과가 여럿 있다. 맥킨지 조사에 따르면, 일반적인 기업과 비교하여 목적에 집중하는 기업(Purpose Driven Company)은 구성원의 업무 몰입도가 4배 이상 높고, 이직률은 절반 수준인 것으로 나타났다. 또한, S&P 500 기업의 재무 성과를 비교한 연구에서는 목적에 집중하는 기업의 성과가 일반 기업보다 우수한 것으로 나타났다. 이렇듯 높은 목적은 성과를 위한 지렛대가 될 수 있다.무엇이 올바른 목적인가?지금까지 기업의 올바른 목적이 구성원의 힘을 하나로 모으고, 더 나아가 성과에도 영향을 미칠 수 있음을 살펴보았다. 그러나 모든 목적이 그런 효과를 발휘하는 것은 아니다. 그러니 올바른 목적이 무엇인지 살펴보자.먼저 조직의 목적이라는 것이 무엇을 의미하는지 생각해 봐야 한다. 목적을 한마디로 요약한다면 ‘사업을 하는 이유(The Reason We Are in Business)’라고 할 수 있다. 조직에 따라 이를 ‘비전’이나 ‘미션’ 등의 명칭으로 부를 수 있으므로 결국 내용을 보고 파악해야 한다.우리가 주목해야 할 올바른 목적이 되기 위해서는 두 가지 조건을 충족해야 한다. 먼저 첫 번째는 그 목적이 이해관계자들에게 영감을 줄 수 있는 높은 가치를 지향해야 한다는 점이다. 인간적이고 보편적인 가치를 표현함으로써 다양한 이해관계자의 동의와 공감을 이끌어낼 수 있어야 한다. 그런 의미에서 ‘이윤 극대화’, ‘글로벌 No.1’과 같이 대의와 무관한 목적은 내부적 목표는 될 수 있으나 앞서 살펴본 올바른 목적과는 거리가 있다. 올바른 목적의 두 번째 조건은 조직과의 관련성이다. 즉 사업의 정체성과 관계가 있고, 의사결정의 실질적인 기준이 될 수 있을 만큼 구체적이어야 한다. 예를 들어 과거 해외의 모 담배 회사가 내세운 ‘더 나은 미래’와 같은 목적은 회사의 정체성과 관계가 없을 뿐만 아니라, 의사결정의 기준으로 활용하기 어렵기 때문에 올바른 목적이라 볼 수 없다.많은 기업이 나름의 목적을 제시하고 있다. 하지만 실제로 저 두 가지 조건을 모두 충족하는 경우는 많지 않고, 그러한 이유로 올바른 목적이 줄 수 있는 다양한 효과를 누리지 못한다. Harvard Business Review의 2019년 조사에 따르면 고차원적이며 명확한 목적을 지닌 조직은 시장 평균 대비 5%-7% 높은 성과를 냈지만, 모호하거나 이기적인 목표를 내세운 조직은 그렇지 못했다는 점이 이를 뒷받침한다.관건은 목적과 사업의 결합올바른 목적을 수립했다면 회사의 목적이 사업 및 조직 운영에 스미도록 집요하게 실천해야 한다. 아무리 그럴듯한 목적이라고 해도 액자 속에 머문다면 목적을 홍보나 이미지 개선의 수단으로 보는 얄팍한 접근, 즉 ‘목적 팔이(Purposehawking)’ 혹은 ‘목적 세탁(Purposewashing)’이라는 냉소로 이어질 수 있다는 점에 주의해야 한다. 따라서 제품 개발, 조달, 생산, 마케팅, 유통, 판매 등 가치사슬(Value Chain) 전반을 회사의 목적 관점에서 일관되게 이끌어가는 것이 중요하다. 또한, 목적 실천을 위해서는 구성원의 공감과 참여가 필수적이기 때문에, 회사의 목적이 구성원에게도 충분히 의미 있는 것으로 인식되도록 만들기 위해 각별히 노력해야 한다. 본 연재에선 이를 위해 어떤 일을 해야 할지 여러 사례를 통해 살펴보고자 한다.강승훈 수석연구위원LG경영연구원 인재경영부문 수석연구위원으로 인사 및 조직 분야, 특히 조직문화와 일하는 방식과 관련된 다양한 컨설팅과 연구를 수행하고 있다. 한국인사관리학회 산학협동부회장으로도 활동하고 있으며, 공군사관학교 경제경영학과 교수를 역임했다. 저서로는 『이제부터 일하는 방식이 달라집니다(위즈덤하우스)』가 있다.
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[최유현 교수] 디자인 씽킹의 과정 돋보기
디자인 씽킹은 사용자의 공감을 기반으로 하는 팀 문제해결 프로젝트다. 따라서 디자인 씽킹은 학습구조로서는 협동적이며, 학습 절차로서는 문제해결 과정이다. 디자인 씽킹 절차는 여러 가지로 표현하지만 대체로 ‘공감-문제 정의-아이디어 내기와 다듬기-프로토타입-테스트’를 거치게 되며 그로써 지난 호에서 다룬 마인드셋을 경험하게 된다. 이렇게 학습 경험으로서의 디자인 씽킹의 과정과 절차를 체험하는 일은 리더십을 비롯해 다양한 역량을 증진하는 데 중요한 역할을 한다.디자인 씽킹은 인간중심 디자인을 지향하는 세계적인 디자인 컨설팅 전문기업인 IDEO로부터 시작되어 오늘에 이르고 있다. IDEO는 그들이 일하는 방식을 ‘이해→관찰→평가하고 다듬기→실천하기’로 체계화시켰다. 그리고 IDEO의 초기 프로세스는 시간이 흘러가며 ‘관찰(observation)→브레인스토밍(brainstorming)→신속한 프로토타이핑(rapid prototyping)→개선(refining)→실행(implementation)’으로 발전하면서 ‘IDEO 방식(IDEO Way)’이라고 불리게 된다.---2008년 빌 & 멜린다 게이츠 재단(Bill & Melinda Gates Foundation)은 IDEO에 개발도상국의 소규모 농민과 함께 일하는 민중 비정부기구가 쉽게 사용할 수 있도록 디자인 씽킹 과정을 체계화해 달라고 요청했다. 이 요청의 결과로 IDEO는 ‘Human Centered Design 툴킷(HCD, 인간중심 디자인)’을 탄생시켰다. HCD는 ‘관찰(hear)→창조(create)→ 실행(deliver)’으로 이어지는 총 3단계로 이뤄져 있다(IDEO et al., 2009). IDEO는 디자인 씽킹을 교육현장에 창의적으로 적용하는 데 도움을 주기 위해 교육자를 위한 디자인 씽킹 툴킷(Design Thinking for Educator toolkit)을 제공했다. 이 툴킷에선 다양한 교육현장에 맞춘 ‘발견하기(Discovery)→해석하기(Interpretation)→ 아이디어 내기(Ideation )→시험하기(Experimentation)→발전시키기(Evolution)’의 5단계를 제시한다. 95P 상단의 그림은 스탠포드 대학이 IDEO와 함께 개발하여 교육에 활용하고 있고, 세계적으로 가장 널리 사용되고 있는 스탠포드 디스쿨의 디자인 씽킹 모델이다. 그림을 보면 확인할 수 있듯 선형적이지 않고, 순환적인 피드백이 가능하도록 설계했다.스탠포드 디스쿨의 디자인 씽킹 모델을 하나하나 살펴보면 첫 번째 단계는 ‘공감하기(empathize)’다. 공감은 인간중심 디자인의 기초다. 공감을 얻으려면 삶의 맥락에서 고객의 행동을 관찰(observe)해야 한다. 정기적인 또는 단기적인 만남을 통해 고객과 상호작용하며 그들을 면담에 끌어들여야 한다(engage). 또한, 고객의 입장에 서서 그들을 경험(immerse)해야 한다.두 번째 단계는 ‘문제 정의(Define)’다. 이 단계에선 공감에 따른 결과를 설득력과 통찰력을 바탕으로 통합하고, 구체적이고 의미 있는 도전의 범위를 정한다. 그리고 발견한 특정 사용자, 통찰력 및 필요에 초점을 맞춰야 하며, 단순히 문제를 정의하는 것을 넘어 공감하는 동안 발견한 것을 바탕으로 독특한 디자인 비전을 갖춰야 한다. 즉 공감을 기초로 해서 정의된 문제는 진짜 문제여야 하고(real), 문제해결 가치가 높고(value), 영감(inspiration)을 주는 문제여야 한다. 예를 들어 ‘노인 무단횡단 사고를 어떻게 해결할까요?’에서 진짜 문제는 어르신들을 대상으로 시행한 인터뷰 결과(무릎과 허리가 아파서 다음 신호까지 기다릴 수 없어, 횡단보도 앞 기둥 같은데 기대어 있을 때도 있어, 끌고 다니는 카트에 앉아서 기다리기도 해 등)를 기초로 노인이 신호를 기다리기 어려운 시간을 잠깐 쉬어갈 수 있는 시간으로 변화시키는 것이다. 정답보다 문제를 찾는 것이 중요하다는 뜻이며, ‘어떻게 해결될 수 있는가’가 아닌 ‘무엇이 문제인지’를 들여다봐야 하는 것이다.세 번째 단계는 ‘아이디어(ideate) 내기와 다듬기’다. 문제가 정의되면 그 문제를 해결하기 위한 아이디어를 내게 된다. 이 단계에서 많은 아이디어가 나오게 하고 그중 일부가 혁신적인 아이디어로 발전하도록 하기 위해서는 다른 사람이 제안한 아이디어를 일단 ‘Yes’하고 나중에 ‘Thinking’하는 태도가 필요하다. 혁신적인 아이디어일수록 대개 그 시작점은 엉뚱하고 말도 안 되는 아이디어다. 따라서 포스트잇을 활용한 브레인라이팅을 통해 디자인 씽킹에 참여한 구성원들이 각자 강제로 5개, 혹은 10개의 아이디어를 제안하도록 한다. 많은 아이디어가 나오면 그 아이디어를 범주화하고, 다듬고, 평가해야 한다. 그래야 최적의 아이디어가 나오는데, 이 아이디어는 몇 가지 아이디어가 통합되어 나타나기도 한다. 그야말로 세 번째 단계는 확산적 사고와 수렴적 사고가 발현되거나 계발되는 과정이다.네 번째 단계는 ‘프로토타입(prototype)’ 이다. 프로토타입 단계는 머릿속에서 물리적인 세계로 아이디어와 탐험을 이끌어내는 단계다. 이 단계는 빠른 실패를 경험하는 단계이며, 실현 가능성에 집중하며 빠르고 간단한 방법을 통해 아이디어를 실현시켜 보는 단계다. 또한, 이 단계는 포스트잇, 노트, 롤플레잉 활동, 공간, 객체, 인터페이스 또는 스토리보드 등 물리적인 형태를 취하는 모든 것일 수 있다.다섯 번째 단계는 ‘테스트(test)’다. 테스트 단계는 해결책에 대해 사용자(공감 대상)로부터 피드백을 받고, 해결책을 개선하고, 고객에 대해 계속 배울 수 있는 기회의 장이다. 낮은 수준의 시제품을 고객의 피드백을 통해 반복적으로 수정 보완해 나가는 과정인 까닭이다.그런가 하면 필자는 디자인 씽킹이 교육에서 보다 실천적으로 기능할 수 있도록 ‘상황 이해-공감-문제 정의-아이디어 내기-아이디어 평가-프로토타이핑-테스트 및 개선–적용 및 성찰’로 이어지는 프로세스를 제시했다.결국 디자인 씽킹은 문제해결을 위한 절차적 사고다. 따라서 세부적인 절차를 제대로 밟는 것이 중요하고, 그 과정에서 마인드셋이 발현되거나 계발된다. 디자인 씽킹에 익숙해진 사람들에겐 문제해결 사고방식이 자연스럽게 자리를 잡게 된다. 그런 만큼 디자인 씽킹의 각 단계에 숨겨진 의도를 잘 해석하여 적용하는 노력이 필요하다.
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[엄준하 발행인 메시지] AI 시대, 인간 중심 가치로 재정립하는 HRD
인간 중심 가치를 지키며기술의 발전을 인간성 강화의 수단으로 삼는 것이 HRD의 새로운 방향AI 시대가 도래함에 따라, 인적자원개발(HRD)은 기술적 기능 향상을 넘어 인간의 가치(Value)와 인류애(Humanity)를 강조해야 합니다. 기술은 직원의 성장을 돕는 도구로 사용되어야 하며, 인간다움을 잠식하지 않아야 한다는 전문가들의 조언에 귀 기울여야 합니다.따라서 HRD 담당자들은 교육 프로그램에서 감정적 지능, 윤리적 판단력, 창의성과 같은 인간의 능력을 개발하는 데 중점을 둘 필요가 있습니다.HRD는 다양성을 존중하고 협업하는 문화를 지원해야 하며, 직원들이 미래의 변화에 대한 유연성과 적응력을 갖추도록 해야 합니다. 그리고 리더십 교육은 기술적 능력을 넘어서 감성 리더십을 포함해야 하며, 리더가 조직의 윤리적 가치를 내면화하도록 격려해야 합니다.HRD는 개인의 성장을 넘어 조직 전체의 복지를 고려한 전략을 취함으로써, 직원들이 자신의 장점을 발휘하고 가치 있는 기여를 할 수 있게 해야 합니다.AI 시대에는 인간 중심 가치를 지키며 기술의 발전을 인간성 강화의 수단으로 삼는 것이 HRD의 새로운 방향입니다. 이는 기술과 인간성이 조화를 이루는, 미래 직장의 핵심이 될 것입니다.엄준하 박사 / 본지 창간발행인 / 한국HRD협회 이사장 / 인생경영학교 교장
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